酒店业成本费用范文

第一篇：酒店业成本费用范文

酒店成本与费用管理

酒店成本与费用管理

一、什么是酒店成本?

酒店企业在日常经营活动过程中向客人提供的食物、消耗用品等所直接产生的费用。包括：餐饮原材料、客房消耗用品、娱乐烟、酒、水、茶叶。也就是我们通常所说的毛利那部分(毛利=营业额-成本)

二、什么是酒店费用?

酒店费用就是在日常经营活动过程中间接所产生的费用。如：水、电、蒸汽、煤气、员工工资、维修费用、洗涤费用以及其他所产生的费用。

三、酒店成本费用控制的三个常见误区

1、降低设备用品质量 (1)采购时，不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品， 而是试图用低价采购一般的设备或用品，以降低成本; (2)不注重设备的日常维护，致使设施设备提前报废;

(3)某些设备老化或信笺、服务指南等 低值易耗品早已过时，却不及时更新，最终影响了酒店的服务质量。

2、压缩正常营业费用

(1)该开的空调不开

(2)该在一线部门增加员工却不增加

(3)该发高温费却不发 (4)该买养老保险却不买

(1)该给员工洗涤工服却不洗

3、削减员 工福利待遇

四、酒店成本费用控制的五大工作重点

1、节能降耗

(1)采购先进的节煤锅炉，并使燃煤的粒度和水分与其设计要求相符合; 做好蒸汽管道的保温、维修工作，杜绝跑漏汽和散热损失;保证锅炉用水的水质，增强其传热效果;合理调节入炉的过剩空气系数，保持最高的燃烧效率;

(2)按照客房、厨房等部门对用水量的不同要求，分别设计科学和管道口径; 加强管道、阀门的日常维护，防止漏水和长流水现象的发生; (3)采用新型设备，降低变压器的能耗;根据不同场合及用途， 合理选择各类节能灯源，提高灯源的发光效率;健全日常节电制度，如二线部门尽可能利用自然光、客房电路实行集中匙牌控制等;

(4)制定能源消耗监控比较表，及时分析和调整不合理的能源耗费。

2、采购水平

(1)不断完善采购制度和改进采购程序，做到任务到人、责任到人、 奖惩分明; (2)经常开展市场调查，增强自身与供应商的谈判能力; (3)积极拓宽采购渠道，推行采购招标，尽力实现物美价廉; (4)合理控制采购的时机与数量，以降低购买单价、减少商品库存费用。

3、项目投资

(1)开展项目价值估算，明确目标成本，并制定可行的筹资方案;

(2)面向社会广泛招标，投标书内容包括设计方案、材料标准、工程报价等

(3)召开竞标大会，组织专家和使用部门评选最佳方案;

(4)方案实施;

(5)严格验收并投入试运营。

4、绿色食品

(1)采购的餐饮原材料要新鲜

(2)客房消耗用品要符合标准

(3)改变客房一次性消耗用品的外包装

(4)工程用配件要保证质量

5、控制过程

(1)实行成本费用控制责任制

首先要加强经济目标责任制管理考核

企业管理要采用科学化，而不是人为的想当然：

a规定各部门的全年的营业额指标，控制毛利、毛利率，费用、费用率，利润、利润率

b建立以酒店总经理为中心的成本费用检查领导小组，并配以酒店的大堂副理、值班经理、保安联合夜间监督组加以监控

c及时反馈结果，进行奖励、惩罚 (2)加强监督、改进缺陷 a执行力 b对不合理的设置要不断地调整

五、酒店全面成本管理方式的探究

1、流程管理 在规模较大的酒店中，可以建立级库管理模式。以酒店房务二级库的管理体系为例： (1)房务二级库有专门的人员配备，由其通过有效的领料单至总仓领用各类物品并通过酒店财务存货系统的库存房务二级库中统一进行核算。

(2)房务部各个区域领用时需开领料单并经有效人员签名确认，办公用品需部门经理级以上、楼层消耗品需相应区域主管级以上、总台需区域主管级以上、其他物品需区域主管级以上人员签字有效。

(3)二级库月初会根据前月的使用量作为参考至总仓领用当月的使用量，月末尽量做到零库存。

(4)对于棉织品、玻璃器皿是通过手工备查账进行管理，每个月必须提供给财务部一份情况表，其中的报损、客赔、员工赔偿、签免等必须有手续有效、齐全的凭证附在情况表后。对玻璃器皿等物品设置相应的报废标准。

5)对于PA组的洗涤用品领用还采用以旧瓶换新瓶的方法进行管理。通过房务二级库的建立，使房务部成本管理流程清晰，环节、要点到位，核算更合理、更精确，同时也即时有效的控制了部门各项经营成本，提升了房务成本控制的整体能力。

2、全方位成本控制

把别人认为毫无价值的东西利用起来，让其发挥价值，就是全方位的成本控制。问题的关键在于你在管理企业时，是不是总能检讨自己，今天发现对企业有价值的东西了么? 什么叫全方位成本控制?把情理中可以消费的东西，减掉一些用到该投入的地方，变消费设施，为服务设施，这就是全方位成本控制管理中应该作到的事情。

案例：有一次，我去上海一家五星级酒店做企业文化课题调研时，发现他们的

总经理，使用比较小的办公室，他说他把大的地方让给出来做客房用，因为排场比起企业的效益来，后者更重要。排场是什么，排场就是面子啊，不讲排场，把企业作大了其实自身不更排场吗?

所有研究沃尔玛品牌提升成功之道的人都有一个共识，就是其高超的成本控制能力。其实，我觉得所谓人家高超的地方实际上大多数企业也还是可以作到的，其中重要的一点无非就是如何看待你的面子。例如被人们称为成功秘诀之一的抠门管理。沃尔玛的商场富丽堂皇，但是沃尔玛从各级管理层的办公室到总部的办公室，办公设施都十分简陋;办公纸都是双面使用(办公纸正反用这一点我在山西的一家叫愉园大酒店的企业也同样看过);一旦商场进入销售旺季，办公室里的经理和其他所有的管理人员都到销售一线，担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色。问题的关键在于，象这样一种领导行为，遇到的一个需要解决的心理学意义上障碍，就是你需要打破面子，人家沃尔玛作到了，并且已经在沃尔玛已经成为一种司空见惯的事情，于是一种优秀的企业文化就在其中，一个真正的具有竞争优势的品牌也就走进了消费者的心目中。 实际上仔细看一看，面子消费导致的成本大的不得了啊。比如一个干部觉得自己当了官了，没有一定层次的与职务想对称的消费，好没面子啊。于是，成本自然加大了啊。

六、加强酒店成本控制，增加酒店经济效益

1培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提;

2成本预算，实施成本考核奖惩制度是成本控制的关键;

3建立成本监督体系，设立在总经理领导下，由专人监督检查的成本控制小组是成本控制的保证; (1)餐饮成本控制

员工数量、电灯、空调、餐具、棉织品的洗涤、棉织品的储存，厨房的水、电、油、汽、原料切配与加工、食用油的利用

(2)客房成本控制

员工数量、棉织品、公众区域的空调与电灯、水、地毯的保养、一次性消耗用品的合理使用 (3)能源费用控制 a寻求节能的新方法 b制定节能措施 c对节能措施的执行情况进行检查 (4)其他费用控制 如：差旅费、住宿费、就餐费、养老保险费、汽车交通费等

(5)设备控制

(6)人力费用控制 案例：天津水晶宫酒店改革 水晶宫”现象透析

天津的水晶宫饭店是我国改革开放后最早涌现的高星级饭店之一，由美籍华人吴湘设计，外观至今仍显示出时尚风貌，毫不落伍。但其经营，从合资到成为天津旅游集团的国有资产，大多时候不甚景气，甚至矛盾重重。然而，从新世纪起，水晶宫突然容光焕发，再现辉煌。 我这里信手拈来几个例子：酒店客房284间(套)，在岗员工225人，客房员工比为1∶0.79，这在四星级饭店是最低的;退休了的员工还会主动跑到酒店来，为节流开源出谋划策;总台员工会跑到楼层去铺床整理客房;最基层一线端盘子的服务员月均收入可拿到3000多元，即使在京、沪大城市的酒店里也没这么高……

通过向总经理张继军等人的深入了解，我终于如有所悟。 企业理念：客人满意、员工满意、业主满意。“员工满意”具体落实为饭店为员工谋取最大的利益。有着20年多年饭店经营经验的张总深有体会地说，员工把饭店当成自己家了，饭店就必然兴旺。员工的收入能拿到同行最高，什么事情就都好办了。 管理原则：绩效导向下的简单管理。水晶宫饭店的管理真还有几分不按常理出牌的独特之处。“人多了就乱，龙多了就旱，媳妇多了不做饭，和尚多了就喝不到水，合适的事合适的人，谁说了就算。”饭店把600多人的庞杂队伍硬是压缩到了200多人。张总还对员工说，记住4个字，即“挣钱”和“省钱”，效益就全在里面了。

技能要求：一职多能，一岗多技。扁平化管理是大家都熟悉的，但水晶宫饭店实施扁平化到了极致。饭店的“一职多能、一岗多技”跨度之大，令人难以置信，却又是突破传统管理的大胆创新：3名锅炉工除管好锅炉外，同时还要打家具、做沙发套;电工照样要做窗帘;没有专管消防、保安，但有明确的责任人。 管理机制：公开透明，全员参与。不说其他，走进员工食堂，四壁有诸多文字、图片和标牌，但最醒目的是4块硕大的栏框，其中3块是与经营管理相关的。第一块写着饭店全年经营任务，落实到部门、落实到每天;第二块是能耗报告，通栏标题是“请关注与我们利益攸关的能源成本”，“节约资源和能源，从我做起”;第三块则是把饭店的餐饮原料、工程配料和一切物资用品的全部采购情况每日公布于众。 当然，酒店经营管理的大量数据无法全在员工食堂张榜，因此，饭店通过网上公示供员工们随时查询监督。

员工收入分配方法：奖惩公平，实时兑现。水晶宫饭店的员工收入分配从大道理讲，就是绩效工资制，这并不是什么新鲜事，特别之处在于：绩效奖励(含惩罚)比重大，而且金额量化得十分具体细致，并严格执行;奖金实时兑现;报酬向一线倾斜。 核心力量：党组织建设和企业文化建设。紧扣时代精神，紧扣中国文化，紧扣饭店行业的市场化需求，紧扣以人为本。 集团后盾：鼓励创新，扶持正气。任何国有企业的成功都离不开上级的支持，水晶宫饭店能创造奇迹，同样离不开天津旅游集团坚强的后盾支持。一旦确定精明、强干、可信的党政领导班子后，集团放手放权，鼓励饭店按市场化的方向，以“客人满意、员工满意、业主满意”为目标进行改革和创新。最难能可贵的是，在中国国情下，国有体制下水晶宫饭店的改革走出了一条和谐之路，这给全国国有饭店提供了非常有价值的经验。经营好一家国有饭店真不容易，要创造奇迹更是难上加难。天津水晶宫创造了一个难以复制和模仿的奇迹。

(7) 仓库量的控制

第二篇：酒店成本费用的控制计划

在深圳，有家五星级酒店年出租率在75%左右，均匀房价550，房间总数在360间，大家说这样的酒店就客房收进来讲应当有多少?

(备注：这家五星级之前是由HILTON管理的。)大家以为就客房这一块该酒店的纯利润应当是多少呢?

该酒店当年全部的纯利润仅70W。

所以当年一怒之下把HILTON扫地出门了。(希尔顿在撤出深圳之前，曾先前撤出大连，当时可以看出

1.人力本钱太高，分配机制僵硬。 2.采购本钱超标缺少控制 3.相对本钱如能源本钱高)

回到这个例子上来讲，为何经营状态不错的一家五星级酒店利润却如此低呢?

大家都说到了本钱但是如何控制本钱呢?对，勤俭一分钱就即是增加一分钱的纯利润

一、酒店本钱控制的三个结合 ? ? ?就本钱控制而言,酒店的本钱构成内容可划分为:人工本钱、低值易耗品与洗涤本钱、餐饮本钱、商品本钱、能源本钱、投资本钱、管理中办公经费等其它用度。

? ? ?以上七项用度控制都纳进酒店财务管理的职责范畴内。要到达本钱控制的目的,首先是加强财务管理。酒店只有通过财务控制才能进行低本钱运作。这就要求酒店财会部分与财会职员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与进程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。

二、与饭店本钱紧密相干的三大要素

从我国酒店发展进程来分析,与饭店本钱升降紧密相干的要素有三个方面,分别是劳动力本钱、物资消耗本钱与能源消耗本钱。 (一)人工本钱

人工本钱是可由酒店经营层自主控制的最大一块本钱,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的题目,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。(二)物资消耗本钱 目前主要存在以下几个方面的题目:(1)缺少科学的完善的本钱控制系统; (2)缺少标准化的考核指标; (3)缺少分析; (4)缺少先进的装备和技术; (5)规章制度执行不力; (6)采购制度与采购方法分歧理; (7)缺少对勤俭用度和本钱控制的宣传。 (三)能源消耗本钱

饭店能源消耗本钱升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素; (2)设施因素; (3)装备因素; (4)浪费因素。 ? ? 概括起来,国内酒店的能源用度支出升幅较快。内资酒店能源用度一般占总用度的18%左右。而外资酒店能源用度一般占总用度的15%左右。

? ? ?在下以为,应对策略主要有产品差异化策略、低本钱运作策略、质量优越策略、员工鼓励策略等几个方面

产品差异化、质量优越策略、员工鼓励策略，相信大家都有一套行之有效的方法了 12个字可以概括了：突出上风、质量取胜、员工第一 我这里所说的低本钱运作其实不是指经济型酒店弄的那套 假如我讲那套的话，估计大家都会走 幸福的家庭只有一个标准：***

三、低本钱策略 ? ? ? 酒店本钱用度控制是指依照本钱管理的有关规定和本钱预算要求,对构成整个进程的每项具体活动进行监视,使本钱管理由事后算账转为事前预防性管理。 (一)本钱控制是现代企业制度的必要组成部份

? ? ? 低本钱运作决不单单是“勤俭”的概念。酒店的本钱控制说究竟是为了实现当期的预算,但这需要在保证服务质量(包括硬件质量与软件质量)的条件下往实现。因而,本钱的预算就有了一系列的标准,到达这些标准,就是起到了本钱控制的作用。也只有在这个意义上来讲,挖潜就是勤俭。(二)加强员工的危机意识

酒店的挖潜节支应当对员工起到积极的鼓励作用,使员工人人都有本钱核算的意识,这样才能把本钱控制工作持久地展开下往。(三)低本钱策略是价格策略的后盾和基础

? ? ? 酒店竞争的重要手段之一,就是价格竞争,也是与经营者的本钱休戚相干的。可以这么说,谁的本钱低,谁的竞争资本就大、竞争上风就大;本钱越低,价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。(四)本钱与质量不是正相干(正比例)关系

? ? ? 酒店完全可以实现在低本钱运作情况下的质量达标。这里要解决两个熟悉上的题目,一个是营销、服务质量与需求的关系,另外一个是怎样更好地满足内需的要求。(五)增收与节支的关系

? ? ? 酒店就像一户人家,节支很重要,但不是根本。只有家庭收进不断增加,手头的钱多了,过日子才舒坦。固然,也不能大手大脚成为败家子,大多数家庭还是属于工薪阶层,应当量进为出。另外,酒店节支的潜力很大,还有待我们往发掘,只是之前在这方面的工作做得比较马虎,又没有标准。所以,我们的节支工作应从改革高度,从市场机制的高度往理解和实践。(六)财务部分是实施本钱运作的关键

酒店的财会职员要站在市场竞争的高度来实施低本钱运作策略,而不是死抠一项本钱。这就要求财会职员在具体工作中遵守“三个有益于”的原则:(1)是不是有益于进步市场占有率; (2)是不是有益于进步顾客满意度; (3)是不是有益于增加营业收进。

财务部分不单单是一个算账的部分,而是要参与经营管理的全进程,从计划、控制到监视、调和,既要懂财务,又要懂业务,财会职员应当是饭店投资者与经营者的好顾问、好助手。

四、本钱控制的方法 (一)预算控制法

预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标;预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施本钱控制。

(二)主要消耗指标控制法

? ? ? ?主要消耗指标是对饭店本钱用度有着决定性影响的指标,主要消耗指标控制,也就是对这部份指标实施严格的控制,以保证本钱预算的完成。

(三)制度控制法

这类方法是利用国家及酒店内部各项本钱用度管理制度来控制本钱用度开支。本钱用度控制制度还应包括相应的赏罚办法,对努力下降本钱用度有明显效果的要予以重奖,对本钱用度控制不力造成超支的要给予惩罚。

(四)标准本钱控制法

标准本钱是指酒店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准本钱作为控制实际本钱时的参照根据,也就是对标准本钱率与实际本钱率进行比较分析。实际本钱率低于标准本钱率称为顺差,表示本钱控制较好;实际本钱率高于标准本钱率称为逆差,表示本钱控制欠佳。

(五)目标本钱控制法

目标本钱是指在一定时期内产品本钱应到达的水平,据以作为本钱管理工作的奋斗目标。产品目标本钱=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。

(六)全部直接本钱控制法

五、劳动力本钱的控制

? ? ? 目前,国有酒店劳动力本钱(即消化在人头上的开支)一般要占总用度的50%左右,占营收总额的30-35%。一旦市场不景气,经营滑坡,企业就会难以承受,步进恶性循环。 下降劳动力本钱具体的措施有以下几点:

(一)撤并部分

比如将采购部回口到财务部。一些没效益的三产,该撤的,限期撤销。

(二)职能分解落实

酒店内的一个部分,究竟有多少事,需多少岗位来承当,通过与部分的共同洽商,把编制与人数确定下来。工作量不足的,可以合并岗位,但要以客人为中心,不能随便并岗。

(三)竞聘上岗

竞聘上岗使每一个人的命运不在领导的头脑里,而确确切实就把握在员工自己手中。这激起了员工的危机感、紧急感和竞争感,员工工作积极性进步,构成精简高效的运行机制。

(四)满负荷工作制满负荷工作制就是改变饭店有些部分分工过细,各个工种分工太呆板。提倡万能工的做法,对一些技术性工种要求一专多能进步业务技术的综合能力,做到既能操纵又能维修。

(五)职员分流

这不是靠酒店本身就可以解决的题目,还得与社会变革与体制变革相结合。目前阶段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)开发新项目;(3)轮岗;(4)解雇临时劳务工。

六、能源的本钱控制

能源主要指水、电、煤、油(重油、轻油)、气等。需通过五项措施来落实: (一)制定管理制度

主要是使用责任制度、维修保养制度、监视制度、赏罚制度。(二)建立科学、细致、严格的能耗标准

主要以公道使用量为标准。但对特殊情况如用电的峰谷时段要加夸大度。(三)宣传、灌输节能观念

鼓励员工提节能的公道化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。(四)动态管理能源 根据客观条件的变化,灵活调剂能源使用方法。(五)技术改造 如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改;又如客房与餐厅的分开送风的技改。这些技改投资都不大,几万元到十几万元,但日积月累,省下的资金却是十分可观的。

七、物料消耗控制

酒店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛,可以说品类一应俱全。酒店对物料本钱控制的基本原则:同一采购、同一保管、同一使用、落实到人。 (一)采购

主要通过制定同一的采购制度、货比三家、常常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用处对口等措施进行控制。(二)验收、库存与领料发放

这一程序需要留意:购货前样品由使用者确认,但使用者不答应直接参与洽商;库房独立验收;下降库存。对食品的收发抓好八个环节:采购、验收、蕴藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。(三)物料用品的有效使用

这里对有效作一界定:一个是以客人满意为准则,另外一个是没有浪费和偷窃(包括顺手牵羊)。要做到这二条,必须制定以下几点规章制度:(1)制定使用标准;(2)制定考核标准;(3)建立检查制度;(4)建立个人责任制。(四)鼓励并落实基层的勤俭措施

饭店应制定各项本钱用度控制的目标、措施及考核办法。对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改,加大本钱用度控制工作的广度和深度。(五)加强基层各部分的维修保养技能的培训

八、饭店整体上的低本钱战略措施 (一)加强思想教育

随着时代的变化,如今本钱控制的观念已不是仅提出“勤俭光荣、浪费可耻”道德口号所能见效的。对酒店而言,这是必须做到的一种责任。加强思想教育与养成节俭风气的区别在于:先有责任、后有道德;先负鼓励(罚),后正鼓励(奖);先有制度与标准,后有好人好事好思想。

(二)组织建设

实施低本钱战略必须建立完善控制组织网络。要从科学、实用、有效控制动身,构成全方位、层次明、职责清的组织网络。

(三)制度建设

酒店本钱控制进程中的基本制度有:报销制度、采购制度、领料制度、审批制度、安全制度。除此以外,另有两种重要制度:区域责任制和检查责任制。

(四)全进程本钱控制

饭店本钱控制的一般运作模式为:预算(决策)→目标(指标)分解→动态中的营运分析、控制与调剂(含相干指标、数据及相应跟进的措施)→财务评估与顾客评估→总经理评估→考核及赏罚→制定新的目标,完善规章制度→争取顾客更好的评价和更佳财务效果→年终审讲、评议。

(五)尽量推行全部直接本钱法

这类办法即把人工、税金、个人用品、工作餐、工作服、餐具等列进本钱,把水、电、煤、工程维修、收银及一切后勤二线的内容均计进本钱,单独核算。

(六)划小核算单位

即以经营利润率(或营业用度)来考核各部分。

(七)尊重员工的创造性和积极性

鼓励员工参与本钱控制,关键还在于有效落实各种嘉奖办法,使本钱控制成为饭店所有员工一致的自觉的行为。总之,我们可以作一个回纳性结论,即当代的低本钱运作策略要与观念进步、制度建设、标准化管理、市场营销、顾客满意、员工鼓励、企业文化建设结合起来,不单单把它看成是财务工作的一个项目,而是一项综合性的系统工程。酒店的任何活动都触及到本钱，都应在本钱控制的范围以内。任何本钱都是人的某种行为的结果，只能由参与或有权干预这些活动的人来控制。任何本钱控制方法，实在质都是想法影响执行行为或有权干预行为的人，使他们能够做到自我控制。所以，每一个员工作为执行行为人都应负有本钱责任。本钱控制是全体员工的共同任务，只有通过全体员工调和一致的努力才能完成。

本钱控制对员工的要求是：

第一，具有控制本钱的愿看和本钱意识,养成勤俭本钱的习惯。如:客房服务员整理客房时,本着勤俭的原则,在不下降清洁效果的条件下,公道、经济使用清洁用品;积极参与酒店资产维护保养工作,尽可能延长酒店家具、用品使用寿命,下降酒店维修用度，减少重置资产开支。又如：迷你吧内摆放的酒水、食品本身有一定的保质期，服务职员要随时进行检查，必要时进行迷你吧物品的调解，使酒水、食品在保质期内得以充分耗用，将迷你吧报损率降到最低,努力勤俭迷你吧本钱。餐饮的本钱控制工作是酒店平常经营中的焦点题目,厨师的本钱意识又是此焦点中的一个重要影响因素。厨师不但要使原材料得以公道使用，原材料的边角也要充分利用，并想法做出使人啧啧称赞的美食来。将本钱降到最低点应是我们不懈的寻求和应尽的职责。

第二，培植团队精神，理解本钱控制是一项集体的努力进程，必须在共同目标下同心协力完成。本钱控制工作是一项酒店集体参与的工作，触及到工作环节中的每位员工，需要每一个人的积极配合，需要团队精神。如：酒店的某个水龙头坏了，水在流失，急需维修。有的人的态度是事不关已，高高挂起，视而不见;而有些人则会马上通知工程部进行维修，在维修职员到来之前，宁愿牺牲自己的时间，采取各种措施使水流失量降到最低，为酒店勤俭能源用度。此事虽小，但客观反映了一个人的本钱意识和责任心。控制本钱工作需要酒店每位员工的积极不懈的努力和相互之间的配合，把本钱控制做到每项工作的各个环节当中。第三，正确理解和使用本钱控制信息，关心本钱控制结果，据以改进工作，到达本钱自控。酒店本钱触及酒店的各个方面，环节复杂，工作难度大，与每位员工息息相干，因此我们有义务让每一个部分了解酒店的经营状态、部分本钱用度支出情况，使各部分了解本部相干本钱开支，正确把握部分本钱信息，努力做好本钱自控工作。关心本部分本钱开支是做好部分本钱控制工作的第一步，必须密切关注，做到心中有数。

总之，有效控制本钱的关键在于全体员工的积极参与。严格的本钱控制其实不是一件使人愉快的事情，但控制

则是必须的。做好本钱控制工作，应留意以下两个题目：

第一，要有正确的和适用的控制标准。控制标准的制定应尽可能做到实事求是，减少个人偏见和主观性。要在保证酒店正常运转的情况下，体现消耗的公道性和勤俭精神。

第二，本钱控制工作是一项计划性很强的工作，控制标准一经制定，就要严格执行。如：客房部PA组根据逐日清洁维护任务及每个月的卫生工作计划，制定出的公道的消耗清洁用品数目就是控制标准，一定要按计划消耗与使用。为了将本钱控制工作做细，要对每个月的消耗量用报表情势进行分析比较，以便总结经验，将本钱管理工作进一步做好。

做好本钱控制工作有赖于酒店全体员工的共同努力。看全体员工从现在做起，从自己的岗位做起，从每项工作的细节做起，积极行动并参与到本钱控制工作中来，只要我们认真做了，酒店的本钱管理工作势必有一个新的起色，酒店的经营管理和效益也势必有一个新的奔腾。

第三篇：酒店成本费用的控制计划

在深圳，有家五星级酒店年出租率在75%左右，平均房价550，房间总数在360间，大家说这样的酒店就客房收入来说应该有多少?(备注：这家五星级以前是由HILTON管理的。)大家认为就客房这一块该酒店的纯利润应该是多少呢?

但是，该酒店当年全部的纯利润仅70W。所以当年一怒之下把HILTON扫地出门了。(希尔顿在撤出深圳之前，曾经先前撤出大连，当时可以看出

1.人力成本过高，分配机制僵硬。

2.采购成本超标缺乏控制

3.相对成本如能源成本高)

回到这个例子上来说，为什么经营状况不错的一家五星级酒店利润却如此低呢? 大家都说到了成本但是如何控制成本呢?对，节约一分钱就等于增加一分钱的纯利润

一、酒店成本控制的三个结合

就成本控制而言,酒店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。

以上七项费用控制都纳入酒店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的,首先是加强财务管理。酒店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求酒店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。

二、与饭店成本紧密相关的三大要素

从我国酒店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本、物质消耗成本与能源消耗成本。

(一)人工成本

人工成本是可由酒店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。(二)物质消耗成本 目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统;

(2)缺乏标准化的考核指标;

(3)缺少分析;

(4)缺少先进的设备和技术;

(5)规章制度执行不力;

(6)采购制度与采购方法不合理;

(7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。

(三)能源消耗成本

饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素;

(2)设施因素;

(3)设备因素;

(4)浪费因素。

概括起来,国内酒店的能源费用支出升幅较快。内资酒店能源费用一般占总费用的18%左右。而外资酒店能源费用一般占总费用的15%左右。

在下认为,应对策略主要有产品差异化策略、低成本运作策略、质量优胜策略、员工激励策略等几个方面

产品差异化、质量优胜策略、员工激励策略，相信大家都有一套行之有效的方法了 12个字可以概括了：突出优势、质量取胜、员工第一

我这里所说的低成本运作并不是指经济型酒店搞的那套

如果我讲那套的话，估计大家都会走

幸福的家庭只有一个标准：和谐

三、低成本策略

酒店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求,对形成整个过程的每项具体活动进行监督,使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。

(一)成本控制是现代企业制度的必要组成部分

低成本运作决不仅仅是“节约”的概念。酒店的成本控制说到底是为了实现当期的预算,但这需要在保证服务质量(包括硬件质量与软件质量)的前提下去实现。于是,成本的预算就有了一系列的标准,达到这些标准,就是起到了成本控制的作用。也只有在这个意义上来说,挖潜就是节约。(二)加强员工的危机意识

酒店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用,使员工人人都有成本核算的意识,这样才能把成本控制工作持久地开展下去。(三)低成本策略是价格策略的后盾和基础

酒店竞争的重要手段之一,就是价格竞争,也是与经营者的成本休戚相关的。可以这么说,谁的成本低,谁的竞争资本就大、竞争优势就大;成本越低,价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。(四)成本与质量不是正相关(正比例)关系

酒店完全可以实现在低成本运作情况下的质量达标。这里要解决两个认识上的问题,一个是营销、服务质量与需求的关系,另一个是怎样更好地满足内需的要求。(五)增收与节支的关系 酒店就像一户人家,节支很重要,但不是根本。只有家庭收入不断增加,手头的钱多了,过日子才舒坦。当然,也不能大手大脚成为败家子,大多数家庭还是属于工薪阶层,应该量入为出。另外,酒店节支的潜力很大,还有待我们去挖掘,只是以前在这方面的工作做得比较马虎,又没有标准。所以,我们的节支工作应从改革高度,从市场机制的高度去理解和实践。(六)财务部门是实施成本运作的关键

酒店的财会人员要站在市场竞争的高度来实施低成本运作策略,而不是死抠一项成本。这就要求财会人员在具体工作中遵循“三个有利于”的原则:(1)是否有利于提高市场占有率;

(2)是否有利于提高顾客满意度;

(3)是否有利于增加营业收入。

财务部门不仅仅是一个算账的部门,而是要参与经营管理的全过程,从计划、控制到监督、协调,既要懂财务,又要懂业务,财会人员应该是饭店投资者与经营者的好参谋、好助手。

四、成本控制的方法

(一)预算控制法

预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标;预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。

(二)主要消耗指标控制法

主要消耗指标是对饭店成本费用有着决定性影响的指标,主要消耗指标控制,也就是对这部分指标实施严格的控制,以保证成本预算的完成。(三)制度控制法

这种方法是利用国家及酒店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。成本费用控制制度还应包括相应的奖惩办法,对于努力降低成本费用有显著效果的要予以重奖,对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。(四)标准成本控制法

标准成本是指酒店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据,也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。实际成本率低于标准成本率称为顺差,表示成本控制较好;实际成本率高于标准成本率称为逆差,表示成本控制欠佳。(五)目标成本控制法

目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平,据以作为成本管理工作的奋斗目标。产品目标成本=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。(六)全部直接成本控制法

五、劳动力成本的控制

目前,国有酒店劳动力成本(即消化在人头上的开支)一般要占总费用的50%左右,占营收总额的30-35%。一旦市场不景气,经营滑坡,企业就会难以承受,步入恶性循环。

降低劳动力成本具体的措施有以下几点:(一)撤并部门

比如将采购部归口到财务部。一些没效益的三产,该撤的,限期撤消。(二)职能分解落实 酒店内的一个部门,究竟有多少事,需多少岗位来承担,通过与部门的共同洽商,把编制与人数确定下来。工作量不足的,可以合并岗位,但要以客人为中心,不能随意并岗。(三)竞聘上岗 竞聘上岗使每个人的命运不在领导的脑子里,而确确实实就掌握在员工自己手中。这激发了员工的危机感、紧迫感和竞争感,员工工作积极性提高,形成精简高效的运行机制。

(四)满负荷工作制满负荷工作制就是改变饭店有些部门分工过细,各个工种分工太刻板。倡导万能工的做法,对一些技术性工种要求一专多能提高业务技术的综合能力,做到既能操作又能维修。

(五)人员分流

这不是靠酒店自身就能解决的问题,还得与社会变革与体制变革相结合。目前阶段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)开发新项目;(3)轮岗;(4)辞退临时劳务工。

六、能源的成本控制 能源主要指水、电、煤、油(重油、轻油)、气等。需通过五项措施来落实:

(一)制定管理制度

主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。(二)建立科学、细致、严格的能耗标准

主要以合理使用量为标准。但对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。(三)宣传、灌输节能观念

鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。(四)动态管理能源 依据客观条件的变化,灵活调整能源使用方法。(五)技术改造

如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改;又如客房与餐厅的分开送风的技改。这些技改投资都不大,几万元到十几万元,但日积月累,省下的资金却是十分可观的。

七、物料消耗控制

酒店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛,可以说品类一应俱全。酒店对物料成本控制的基本原则:统一采购、统一保管、统一使用、落实到人。

(一)采购

主要通过制定统一的采购制度、货比三家、经常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用途对口等措施进行控制。(二)验收、库存与领料发放

这一程序需要注意:购货前样品由使用者确认,但使用者不允许直接参与洽谈;库房独立验收;降低库存。对食品的收发抓好八个环节:采购、验收、储藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。(三)物料用品的有效使用

这里对有效作一界定:一个是以客人满意为准则,另一个是没有浪费和偷盗(包括顺手牵羊)。要做到这二条,必须制定以下几点规章制度:(1)制定使用标准;(2)制定考核标准;(3)建立检查制度;(4)建立个人责任制。(四)鼓励并落实基层的节约措施

饭店应制定各项成本费用控制的目标、措施及考核办法。对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改,加大成本费用控制工作的广度和深度。(五)加强基层各部门的维修保养技能的培训

八、饭店整体上的低成本战略措施

(一)加强思想教育

随着时代的变化,如今成本控制的观念已不是仅提出“节约光荣、浪费可耻”道德口号所能奏效的。对酒店而言,这是必须做到的一种责任。加强思想教育与养成节俭风气的区别在于:先有责任、后有道德;先负激励(罚),后正激励(奖);先有制度与标准,后有好人好事好思想。(二)组织建设

实施低成本战略必须建立完善控制组织网络。要从科学、实用、有效控制出发,形成全方位、层次明、职责清的组织网络。(三)制度建设

酒店成本控制过程中的基本制度有:报销制度、采购制度、领料制度、审批制度、安全制度。除此之外,另有两种重要制度:区域责任制和检查责任制。(四)全过程成本控制

饭店成本控制的一般运作模式为:预算(决策)→目标(指标)分解→动态中的营运分析、控制与调整(含相关指标、数据及相应跟进的措施)→财务评估与顾客评估→总经理评估→考核及奖惩→制订新的目标,完善规章制度→争取顾客更好的评价和更佳财务效果→年终审讲、评议。

(五)尽可能推行全部直接成本法

这种办法即把人工、税金、个人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、电、煤、工程维修、收银及一切后勤二线的内容均计入成本,单独核算。(六)划小核算单位 即以经营利润率(或营业费用)来考核各部门。(七)尊重员工的创造性和积极性

鼓励员工参与成本控制,关键还在于有效落实各种奖励办法,使成本控制成为饭店所有员工一致的自觉的行为。总之,我们可以作一个归纳性结论,即当代的低成本运作策略要与观念进步、制度建设、标准化管理、市场营销、顾客满意、员工激励、企业文化建设结合起来,不仅仅把它看成是财务工作的一个项目,而是一项综合性的系统工程。酒店的任何活动都涉及到成本，都应在成本控制的范围之内。任何成本都是人的某种行为的结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制。任何成本控制方法，其实质都是设法影响执行行为或有权干预行为的人，使他们能够做到自我控制。所以，每个员工作为执行行为人都应负有成本责任。成本控制是全体员工的共同任务，只有通过全体员工协调一致的努力才能完成。

成本控制对员工的要求是：

第一，具有控制成本的愿望和成本意识,养成节约成本的习惯。如:客房服务员整理客房时,本着节约的原则,在不降低清洁效果的前提下,合理、经济使用清洁用品;积极参与酒店资产维护保养工作,尽量延长酒店家具、用品使用寿命,降低酒店维修费用，减少重置资产开支。又如：迷你吧内摆放的酒水、食品本身有一定的保质期，服务人员要随时进行检查，必要时进行迷你吧物品的调剂，使酒水、食品在保质期内得以充分耗用，将迷你吧报损率降到最低,努力节约迷你吧成本。餐饮的成本控制工作是酒店日常经营中的焦点问题,厨师的成本意识又是此焦点中的一个重要影响因素。厨师不仅要使原材料得以合理使用，原材料的边角也要充分利用，并设法做出令人啧啧称赞的美食来。将成本降到最低点应是我们不懈的追求和应尽的职责。

第二，培植团队精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，必须在共同目标下同心协力完成。成本控制工作是一项酒店集体参与的工作，涉及到工作环节中的每位员工，需要每个人的积极配合，需要团队精神。如：酒店的某个水龙头坏了，水在流失，急需维修。有的人的态度是事不关已，高高挂起，视而不见;而有些人则会马上通知工程部进行维修，在维修人员到来之前，宁愿牺牲自己的时间，采取各种措施使水流失量降到最低，为酒店节约能源费用。此事虽小，但客观反映了一个人的成本意识和责任心。控制成本工作需要酒店每位员工的积极不懈的努力和相互之间的配合，把成本控制做到每项工作的各个环节之中。第三，正确理解和使用成本控制信息，关心成本控制结果，据以改进工作，达到成本自控。酒店成本涉及酒店的各个方面，环节繁杂，工作难度大，与每位员工息息相关，因此我们有义务让每个部门了解酒店的经营状况、部门成本费用支出情况，使各部门了解本部相关成本开支，准确掌握部门成本信息，努力做好成本自控工作。关心本部门成本开支是做好部门成本控制工

作的第一步，必须密切关注，做到心中有数。

总之，有效控制成本的关键在于全体员工的积极参与。严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，但控制则是必须的。做好成本控制工作，应注意以下两个问题：

第一，要有准确的和适用的控制标准。控制标准的制订应尽量做到实事求是，减少个人偏见和主观性。要在保证酒店正常运转的情况下，体现消耗的合理性和节约精神。

第二，成本控制工作是一项计划性很强的工作，控制标准一经制订，就要严格执行。如：客房部PA组根据每日清洁维护任务及每月的卫生工作计划，制订出的合理的消耗清洁用品数量就是控制标准，一定要按计划消耗与使用。为了将成本控制工作做细，要对每月的消耗量用报表形式进行分析比较，以便总结经验，将成本管理工作进一步做好。

做好成本控制工作有赖于酒店全体员工的共同努力。望全体员工从现在做起，从自己的岗位做起，从每项工作的细节做起，积极行动并参与到成本控制工作中来，只要我们认真做了，酒店的成本管理工作必将有一个新的起色，酒店的经营管理和效益也必将有一个新的飞跃。

第四篇：酒店营业成本费用的划分、认定核算

酒店的成本费用，包括营业成本及期间费用两个方面。为社会提供各项服务而进行的生产经营过程所发生的各种直接支出和耗费，属于酒店的营业成本，未列入营业成本的各项耗费为酒店的期间费用。

一、 酒店营业成本，期间费用的划分、认定：

(一) 营业成本的划分、认定

根据酒店的经营特点，营业成本，主要包括直接材料商品进价成本。

1、 直接材料成本：

酒店经营中直接材料主要是指餐饮部在其饮食加工，经营过程中发生的各种原料，如鸡、调料和配料的耗费。其中原材料：是制成各种饮食制品所用的辅助原料，一般以各种蔬菜、干货等为主;调料：是制成各种饮食所用的调味用料，如油、盐、酱等。

根据新制度规定，酒店各部门(包括餐饮部)的人工费用直接计入部门费用，不需摊入营业成本。

2、 商品进价成本：

商品进价成本主要是指为销售而购入的商品的价格及相关费用 。分为：国内购进商品粮进价成本和国外购进商品进价成本。国内购进商品进价成本，是指商品的实际采购成本，不包括购入商品粮时发生的时进货费用 ，如各项手续和运杂费;国外购进商品进价成本，以到岸价(CIF)成本加海上运费、保险费作为商品的计价原价，同时加上商品在进口环节需缴纳的税金，如进口关税，进口产品税，以及购进外汇价差等。

(二)期间费用的划分、认定

酒店的期间费用包括营业费用、管理费用和财务费用，这些费用直接计入当期损益，从酒店获得的当期营业收入中得以补偿。

1、 营业费用：

营业费用是指酒店各个营业部门在其经营过程中发生的各项费用开支，根据新制度规定，酒店的营业费用内容大致包括以下几个方面：

(1) 运输费：指酒店购入存货，商品的各项运输费用，燃料费等。

(2) 保险费：指酒店向保险公司投保所支付的财产保险费用。

(3) 燃料费：指酒店餐饮部门在加工饮食制品过程中所耗用的燃料费用。

(4) 水电费：指酒店各营业部门在其经营过程中所耗用的水费和电费。

(5) 广告宣传费：指酒店进行广告宣传而应该支付的广告费和宣传费用。

(6) 差旅费：指酒店各营业部门的人员因出差所需的各项开支。

(7) 洗涤费：指酒店各个营业部门为员工洗涤工作服而发生的洗涤费开支。

(8) 低值易耗品摊销：指酒店各营业部门在领用低值易耗品分别进行的费用摊销。

(9) 物料消耗：指酒店营业部门领用物料用品而发生的费用。物料用品包括客房、餐厅的一些日常用品(如针棉织品、餐具、塑料制品、卫生用品、印刷品等)办公用品(如办公用文具、纸张等)包装物品，日常维修用材料、零配件等。各营业部门发生的修理费用也记入此。

(10) 经营人员工资及福利费，指酒店各营业部门直接从事经营服务活动的人员的工资及福利费，包括工资、奖金、津贴、补贴等。

(11) 工作餐费：指旅游饭店按规定为各营业部人员提供的工作餐费。

(12) 服装费：指旅游饭店按规定为各营业部人员制作工作服而发生的费用。

(13) 其他与各营业部门有关的费用。

2、 管理费用

管理费用是指酒店为组织和管理经营活动而发生的费用以及不便于分摊，应由酒店统一认定负担的费用，包括：

(1) 公司经费：指酒店行政管理部门的行政人员工资，福利费、工作餐费、服装费、办公费、会议费、差旅费、物料消耗低耗品摊销，以及其他行政经费。

(2) 工会经费：指按职工工资总额的2%提取，在成本中列支的费用。

(3) 职工教育经费：指按职工工资总额的2%提取，在成本中列支的费用。

(4) 董事会经费：指酒店最高权力机构----董事会以及董事为执行各项职能而发生的各种费用，包括差旅费、会议费等。

(5) 税金：指酒店按规定在成本费用中列支的房产税、车船使用税、土地使用税、印花税。

(6) 燃料费：指管理部门耗用的各种燃料费用。

(7) 水电费：指管理部门办公用水、电费。

(8) 折旧费：指酒店全部固定资产折旧费用。

(9) 修理费：指酒店除营业部门以外的一切修理费用。

(10) 开办费摊销：指酒店在筹建期间发生的费用 ，按规定摊销期摊销。

(11) 交际应酬费：指酒店在业务交往过程中开支的各项业务招待费，按全年营业收入净额的一定比例控制使用按实列支。

(12) 存货盘亏和毁损：指存货在盘亏和毁损中的净利损失部分。不包括非损失部分。

(13) 其他一切为组织和管理酒店经营业员活动而发生的费用。

3、 财务费用

财务费用是指酒店在其经营业员过程式中为解决资金周转等问题在筹集资金时所发生的费用开支。包括利息(减利息收入)，汇兑损失(减汇兑收益)，金融机构手续费等。

二、 酒店营业成本，其间费用的核算。

酒店营业成本费用核算按照权责发生制原则，严格区分本期成本费用与下期成本费用，直接成本与间接成本的界限，按照各营业部门设置有关帐户进行核算。

(一) 营业成本核算

酒店的营业成本，通过营业成本帐户进行核算。

餐饮成本核算

酒店餐饮成本实际上就是餐饮部门在饮食制品的加工过程中所耗用的原材料、配料、调节器料、成本。对餐饮成本的核算通过“营业成本”帐户进行，核算期每旬核算一次，以每月初至月末最后一天为本月会计计算期间，计算总的营业成本。

按照核算要求和实行“永续盘存制”，餐饮核算员应将每日所领物品的领料单加以汇总算出当日的食品成本额，通过每天的餐饮营业收入，计算出当日的毛利及毛利率，使餐饮部能较好的控制营业成本。月末，通过借“营业成本”贷“原材料”帐户结转餐饮成本，对于已领用的原材料期末未消耗的部分，作耗用成本调正，调正公式：实际耗用原材料成本=厨房月初结余额+本月领用额+/-本月调入(出)额-厨房月末盘存额。其中的厨房月末盘存额(剩余原材料、未出售的半成品和制成品总额)需要通过实地盘点，按各自的配料定额与帐面价格折合计算。同时在会计核算上，采用“假退料”的方法进行调整。即月底用红字借记“营业成本”贷记“原材料”帐户，次月月初再用蓝字作出相同方向的调回分录。

第五篇：成本与费用

《企业会计制度》规定：凡支出的效益仅及于本(或一个营业周期)的，应当作为收益性支出。根据配比原则，收益性支出形成费用，计入当期损益。但笔者认为，划分资本性支出与收益性支出的时间标准如果以月为单位，可能更恰当，更容易使相关概念之间的协调，避免相互矛盾的产生。如，制度规定：将资本性支出计列于资产负债表中，作为资产反映，以真实地反映企业的财务状况;将收益性支出计列于利润表中，计入当期损益，以正确地计算企业当期的经营成果。

(2)资本性支出形成资产。

《企业会计制度》规定：凡支出的效益及于几个会计(或几个营业周期)的，应当作为资本性支出。根据配比原则及资产的定义，由于资本性支出使几个会计期间受益，在发生的当期就不能作为费用计入损益，而应该作为资产在未来的受益期间内分期转作费用。因此，资本性支出形成资产，而资产的取得成本，就是全部资本性支出。如果企业不能正确区分收益性支出和资本性支出，将本应作为收益性支出的而作为资本性支出就会虚增企业的资产和利润;相反，将本应作为资本性支出的而作为收益性支出，将会虚减企业的资产和利润，这两种现象都会影响企业提供的会计信息质量，误导会计信息的使用者，这都是现行制度或法规所不允许的。

费用：是企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出。

成本：是按一定的产品或劳务对象所归集的费用。

两者区别：

1、内容不同。费用包括生产费用、管理费用、销售费用和财务费用等。工业企业产品成本只包括为生产一定种类或数量的完工产品的费用。不包括未完工产品的生产费用和其它费用。

2、计算期不同。费用的计算期与会计期间相联系，产品成本一般与产品的生产周期相联系。

3、对象不同。费用的计算是按经济用途分类，产品成本的计算对象是产品。

4、计算依据不同。费用的计算是以直接费用、间接费用为依据确定。产品成本是以一定的成本计算对象为依据。

5、帐户和原始凭证不同。费用是以生产过程中取得的各种原始凭证，账户是生产成本等。产品成本是以成本计算单或成本汇总表及产品入庫单，帐户是库存商品等。

6、总额不同。一定时期内，费用总额不等于产品成本总额。因为两者的内容和价值量不同。产品成本是费用总额的一部分，不包括期间费用，和期末未完工产品的费用等。

7、作用不同。费用指标，分析其比重，了解结构变化从而加强费用管理等。产品成本指标，一是反映物化劳动与活劳动的耗费，二是资金耗费的补偿，三是检查成本和利润计划，四是表明企业工作质量的综合指标。