教育机构如何运营

第一篇：教育机构如何运营

电商代运营是如何运营的

作为一个代运营从业人员，跟大家说说我所了解的这个行业，想做代运营的各位大侠一定要擦亮眼睛，这个行业鱼龙混杂，一不小心就会被不靠谱的公司坑了，要交的费用不少，别白花花的流了!有良心的代运营公司真的不多!

现在靠谱的代运营公司有哪些，非常遗憾，现在很多运营公司不靠谱，说出来都吓屎了!有些甚至很黑，想转型做电商的各位亲们要多注意。跟大家分享一下内情，希望大家少走弯路。

1、不要麻木相信知名的代运营公司。很多人可能有疑问，名气大的公司，有这么多光鲜的客户案例，不正是实力的表现嘛?如果你单纯的从这个层面去考量，说明你还不了解这个行业。名气大的公司一个人(或者三五人的团队)管理几家店铺，甚至是十几家，可想而知，他能分出多少时间来管理你的店铺?运营质量又能如何?这不是耸人听闻，我也是到了这行业才知道一些代运营公司是这么操作的(具体是哪家就不说了)。更夸张的是有些只有两三个人的团队就成立公司自己接单了。有时候我们会听到一些负面，说代运营公司骗人云云，实际上，是这些选择了不靠谱的公司直接造成的。 给你配的团队很重要，如果是那种一个团队同时带N个店铺的公司，建议你不要考虑了，风险大。

我们勤问电商做代运营，都是一家店铺配一个运营团队，这个团队只为一家店铺服务，不会同时为别家店铺服务，所以，我才选择在现在的公司工作，我觉得在这里工作对得起自己的良心。在这里提醒各大卖家留个心眼，一些公司口头上说只为你一个客户服务，但实际上同时为多个客户服务，大家要提高辨别力，不要被骗了。最好实地考察，检验真假。

2、费用跟所提供的服务如何才靠谱?找代运营，卖家很敏感的就是代运营费用问题，都想以最小的投入换取最大的收入。服务的差异，费用也有差异，而且这种差异很大，从几万到几十万不等。前面提到过，有一个人就是一个团队，独自带几家甚至十多家店铺的，收费只有几万，成本低收费也低，相应的店铺运营大打折扣，甚至投入了钱，没有多大收获。代运营有很多个环节，看具体包含哪些服务，是店铺装修设计、海报更换、活动策划、运营推广、客户服务等服务中的哪些组合，以及在相应的环节里投入多少专门的人力专项服务。追求费用越低越好的卖家不适合找真正的代运营。

3、这几年的电子商务发展很快，电子商务有巨大的市场，大批传统的销售转向电子商务，大批卖家入驻淘宝、天猫、京东等电商平台，竞争激烈，真正做得好的不多，大部分是亏损、保本或微盈利状态，造成这种差异的原因在于专业度，知道电商赚钱就一股脑的冲进来，不具备专业运营能力，冲得越猛，越是撞得头破血流。成功需要实力做支撑。

我们有这样的客户，一开始我们帮他运营，做得挺好的，客户以为很简单，合作期结束后自己组建团队，招聘美工、店长、推广运营、客服等八九人运营天猫，结果做不起来，还没我们运营得好。这个时候来算一笔账，你养这么多人，他们一年的工资得多少啊?如果招的人专业度不够、流动性大，店铺运营不好，亏本是完全存在的。

4、现在服务朝专业化精细化方向发展，企业只抓核心业务，把耗人力物力、耗成本、利润又不大的的非核心业务环节外包出去，求得总体效益最大化的方式越来越流行，正如一些企业，只做核心技术研发、设计，而把生产加工环节外包给其他OEM公司一样。从整体经济效益来分析，相信大家都懂的。

第二篇：社群如何运营

社群运营与管理

我看过很多社群，很就快满500人了，群主去各个群里丢一张二维码，自愿加入，看起这样最简单轻松，往往能快速拉入很多人，结果偏离了群主最初建群的目的，整个群因为缺乏共同的话题和活动连接，就变成了一个灌水群。500人的社群活跃度其实还不如50人的社群，就算很活跃，大部分都像菜市场，你一句我一句，无组织无纪律，最后群主也懒得管理了，最后微信群沦为了发广告的重灾地，微信群都是有寿命的，活跃度一般不会超过三个月，慢慢会演变了死群，这些群为什么会挂掉，大部分原因是管理不当、缺少话题互动、不能持续输出价值。没关系，失败是成功他妈，今天来跟大家说说微信群该如何运营。

我们一开始建群有各种各样的动机，刚开始总是慷慨激昂，激情万里，但随着社群的生命周期的到来，最后也只能眼睁睁的看着群慢慢的走向沉寂，自己却无能为力，有时候努力并不等于回报。在惋惜之余，你有没有思考过是不是方法出了问题?

一、首先我们用几张图片介绍一下社群的秘密：

我们建群各种各样的动机：

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 我们加群的各种各样动机：

根据价值的不同对社群进行分类：

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 社群的各生命周期：

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社群存在的六种角色

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社群两大结构：

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最后其实导致社群走向沉寂的，只有两个本质的原因：

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要么是群主的目的未达成不再维护，要么是群员的需求未满足而不再活跃。

二、下面我们具体说说该如何运营和管理好社群：

一、社群一定要有自己的主题、定位、以及分享机制

微信群名直接决定这个社群的属性，一般是不会错的，你如果是红包群，就不可能转化为干货群，学习群也不会成为红包群，所以每一位群主在建群的时候一定要明确自己建群的动机，不要偏离原先的主题，很多人建群是为了卖货、扩充自己的人脉、一起学习成长、兴趣爱好、宣传自己的品牌，不管是什么主题，起初建群的时候都非常容易，管理起来都会非常难，甚至会忘却当初建群的初心，有的最终沦落为灌水群，灌水群必死，这是一个怎样的社群必须明确，是兴趣群、高端人脉群还是一个学习型的社群，没有定位的一个表现就是什么人都可以入群，告诉每一个入群的人这个群的价值和交流机制，对群的生命力反而更好，能够保持长期活跃度的群要么是基于共同兴趣交友群，要么是有共同成长的学习群。我们在做社群的时候，一定要清楚，我们能为别人提供什么，发红包也是提供价值，但并非长远之计，没有明确的主题和话题，只是瞎闲聊，必然导致死亡。

二、一定要有一个尽职尽责的群主(朋友圈好友说是负责任的妇女主任)

确实如此，作为发起人或者管理员，一定要尽职尽责，作为群成员之间的纽带，要负责将群员与群员之间进行连接，带动积极分子推动不积极分子。如果说社群的名字决定了社群的基因属性，那么群主就是决定这个社群的活跃度和参与度，群主如果积极一点，这个社群也不会差到哪去。

三、一个好的社群一定要有热心的一群群管。

群主不用做到事无巨细，审核人、维护群里的秩序、活动预告发布要交给群管员和秘书处做，群主负责每天群的统筹安排，踢人工作，群管耐心得为群员解惑。有时候群主不在的时候，群里也不至于乱成一锅粥，所以群管的重要性可想而知，也可以帮群主分摊很多工作。

四、微信群要培养10%的积极分子

在一个微信群里，你要有10%的人是积极分子，剩下的基本为围观者，当然，这10%的积极分子同样也会在其他群里频繁出现。他们是真正的线上领袖，是每个微信群应该争取的火种，而其余90%的围观者则钝化为隐藏的僵尸。

将这10%的积极分子利用起来，可以发展群管理或把他们变成组织部里的人，共同建设社群。

五、群主一定要把握好管理的度，群规的设置要严格，但也要留下很多弹性空间。

不可强权、也不能管理得太过松散，尊重民意。

大部分群主是认可群可以轻松活泼一些的，但也有一个度的问题，群的规模越大，这个度越难把握，直到群不得不建立严格的约束。很多群主希望群里少一些闲聊，

多一些干货，不要发和主题无关的话题，那么有的群员会认为一个只聊专业话题的群没有趣味，不认同这样的规矩，他们认为应该有一些轻松活泼的内容活跃气氛。

一个群的群规形成，最好是经过群员的讨论，并达成一致后，才容易得到遵守，如果群主要推出强势群规，那么群主就必须比群员影响力等级高一个数量级，这样才能获得遵守群规的心理优势。 所以，强调民意的组织纪律比强调个人权力的群寿命更长。

六、群一定要严禁私自拉人和发广告

群规要提前声明，垃圾广告管理员要及时治理。如果真的需要在群里发链接，可以向群主或管理员报备，这就要求管理员有一项非常重要的工作就是要及时上网，关心每一个群员，要特别留意混进群发垃圾消息的人，并及时清除。如果一个群经常有人发垃圾消息，群管没有及时处理，马上这个群就会沦为死亡群。私自拉人，不能保证被拉进来的人的质量，可以在群规里写明，若想拉朋友进来，请加群管理员微信，管理员审核拉入。

七、要有固定的活动形式，一个群想做得有声有色，不让成员感到无聊乏味，必须有定期的活动。

最受群欢迎的活动形式应该是定期分享模式。一种常见的组织方式就是由群主提前协调群员，规划每周1～2个主题，邀请不同群员或者外来顾问分享，每次用1～2个小时，在约定的时间邀请群员一起交流讨论，聚焦特定主题，这样就有了“集体创作”的感觉。 固定的分享会让群员产生一种身份认同感。我在这个群，我是一个怎样的人。这种身份认同感也是群员愿意留下的重要理由。这种身份认同感消失的时候，群员很可能会选择退群。不能让你的群完全变成一个聊天群，一定要有主题活动。

管理社群的不可忽视的四点，以我自己管理的【T社群经济4.0】这个群来说：

一、仪式感：严格审核进群，进群后必须要进行的四个步骤，

1、发10元红包，作为群礼

2、做自我介绍

3、进群修改备注，各群、各组织人员、名字头像视觉统一，一切按照流程进行。

二、参与感：培养大家早上签到的习惯、打卡等。定期发起话题讨论，邀请群友进行分享，共同社群做一些事，例如之前的社群节投票活动，就能够很好的激发大家的参与感。

三、组织感：在社群里招募志愿者，自愿为本社群出力，建立组织部，按照公司的流程，分为群主、人力资源部、设计部、文案部、外联部、策划部、社群督导等等。

四、归属感：我们在上海的不靠谱茶馆，是社群连接器，同时也是我们的社群基地，同时各地也建立分站，给大家提供线下交流的场所，服务于本群的朋友，也服务各社群界的朋友。

八、每次活动要配合好文案、公众号，将规定和要求说清楚，避免混乱，让每个群员都清晰明了。

九、进群要严格审核，可以采取推荐制

群的开放意味着它对成员的加入没有选择性，社群成员其实就是一群乌合之众，有的人入群是学习知识，但一些人的乱加入，势必会对社群造成不利影响。

一个群在入群阶段设置的筛选和挑战门槛越高，这个群加入后流失率反而越低这是我一直强调的，也是很多社群做不到的地方。比如，有的群要求必须付费才能进入学习，反而群员更愿意遵守规则，维护学习秩序。

十、社群要设立淘汰制度，淘汰潜水不冒泡的，邀请新人，注入新鲜血液

如果一个群的成员长期没有更新，成员总是那么几个人，失去了新鲜感。那么这也可能是群走向死亡的开始，任何组织都需要经常换血，没有新血注入，群往往会沉寂。 另外，还有一个秘密就是，经常加入一些美女和萌妹子的群，一般活跃度都低不了，而且会吸引很多人慕名而来。如果你有美女资源，可以让她们帮你把社群更好地带动起来。

十

一、一个群里面必须至少存在一个活跃的灵魂人物

他可能身兼思考者、组织者等多个身份，如果一个群拥有2～3个活跃的思考者，那么这个群不但生命力很强，而且会碰撞出很多火花。在群里，必须有一类活跃分子，给群提供一些有趣的话题，诱发思考者发言，一些围观者也可能被激活，带来更有深度的内容。在一些学习群里，最可能的模式是影响力人物进行定期分享模式，由组织者进行日常的群管理。

十二、群主可以组织一些线下活动，找到你线下落地的场景

各群主如果再不考虑如何变现，难道真的想当一辈子的陪聊么?你是母婴社群，就可以组织一些亲子活动，找准自己社群场景，找到你目标客户的消费场景。从线上到线下，再从线下到线上，这样的社群才会有粘度，产生信任感，维护好你的第一批客户，线下主题活动非常的重要，要通过一次一次活动，让尽可能多的人互相熟悉起来，找到共同的话题，共同感兴趣的朋友。

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为了将群规模在扩大的过程中，将损失降到最低，有这样几个建议：

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第一，加人要有节奏，不要一股脑引入太多;

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第二，加人要有门槛，得来不易才懂得珍惜;

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第三，加入要守群规，严格执行群规;

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第四，老人要带新人，将社群文化进行传承;

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第五，围绕群成员的实际问题，做有频次的价值观输出;

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第六，要准备话题，话题很重要，抛出话题，引群友思考，可以结合时下的热点。

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要建群，最多150人到200人，群员并非越多越好，群员数量多不利于管理，你说一句我说一句，体验下降、信息过载，价值鸡肋，参与的人越来越少，我们在管理大群的时候，一定要建立小群，小群40人以下最好。大群作为鱼塘，小群作为活动的安排，大小群一定要配合用。大群适合主题分享，小群适合话题讨论

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最后我想说的是，群主如果积极一点，这个群也不会差到哪去，群主的最终决定这个社群的发展方向以及生死，所以各位群主一定不要忘记当初建群的初衷，积极的做出改变，持续给群友输出价值的同时，找到自己社群落地的场景。社群理念应该平等、开放、共享、合作、共赢，各个社群之间可以互相结盟，一起抱团发展，切不可固步自封，只有互相连接，互相补给，共享资源，才能抵御激荡的互联网潮流。

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第三篇：如何运营连锁药店

如何运营连锁药店?俗语说：人小鬼大。而写文章的规则却翻了个头：题目大内容小。为何这么说呢?就拿本文的题目来看，运营连锁药店是多么大个摊子，但细下来分，连锁药店无非就是几十家药店或者几百家药店或者上千家药店的堆积，基本单元还是药店这么个生意。那么如何运营连锁药店呢?

我的第一个观点：经营好单个药店。

药店数量的多与寡并不代表经营质量的高与低。我们来看下2005年中国药品零售连锁企业调查报告。我只举两个对比例子：天天好和桐君阁。天天好门店数30多家，05年总销售额排名第12位(没看到数据)，但其利润总额排名05年第1位。而桐君阁门店数4535家(05年门店数排名第1位)，05年销售总额10个亿(排名第8位)。数学计算下，我们可以看到这么个现象，桐君阁平均单店日销售只有550元，如果按15%毛利计算，日毛利仅为82.5元，80块好象连运营费用都打发不了，更甭谈什么利润了。没有利润，规模是没有太多意义的，除非有人出高价收购达到套现，否则亏今亏明亏垮台，但可惜的是现在这种傻帽几乎绝迹了。

单店的运营质量靠什么?靠收入。收入靠什么?靠人流。无论怎么经营，持续不断的人流量是提高单店运营质量的核心。持续不断的人流量怎么来获得?会员卡，特价品，社区小报，主题活动，礼品赠券，一对一服务，联谊会等等，莫一而足。怎么操作，在乎于心，用乎于手，这些手段怎么用到极致需要药店的从业人员去探索实践。我透个新思路出来，“先予而后得”。过去我们的思路都是“先得而后予”，不管特价促销、定量赠品、回收药等都是这样;当然也有例外，比如微笑服务、免费诊疗就属于“先予而后得”。“先予而后得”与会员卡的精细运营是相得益彰的，我们现在对会员卡的运营极其粗略，会员卡的运营可参见保健品的会员卡运营或媒体的读者俱乐部。

单店运营上去了，我们可以看到什么结果?比如桐君阁，如果单店日营业额上升到1000块，那么单店毛利可以增长80块，而桐君阁年总销售额就可以达到20个亿，年毛利就可以增长2倍。再如果桐君阁的门店总量只有2200家，而单店日营业额可以达到2000块的话，那么桐君阁的年销售额仍然可以达到20亿，而毛利却可以增长4倍。

运营好单个药店，是最精细化的运营策略。单店的运营说简单也简单，说复杂也复杂。简单的是“笑迎四方客”、“买一份，卖一份”，复杂的是“客常上门来，笑拎药品回”。我的第二个观点：提高运营效率。

对单店来讲，只要运营质量上去了，收入和利润也就来了。而连锁药店的运营要复杂得多，因为它是几十或几百或几千家药店的集合，所以需要管理。管理就需要成本，管理的效率跟成本是紧密相关的，效率高成本低，反之亦然。连锁药店如果有规模没效益，几乎可以判断这个连锁药店企业效率低下或者成本高昂。

运营效率体现这么几个方面：一货品流转周期，二资金流转周期，三经营成本，四资源收益，五头脑效率等。

货品流转周期指的是药品从进仓库到售出的时间长度。货品流转周期越短，经营效率越高，反之亦然。但连锁药店经营的药品是几千种甚至几万种，能够实时监控每一货品实时位置确实是件难事，但是任何货品流转周期变长，也就意味着资金占用周期的延长。所以这是企业的立身之本。虽然现今连锁药店的运营中已经引入了ERP或CRM软件，但大多数只是摆设而已，有些甚至拖累了运营效率，为何这样?企业的文化、执行力出了问题。缩短货品流转周期本身是件非常琐碎、非常刻板的活儿，如果不从细节去做、不改变态度去做，再先进的管理工具也会是白搭。

二资金流转周期。资金流转周期跟库存、应付帐款、应收帐款等指标是相依存的。资金流转周期跟货品流转周期成正相关的关系。另外提高资金流转周期的法宝就是延长付款周期，现今中国的零售业大多这样做。不过我提醒连锁药店的经营者们，延长付款只是外部技巧而已，内部挖潜才是真正的策略。有这样一个事实是明显存在的，那就是现今30-60天付款周期已经成为行规的时候，不还是有那么多连锁药店企业仍然亏损或者微利嘛!

三经营成本。节俭是任何企业和个人的美德，现今大多数药品零售企业都注意到了这点。但我还是要说几句，缘由在于成本与品质比。节省成本应该是节俭企业内部成本，而不是去克扣消费者权益，或者减少必要的市场运营费用。成本与品质比决定了企业能否当前能生存同时中期能发展，而不是走两个极端(能生存或中期发展)。

四资源收益。资源收益是个书面词儿，实际上就是利用连锁药店这个平台获得的主业之外的收益，比如条码费、进店费、管理费、赞助费、展示费、陈列费等等。现在很多药店主业的利润竟然没有资源收益多，真是邪门!说这个，我只是提醒所有的连锁药店管理者们：要注意推荐费。近几年药店终端流行“第一推荐”或“第二推荐”，不管什么推荐，那都是要给15%-35%的终端挂金。前面的那些费用收得叫人骂娘，我实话实说。而终端挂金，连锁药店的经营者们如何运转谋划，倒是个事儿。

五头脑效率。这是经营高下的关键。打个简单的比方，同样一个药店给两个人分别经营，经营的结果必然优劣之分，这就是头脑的力量。古代的生意经有“买一份，卖一份”、“趸买零售”之说，可能真正做到有几位呢?头脑效率如果用数字来衡量的话，就是企业对市场变化的应变速度。比如竞争店降价了，那么头脑效率就是多长时间内决定降价还是不降价，降怎么降，不降怎么应对不降等等。头脑效率决定了企业的经营业绩，反应速度越快越能掌握市场先机。头脑效率并不是单纯的信息处理能力，而是遵循于企业经营理念的快速有效的决策能力。头脑效率是团队的，不是个人的。仅有个人头脑效率，只能成功一时。我的第三个观点：找到运营模式。

药品营销中，我老把“模式”放在首位，“模式”就是动销的系统运作集合。同样药品零售也是相同，如果没有可行的“模式”却会跑马圈地的话，结果就是钱扔出去多少却听不到打水声。“模式”是系统的，而不是单个的战术。比如有的运营者把低价看成了制胜的法宝，可是低价人人都会，你1分钟之前可以卖1块，1分钟之后别人就可能卖8毛，你还要再低吗?所以低价不好玩，因为没有任何壁垒。真正的低价是由系统管理支撑的，举个远在天边近在眼前的例子：沃尔玛。试问下，中国的药品零售商当中最高明者能及得上沃尔玛的几成?

我的第一个观点“经营好单个药店”中提到会员卡运营，实际上会员卡运营就是运营模式。运营模式实质就是卖货模式，卖货可不是卖一件货，而是持续的卖货。数据库模式、一对一模式、会员卡模式、低价模式、特专模式、顾客体验模式等等，连锁药店企业都可以去学习应用。

能称为模式必须有这么几个特点：快速可复制、攻无不克无坚不摧、可持续成长、核心短时期不可以被模仿。好的模式可以快速催长新的巨型企业。

我的第四个观点：推行运营标准。

我在“药店经营与专柜营销”这篇文章中，曾经谈到“细节管理”这项。细节管理实质上就是运营标准。我们来复习一下。

“为什么要细节管理?细节管理就是要提供给客户良好的消费体验。拿肝药速立特来说，速立特的理论培训和销售技巧培训厚厚一本书(大致有100页之多)，对销售的每个环节都有比较严格的细节标准。而目前药店经营中，所有的细节往往都比较随意，比如玻璃不擦、地不拖、与消费者的距离掌握不到位、对消费者的提问爱理不理、营业员总是推荐终端挂金高的产品、中午轮休饭盒时不时可见、不给顾客提供发票等等。不注重细节管理就不可能给客户留下满意的消费体验，也更不可能有客户的二次购买。

我曾经写过一篇有关专卖店管理的文章，里面列举了日常管理种种：培训(包含产品、消费者心理、成交技巧、公关技巧、穿着、语言、礼仪等)、清洁维护、员工考核(目标考核、薪资)、财务管理(资金安全程序、周转率等)、消费者接触点管理、库存管理(促销品、赠品、发收货、货品、宣销品等)、顾客信息管理(基本信息、购买信息、会员卡等)等。这里面每个项目都又有非常详细的规定。我不知道有多少药店有这么细的细节管理，大家可以对照下，自己药店究竟做到了什么程度。”

运营标准就是一本书，一本企业经营圣经，而我们的连锁药店企业们还太稀缺这种书!我的第五个观点：单店部分权力下放。

连锁药店中，大店小店比比多，平价药店、药妆店、药品超市、药品商场各种业态也是琳琅满目，但业绩是第一位的。企业运营中，有句管理天条：本地化。本地化意味着运营标准的部分丧失。

这并不是对运营标准的放弃，而是更好的提升业绩。对连锁药店来说，“本地化”就是本社区化或者本区域化。不同的社区或区域必然有不同的市场环境，有不同的消费形态，有不同的价值取向，所以需要有比较灵活的市场开发手段。

这里的本地化应该是仅限于对业绩的提升这块，其他方面仍然要遵照运营标准。所以单店权力下放的比率应该是20-30%，而且仅限于市场开发部分。有的人说，一些大店是不是应该下放更多的权力，我的答案是否。我看到太多的企业因为在权力下放上过于慷慨，以致于诸侯林立，亲信遍布，运营效率下降，甚至好的业绩单位最后变成亏损单位。

单店部分权力下放更有深的管理思路。连锁药店业绩要上去，靠的自然是优秀的店长群体。优秀的店长自然是克尽职守，严遵标准，知人善用，思维灵活，有个人的经营理念。下放部分权力能够调动店长们的工作热情，用自己理解的方式、用符合单店的方法去提升业绩。

观点虽多，终究我不是连锁药店的运营者。俗语说：授人以鱼，不如授渔。本人也只能在思维层面给各位进言，所以各位要好好思量思量，毕竟运营思维决定了企业的命运。不管怎么管，都是要利润。不管怎么理，都是要效益。中国的连锁药店一路走好!

第四篇：看看万科是如何运营

看看万科是如何运营·决策的

阅读引语会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。万科会议管理体系众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到?是因为日本人比中国人厉害?东京建屋的效率为什么那么高?万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。下面我们以万科地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。

一、战略会议体系房地产公司“战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1—2人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。

1、财务状况总结与分析 负责人：集团财务中心高级经理

会议议程：

对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。

2、投融资情况总结与分析 负责人：集团投融资管理中心高级经理 会议议程：

1. 对各区域公司项目进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测。

2. 对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。

3、人力资源状况总结与分析 负责人：集团人力资源总监 会议议程：

1. 对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测。

2. 对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。

4、目标及计划审视与调控 负责人：集团总经理 会议议程：

对集团整体及各区域公司的经营目标及计划实施进度和效果进行综合分析，修正和调整目标及其达成计划，部署下一阶段的行动重点。

5、经营情况分享 负责人： 区域公司总经理或相关副总、部门经理

会议议程：

每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人。研讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验，也可以是尚未得以很好解决的突出问题。· 土地储备布局

· 客户特征分析

· 产品及其组合规划创新与研发管理创新

· 居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏感点的挖掘和改进

· 建筑规划与成本特征的相关关系分析

· 采购议价和合同规划

· 品牌营销创新

· 项目进度管理

6、市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析 负责人： 集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理

会议议程：

会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题。· 房地产相关法规政策解读

· 区域市场经济发展动态

· 主要竞争对手及境外同业发展动态

· 行业融资发展动态 · 社会消费变化趋势

· 社会热点现象

二、运营会议体系“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。 ·1 、项目负责人双周例会 召集人：项目负责人

召开时间：

每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开 参会人员：

项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定 会议目的：

1. 通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况; 2. 通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案(或资源);

3. 通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划(含与各职能部门配合的工作事项)。

会议议程:1. 项目营销职能负责人 ● 销售情况及异常情况分析;

2. 项目职能负责人(各部门) ●计划工作完成情况(包括但不限于一级计划)，未完原因分析、应对措施及重难点问题;

3. 项目负责人

●对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源(明确责任人、参与人和专题研究时间)

●下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点(含各职能部门配合事项);

4. 其他需提请会议决策的议题。

输出: 会议纪要·

2、项目专题研讨会 召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间： 适时 参会人员：

项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定 会议目的：

1. 通过工作总结(含周例会提出)梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据 2. 为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据(如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案); 会议议程:1. 项目职能负责人

●对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍;

2. 与会人员就提出的方案进行讨论和确定;输出: 会议纪要;项目专题方案 ·

3、预案决策会

召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间：

完成土地开发预案及分析后 参会人员：

前期投资决策小组成员;其他人员由召集人确定，会议主持人批准;

会议目的：

新项目的研讨及决策

会议议程:1. 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性;

2. 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平;

3. 对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺;

输出: 阶段性成果：发展部投资建议书;计划财务部投资分析模型;研发部项目预案 ·

4、项目启动会 召集人：项目经理 召开时间： 取得土地后15日内 参会人员：

项目经理;专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准

会议目的：

尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点; 作出项目第一次(也是最重要的)决策;

会议议程:1. 在项目获得后对项目进行审视、推演;

2. 对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理;

3. 向项目负责人及项目职能负责人交底;

4. 进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。

输出: 会议纪要/项目一级计划

·5 、阶段成果审查会 召集人：项目负责人 召开时间： 项目阶段成果审查 参会人员：

项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人 会议目的：

对项目阶段性成果进行审查;

会议议程:1. 由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示;

2. 与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见;

输出: 阶段性成果

·

6、关键决策会 召集人：项目负责人 召开时间： 适时 参会人员：

项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。

会议目的：

项目周例会和项目专题研讨会(经过各部门职能负责人协调)仍未达成一致或仍未能决策的实施方案;

会议议程:1. 由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策;

2. 与会人员讨论对策;

3. 达成共识或由地区公司总经理最后裁定。 输出: 会议纪要;项目实施方案的决策结果

·

7、项目月度运营总结会 召集人：项目运营管理召集人 召开时间：

次月前三个工作日召开完毕 参会人员：

项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员;

专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准

会议目的：

1. 通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化方向的建议，以实现和提高项目收益

2. 通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施; 会议议程:1. 项目负责人、计划财务部

●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议;

2. 项目负责人

●回顾项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报;

3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向;

4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺;

5. 项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案;

输出: 1. 各项目汇报PP(见附件1-2); 2. 项目月度/半年运营会会议纪要;

·

8、半年及运营总结会 召集人： 召开时间：

在半年或结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。 参会人员：

会议目的：

1. 通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化的方向的建议，以实现和提高项目收益

2. 通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施; 会议议程:1. 项目负责人、计划财务部

●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议;

2. 项目负责人

●回顾半年或内项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报;

3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向;

4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺;

5. 项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案;

输出: 会议纪要;项目实施方案的决策结果。

三、标准会议体系标准会议体系在于定期对于组织发展、企业文化、业务案例进行探讨和沟通。持续的推动企业文化的发展与业务经验成果的分享，是战略的基础保障工具。标准会议体系一般包括以下会议结构：

1、区域公司办公周例会

召集人：人力资源行政职能负责人 召开时间：

周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时 参会人员：

区域公司总经理、各职能负责人;(经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员)

会议目的：

1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策;

2、除项目运营之外的企业问题研究决策;

会议议程:

1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪;

2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报;

3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析(包括：核心价值观、工作习惯、标准等);

4、部门建设与部门间的协调(包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等);

5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理(包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等);

6、人力资源问题(包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法)

7、非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管理内容(知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等;)

8、例外管理(对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生);

9、传达集团的战略意图及重大决定;

10、区域公司自主定义的其他议题;

输出:

1、会议纪要(可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评);

2、对外公关;

3、对集团上报公文;

4、对内文件;

5、区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新;

6、推荐给集团非项目知识管理体系的文件;

2、公司高层与员工座谈会

召集人：人力资源行政部职能负责人(规模50人以上的区域公司可采用)

召开时间： 每季度或不定期 参会人员：

根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部确定 会议目的：

高层与员工面对面沟通，以减少信息衰减，帮助员工理解企业文化，达成战略共识，建立感情; 会议议程:

由召集人、主持人控制 输出: 将关键信息整理成书面文字资料或视频资料

3、非项目运营的跨部门专题研讨会 召集人：牵头职能负责人

召开时间： 不定期 参会人员：

根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定。 会议目的：

各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享; 会议议程:

1、问题提出→原因分析→症结→对策

2、问题提出→头脑风暴→结论→草案

输出: 自定义

4、季度综合指标回顾会

召集人：人力资源行政职能负责人或项目运营管理召集人 召开时间：

1、每个季度结束后15天之内;

2、初期4-6小时，成熟后3小时左右;

参会人员：

区域公司总经理、职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、项目负责人;(其他人可根据需要由总经理批准后可以参加)

会议目的：

与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检 会议议程:1. 对平衡记分卡相关指标的归集展示;

2. 对异常数据的根本原因进行分析;

3. 作出改进计划;

4. 总结经验、积累知识

输出: 由集团制定指导性模板(含总的指标统计分析、改进计划、积累知识)

5、半年总结表彰会

召集人：人力资源行政职能负责人 召开时间： 1天左右;

参会人员：

区域公司总经理主持

1、区域公司全体员工;

2、可邀部分集团人员;

会议目的： 业务信息分享

2、员工的节日(团队建设、激励士气)

会议议程:

1、区域公司总经理作半年重要指标PPT宣讲;

2、公布获奖名单;

3、事迹介绍(区域公司自选形式，生动活跃);

4、团队活动

输出:

1、获奖名单及事迹;

2、照片;

3、影视资料;

4、光盘、文字等

·

6、年总结表彰会

召集人：人力资源行政职能负责人 召开时间： 1-2天

参会人员： 区域公司总经理

1、区域公司全体员工;

2、可邀部分集团人员;

会议目的：

1、业务信息分享

2、战略部署;

3、员工的节日(团队建设、激励士气)

会议议程:

1、指标回顾负责人作报告(采用PPT形式)

2、区域公司总经理作综合总结，并进行下一步战略部署;

3、公布获奖名单

4、事迹介绍(区域公司自选形式，生动活跃);

5、团队活动

输出:

1、获奖名单及事迹;

2、照片;

3、影视资料;

4、光盘、文字等

万科地产集团通过梳理自身的会议管理体系，规范了企业决策中的触发时间、内容、方式，营造出流程、决策、报告与会议的和谐体系。同时通过沉淀会议决策，建立用于高层决策的知识积累框架，解决了管理层对公司经营决策的执行问题，避免在决策过程中“拍脑袋(决策随意)、拍桌子(责任界定不清)、拍大腿(恍然大悟)”等随意行为。随着企业的决策效率得到明显提高，运营成本也大大地降低，在地产行业的领先优势逐步扩大。由此可见企业合理的会议管理体系是企业战略执行的重要保障。

第三部分：会议主持的技巧

1、展示即主持人使用流利的话语把自己的想法展示给大家。

2、探询与会者面对主持人的展示发言会持有很多不同意见，这时候主持人要用一些经典的探询式问话来了解与会者的意见，例如：“后来呢?”“那结果怎么样呢?”“那你到底什么意思呢?”“你能再给我们讲清楚一些吗?”

3、评论与会者回答完主持人的探询问话之后，支持人将对与会者的回答做出评论，如：“我明白你的意思了”“我认为问题是„„”这样两者的沟通就可以顺畅进行了。

4、建立评论之后需要采用“建立”的说话技巧。“建立”就像搭积木一样，是指主持人将与会者表达的思想按照层次逐级归纳，从低级到高级，由初级协议到中级协议再到最终达成一致。“建立”经常使用的问话是“我们讨论完第一个问题了，接着我们再进一步，第二个问题您怎么看?”“那我们再深一步，你如何看待这个问题的成因呢?”“我们进一步具体怎么解决这个方案呢?”

5、测试理解情况

在会议中总有一些人表示反对意见，对于这些反对意见作为主持人的你可能没听明白，或者你认为大家没听明白，这时候就要采用“测试”的问话方式，来测试一下大家的理解情况。例如：“刚才××的发言大家听清楚了吗?”“您刚才是说的这个意思，我理解对了吗?”这就是测试的说话方式，用来保证大家真正弄懂一些意见的实际含义。

6、总结

在测试完理解情况之后，就需要总结，即把大家的意见集中，例如：“刚才大家讨论得非常好，我来总结一下你们说的是

一、

二、三„„”

7、排除与引进排除是指拒绝某些与会者继续发言，引进指邀请某些与会者发言。具体是指当主持人碰到那些说话容易滔滔不绝，或是说话总是跑题的发言者时，要将其关在门外，即将其“排除”。“排除”的具体方法是：“您这个观点太好了，那么您对下一个问题怎么看?”或是“您这个问题回答的非常好，您旁边那位有什么见解呀?后面那位有什么见解呀?”用这种问话可以达到一举两得的效果，其一是可以把你想排除的人排除出去，其二则可以让那些还没发言的人得到发言的机会。简而言之，排除的是滔滔不绝的人，引进的是沉默不语的人。

8、就程序提出建议主持人就会议程序提出一些建议，主要的目的是掌控会议时间。一个会议进行到一定时间时，主持人就要根据实际情况说：“好，这个程序我们现在进行到第二步了，那我建议我们马上转入第三步的程序”“我们讨论这几个方案到底哪个适用?

关注热点著作，会有更多趣味设计信息：这是一本能使你的方案创意实现度大幅提升的书!万科、华润等标杆地产企业、大型设计机构都曾运用的“高效”法则!优秀的建筑设计=恰当的创意+好的管理工具 本书特色·建筑设计除了灵感、创意之外，其实现过程是一个有规律可循的经济价值活动过程，不断发现、总结那些有效克服限制条件的设计组织手段，介绍科学的技术管理方法正是本书的出发点。·本书把设计放在当前社会环境各种条件限制下，将其作为一个技术工作的管理过程进行分析，内容涉及工作思路、操作方式以及管理工具，包括解决影响各种技术问题的方法和规律。此外，本书穿插了部分优秀设计管理组织和境外事务所的经验及成果标准，方法与实践并行。详实的理论概念与案例分析，大量的表单与数字化总结，使得本书更便于查阅、使用。 内容简介本书遵循设计管理的过程逻辑，内容共分十个章节。第一章讲设计流程的优化，把部品及应用技术与规划、建筑方案设计提至并行的位置，强调其与成本、工程有效互动的重要作用。第二章通过境外设计事务所对于设计工作标准管理的实例，分析了设计与流程、标准管理之间的意义。第三章阐述设计工作与成本的关系，指出精细化设计管理对于工程成本、非工程成本所发挥的重要作用。 第四至八章涉及设计深化管理过程，包括设计深化(施工图之前)阶段、施工图阶段的设计质量管理、施工阶段的技术管理(施工图之后)以及部分具体单项，如设计模型工具在设计深化过程中的有效使用、总图专业对于整体设计成果的重要性等。

九、十两章内容为辅助设计实施的基础性管理工作——设计信息管理和组织与计划方面的保障，从而使设计信息管理与表达更清晰，组织模式更科学、设计计划管理更精细。 目录前言第一章 设计组织方式的优化

一、应用技术及部品设计工作的重要性

二、应用技术和部品设计概念的引入

三、设计中如何操作应用技术及部品设计工作第二章

设计流程与标准

一、设计流程标准的概述

二、设计流程标准涉及的过程与内容

三、设计标准的逻辑与系统

四、设计标准的案例——境外设计事务所的设计成果手册第三章

设计与成本

一、设计与成本，一个不可回避的话题

二、设计成果是怎么转化为项目成本的?

三、设计与工程成本的关联

四、设计与非工程成本的控制第四章

设计深化的过程控制

一、设计深化的条件要求及工作组织

二、互提专业条件图的作用

三、施工图目录的作用

四、部件部品的设计支持体系第五章

设计与模型

一、模型工具的概念

二、设计模型要如何做——分阶段做

三、工作模型如何使用

四、如何组织大量的模型工作第六章

精细化的施工图成果

一、设计成果质量控制体系

二、精细化施工图的设计成果

三、与传统施工图的优化第七章

总图设计及优化

一、总图设计概述与发展

二、总图设计与相关专业的关系

三、总图设计图应表达的内容

四、总图设计优化及管理办法第八章

施工阶段的设计管理

一、施工阶段设计管理工作的意义

二、施工图审查及后续工作交接

三、施工标准及工艺样板确认的指引

四、现场定期巡查及管理工具

五、设计变更及现场签证管理

六、重点问题需重点关注第九章

设计信息管理

一、设计信息管理的概念

二、设计信息管理的体系

三、关于设计信息的表达

四、工程阶段的设计信息管理案例

五、市场阶段的设计信息管理案例第十章

组织与计划管理

一、设计组织模式的比较

二、设计管理与计划组织方式的差异

三、设计合约与费用管理

四、与境外设计合作的小常识

第五篇：如何降低运营成本简述

如何降低公司运营成本，提高经营竞争优势

 了解客户需求，明确品质要求，营销中心负责把客户信息及时准确传到公司。

 供应链环节整体把控对公司运作起到至关重要的作用，包括物流链、技术链、资金链、生产链。

 物流链：物料计划、采购、运输、储存、收发、品质与生产计划的宏观把控;

 技术链：结合客户要求及生产需求有规划的实施技术支持;根据市场趋势开发能适合消费需求的产品，提高公司核心竞争力;

 资金链：分析公司的收支情况，了解物料正常运转消耗的资金流量与周期，准确预算人工成本、物料成本及其它开支与订单收入，分析其合理性及剖析问题所在并及时纠正。确保公司资金链形成良性循环，防止断裂。

 生产链：生产其实就是产生结果的工作，所有的前期服务都是为了满足生产、提高生产效率。生产部门一个单纯的目标就是提高生产效率，降低成本;仅做好这一点就会有很多的工作要做;生产中心怎么会有那么多部门真是奇葩!  要掌握在生产过程中会产生哪些浪费。以下为精益生产管理的一些内容，几种现象的浪费是不该发生的。

 等待的浪费：主要由作业不平衡、作业布置不当、停工待料、品质不良等原因造成;

 搬运的浪费：空间安排不合理，造成人员走动工作频繁，如物料、工具等的不合理放置，取放时间过长就是一种浪费;

 不良品的浪费：由机器工作的不正常或者管理手段不当造成;

 动作的浪费：生产过程中部分动作是可以利用一些辅助工具来减少的;  加工的浪费：为了达到作业的目的而不择手段会造成严重的浪费;  库存的浪费：库存会造成不必要的搬运、增加管理成本、占用库存空间等浪费。

 制造过多(早)的浪费：过多或过早的生产提前消耗了费用和材料，同时也会造成等待、搬运、动作、库存的浪费;

这些都是每个公司经营管理都要去研讨与关注的。而不是一出问题就去扯费用，都在做一些无用功，不去检讨问题。

 公司所有改革与管理修正都是为了降低运营成本，增加利润。