南钢集团-两化融合发言稿

南钢集团-两化融合发言稿（精选6篇）

篇1：南钢集团-两化融合发言稿

深度融合互动创新

打造企业发展的可持续竞争优势

——在工信部两化融合座谈会上的发言

南钢集团金恒公司总经理 孙茂杰

一、南钢两化融合的现状

南钢具备1000万吨钢的综合生产能力，是中国最大的中厚板产业基地之一。全球金融危机以来，南钢主要经济指标一直位居全行业前列，其中经济效益综合指数始终稳居行业前三名。2014年预计利润4亿元。

随着产品不断提档升级，南钢已形成十二大类行业领先产品系列，如军工及海洋用钢，是国内第一家通过造船和海洋工程用钢板10国船级社认可的钢厂，国内市场占有率连续多年名列前三。船板、船用球扁等应用于军舰制造，与鞍钢一起成为国内军工板材主力供应商； 储罐用钢，液化天然气陆地储罐和船用镍系钢板、石油储罐钢板，国内市场占有率第一。南钢是目前唯一能同时向“三大油”提供陆上LNG储罐用板，唯一能提供20万立方米以上LNG储罐用板；电力用钢，供货国内多个核电项目，成为中核等核电公司的合格供方，并负责起草了风电用钢国家标准，已于2013年实施。南钢两化融合总体发展路径是借鉴和学习台湾中钢、韩国浦项等国际知名企业管理思想和成功实践，结合自身实际创新提升，实现了全面的系统集成与业务整合。南钢信息化与工业的深度融合，不断完善提升信息化环境下的新型能力，并形成支撑企业发展的可持续竞争优势。长期以来，南钢十分重视信息化自动化建设，十二五以来，南钢的信息化与自动化建设更得到了快速发展。2004年，国内首个炼轧一体化中厚板MES系统上线；2007年1月正式启动ERP工程，投资1亿多元，建成覆盖企业生产经营关键过程的整体信息化系统；2008年6月，南钢 ERP系统整体上线；2009年3月南钢ERP通过工信部“倍增计划”项目验收；2009年9月，销售电子商务和采购电子商务系统上线运行；2011年南钢信息板块核心，江苏金恒信息科技有限公司挂牌成立；2014年，金恒公司信息化综合竞争力钢铁行业前三位，获得两化融合贯标咨询服务资质。

通过多年的信息化建设，南钢形成的拥有自身特色的信息化建设架构，该架构基于传统的5层信息化架构，但不强制区分各层次的信息系统，反而十分重视信息化系统之间互相融合，在每一个业务系统建设之前就极为重视数据和业务的融合。目前南钢两化融合建设在工厂自动化层、产线追踪与控制层、计划与管理层这三层的基本完成，正在全面开展L5层的建设，同时优化、深化L3、L4层的应用。作为全国首批两化融合管理体系贯标试点单位，南钢两化融合管理体系贯标工作于8月中旬正式启动，由金恒公司提供咨询服务与指导。通过与标杆和企业自身目标比对，发现差距，明确提升方向，形成《南钢两化融合现状调研评估诊断报告》，该报告作为两化融合管理体系策划和建立的基础。根据该报告，分析形成企业两化融合方针和目标，明确管理体系框架，包括管理手册和20个程序文件；以业务流程为主线，梳理作业规程和记录文件，记录文件以信息与自动化系统支撑为主；同时，对380项现行业务流程进行再梳理和优化。经过3个月的努力，管理手册和程序文件编写完成并发布，并纳入协同办公知识库统一管理。目前已进入内审和管理评审阶段，预计12月中旬提认证申请审核认证。

二、南钢两化融合的成效

（一）精益生产，柔性制造

精益材料设计：以生产订单为核心，结合炼钢、轧钢各工序生产标准及作业条件，创新性的采用四阶段设计方法，组合多个订单进行自动材料设计，实现了余材最少化、缩短生产周期，降低各类损耗

优化计划排程：利用计算机技术，快速收集生产数据，实时掌握生产节奏，动态调整生产排程，使现场管理能做快速反应已不是遥不可及。炼钢厂上下工序配合紧密度高，各生产工序环环相扣，牵一发而动全身，因此需要一个有效率的排程及监控工具来组织生产，炼钢动态排程系统即是担负这样的重任。

柔性过程制造：打破传统的以炉次为单位执行炼钢计划的模式，从根本上解决转炉出钢量波动，造成炼钢计划执行率低的问题，提高炼钢生产组织水平，减少余坯切割损失。系统上线后，计划外余坯减少60%以上、计划板坯未产出量减少60%以上，每年直接经济效益达1000万元以上，有效提高合同兑现率，降低板坯库存。

订单全程追踪：采用多种接口技术以及移动互联技术实现生产数据的高效采集，以用户订单为中心管理各工序的生产进程量，提供订单的生产全过程状况信息，实现信息的高度共享，有效提高客户满意度。

（二）基于信息化环境下的JIT生产与交付

基于客户精确需求、精确制造、精确配送的一体化方案。船板分段定制配送，供应链协同创新,促进经营模式转型。南钢的准时制生产配送模式是对传统的生产和销售模式进行一种变革创新，通过延伸销售与客户协同设计最终产品的用料，组织定制化、精益化、柔性化的生产，提供敏捷、准时配送交付，为下游行业精益精准生产提供服务，最终打造综合成本最优的价值链。现在已在船板上试行船板分段配送。船厂钢材利用率至少可以从90%左右提高到95%以上，库存从2个月降到7-10天，造船周期缩短三分之一以上，人工数量减少三分之一以上。

（三）业务财务一体化，成本日清日结，动态管控 全面的系统集成与业务整合，真正将企业的产、供、销数据与财务无缝集成。生产数据经由抛帐表实时自动转换为成本帐务数据，物流交易核算帐务即在此一流程中完成，可提升管理时效。

（四）新一代能源与环境管理（EEMS），助力企业系统节能减排

南钢能源环境管理系统EEMS是一个集能源数据采集、控制和集中的管理调度、供需平衡、能源预测分析和优化、环境数据采集和监控、环境分析和评价为一体的管控一体化计算机信息系统。EEMS为能源环保工作提供了可视化管理手段，促进了扁平化管理。实现了“事前规划，事中控制、事后分析”的闭环管理模式，提升了现代化管理水平。

1.创造性的建立节能与减排的整合平台EEMS，实现联动效应，把经济运行与环保效益结合。

2.智能能源管控子系统，在重点生产厂建立能源管理子系统，通过物联网技术和智能控制技术的应用，对主要设备根据生产节奏进行用电控制，实现产线节能5%的目标。

3.同时在EEMS建立能源数据长时存储和历史数据分析功能，为能源管理人员提供能源分析和优化的有效手段

4.环境预测和污染物目标总量控制功能 5.创新性的环保地图管理功能

（五）产品质量全生命周期管理，助力企业精品制造 依托强大的信息网络和系统功能，使精益求精的质量管理理念落实到生产过程的每一个环节，实现全方位、全流程的质量控制。遵循从原料到成品的质量一贯设计思想，系统覆盖从前端订单接收、合同评审、产品设计到后端制造工艺、判定放行、质量保证的全流程各个环节，实现产品制造过程质量的全面跟踪和质量管理的PDCA循环，为客户提供高品质、零缺陷产品。2013年南钢的质量管理信息化建设进入了新的高潮，本次质量管理信息化建设是以补全完善质量管理业务流程，深化质量数据利用为主要目标，实施了《质量稽查管理系统》、《过程工艺参数数据采集二期》、《离线质量分析与诊断系统》等三个系统。通过《质量稽查管理系统》实现产品质量现场检查的信息化管理；《过程工艺参数数据采集二期》则在一期的基础上扩大了覆盖范围（参数更多、产线更全）；《离线质量分析系统》则是南钢在应用大数据分析技术促进业务管理水平提升上的一个重要的尝试，该系统将首先实现质量报表、关键技术质量指标和生产数据追溯的整合，以统计分析技术来实现产品质量的追溯与分析，第二步将依托SPC控制图分析，实现南钢产品质量分析从常规的统计分析转向过程稳定性分析的目标。

（六）可视化管理，在线实时提高作业效率 用料降本：在目前的市场形式下，钢铁企业的竞争实际上是成本的竞争，而成本的竞争集中体现在铁区成本的竞争。铁区成本占钢铁企业总成本的60%以上，用料是否合理，是铁区生产的关键，关系到铁水的质量与成本。传统的方式只能靠人对原料的质量信息进行收集，各种资源量也无法有效掌握，通过信息化的手段，把原燃料管理、质量管理、采购管理及生产管理等业务进行贯通，把库存信息、资源信息、质量信息、价格信息进行整合，实现从公司到分厂的一级配料计划，支撑铁区的合理配料与用料，对用料进行模拟，在实际生产之前即可预测各种原料的用量、铁水的质量、有害元素、成本等信息，通过配料计划与配料实绩的对比，分析各种用料的消耗差异、成本差异及质量差异，通过配料计划、执行、实绩、分析、优化的循环，使得配料不断趋向合理，并自动生成优化方案，指导铁区用料，通过一级配料计划的循环模式，每年降低用料成本1000万以上。

铁水成本控制是钢铁企业成本控制的关键。为配合铁前用料结构调整，我们利用信息系统创建了铁前原料结构优化回归模型，建立了煤、铁矿料配比数据库，结合原燃料的品种、成分、性能进行合理配比，指导以最低的采购成本、最合理的用料结构、最优的消耗来控制生铁的成本。

铁水调度实现铁水罐管理、出铁计划、出铁管理、铸铁站管理、铁水罐运行动态监控等功能，提高了生产协调的工作效率，加速了铁水罐周转效率，减少了铁水温度的损失，为品种钢的生产冶炼提供了质量保证，为铁前、钢后各部门的生产管理提供了信息共享平台。

（七）智能远程计量无人值守，物流准确、高效 通过运用多种物联网技术，如：RFID识别、IC卡读写等，对过磅车辆信息进行验证，保证过磅车辆的唯一性，实现磅房计量自动化，降低人力成本；运用视频监控、过磅图片抓取、红外限位等技术，实现磅房计量无人值守，并且确保过磅数据的准确性，提高过磅效率。南钢成功实施远程集中计量项目后，司磅员减少近50人；过磅效率大幅提高，司机插卡到结束计量平均15秒左右，达到行业领先水平。

（八）推进智能制造

关键工序智能控制，炉前钢水测温和采样的机器人应用。为满足欧洲汽车制造商需求，国内首家在长材领域进行坯料按支管理模式，钢坯自动标印、识别、跟踪，产品质量信息按支全程追溯。目前已在实践中运用的有炉前钢水测温、采样机器人，坯料全自动标识，坯料智能识别、全程自动跟踪等。

（九）构建信息化环境下的企业生态圈—E化供应链协同平台

以采购电子商务、物流管理系统、销售电子商务、移动电子商务、银企直连等系统为基础，结合云服务、加密数据传输、CA身份认证、网络电子支付等信息化技术，在供应商、南钢、客户之间打造贯通上下游的整体供应链平台，初步构建以南钢为主力的钢铁产业供应链。

（十）助力企业改变运营模式—电子商务 供应链协同 目前，南钢已建成企业电子商务服务平台，同时提供采购电子商务、销售电子商务、移动电子商务、物流电子商务等四种服务。通过信息提供与交互式沟通，可以实现一对一的个性化服务，营销更具有针对性。为客户提供订单信息查询、生产信息跟踪、质量证明书远程打印等多种服务，同时运用与客户信息系统对接、移动互联网技术等手段，把信息第一时间推送给客户。

（十一）第三方钢铁电子商务平台——金陵钢铁网 金陵钢铁网是国内最大最具特色的中厚钢板余材现货电商平台，拥有自己的加工配送中心和仓库，可以为客户提供更成熟的全方位服务。金陵钢铁网还是全国唯一365天24小时全天候服务的钢铁超市，将原来打包销售的余材变成单板零售，大大提升余材利润空间，同时为客户创造价值。同时金陵钢铁网有真实客户可形成实际交易，钢厂愿意将其资源上网销售并支付佣金。客户分为直接厂家、直接厂家定点供应商和中间流通商，现有注册客户5000余家，客户购买率接近100%。对客户采取发展与淘汰制相结合的管理方法，对于3个月没有订单的非优质客户，直接冻结查询和操作，以确保优良客户的权益。

“金陵钢铁现货电子商务平台”自上线以来，预计到2014年底，累计销售钢材195 万吨，实现电子商务累计收入75亿元。

（十二）基于信息化环境下的全息仓储管理

以地图形式显示全厂库位、库存量、库存状态等信息，可链接到各库位全景图。仓库货场全景：提供2D仓库货位动态全景图，显示各货位位置、存量、状态等信息；并可链接到货位立体图。

（十三）推进移动应用，打造移动南钢

当前，移动应用已经渗透到人们生活的各个角落，同时也正在推动着企业办公模式的变革。

由金恒公司研发的“移动南钢”为企业提供面向内部员工的管理、沟通和业务处理服务，实现ERP生产快报、咨讯、业务处理、消息推送等功能，成为“移动的ERP”。

企业生活服务是以一个企业为核心，以职工文化生活、福利、企业后勤服务等为核心服务内容，将企业内部餐饮、休闲娱乐、生活服务、公务招待等企业服务信息进行整合，形成优势资源，为员工、为企业提供个性化服务，同时拓展周边资源，建立以大型企业为核心的O2O生活服务平台，作为企业文化建设的重要内容。通过企业生活服务平台，建立以大型企业为核心的生活服务领域的供应链生活圈。利用无线网络技术，以移动终端为载体，实现生产和物流的无缝集成，实现数据快速、准确、可靠的自动采集，产成品物流与信息流的同步，提高作业效率和仓储物流管理水平。

此外，南钢应用云计算、移动互联、大数据等新技术，构建“数字化南钢”、“移动南钢”、“智慧南钢”。建成以ERP整体产销系统为核心的“集成融合型”信息管理系统，实现了生产、销售、质量、采购、财务等领域的全面信息化。依托各系统的集成融合，南钢已成为行业内“覆盖面广、功能强、高度集成”信息系统建设的典型。2010年7月，“南钢集成融合型信息系统的开发与应用”被评为“冶金科技一等奖”。；2010年9月被工信部授予首批“信息化与工业化融合促进节能减排试点示范企业”；2012年被工信部授予首批“国家级两化深度融合示范企业”；2013年，入选工信部“电子商务集成创新示范企业”。

今天企业信息化建设必须跳出ERP、SCM、CRM等单独应用的思维模式，而是从商业模式和业务流程出发，俯瞰几十个、百千个工作流程的应用以及其背后可配置、松耦合的支撑系统，关注并支持企业业务动态调整，同时保持业务的连续性。从价值链的角度，使企业、客户、服务商和供应商之间无缝集成，在人员、技术、管理和运营等方面实现协同，用信息流动换取时间、空间，去除不必要的不创造价值的环节和物质流。

随着信息技术在企业应用的广度、深度、力度和频度的不断拓展与加强，信息技术与业务之间的联系越来越紧密，实现业务架构与IT架构的一致和融合成为必然。对于企业管理者来说，只有建立随需而变的新的商务理念，只有通过柔性的流程才会更好地应对市场、更好地实施变革和创新，也才能提高企业的响应能力、运作速度和盈利能力。

因此，在实现与设备、业务、管理融合的基础上，进一步创造企业内部以及价值链上的流程融合是新的大趋势，也必将促进流程的增强，进而形成难以复制的核心竞争力。

在南钢两化融合实践过程中，南钢信息化团队在用信息化提升企业业务的过程中，卓有成效的业务提升实践也在不断完善信息化解决方案，培育了团队综合技术服务能力。2011年，南钢信息化团队从主业分离，成立金恒信息公司。经过3年多的发展，成为江苏省软件企业，通过ISO9001和3C认证，具有CMMI ML3资质、建筑智能化三级资质，获得全国首批两化融合管理体系贯标咨询服务资质，2014年销售收入3亿元，在钢铁行业信息化领域形成了综合竞争优势，具备了跨越式发展的基础条件。

南钢计划依托金恒信息打造南钢信息产业园区。通过未来3-5年的努力，投资10亿、规划用地1000亩、员工3000人，形成年产值100亿、利润10亿的高科技企业集团，打造成国内一流、行业领先的、南钢最具竞争力的领域之一。

三、南钢两化融合遇到的问题

（一）两化融合贯标体系是一项系统性工程，中国首创、对企业管理、技术、人才有较高的要求，建议在502家试点企业中，抓住一批行业典型示范企业(比如100家)，重点支持，形成经验模式，推广普及。

（二）两化融合进入深度发展阶段，建议示范企业建立CIO制度，从战略、规划、执行层面全面构建、推进两化融合管理体系，深层次落实两化融合工作，高水平实现传统制造业的转型发展，打造可持续竞争优势。

篇2：南钢集团-两化融合发言稿

——在工信部两化融合座谈会上的发言

大全集团执行总裁 葛飞

一、企业两化融合现状

1.大全集团简介

大全集团始建于1965年，总资产超过100亿元，员工近10000人，下属23家企业，产业基地分布于南京、镇江、重庆万州、新疆石河子，主要产品包括电气设备、交通技术、新能源（多晶硅、太阳能电池及组件、上网系统）等。

2014年，大全集团荣获中国电器工业100强第一位，公司在中低压成套电器设备、母线槽、电缆桥架、封闭母线、直流牵引开关设备领域创造出五个“全国第一”。主导、参与11项国家、行业标准制定（其中两项为强制性国家标准）。2014年1-10月，集团各项经济指标稳步发展，产值136亿，销售132亿，利税12.4亿，其中产值同比增长30%。

2.两化融合现状

大全集团两化融合总体发展水平处于创新突破阶段,从2002年开始，大全集团联合清华大学、江苏大学、北京清软英泰信息技术有限公司等单位，定制开发了“成套电气行业版EIS一体化系统”，集成了PDM、CAPP、ERP、MES等系统，广泛应用于下属数十家公司；并实施了集团化营销、采购的服务平台，集团实现了行业定制化集成应用。大全集团还作为承担单位主持了10多项省部级信息化项目，其中包括1项目两化深度融合项目、4项国家863计划、1项国家科技支撑计划。

3、具体做法

2010年以来，我们越来越体会到传统的制造业利润率下降明显，残酷的竞争环境已经到来，为此我们通过转型升级、开拓业务领域、转变经营方式等举措实现公司的持续发展。为成就大全集团“全球大业、百年大全”长远发展目标，大全集团在未来的3到5年内，将继续保持国内领先地位，并逐步缩小与西门子、施耐德等国际第一梯队的差距，在某些单项接近或达到国际一流水平。为实施集团发展战略，大全集团通过一系列战略布署对战略目标进行落实。其中最重要一项部署即“借助两化融合优势，全面推进公司管理创新，整合内部资源，提升公司综合竞争力”。

1）高层领导对两化融合的认识和领导力

大全集团的两化融合工作由徐广福董事长亲自领导，由执行总裁葛飞负责全面推进。公司决定通过持续投入，实施人才战略、创新战略。通过产品创新、技术创新、管理创新和观念创新来继续保持国内领先地位的同时，逐步缩小与国际第一梯队的差距，在某些单项要接近或达到国际一流水平。

2）重视信息化的促进作用

2010年注册1000万元成立镇江大全信息技术有限公司，拥有专业技术人员55名，负责集团及下属所有子公司的两化融合技术支撑，其中有30名人员在大全集团服务10年以上的复合性人才；同时重视领军人才的培养，信息公司总经理徐慧为省2014“江苏省优秀信息主管”。

3）组织学习交流、紧随时代导向

大全集团每年派出60名骨干参加汉诺威工业展、考察德国西门子公司，感受自身与国际先进制造和管理水平的差距。

提高产品智能化与服务化水平，使大全产品成为客户打造智慧工厂的一部分；结合智慧工厂和管理现代化建设，不断提高产品质量和劳动生产率，保护和提升大全的可持续竞争优势。

4）选定方向、找到路径、突出重点推进两化深度融合 2014年，江苏省经信委安排两化融合诊断服务，为企业指出了方向。国家工信部安排的体系贯标，我们首批试点，更为企业找到了两化深度融合的路径。通过省经信委和工信部两大支撑及相关实践，发现两化融合体系的思想和企业战略发展想法不谋而合。当前大全集团创新发展的重点在营销创新、科技创新、管理创新、智能制造，其中管理模式的创新——“扁平化管理”，作为创新发展的首选任务。“扁平化管理”模式的变革，首先在于技术的进步带来了变革的机会，还涉及业务流程的优化再造，责使组织结构呈扁平型，再借助信息化集成协同平台，从而对企业的数据做为战略性资源进行挖取、分析；从而为大全深度的智能制造、柔性、服务型制造转型等深度融合打好基础，争取抢占产业竞争的制高点。逐步建立以流程驱动的柔性化管理体系，压缩管理层级，员工贡献、老板可视，评价分配、科学合理，实现“标准化、动态化、精细化、扁平化、信息化”管理。在智能制造方面，大全将利用工业4.0的先进制造理念，通过信息化管理手段，实现产品的自动化生产。集团已经与中科院沈阳分院自动化所合作，将基于“以制造为核心”和“以管理为核心”的数字制造观，并以智能物流、智能制造、机器人和信息技术为基础，对整个工厂的人流、物流、信息流进行顶层整合、设计和规划，从而达到从物料到产品全过程的智能化生产、全产品生命周期的信息化管理和企业的全局性优化运营。

二、企业两化融合取得的成效

1、工作成绩

1）信息技术与重点产品的渗透融合，提升了产品数字化、智能化和网络化，提高产品信息技术含量和附加值，并研制出智能化断路器、低压智能母线等产品，推动大全产品向价值链高端跨域。智能化产品每年新增销售收入5亿元。2）信息技术与研发设计、工艺设计的融合，推动持续改进、及时响应、全流程创新的产品研发体系的建立，提高了研发设计创新能力，初步形成了产业链协同设计体系，大大降低了产品研发和设计周期。以开关柜产品为例，设计差错率平均降低80%，设计周期平均缩短50%。

3）信息技术与生产、制造的融合，一方面以数字化、智能化、网络化特征的自动化控制系统和装备为重点，提高制造业重大技术装备自动化成套能力。另一方面实施先进过程控制和制造执行系统，实现生产过程的实时监测、故障诊断、质量控制和调度优化，深化生产制造与运营管理、采购销售等核心业务系统的综合集成。显著提升了生产计划执行的准备率，缩短了产品生产周期，提高了产品质量。以集团下属公司默勒电器为例，生产计划变更次数降低了一半，产品生产周期提前5天，产品一次交检合格率从95%提高到98%。

4）信息技术与采购、销售的融合，实施覆盖全集团营销、采购的服务平台，实现客户、市场和项目的全生命周期管理、供应商关系管理、物料集中采购和价格管控。通过平台线上年采购额62亿，缩短采购周期20%，年节约采购成本1.5亿元。

5）通过信息技术推动综合集成，实现设计、制造与管理一体化集成应用，实现产品开发、生产制造、经营管理等过程的信息共享和业务协同。提高集团信息化管控水平，促进企业组织扁平化、决策科学化和运营一体化，增强企业资源共享和业务整合能力。

2、两化融合的亮点

1）电气行业企业综合集成应用示范

大全集团通过信息技术推动综合集成，实现设计、制造与管理一体化集成应用。在产品设计制造数字化领域，大全集团实现了以CAD/CAE/PDM为核心的应用和集成，将传统产品设计延伸到性能设计、优化设计和仿真设计。着重加强产品全生命周期的设计管理，实现了工艺设计、车间管理、数控加工的应用和集成。例如：2009年，集团下属一子公司应用了大全集团与清华大学合作研发的面向母线产品的全生命周期的设计制造一体化集成系统，实现了三维走向设计、母线工艺设计、铜排优化设计、PDM、ERP、MES为一体的信息管理平台，成为母线行业两化融合的典范，该公司目前已经成为全球最大的低压母线产品的公司。在内部资源管理领域，大全集团实现了以ERP/SCM/CRM为核心的应用和集成，实现了企业内部信息集成、企业与企业之间的信息集成。从集团和企业协同管理的两级应用层面出发，行业第一家提出统一信息编码、整合企业资源标准的集成思想，并成功应用“基于统一规则的编码技术”、“基于元模型的集成建模技术”和“基于WBS的工作流引擎应用”设计了基于统一编码管理平台、以CAD、PDM、ERP、集团财务为基础的集成系统架构，实现了覆盖设计、制造、管理的全面集成。

2）支撑扁平化管理创新的集团化管控运营平台 通过扁平化管理模式创新实践，大全集团打造信息化、互联网环境下，绩效考核与分配的新模式，真正实现组织管理扁平化、内部市场化、业务流程化、核算精细化、考核数字化。集团为每个责任主体、甚至每个员工都建立了资金账户，可以及时了解自己的考核与收入情况，提高了积极性和工作的效率，充分发挥创新型人才的价值；

目前在董事长带领下，已经完成管理模式创新设计，集团所有子公司将原有7层简化为4个层级：总经理、部门经理、车间、班组。业务流程、职责和组织模式已经逐步优化、调整到位，绩效考核到班组或个人，明晰职责、激发员工热情，在提高运营效率和工作质量方面已初见成效。

扁平化管理创新离不开信息系统的支撑，2014年年初，集团投资2000万元在已有信息化平台基础上，重构大全集团数字化综合集成系统，开发、升级和实施14个子系统平台，目前该平台已在试点公司成功上线，预计2015年年底前完成全集团推广。大全集团级信息系统平台的建设采用集团版商品化软件加二次开发、再保留和移植公司特有的行业成熟应用系统，以重构大全强壮的集成应用平台、来承载未来持续的业务变革。

3）采购电子商务平台应用示范

大全集团目前具备行业最完善的采购电子商务平台，承载着大全集团32家子公司与近万家供应商和合作伙伴的询比价、招投标、竞标等业务。100%实现采购业务网络化，年交易额超过60亿元。

 国内电气行业率先采用“集采分购”的采购模式  运用采购电子商务系统，实现采购工作全闭环的管控 目前，大全集团正进一步整合上下游企业，打造“面向电气行业企业价值网协同云服务平台”，构建由大全集团为核心企业，其上下游企业和合作伙伴为主要成员的典型成套电气行业价值网，研究分析其成员间业务协同的服务模式和关键需求，提供具有行业特色3大服务：远程全球故障诊断服务、售前快速协同方案设计与报价服务、工程现场测量与产品优化设计服务；

4）勇于探索、率先启动两化融合管理体系

公司于2014年5月份联合慧德咨询开始两化融合贯标，围绕战略、可持续竞争优势、新型能力打造的主线，通过管理创新所引发相关的技术、业务流程、组织结构、数据四要素的优化调整运行，探索贯标方法；通过建立机制、运用工具和方法来指导两化融合工作；目前体系在运行阶段；通过体系的理解深入与实践，两化融合体系的思想与当前企业发展的思路不谋而合。

三、企业两化融合存在的问题

1、在产品智能化、生产过程及装备的智能化方面与国际一流公司存在差距

大全集团作为行业第二梯队的领头羊，与ABB、西门子、施耐德等国际一流品牌、全球第一梯队相比，不但规模偏小，在产品、技术和管理等方面都存在一定的差距。近几年，西方发达国家正在推进的新一代工业升级战略，一方面，通过构建智能生产网络，推动工业生产制造由自动化向智能化和网络化方向升级，另一方面，通过产品智能化，为智慧工厂提供产业基础。以西门子为代表的世界一流企业在打造智慧工厂、提供智能电气产品方面已经取得了很大的成就，大全集团的产品智能化、服务化水平还需不断提高；制造水平还处于单机自动化或半自动化状态，自动化设备间没有连接，生产设备与管理系统没有完全集成，生产能力没有得到充分发挥。

2、观念需要持续创新

原来市场客户的要求低、装备水平低、主要依赖人的经营方式，随着国家智能电网、服务型电网的建设及国际化经营的进程，市场的根本变化带来企业经营理念的创新，以及产品、技术、装备、人才、管理模式等一系列的创新要求。

3、两化融合的深度需要进一步加强

流程、职责和组织管理模式已经逐步优化和调整，软件服务商运维服务能力及信息系统集成平台跟不上公司高速发展的需求，集团化信息系统平台急须完成升级，来改变信息系统支撑滞后于业务变革的情况。

4、我们的建议

两化融合诊断及两化融合贯标为企业两化深度融合指明了方向，帮助企业找到了路径和方法。但持续推进还面临一些问题如两化融合的政策环境需进一步完善，政策措施支持力度要加大，尽快建立行业的两化融合水平的技术标准等。

篇3：徐工集团：六方面推进两化融合

转型

在机械智能化方面，加快工程机械智能化发展，实现从制造型企业向创造型企业转型。

徐工集团从研发设计和产品信息化两个方面，着力推进工程机械产品从“制造”向“智造”转型。通过构建高效统一的数字化协同设计平台，统一标准、编码、流程、平台和研发工具，实现研发数据的集中管理和共享，降低了研发成本，实现新产品上市时间从半年缩短为三个月。全面推广具有国际先进水平的产品数字化全生命周期管理模式，通过对产品研发设计、生产制造、售后服务金流程的信息获取、跟踪和反馈，及时改进产品研发设计，提高了产品设计质量，全面支持市场导向、灵活配置、模块设计和快速交付。产品在生产过程中，其工艺信息、零部件信息通过生产线自动采集、汇总到产品全生命周期管理系统，用于及时改进产品设计。产品出厂后，用户可以根据产品内嵌的唯一身份识别码，反馈产品质量、功能、故障等信息，为不断改进产品研发设计提供了科学合理的依据。下一步，集团将建立开放式的产品协同研发网络，实现与关键零部件厂商在研发阶段的整体协同能力。

在生产管控方面，打造精益制造能力平台。在生产过程中，徐工集团实现了关键数控设备及大型加工中心和研发设计系统的集成，能够实时掌握生产状态，自动监控和记录设备状况，对车间现场进行网络化监控和可视化管理。通过生产能力平衡系统、配送系统、看板管理、制造执行系统的全面集成，基本实现了生产过程的自动化管理和控制，增强了生产管理的科学性和灵活性，使生产能力提高了40%，配套率提高了8%、按时交货率提高了12%、库存周转率提高了20%、报废/返工率降低了0.2%，实现了多品种产品的同时排产和混线生产，提高了企业柔性生产制造水平。

打造现代物流管理平台，构建全球供应能力体系。徐工集团以供应链管理主线，利用条码、射频识别等技术，建立了现代物流管理信息平台和立体化仓库。企业的年度、月度计划，批次计划，送货计划与供应商、外协单位实现了全面集成，并通过物流管理系统的延伸，实现了与供应商的协同运作。目前，徐工集团和宝钢、上柴等189家主要协作厂商建立了数字化物流通道，宝钢等直接根据徐工采购计划形成自己的生产计划，实现了徐工生产计划与供应商供应计划的衔接，改变了原来那种单枪匹马的企业竞争策略，形成优势互补的供应关系，降低了采购费用，实现了零库存。下一步，徐工集团将实现与供应商在生产过程、生产能力和生产质量等方面的全面协同，建立一个相互支持的工程机械产业现代物流群，缩小企业配套半径，提高整个供应链的协调性，不断追求成本降低和资金周转速度加快，以实现整体效益提升，协助企业在竞争中处于领先地位。

升级

在产品价值链方面，提供延伸服务，对标世界一流水平加速制造企业服务化。徐工集团通过呼叫中心、售后服务和备品备件管理、远程服务、电子商务平台建设等，延长了产品价值链，逐步实现企业从产品制造向产品增值服务转型。

首先，通过呼叫中心建设，统一集团400/800客服电话，构建了涵盖总部、分公司、经销商、服务网点等多层次的营销服务管理体系，实现了接受客户咨询和投诉、调度派工、质检监控、技术支持等功能，并集成企业内部业务系统，提高了服务质量，提升了品牌形象，增加了产品的附加值。其次，建立了高效的网络化售后服务和备品备件管理体系，涵盖了备品备件的采购，销售，运输和仓储，有效平衡了客户服务水平和内部库存压力，提高了客户满意度。第三，基于智能化工程机械产品，实现了产品的远程实时监控、故障预警、故障诊断、主动服务等功能，为客户提供了超值服务，提高了市场占有率。第四，通过建立B2B和B2C两种模式的电子商务平台，整合上下游关联企业相关资源，提高个性化服务能力。B2B模式实现途径主要是以徐工采购物流公司和主机制造厂、营销体系为核心，对上游供应商、下游经销商、物流运输商以及银行进行垂直一体化的整合，构成一个电子商务供应链，促进供应链向网络化方向发展，搭建面向全球的电子商务平台。B2C模式主要推进信息服务、会员管理、网上磋商交易、网上支付等应用，为用户提供直接、快捷的个性化服务。

在人才培养方面，徐工集团在企业中充分利用各种手段加大“两化”融合的宣传力度，使新的发展理念深入人心，逐步改变了徐工人的思维方式，提升了徐工人的从业素质。经过多年的努力，徐工集团培养了一批既精通业务又熟悉信息化的复合型人才，许多人先后走上了企业各关键部门领导岗位，成为领导和推动“两化”融合工作的中坚力量。

篇4：两化融合发言

我们 XXX 集团创始于 1976 年，经过三十多年的艰苦创业，XXX 集团已经成为世界最大的羽绒服品牌运营商，也是唯一拥有“世界名牌”“中国工业大奖”“全国质量奖”“中国纺织服装领军品牌”等荣誉的企业。作为行业领军品牌，XXX 连续 18 年唯一代表中国防寒服企业向世界发布流行趋势，连续 19 年全国销量遥遥领先，产品市场销售份额连续多年占据国内羽绒服市场半壁江山。2013 年，经国家质检总局评估，XXX 品牌强度达 95.5，品牌价值达 184.03 亿元，列服装鞋帽行业首位。

XXX 是服装行业较早开展信息化建设的企业，伴随自主品牌的成长和公司业务管理的发展，早在上世纪 90 年代中期就启动了企业信息化建设。近年来，XXX 按照新型工业化要求，以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，不断改造和提升传统服装制造业，确立了高效率的信息化管理机制，对从订单管理、原料检测、生产制造，到外发加工、仓储物流、营销服务等企业经营的全过程实现了全面科学化管理，提升了企业的快速反应能力，走出了一条科技含量高、经济效益好、环境污染少的新型工业化道路。

一、两化融合助力企业战略目标的实现

服务于“成为一家令世人尊敬、世界知名的综合服装品牌运营商”的集团战略目标，我们确立了两化融合的战略定位：利用信息技术重点支持多品牌化、四季化、国际化战略的实施，使两化融合成为 XXX 的核心竞争优势之一。党的十六大提出“两化融合”新型工业化道路，我们 XXX 公司也深刻意识到两化融合对提升业务管理的效率及效果，和在控制成本及业务创新方面的巨大效益。公司在信息化资金预算上给予优先级支持，以网络信息技术和电子商务平台，打造快速反应供应链和企业综合信息平台。在对已有信息系统集成整合的基础上，建成 CAD、CAM、库存、财务、外贸等独立模块、部门级的计算机管理系统，使各业务子系统形成了有机整体。

在推进两化融合过程中，XXX 信息化建设的资源主要采取外购、外包和自行开发三者相结合的方式。并根据行业特点和企业情况，建立了信息化战略委员会、信息化项目管理委员会、项目管理组、系统操作者等四层级的信息化组织领导架构，制定了一系列配套制度，以适度超前的规划推进 IT基础建设和两化融合工作。目前，XXX 建设了 PLM 系统、ERP 系统、用友 NC 集团财务系统、用友 NC 集团人力资源系统、卓越门店管理系统、OA 系统、知识管理系统等，并建成多系统信息交互整合的企业信息门户，覆盖了研发设计、生产过程、供应链管理、企业管理等关键业务环节。去

年开始，我们投入超过一个亿的资金，引进国际领先的 SAP管理系统，由 IBM 公司帮助我们进行项目落地。整个项目预计将耗时两年，目前我们的财务系统已经基本实现实时共享。

二、做强电商，线上线下融合发展 XXX 电子商务运营以来成绩斐然。这得益于 XXX 一贯稳扎稳打的品牌风格，得益于科学规划的网络营销框架，更得益于企业内外优势资源的有效整合。2014 年“双十一”购物狂欢节 XXX 再创新高，全网销售突破 1.32 亿元，同比去年增长近20%。

早在 2008 年，XXX 就开始了电子商务领域的尝试，之后几年电商业务突飞猛进，特别是 2010 年首次参加“双十一”以来，XXX 在服装品牌网络销售上始终位居前列。今年以来，XXX 提出了“做强电商”的理念，全面开展“线上线下，双翼齐飞”的一体化布局，使线上线下融合发展。今年双十一期间，XXX 除了电商原有的物流发货资源之外，上海、哈尔滨等多个地区的物流点按照“就近发货、整单发货”原则同时进行发货，预计有超过三分之一的订单将从线下渠道发货。

其实，基于互联网消费市场的日益扩大，XXX 从一开始就将电子商务平台列为营销渠道创新的重点项目，一直单列专项建设资金。公司自行开发了 XXX 电子商务交易平台系

统，涵盖电子商务网站、淘宝等交易平台接口、订单处理、物流处理等内容，并推出网络代理加盟制度。为服务全国终端门店及电商销售，XXX 还加快推进 PLM 系统和门店管理系统，将信息化管理向上延伸到研发设计、向下细化到终端门店，实现了与业务管理的良好融合，极大提升了管理效率，并支持了管理创新。

三、全面推进两化融合贯标工作 公司按 ISO9000 标准、GB/T23020-2013 标准的要求，建立两化融合管理体系，并形成体系文件，以实施、保持和持续改进公司的两化融合管理体系。为确保两化融合管理体系的有效运行,公司编制、完善了程序、管理、技术文件以及作业指导书，对各个过程、活动规定了控制要求和控制方法。在管理体系中建立信息传递和交流的通道，通过有效沟通，相关部门、人员可及时获得必要的信息，及时采取必要的措施，确保对体系有效运作。同时，公司还合理有效地利用技术、人力、物力资源，保障公司产品生产和各项活动符合两化融合方针所指定的发展方向，并通过内审、外审和管理评审，采取相应的纠正和预防措施，保证两化融合目标的实现，保持两化融合管理体系的适宜性，达到持续改进管理体系的目的。

中国的服装产业是一个既古老又年轻的产业，加快两化融合建设、建立快速反应供应链是促进纺织服装企业转型升

级、应对市场竞争与风险的必然选择，也全行业转变经济发展方式、走新型工业化道路的战略举措。两化融合建设工作，极大的加强了 XXX 在服装设计制作、货量统计、大货生产、物流配送等供应链环节的控制能力，取得了良好的经济效益和社会效益。一方面，实现了业务与信息化的深度融合；实现了人治到制度、流程管理的转变；实现了单模块管理向综合信息系统管理的转变；实现了从单体公司管理向集团管理的转变；实现了从粗放管理到精细化管理的转变。2012 年，中国服装工业联合会、工业和信息化部信息化推进司及中国服装协会联合授予 XXX“全国服装行业两化融合示范企业”、江苏省经济和信息化委员会授予 XXX“江苏省信息化与工业化融合示范企业”；2013 年，获评“江苏省两化融合电子商务示范企业”。XXX 还先后获得全国轻工业信息化先进单位、江苏省中小企业信息化应用示范单位等称号。未来，XXX 的两化融合将沿着生产过程数据化管理、终端营销精细化运营、国际业务深化支持的路径前进；同时致力于开发具有自主知识产权、适合我国服装企业的信息化集成平台，探索能被大多数服装企业复制和接受的信息化道路。

三、企业两化融合存在的问题 （1）信息化管理变革触动内部利益秩序。与信息化实施相关的是业务流程优化、部门重组和人员调整。所有这些，都是对旧有秩序和利益的触动，将不可避免地引发心理乃至

行动上的抵抗。这就要求在项目系统的导入期，企业要对相关问题进行有效的对接、沟通和管理，并尽快确立相应的规章制度规范运营，保护变革成果。

（2）两化融合要从企业实际需求出发。企业信息化建设是系统工程，明确实际工作需求是信息化建设的重要前提。在实践中，由于单个企业多存在资源不足、经验缺乏等瓶颈制约，在推进建设时大多“头痛医头、脚痛医脚”，往往缺乏前瞻眼光和系统规划，只是被动式地从某一单项应用开始，不能从根本上改善企业管理流程，容易造成信息分散和流程不适用，企业内部不同部门的信息化建设各自为政、缺乏互联共享，无法发挥信息系统应有的作用。同时，在信息化建设中也存在重概念、轻实效，重建设、轻维护，重技术、轻管理等观念，加上人员配置不佳、工作需求不明确、开发设计不合理等问题，很容易造成上马项目一阵风，实际应用一窝蜂，影响信息化建设的成效。

（3）人才是企业信息化建设和电商发展的基础，但目前国内企业信息化建设和电子商务还在起步阶段，不能马上见成效，资金缺口、人才引进等因素是制约广大中小企业发展的阻力，希望政府在高端人才引进上应该给予企业一些倾斜，比如税收方面的优惠。

（4）企业在推进信息化建设普遍存在的资金、人才缺口问题，寻求在单个企业层面解决问题比较吃力。建议国家

篇5：南钢集团-两化融合发言稿

示范企业申报材料

XXX公司

二〇一二年九月XX日

推进“两化”融合助力唐钢腾飞

唐山钢铁集团有限责任公司

【要点导读】：唐山钢铁集团有限责任公司在信息化和工业化融合的道路上,充分发挥后发优势,用信息化手段全面提升企业管理水平,2008年实施信息化一期工程，实现了“产销一体、管控衔接、三流同步”管控模式，三四级系统同步建设，同步上线，信息化建设达到了国内一流水平。在此基础上，2009至2011年又成功实施了信息化的二、三、四期工程，实现了公司“设备管理网上运行、能源生产精打细算、子分公司共同发展”的全新格局，随着信息化工作的不断推进，唐钢的管理水平得到了跨越式的提高。

一、企业的基本情况

唐山钢铁集团有限责任公司是我国特大型钢铁企业，河北钢铁集团的骨干企业，2010年营业总额7033343万元,从业员工总数40564人。具有1800万吨/年的配套生产能力，钢材产品主要为板、棒、线、型等4大类，包括热轧薄板、冷轧薄板、镀锌板、彩涂板、中厚板、不锈钢板等140多个品种，近1000种规格，其中，精品板材占产品总量的40%。

二、信息化建设成效

自2002年，依照“总体规划、分步实施、积极稳妥、务求实效”的原则，唐钢相继实施了的“主干网络工程”及“一钢产销管理系统”，使唐钢告别了应用系统“信息孤岛”时代，为唐

指标）指标结构及分析数学模型，使决策者和管理者迅速、灵活、直观地挖掘出企业绩效信息，并通过对这些企业绩效的洞察分析对业务状况进行实时监控、预警。产品全过程质量跟踪系统建设是唐钢为加强质量管理，提升公司产品形象，提高客户满意度而采取的又一重大举措，该系统将只关注结果转变为既关注结果也关注过程，使唐钢质量管理形成闭环网络。

2011年年初，为加快创新管理模式，深度整合内部资源，唐钢开始构建公司本部和中厚板、不锈钢、唐银公司四大钢铁板块集中管控平台。该项目在完善公司本部ERP系统基础上，将四级SAP系统扩容延伸至子分公司，同时在子分公司同步实施三级系统。实现总公司对子分公司透明化管理以及子分公司进出厂物流和作业区生产制造的计划管理、需求管理、技术质量管理、物流实绩及跟踪管理。

三、主要做法和体会

（一）主要做法

1、通过全面业务流程梳理和再造，为实现管理规范和精细化奠定了基础。信息化建设项目是一个管理和技术相结合的项目，它是一个利用现代信息技术将先进的管理理念落地的项目。因此在唐钢整体信息化项目建设中，始终坚持信息化和企业管理变革同步和管理理念提升同步。通过对业务流程的梳理和持续的优化，实现了唐钢物流、信息流、资金流三流中各种业务运行的透明化、标准化、规范化、合理化和科学化。

2、依靠企业信息高度集中和共享，使唐钢的生产经营方式发生了质变，各项工作更加透明、高效具有可追溯性。系统数据

加快了管理现代化的进程，带动了企业观念创新、制度创新、技术创新、文化创新。

3、高水平的信息化建设队伍是信息化成功的保障。信息化工程建设实践中，我们已经锻炼出了一支既懂专业技术又懂生产业务的信息化建设队伍，这其中包括：IT人员、关键业务人员、管理流程专家等几方面的人才，这些人才形成合力，为唐钢的信息化的建设做出了杰出的贡献，同时成为了唐钢信息化系统持续完善的中坚力量。

篇6：南钢集团-两化融合发言稿

随着劳动力供给减少、人工成本上升，我国制造业的竞争力逐渐消失，中国制造成本已经与美国部分地区接近。

2015年5月，国务院印发《中国制造2025》，并提出通过“三步走”实现制造强国的战略目标。在新的发展背景下，推进工业化和信息化深度融合；抢先进入“工业4.0”时代，保持第一大支柱产业—制造业的竞争力，实现中国制造2025，是中国发展的重要课题。

在2015年2月9日至10日，中国大型制造企业红塔集团玉溪卷烟厂顺利通过了工业和信息化部电子第五研究所参加“‘两化融合’管理体系现场评估”审核组的审核。

4月27日，玉溪卷烟厂顺利通过由工信部组织的第一批“两化融合管理体系现场评估审核”，成为全国首批200家“两化融合管理体系”达标企业之一，是烟草行业唯一一家获此殊荣的卷烟工厂。22天后，国务院发布了被称为“中国版工业4.0”的《中国制造2025》规划。已在“两化融合”中先拔头筹的红塔集团，在“智能制造”中又先行一步。

为什么是红塔？

2014年5月，玉溪卷烟厂被工信部正式确定为“两化融合管理体系贯标试点企业”，成为全国各省市和重点行业遴选出的502家试点企业之一，同时也是行业内唯一入选的卷烟工厂。

在全国推进“两化”深度融合的试点工作中，各省市各重点行业数百家企业申报，为什么是红塔？为什么是玉烟？

在红塔集团，信息化工作一直走在前端，当下炙手可热的概念“互联网+”更是不可回避的重要环节。“互联网+”代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。

“互联网+”在工业各方面的体现就是国家提出的“两化融合”。“两化融合”是指电子信息技术广泛应用到工业生产的各个环节，信息化成为工业企业经营管理的常规手段。信息化进程和工业化进程不再相互独立进行，不再是单方的带动和促进关系，而是两者在技术、产品、管理等各个层面相互交融，彼此不可分割，并催生工业电子、工业软件、工业信息服务业等新产业。

“两化融合”是工业化和信息化发展到一定阶段的必然产物。简单来说就是“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的新型工业化道路。

在这样的时代背景下，红塔人清醒地认识到，持续推进“两化融合”工作，用好“两化融合”管理体系这个工具和方法，将使红塔获得长久的发展动力和可持续竞争优势。“信息化必须要融合在管理中。只有信息化和管理相互融合，相辅相成，才能用信息化促进、引领集团业务的发展。”红塔集团经济运行部信息网络管理科负责人说。

为此，在“两化融合”推进过程中，红塔集团成立了“两化融合”工作组，下发了一系列推动文件，并通过不同的方式组织集团各职能部门、工厂、车间、班组人员进行培训，印发了《两化融合指南》宣传册，制作了宣传展板进行宣讲。

玉溪卷烟厂还印发了《玉烟两化融合管理体系操作手册》，并通过职代会，将“两化融合”工作写进了集团的十三五发展规划中。“下一步我们将继续完善管理信息系统，从而进一步健全业务系统。未来的数据，可以对每一项业务进行分析，从而促进和改进管理”，面向未来，红塔人信心满满。通过“两化融合”工作的推进，不仅仅使红塔人工作效率的提高，同时管理体系中的一个个信息孤岛正在被慢慢打破，企业的活力开始增强，员工的工作积极性进一步得到提高。

“底子”过硬

滴水穿石，非一日之功。红塔之所以在“两化融合”工作上取得这样的成就，有一个公认的原因— “底子好”。这样的“底子”，就是红塔集团多年来始终积极推进的信息化建设工作。尽管红塔集团玉溪卷烟厂2014年才全面启动“两化融合”管理体系贯标工作，但企业信息化应用的历史最早却可以追溯到上世纪80年代末。早在1989年，红塔集团玉溪卷烟厂就开始开展相关的信息化建设工作。

在那个计算机都还不普遍的年代，红塔集团将计算机运用在工资计算及工资条打印等工作上，同时玉溪卷烟厂跟昆明冶金研究院合作，将计算机在锅炉系统上开展运用。

1992年，开始使用管理信息系统（MIS系统）拓展应用，其信息化管理范围拓展到人事、统计、档案、住房等领域。1993年，红塔集团开始中心机房和NOVELL计算机网络建设。1998年，红塔集团网站正式发布。

2001年，红塔集团玉溪卷烟厂开始实施ERP系统一期、二期工程，并持续优化，将管理推到信息化的道路上，在流程规范性方面为信息化管理奠定了基础。到2004年红塔集团第二轮大型技改之时，红塔开始进行了智能楼宇管理、智能会议系统和企业门户的建设，大大促进了红塔集团品牌建设和企业发展。

2007年，党的十七大明确提出要发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强。“两化融合”的概念就此形成。2009年，红塔集团玉溪卷烟厂与时俱进，提出了企业建设管理中“两化融合”的构想。

对于工业企业来说，信息化意味着更快的速度，更有效率的工作。为此，红塔人继续前进。2010年，红塔集团玉溪卷烟厂开始了工业控制计算机替代使用的探索尝试，并在第二年创新性地打造了生产制造执行系统（MES系统），这套面向企业执行层的生产信息化管理系统，涵盖了生产数据、生产计划、生产调度、库存、人力资源、采购、设备、成本等多个模块，并可以快速地形成数据集成分析，成为红塔信息化工作中一大重要管理平台。

2012年，红塔集团玉溪卷烟厂建成了工业生产视频监控系统及数据集中存储项目，使生产不留盲区，数据更加安全稳定。2013年，指挥调度中心建设开始，配合面向企业决策层、部门管理层及班组管理层需要的指挥中心系统，所有的视频、生产情况等数据均可在指挥调度中心看到，出现任何问题，都可及时解决。指挥调度中心也成为了玉溪卷烟厂生产管理的智慧“驾驶舱”。

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“两化融合”基础工作的建设，红塔走在了前列。“两化融合”体系建设，红塔集团也紧跟行业步伐，稳步开展。2013年，红塔集团组建了“两化融合”工作组，确定了“两化融合”目标：建立数字卷烟工厂 ，智慧卷烟工厂 ，精益智慧工厂的三步战略，做到生产、业务信息数字化，信息系统集成化，业务流程畅行化，生产调度智能化，决策支持智慧化。2014年，红塔玉溪卷烟厂开始探索“两化融合”管理体系与工厂运行管理全面融合之路。

“两化融合”改变了红塔集团生产、经营和管理系统，原来47个各自独立的业务应用系统，形成了由一个统一的数据管理平台、两个支撑平台、三层应用架构、三个体系组成的信息化立体格局，管控触角延伸到了每一个环节，信息化应用覆盖了生产、经营、管理全过程。“两化”深度融合，已成为红塔集团转变发展方式的新动力。

管理、生产、物流的智能化改造

“两化融合”的实施，互联网的全面应用让红塔集团的管理、生产和物流都在悄悄发生改变。

过去的管理是经验式的，现在的管理是可视化科学管理。通过网络化，考核、业务、人事、岗位职责等一系列体系融合，把个人的责任和义务与集团的流程制度变成了一体化的平台。

以OA系统中一个简单的管理流程为例，从前企业颁布一个标准，需要经过科室负责人、部门负责人、各职能部门、分管集团领导纸质版审批表单的层层审批，审批通过后方可发布实施，这样的纸质版流程审批周期长、效率低、沟通交流不够顺畅。在使用OA系统后，发布标准都固化在OA系统的标准化管理模块中，所有审批表单都在系统中流转，审核意见在表单中得到及反馈，大大缩短了标准发布的周期，提升了工作效率，节约了成本。

对于玉溪卷烟厂动力车间这个掌管着整个工厂能源供应的重要车间来说，以前各个生产车间上报所需能源量，为了满足生产动力车间就尽可能地按照各个车间的需求提供，其中一旦在上报环节有不合理的地方就会造成很大浪费。现在通过互联网，真正实现了按需分配。维修工人过去管理设备，需要不断巡视，而且生产工人发现问题要层层上报，而今，可以通过电脑适时监控设备来实现。

智能化生产的目标是生产制造系统的数字化和虚拟化、将虚拟工厂与实际的对象结合起来、全面点对点的信息通信、自配置和自矫正的适应能力以及使机器能集成人的作用。

智慧工厂的实现，最关键的是工业制造技术和工业自动化技术，这是实现智能工厂的必要条件。

“两化融合”之前，动力车间的数据是信息孤岛，所有的能耗数据只有动力车间可以运用，现在通过生产调度中心的网络化建设，这些信息可以分享到每个生产车间，更好地配合每个车间开展节能减排工作，有效实现了动力供给的平衡。

红塔的智慧工厂概念不仅仅体现在管理和生产上，还体现在物流上。在烟草行业，由于行业卷烟生产经营决策管理系统的运用，卷烟生产从装箱的环节就做到产品生产信息向国家烟草专卖局的实时传送。信息化与工业化的融合，让产销数据零差异。

红塔集团物流运输的每一辆车都装了“行业卷烟物流在途跟踪系统（GPS）”，可以查看每辆车的在途情况，红塔集团早在2003年就开始运用这一系统。在运输之外，仓库的管理也随处可以见信息化和智能化结合的范例：高架立体库、密集式货架、AGV技术小车、码垛机器人和拆垛机器人等技术的运用，让商标、卷纸等辅料得到了有效管理，库容得到了很大的提高。在没有实现信息化的时候，对于仓库的原料和成品，基本只能说一个概数，现在可以精确到具体数字。过去进行库存盘点需要三天到一周时间，而且还要耗费许多人力和物力，如今打开电脑，各种库存一目了然。

向“红塔智造”迈进

《中国制造2025》规划提出，中国制造业要从单纯性生产型向服务型转变。工业物联网和大数据分析正是面向服务型生产企业强有力的技术工具。

“推动智能制造是解决我国制造业由大变强的根本路径。”工信部部长苗圩说，“在新一轮科技革命和产业变革中，各国都在研究如何抢占新一轮发展的制高点。我们认为，互联网和传统工业行业的融合是要抢抓的制高点，而主攻方向则是智能制造。”“智能制造红塔做大做强的根本路径，也是‘两化’深度融合的主攻方向。”红塔集团的领导表示。

目前，红塔集团已逐渐从“制造”向“智造”转变，为我国制造业的创新发展带了以个好头，这是一个极具实践价值的参考范本。面对今后智能制造技术的几大发展趋势，红塔更在积极探索，努力实践，力求取得新的提升和突破。

所有的努力都指向一个明确而坚定的方向：从“红塔制造”向“红塔智造”迈进。

宋传承 国内知名精益咨询专家，华南理工大学客座讲师，原丰田电装TPS主任，创造了电装公司历史上的精益改善奇迹；广汽集团工厂规划、精益物流规划与布局、精益物流方式和MES系统导入负责人。