浅析物流企业管理

2022-07-12

第一篇：浅析物流企业管理

浅析电力企业物流管理模式

2010-03-18清华领导力培训李剑波

电力企业物流管理是为了满足终端用户需求，是对电力从发电到终端用户的低成本、高效率、高效益的流动，以及流程各环节的服务和相关信息在此企业物流管理过程中的正、反向流动所进行的计划、实施与控制的过程。

1.电力企业物流管理的内涵与特点

电力企业物流管理是为了满足终端用户需求，是对电力从发电到终端用户的低成本、高效率、高效益的流动，以及流程各环节的服务和相关信息在此过程中的正、反向流动所进行的计划、实施与控制的过程。

电力企业物流管理主要有以下几个层面的含义：(1)从电力产品特性来看，它虽然不是有形实物，却客观存在着电力发、输、配、售这一从产品生产点到消费点的物资消耗过程，而且同样存在着要以高效率、低成本运营的要求。(2)电力物流应该对电力生产、供应链流程的各个环节发生作用：在发、输、配电过程中通过加强电力市场建设、实现区域联网，提高资源优化配置水平，增强与其他能源替代品的竞争能力。(3)电力物流应该加强采购管理，从而最终降低整个流程的成本。

2.电力企业物流管理模式的发展

中国电力企业物流管理模式大体分为3个层次：电力企业物资科管理模式、物资公司管理模式和物流中心管理模式。

2.1电力企业物资科管理模式

电力企业物资科是电力企业中最早的物资管理归属单位，上至网局、省局，下至地局、县局，物资科作为电力企业的一个科室，不具备物资的独立采购权限，财务也没有进行独立核算，它与电业局是上下级关系。

这个时期的物资科负责对各个部门上报的物资需用计划进行分类汇总，然后形成总体的物资采购计划，上报给局领导，由电业局进行统一的招投标，统一采购。采购来的物资进入电业局的物资仓库，由物资科进行仓库管理。各个部门需要某种物资的时候向局领导提出申请，审批通过后由物资科负责物资的发放。

在电力企业物资科这种管理模式下，物资科的主要职责就是汇总需要需用计划，上报物资采购计划，管理物资仓库。

2.2物资公司管理模式

随着电力体制改革的不断深化，电力企业实施主辅分离、人员分流，原先电力企业中与电网运行密切相关的部门还由企业进行统一管理，如生产技术、调度、安监、修试等，而对其他附属部门，特别是一些多经公司的人员进行分流，自负盈亏，以达到减员增效的目的。这样，原先的物资科就被单独分离出来，成立了物资公司。分离出来的物资公司财务方面独

立核算，在物资管理方面的权限也大了起来。

这个时期的物资公司有着物资进、销、存的一整套的权力。但很多县局，也包括一部分地局在这个时期物资科和物资公司并存，管理比较混乱，管理上的不正规就导致了大量物资的归属不清，使电力企业在不同程度上蒙受了损失。

2.3物流中心管理模式

物资公司的管理模式简化了电力企业的行政管理体系，同时也带来了一些其他的弊端：一是各级电力企业各自为政、独自采购，增加了物资成本。物资公司成立以后，物资由物资公司采购来，然后加价卖给电力企业，增加了电力企业的整体运营成本。二是一省内各个地局、甚至县局都有自己的物资公司，都有独立采购的权力，从而使整个物资的管理没有一个统一的、宏观的规划，大大浪费了电力系统的资源。

基于以上弊端，现在的电力企业物流管理thldl.org.cn慢慢过渡到了第三个阶段，即物流中心管理阶段，这也是未来中国电力企业物流发展的方向。

物流中心属于一个物流的行政管理中心，一般出现于省局，由省局物流中心对下属的各个地局和县局的物资进行统一的宏观调配，并且将原来下放的物资招投标和采购的权限进行聚拢回收，由上级的物流中心进行统一管理：同时也取消了原来物资公司的销售模式，形成了一个“大集中式”的物资管理模式。目前，在大多数企业的物资管理处在物资公司管理模式向物流中心管理模式的过渡阶段。

3.电力企业物流管理现状分析

电力企业的生产特点决定了其物流主要是采购和供应物流，物流作业活动主要是原材料及零配件送达运输和备品配件库存管理及根据生产进度要求进行的物资配送供应，以保证生产连续进行。一般大型火电厂设备、材料成本占基建总投资的70%左右，而发电成本中燃料和设备维修及备品配件储备占70%。为适应经济发展和市场竞争，发展现代物流已经刻不容缓。

4.优化电力企业物流管理的对策

4.1积极使用高科技物流设备，改善物流管理技术

在积极发展物流的同时，应大力推广计算机、信息技术，发展专用车辆、先进的装卸、仓储技术等。引进国外物流管理技术，有助于我们破除只盯着眼前的既得利益、把精力放在低水平的扩张及对本部门的垄断保护等方面落后的观念，从而缩小电力企业物流与现代企业物流管理的差距。

4.2提高服务质量，树立良好信誉

质量是企业的生命，是企业可持续发展的重要因素。经营信誉是企业宝贵的无形资产。物流企业要向管理要效益，在员工中牢固树立用户至上的经营观念，建立一套严格的业务规

则和制度，在抓好内部机制管理，提高服务质量的同时，电力物流企业要特别注意树立经营信誉，扩大在社会中的影响。

4.3加强廉政建设

建立健全物资采购监督约束机制。物资工作是加强廉政建设、反腐倡廉的重要阵地，也是容易滋生腐败现象的重要场所。因此电力物资企业经营工作要规范运作，常在河边走也要不湿鞋。加强物资采购的规范化管理和监督，十分重要。物资工作要为集团公司加强廉政建设，防止腐败服务。在工程物资采购中坚持自我约束，规范运作，用市场经济方式，建立健全规章制度，着力强化制度约束，强调集中采购和效能监察。

4.4实施物流管理信息化

通过实施物流信息化管理系统，企业各种资源得以有力整合，业务处理效率、数据准确性明显提高，数据统计的全面性和灵活性进一步提高，业务报表生成更快、更准确、更灵活，且节约了成本;能够更快更准确的掌握企业的运营情况和制定经营决策。同时，数据通过网络传递，更加安全高效快捷。因此，必须加强信息化建设，加快建立集团公司计算机信息化网络平台步伐。要尽快统一各发电企业物资管理信息系统，统一联网。

4.5缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争

中国的电力企业集团要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来，不失时机地与适合的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，同时又实现互惠互利。要积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。结成战略联盟，实行供应链管理，以供应链参与国内、国际竞争，提高电力企业在国内、国际市场的竞争能力和市场份额已是大势所趋。

参考文献：[1]崔介何.企业物流[M].北京：中国物资出版社，2001.[2]李纲.国外物流管理模式及我国企业的正确抉择[J].理论探索，2003，(2).[3]李菊英，平欢梅，刘志远.优化电力企业物流管理问题分析[ J].企业经济，2005，(11).

第二篇：浅析现代物流企业的服务创新

第一章物流服务的概述

1.1物流服务产生的背景

1.2物流服务的概念

1.3物流服务在企业中影响力的体现

1.3.1对销售的影响

1.3.2对客服购买的影响

1.3.3对企业竞争力的影响

1.3.4对服务水平的影响

1.3.5对物流成本的影响

第二章天地华宇集团物流服务中存在的问题

2.1公司背景

2.2公司目前所提供的服务

2.3天地华宇集团服务中存在的问题

2.4公司物流服务存在问题的原因分析

2.4.1公司基层人员对客户的服务态度差异化大

2.4.2公司对客户服务单一

2.4.3公司物流基础设施落后

2.4.4公司信息系统建设不完善

第三章天地华宇集团服务改革与创新

3.1加强物流基础设施建设和人员培训提高物流服务水平

3.1.1完善物流基础设施建设

3.1.2提高工作人员的服务水

3.2现代物流企业服务内容的创新

3.2.1企业由物流基本服务向增值服务延伸

3.2.2企业由实物流服务向信息流服务延伸

3.3现代物流企业服务方式创新

3.3.1由向客户提供物流服务到与客户进行物流合作

3.3.2和信誉好、发货量稳定的客户由“一单一结”转变为月结

3.4加快物流服务一体化的发展

3.4.1提供综合管理多个功能的解决方案

3.4.2客户关系，双赢合作伙伴关系

第四章物流服务在天地华宇集团中发展与展望

4.1目前的发展和未来的展望

参考文献

第三篇：浅析零售企业物流管理存在的问题

内容摘要：在21世纪，应用物流管理提高企业的竞争力已被国际企业普遍重视。而我国引入物流管理这一概念的时间较短，与国外企业相比，国内零售企业对其应用比较有限，并且存在运作效率低、统一配送率低、物流成本高、信息共享低以及信息化水平低等问题。究其原因，是因为零售企业尚未形成规模效应、物流管理观念落后、与供应商合作不畅以及信息技术落后。为有效实施物流管理，国内零售企业可以从物流配送模式的选择、加强与供应商的合作、提升企业的信息化水平等方面寻求对策。关键词：零售企业物流管理配送信息技术战略合作

我国零售企业物流管理存在的问题

2004年12月底，我国商业和物流业向外资完全开放。物流管理作为我国零售企业和国外同行业竞争的利器，已经得到国内大多数零售企业的重视。但目前国内零售企业已在运作的物流体系普遍缺乏有效的经营管理，出现了以下带有共性的问题：

物流的整体运作效率低

物流效率低在零售企业的突出表现是缺货率高。根据罗兰•贝格与中国连锁经营协会在2003年9月对国内连锁零售3个城市5家连锁零售企业的12家大卖场进行调查，结果显示：中国的终端缺货率在10%左右，远远高于国际7%左右的水平。对零售企业来说，商品缺货状况将引发消费者的各种反应，最终导致企业的销售损失，据粗略的测算，我国连锁超市每年因商品缺货造成的损失高达830亿元人民币。有关机构研究表明：在美国，连锁零售企业如果购买商品缺货，60.5%的消费者会购买同一类替代品，21.6%的顾客不再购买，14.8%的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是17.9%;而在我国，当出现商品缺货时，48%的人会购买同一品种的替代品，15%的消费者不再购买，31%的顾客会选择到另一家店购买该商品，顾客的转店率是37%。这意味着中国的超市将因缺货而比美国的超市损失更多的顾客。

统一配送率不高

目前我国零售业的统一配送率不高，因此不少零售业的仓库和车辆没有得到有效的利用，车辆空载率普遍较高，商品的在库周转期一般都在15～30天。而且，我国零售企业的配送规模普遍较小，已经建成并投入运营的绝大多数配送中心也未达到经济配送的规模，其中约60%的人员和设施处于闲置状态。据有关机构对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明：没有一个企业的配送中心对各分店经营的所有商品实行100%的统一配送，最好的达到80%～90%，如北京的华润;少数企业的统一配送率在50%左右，大多数在60%～70%之间，如北京的好邻居(60%左右)，西客隆(70%左右)。当然，统一配送率低也有其他原因，如对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不愿意统一配送，多采用生产者直接送货上门的办法，因此，虽然在国外连锁店的统一配送率也难以达到100%，但统一配送率低肯定将影响配送中心优势的发挥。

物流成本长期居高不下

在零售企业中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重。欧、美、日等发达国

家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4%～6%;冷链配送(包括冷冻、冷藏)的物流成本是常温配送的2.5倍。而在我国，由于超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，这种各自为阵的渠道策略造成了物流活动分散，采购批量小，库存积压与断货现象并存，使物流成本长期居高不下。据统计，我国零售企业的平均物流成本一般占到销售额的10%甚至更高，一些企业甚至占到企业经营总成本的20%以上，而因物流环节与企业内部其他环节不协调使得运作效率降低所造成的损失更是无法计算。

信息共享程度低

零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要，但我国现存的状况却令人担忧。许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息，结果商品成本提高，零售企业的商品竞争力也就降低了。在企业内部，单就运营和采购来看，两者的必要信息不能充分共享，沟通不畅同样导致了缺货的严重。在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时也阻碍了更多的畅销产品上架销售;数据管理方面，由于严重缺乏沟通，总部和门店数据库数据严重不符，由于数据的不准确，门店经理对于总部和配送系统给出的补货提示没有信心。

信息化水平低

时至今日，国内零售企业的配送中心广泛采用的还是传统的“人海战术”。以收货为例，目前，有81.2%的批发企业和74.6%的零售企业仍是手工点货，不仅效率低，而且差错率高。尽管国内一些软件公司也专门开发了各种专业的“商业进销存”软件，但由于缺乏实践经验的积累和现代物流理念的超前意识，大多数产品过于理想化，无法处理配送中心日常运作中的各种特殊、复杂情况，推广应用极为有限。

导致问题的原因分析

零售企业尚未形成规模效应

尽管目前我国的零售企业都在积极发展连锁经营，但规模普遍偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点(14家以上)。据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数虽达到17家，但不少企业仅有3～4家。规模最大的上海联华超市公司，2003年店铺数虽达2259家，但与美国沃尔玛在全球拥有5,085家分店，法国家乐福拥有10,378家分店相比，差之甚远。此外，要实现规模效应，各个分店本身的规模(如经营面积、经营品种及配套齐全的程度等)也必须具有相应的规模水平。我国大多单体店铺规模十分有限，而且还存在虽然单店数量不少，但在经营上是各自为政的现象，享受不了由大规模统一采购、统一配送、统一管理带来的成本分担的好处。由于国内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应，这样连锁经营的优势就无法体现，而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能，两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。面对取消对外商投资商业企业限制以后的市场格局，如何做大做强连锁经营，形成与外资商业企业竞争的实力，已成为国内零售企业迫在眉睫的重要问题。

落后的物流管理观念

我国引进物流管理的时间短，许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。目前，在这方面出现了两种不同的倾向，其一是重前轻后，其二是盲目跟进。

所谓重前轻后，是指许多零售企业在不断追求规模扩张的时候，只重视前台门店的扩张，而忽视了物流配送体系的建设，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题，出现了在前台店铺数量不断增长的同时，企业总利润却在不断下降的利润负增长趋势。最主要的原因就是企业对前台和后台相辅相成的关系认识模糊，把前台店面的扩张作为经营的重头戏，而对在经营中起着重要支撑作用的物流系统的构建和管理重视不够，投入的管理力度明显不足，无法满足需求。

所谓盲目跟进，是指目前一些大型零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。我国绝大多数大型零售企业都是在原来的国营商业企业基础上改制而来的，计划经济体制下的“大而全”的经营思想仍然禁锢着相当一部分企业经营者的头脑。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫无擅长的零售企业开始自办物流，另一些企业则仍习惯于依靠自己原有的储运力量。零售企业自办物流，在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入浩大，场地、设备的运营、保养费用以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。由于零售企业主要业务集中于市场营销，对储运业务了解不多，加上市场的波动性，使各个企业分散的储运资源利用率不高，车辆装载率低、仓库空仓率大，整体物流环节效率低下，也进一步造成企业总体的物流成本居高不下。缺乏有效的合作机制

在与供应商的关系上，许多零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。目前，我国零售企业的盈利模式大多处于第二阶段——向供应商要利润。为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费，与供应商之间形成了纯粹的异常紧张的竞争关系。

在利益方面，零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担，利益均沾，争取“双赢”的战略协作关系。一方面尽力压低进价，一方面向供应商索取名目繁多的包括进场费、促销费、广告费等在内的通道费用，并采取拖延货款，压占供应商流通资金等违规做法。特别是一些超级终端航母，更是在和供应商的讨价还价上处于上峰地位，不是正和博弈的双赢关系，而是“你死我活”的针锋相对。

在诚信方面，零售企业自身也存在一些问题。2002年国内发生的“华榕超市事件”就是一个典型案例。曾两次进入“中国连锁商业企业百强”的华榕超市是当年福建最大的连锁商业企业。然而，在2001年末，华榕超市却出现了高达5,500多万元的净债务，其中欠供应商债务达4,200万元，离破产的边缘越来越近。面对这一形势，供应商们警觉起来，很快一些地区便相继发生供应商逼债、砸碎商场玻璃门窗的事件，接下来，加盟华榕的多家超市相继关门，最终导致了2002年华榕超市的倒闭。这一事件道出了零售企业对供应商的诚信的重要性。我国零售企业和供应商的关系如此紧张，必定不可能心平气和的坐下来，本着互信互惠的原则，建立长期的战略合作关系。而这种合作的不可能，也导致了零售企业物流管理的低效，从而影响企业的更多赢利。造成如此局面，有相关法规制定的不健全、市场监管力度不够等多方面原因。因此，政府有关管理部门和机构应当采取相应措施，造就有利于形成零售企业和供应商有效的合作机制的市场环境，促使双方关系的改善。

信息技术的应用落后

信息技术应用的落后也是导致配送中心作业效率低下，运营成本居高不下的重要原因之一。虽然进入20世纪90年代，中国的零售企业已逐步开始在企业内部进行信息化建设并取得了显著进步，但从整体来看，目前的信息化水平还处在一个较低的层次，客户关系管理、连锁门店间的信息化、供应链管理、电子商务、数据的准确与数据模型、系统的稳定性等等都是零售企业急需解决的一些问题。

由于信息技术落后，许多采用计算机管理但功能不完善，很多物流信息如订货、存货、补货、销货、货物的陈列配置、财务处理等均由人工操作，同时也造成缺乏顾客购买行为的原始记录、数据分析等的信息处理系统，致使很多企业货架空间分配不当，畅销品缺少陈列而滞销品充斥空间。一项调查显示，在我国商店中，约有30%的商品在相当长时间内无人问津。而据业内人士介绍，仅POS系统的应用，至少可使经营成本降低1.5%，营业额提高8%。另外，由于企业间不能及时交换数据，致使发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库在途状况。

我国零售企业有效实施物流管理的对策

物流配送模式的确定

物流配送是零售企业物流管理中关键的环节，如今流行的配送模式有自营配送、共同配送和第三方物流三种。采用适当的配送模式，不但有利于企业降低成本，更重要的是，使企业能整合内外部资源，提高物流效率。

各种配送模式各有特色，零售企业应从物流对企业成功的关键性和自身经营物流能力等角度(参见图1)，根据实际需要，决定企业是自营物流还是利用供应商或借助于第三方的社会物流，或者某些环节使用企业自营物流，另一些环节采用其他物流模式，所有这些并无定式。比如，物流对沃尔玛的成功有极其关键的作用，沃尔玛自身经营物流的能力也很强，所以，它选择了自营这种物流配送模式。

根据当前国内社会物流服务整体水平还比较低的现状，完全依靠社会所提供的3PL服务或物流全程服务尚不现实。一些新的物流企业服务费用太高，远远超出零售企业和消费者的承受能力。并且，由于当前社会物流服务水平一时未能跟上经济发展的需要，所以，在近几年内，大部分大型零售企业主要还得依靠自身的力量，在改造自身的物流资源的基础上，有选择性地借助供应商或3PL作为补充，如利用物流企业所提供的物流基地和运输设备，相应减少企业自身在物流方面的大量投入。随着社会物流服务水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企业应积极使用3PL所提供的服务，进一步降低新企业开办初期资本的投入，以降低自身的经营成本，增强企业竞争力。

加强与供应商的战略合作

随着经济和流通的发展，为得到更高的物流效率，企业物流管理已不再局限于企业内部，而是延伸至整个供应链，通过和链上伙伴的战略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企业而言，与供应商的合作有着十分重要的意义。比如供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，美国著名的零售商J.C.Penny把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起，使供应链上的企业可以利用各自的能力与资源，减少重叠的成本。

国外在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方法有两种：ECR(效率型消费者对应)和QR(Quick Response，快速反应)。他们的共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。ECR和QR两种方法，对我国的零售

企业和供应商都是挑战。零售企业要成功实施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改变观念和供应商建立战略合作伙伴关系外，还要重点解决以下问题：信息共享为改变我国零售业信息共享度低的问题，零售企业要更新旧观念，开放必要的信息与供应商高度共享，防止“牛鞭效应”，完善物流管理。

成本分担零售企业实施物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。目前，我国零售企业与供应商之间的紧张关系主要就是由此引发的，长此以往，稳定有效的物流系统就成了空中楼阁，难以实现。所以，零售企业要本着合作双赢的思想，和供应商协商成本分担方案。只有保障了供应商的利益，合理解决成本分担，ECR和QR的成功实施才有可能。

绩效评估和利润方案供应商在零售企业的物流管理中做出了贡献，如何评价其绩效并按一定利润方案分配收益，是我们要解决的另一个问题。供应商对整个物流链条利润的上升做了很大的贡献，应该得到应有的收益。如果没有合理和完善的绩效评估机制，这个链条很快就会瓦解。

提升企业物流信息化水平

以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴，为现代物流的实现提供了基础，与此同时，新的物流经营理念也如雨后春笋般不断破土而出：及时化战略(JIT)、快速反应战略(QR)、连续补货战略(CR，Continuous Replenishment)、自动补充战略(AR，Automatic Replenishment)等等。这些物流战略和技术的出现都与计算机及通信技术的发展息息相关，物流业的快速发展也正是得益于此。

但是，目前物流配送系统的信息化可以说“叫好不叫座”，炒得热火，用起来却差强人意。原因是多方面的，其中一个主要原因就是，企业对物流信息化认识上存在误区，导致了“一步到位实现„大而全‟的物流信息化系统”的建设思路，以至于在实施目标的可操作性和过程的可控制性等工程问题上出现一系列的问题。因此，在提升零售企业物流信息化水平的过程中，应当把握以下三个基本原则：

实用性和循序渐进原则应用信息技术并非越新越复杂越好，而应以实用为首要原则。我国零售企业要量力而行，因为信息技术的投入使用意味着企业高额资金的支出，并伴随着巨大的财务风险，产生很强的流通资金约束力，还要占据一定的设施、设备、专业人员对其容纳、对接及日常运行进行看管维护。所以，我国零售企业一定要选用跟自身匹配的信息技术，避免掉入“信息陷阱”。

兼容性和适当超前原则在我国企业信息化发展的初级阶段，尽管一些零售企业已经进行了程度不同的信息化建设，但由于系统建设往往受“大而全”方案指导思想的制约，使一些信息系统在企业内部实现了信息共享，但对外还是较为封闭的，形成一个个信息孤岛，在Internet日益普及的时代，这样的信息化系统在物流配送过程中将会出现互联互通困难，造成信息不通畅，影响配送业务的进行。因此，实现物流信息化一定要注意企业内各部门间的兼容性以及与供应商的信息系统的兼容性。否则信息化的优势将无法发挥。此外，信息技术的发展异常迅速，更新换代很快，因此在应用时要把握适度的超前性。

持续性和持之以恒原则信息化是现代物流的基础，信息化是零售企业物流配送系统的核心之一。由于我国的零售企业和广大消费者所处的环境有较大的差异，因此零售企业物流配送系统的信息化不能追求一种模式和一步到位。应根据我国社会信息化的发展进程，针对不同的用户环境，采取高、中、低级(宽带、无线、拨号、电话、传真)的多种信息化手段和技术逐步实现物流配送的信息化。因此，对零售企业来说，

要对信息技术进行不断的改造和升级，并保持持续的投入。

第四篇：浅析如何做好零售企业物流配送

一、配送及零售企业配送的内涵

配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流紧密结合，包含了商流活动和物流洁动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。从物流来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸、包装、保管、运输于一身，通过这一系列活动完成将货物送达的目的。特殊的配送则还要以加工活动为支撑，所以包括的方面更广。但是，配送的主体活动与一般物流却有不同，一般物流是运输及保管，而配送则是运输及分拣配货，分拣配货是配送的独特要求，也是配送中有特点的活动，以送货为目的的运输则是最后实现配送的主要手段，从这一主要手段出发，常常将配送简化地看成运输中之一种。从商流来讲，配送和物流不同之处在于，物流是商物分离的产物而配送则是商物合一的产物，配送本身就是一种商业形式。虽然配送具体实施时，也有以商物分离形式实现的，但从配送的发展趋势看，商流与物流越来越紧密的结合，是配送成功的重要保障。可以从两个方面认识配送的概念：第一种，从经济学资源配置的角度，对配送在社会再生产过程’中的位置和配送的本质行为予以表述：配送是以现代送货形式实现资源的最终配置的经济活动。近年来，连锁经营已经成为我国零售业发展的主要方向，但连锁经营企业的物流配送还十分薄弱，甚至成为制约连锁企业发展的“瓶颈”。对我国连锁企业物流配送现状进行分析并提出相关课题，是连锁经营企业发展迫切需要认识和解决的问题。

连锁企业的多渠道物流是现阶段我国连锁企业经营管理的重要特征之一。特别是我国从计划经济转到市场经济后，尽管进行了重组和改制，现阶段仍保留着原来批发一二级站的流通渠道，生产企业、批发商以及零售商在目前连锁企业中同时发挥着重要的作用，有些连锁企业也部分尝试开展第三方物流。

1.生产企业参与的分销物流。

在我国的大型生产企业中，有许多建立了自己的分销体系，将分销渠道直接介入到连锁企业中，如大型电器厂家以及国外有实力的日化产品厂家。生产企业参与的分销物流在现阶段我国连锁企业中占有重要的地位。

2.批发商参与的代理物流。批发商包括某一厂家的总代理商、地区代理商和一般代理商等。批发商在进行商品交易的同时，基本上承担了商品送货的业务，有些批发商建立了自身的配送渠道，甚至还投资建立了大型的配送中心。提供物流服务是今后批发商的主要方面，也是批发商生存和发展的重要契机。

3.零售企业的物流配送，在连锁企业中，几乎大多数企业都有自己的物流配送体系，并参与有关物流配送的运作。随着我国连锁经营的不断发展，零售企业对物流配送越来越重视，

并成为零售业物流配送的重要组成部分。连锁企业的物流配送成为我国零售业物流的主要课题。

一、百丽公司配送的现状分析

05年我进入了百丽公司，分配到公司的物流配送中心，百丽是一家鞋业自产自销的零售企业，配送中心担当着分配货品和出货到店的责任，但随着公司的发展，货量不断的增加，配送中心的压力越来越大，在货品进出过程中存在很多的问题，这样的现实直接影响着货品流通的效率，那么究竟该怎么解决这些问题呢?

1、仓库的选择：

从三个方面来看这个问题,其一我们的仓库现在位于南坪的经开区，我们就现在仓库选址来看，根据各区域配送点的距离来看不是最佳位置，其二仓库租的是厂房楼层租在五楼，每次进出货品全靠一个货运电梯，电梯一坏就什么也干不了，进出货品基本是靠托车和托盘进行操作,其三仓库的面积只有1000平米。

2、出货时效率低：

之前讲到进出货全靠电梯操作，这是一个问题，还有一个问题出现在租车上面，我们的货品每次出货的量基本在10000对左右，可每次出货都是到处打电话去叫外面等业务的长安货车，一是车况不是很好，公司没有自已的车队二是有时在你忙的时候还跟你要价钱，所以每次出货都很乱很烦，根本无法完成按时送货的要求，送货不专业根本没有一个专业的运输队伍来完成这么大批货品的出货。

3、缺少对物流配送的认识：

说实话我现在的同事对自已所做的行业不是很清楚不了配送究竟是什么，有点轻视自已的位置，觉得自已只是一个下货的，搬货的,却不知自己身上的责任,

4、物流成本没有单独进行核算：

物流成本这个词讲出去可能比配送这个词更难理解，整个配送中心除了仓库的租金清楚之外，其于从来没有人去进行单项统计，如租车费还有我们都知道重庆比较特殊，货品到店一般都要叫棒棒，这属于搬运费也没个统计还有很多费用更是无法统计,很多费用都是估计。

5、公司对物流配送并不太重视：

为什么这么说呢?做为零售企业来讲很多人都会把销售放在第一位，我们公司也不例外，学过物流的都知道第一利润源是销售，其二是通过降低原材料成本来降低成本，其三才是物流成本。

6、对零售企业物流配送发展的了解缺少认识：

物流配送已经成为保证连锁体系正常运营的基本条件。大部分连锁企业都拥有自己的配送中心，施行统一配送。根据中国连锁经营协会的最新统计，2001年国内连锁百强企业当中，有80%的企业拥有自己的配送中心，配送中心的平均面积达到9693平方米。销售额在1亿元以上的91家超市公司，配送中心的平均面积为8359平方米。

二、相关的建议

现在我们看到的这些问题可以说是目前必须去解决的问题，如何才能做好配送，面对这样的问题我有一些建设性的想法，接下来会一一对每个问题进行分解。

1、仓库的选择：

前面提到公司在发展货量可以说一年比一年多，就现在这样的现状配送中心的效率是滞后的，所以呢怎样在这样的条件下提高工作效率?我们都知道仓库选址的重要性，都知道平面化、直线化减少装搬运的次数,缩短装卸搬运的距离可以提高工作效率,但在这能实现吗?究竟该如何去解决,我看除了优化设施布置和线路之外也只有换仓库了。

2、出货效率低：

如何提出高工作效率，送货的业务还是应该改变，如调整组织结构，专门有一部份人对货品进行配送，如果还是做不好就承包给第三方物流来做，这样货品的进出也可以得到保障，效率也会得到提出高。

3、缺少对物流配送的认识：

过份的无知倒致每个人的想法不一,团队合作不好出货效率肯定受到影响,加强团队建设和培训专业知识必须去做。

4、物流成本没有单独进行核算：

如何来考核配送中心一年究竟取得了什么成绩,难道物流成本的对比还不能说明问题吗?所以呢物流成本的控制还是得通过费用的统计来找出其中的问题,才可以去降低成本这是做好物流配送的关键所在，是一个不容忽视的问题，解决这一问题还得多一个职位，专门对部门的费用进行统计，做好费用的帐目工作。

5、公司对物流配送并不太重视：

说实话公司的销售确实做得不错，但我想如果在流通方面做得在好一点的话效果应该更好，俗话说商流，没有商品的销售哪有物品的流通，那这句话也可以反过来讲，没有流通哪来销售，就我们重庆来讲，想成为长江中上游的物流经济中心，如何去实现?重庆的地理条件还是占有一定的优势但重庆的物流基础非常薄弱这是现实的问题，没有物流基地，货品的流通还是靠传统的货运送货，资源不整合，信息不流通造成的成本非常高，在加上很多交通并不便利，所以呢这些基础设施的建设和如何实现我们共同的目标是非常重要的，从这一点在次证明了流通对于整个城市或整个国家经济发展的重要性，所以公司的观念还是得改变为物流配送中心提供好的设施设备的配置,为货品进出的效率提供最好的条件,从而使公司的销售做得更好,获取更多的利润。

6、对零售企业物流配送发展的了解缺少认识:

⑴.对连锁企业物流的认识：现阶段必须加大力度解决对连锁企业物流的认识问题。对物流的认识与重视是两个不同的概念，仅仅是重视并不一定对物流真正地认识，而认识了物流就可以真正地对其加以重视。

⑵.连锁企业物流的推进组织：连锁企业物流的推进组织可以从“点”、“线”和“面”三个方面进行分析。“点”是指企业，连锁企业物流涉及到的企业包括连锁企业自身、批发商、专业物流公司和生产商，这些企业在连锁物流中发挥着各自的作用。 “线”是指行业或商品供应链。从行业的方面主要考虑如何进行企业间的合作，如何实施共同配送以及如何建立增值网络等，还包括制定连锁企业物流的相关标准、规范和规则等。“面”是指整体的社会环境，包括政府的政策、物流的基础设施建设等。随着政府对连锁企业的重视与支持，对连锁物流的促进政策以及必要的计划与指导是非常必要的。

⑶.发展的阶段：目前我国连锁企业物流还处于发展的初级阶段，今后如何按照阶段性发展是需要研究的课题。一般情况下，可以将发展阶段划分为初期、发展期和成熟期，但需要考虑的是每一个时期的长度以及所设定的目标，以及为了实现目标所制定的具体计划和实现方式。连锁企业物流的发展过程需要时间，要考虑的是尽可能缩短这些过程和时间。企业现状是，满足多品种、小批量、多频度的及时配送需求。个案链接国美电器的物流配送国美电器是目前国内规模最大、发展速度最快的家电专业连锁店之一。大库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽。目前，国美在北京、天津、上海、成都和重庆分别设有一个配送中心，即大库，面积在7000-10000平方米之间，每个配送中心可以支持7-8个连锁店的商品配送。具体来讲，首先由厂家各地分公司直接将商品拉进国美的配送中心，有时中心也提运一些商品，然后由连锁确定每天从全区域配送中心调货的数量和型号，运输则由门店拥有的3吨大货车完成，货物到达门店后可暂时存储在店内的小库里。国美的配送中心具备了配送中心接受、验货、存储的基本功能，但尚无能力为门店提供送货服务。可以看出，国美的配送中心称作“库”，是有它的道理的。

目前，国美已开始尝试借助社会资源，解决配送中心的送货问题。此外，国美也在积极建设内部计算机网络系统，以改变目前依靠电话、传真等手工数据传递方式。国美计划在2003年门店达到150家，这将对物流配送提出更高的要求。华联超市配送中心上海华联超市股份公司是国内第一家上市的超市连锁企业，目前拥有818家连锁店，遍及全国13个省市，2001年的销售额达到85亿元。2000年8月，华联超市新建的桃浦配送中心开始启用，配送中心的建筑面积20000平方米，库存能力90万箱，日吞吐能力19万箱，可同时停靠80辆货运卡车，服务半径250公里，是目前国内连锁企业最先进的配送中心之一。该配送中心具有较高的技术含量。

第一:该中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统;

第二:采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化; 第三:拆零商品配货电子化。采用电子标签拣选系统，使用电子标签设备。

第四:采用无线通讯电脑终端和条码技术，从收货、验货、入库到拆零、配货，全面实现物流功能条码化与配送过程无线化;

第五:具有“穿过式配送”能力，并利用“虚拟配送中心”功能协助完成“店铺直送”;

第六:建立了“自动补货系统”，与上海捷强和宝洁公司建立的“供应商补货”系统已开始运行。

华联先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势，成为华联超常规发展的重要保证。华联配送也代表了目前我国连锁企业配送中心

第七:根据中国仓储协会2001年对中国物流市场所做的调查，目前，我国商业企业的物流配送，有74%是由供货方完成的，13%的企业依靠第三方物流机构，拥有自己的配送中心的企业仅占商业企业总数的13%，说明商业企业物流社会化程度不高，批量小、品种多、频度高、及时性强的零售企业还普遍缺乏有效的物流支持。从物流配送的运作情况看，商业企业物流运营过程中的货损率在2%以上，配送及时率为85.7%，单据准确率为97.4%。

从上述统计结果的比较可以看出，与商业企业物流配送总体发展水平相比，连锁企业的物流配送功能和设施建设处于相对领先的地位。特别是企业拥有自己的配送中心的比例，连锁企业明显高于商业企业的整体水平。建设和运营管理的最高水平。

四：总结

如何做好零售企业的物流配送与其说如何做好我们公司的物流配送，很多东西都值得我们去改变，观念也要改变，信息技术的改变，除了改变之外还应该多学习别人的做事方法，现代物流不只是传统的仓储、运输，它还包括采购、库存控制、配送、销售、回收物流每一个结点在供应链中都起着至关重要的做用，不容忽视。在工作之于我自学了物流管理专业从中我学到了不少的专业知识，丰富了我的职业生涯，通过学习书中的知识结合现在自公

司所面临的现状，对工作的帮助十分有意义，认识到了现在的问题和应该发展的方向。重来讲虽然我们的物流发展才刚起步，但是我相信还会有更多的人加入到物流这个行业中来，因为我们都在为把重庆发展成为长江中上游的物流基地做为我们共同的目标，当然我也不例外，希望能学以致用，把物流做得更好!

第五篇：浅析企业物流信息化的管理体系

[摘要] 分析研究了企业物流信息化管理体系的设计思路，利用信息网络技术，对物流业务流程进行再造，使商流、资金流与物流分离，设计了企业物流管理信息系统的总体结构，并对物流信息化管理体系应具备的特点进行了分析。

[关键词] 物流;信息化管理体系;设计

一、引言

现代物流管理体系是以实现顾客满意为第一目标的管理系统。运用互联网和信息技术,形成一种以信息为中心的供需对应型的供应链管理模式，解决以最小的成本,提供快速、及时、高效、优质的物流服务问题，是现代物流信息化管理的研究课题。留学生论文基于因特网的信息化物流管理系统为企业的商务活动提供了快速、高效、成本低廉的商务沟通手段，在全国特别是全球业务中，优势将更加明显。

二、企业物流管理信息系统的设计原则

1. 信息的可得性

物流信息系统所存储的信息，必须具有容易而且可持续的可得性。例如订货和存货的信息。这包括两个层面的含义，一是信息的存入，物流信息系统必须能够快速而准确地将以书面为基础的信息转化为电子信息，保证第一时间提供最新的信息;二是信息系统应能够向信息需求者提供简易、快捷的获取信息的方式，而不受时空的限制。信息的可得性能够减少企业作业上和制订计划上的不确定性，减少损失和浪费。

2. 信息的精确性

物流信息必须精确地反映企业当前的状况和定期活动，以衡量顾客订货和存货水平。信息精确性的含义既包含了信息本身由书面信息转化为电子信息时的准确性，同时又包含了信息系统上所显示的存理论探讨量信息与实际存货的一致性。通常要达到平稳的物流作业要求，企业实际的存货与物流信息、系统提供的存货其吻合度必须达到以上，信息越是准确、企业不确定性运作情况就越少，缓冲存货或安全存货的需求量也越少，甚至根本就不需要。

3. 信息的及时性

物流信息必须及时地提供快速的管理信息反馈，及时要求一种活动的发生与该活动在信息系统内的可见时间耽搁应尽可能小。信息系统必须及时地更新系统内的信息，信息更新的时间间隔越长，信息系统所报告的信息与实际情形的偏差就越大，对物流过程和其他活动过程的危害也就越大。

4. 处理异常情况的能动性和主动性

物流信息系统必须以处理异常情况为基础，依托系统来突出问题和机会。管理者通过信息系统能够集中精力关注最重要的情况，包括存量的居高不下或严重不足，促使管理者做出相应的决策。

5. 信息系统的灵活性

物流信息系统要具有高度的灵活性，以满足用户和顾客的需求。因为顾客的广泛性和需求的多样性，对信息的需求也不尽相同，企业物流信息系统必须有能力提供能迎合特定顾客需要的数据。

6. 系统界面的易操作性

物流信息系统必须是友善和易于操作的，这一方面是为了使管理者便于使用操作，同时也可提升工作效率。适当的系统界面要求提供的物流信息要有正确的结构和顺序，能有效地向决策者提供所有相关的信息，避免管理者通过复杂的操作才能达到相应的要求。

三、企业物流管理信息化的特征

1. 手段信息化

企业物流管理依靠Internet(信息中心),可以进行迅速的决策、指挥、信息反馈,为管理层实现统一指挥,对企业内物流的各要素进行有效的组织和协调提供基础。基于此,建立企业信息中心，通过企业内部网(信息中心)支持物流管理平台,可以使管理层高效地、直接地渗透到物流的各方面和全过程。实现企业物流的信息化,包括购买先进的网络资源、终端设备以及管理、分析软件;引进高层次的管理人才;对企业原有的渠道、业务流程、组织机构进行重新设计。

2. 管理职能化

职能化是指根据物流职能的划分建立企业物流的管理平台,进而通过各项职能的发挥实现对物流过程和行为的管理。职能化的组织设计充分考虑到对物流要素软件与硬件的协调和有效控制,实现专业化的经济性和管理的有效性。管理体系设计并不排斥管理平台的开放性,符合企业市场竞争,实现物流合理化的需要。构建职能化的管理模式,实现专业化的物流管理,从物流方面为企业利润的增加提供了强有力的保证。

3. 资源共享化

资源共享化模式打破单个企业物流合理化的局限,通过对社会经济资源的整合,实行与其他企业联合,实现进一步的资源共享。这种联合,可以以资本为纽带,组建与本企业业务范围相关的物流中心,可以以契约为基础,增强企业资产的利用效率,实现对运输工具,仓储设施的共同使用。共同化符合企业进行资产经营和规模扩张的要求,将企业自身富余的资本,物流设备充分利用,实现利润的最大化;又能整合社会资源为企业服务。

4. 物流大量化

所谓大量化指增大一次物流量。采用大量化模式因实现物流合理化能节约费用成本,这对于确定采购、销售物流合理化批量具有物别重要的意义。对于生产上来说,由于顾客需求的多样化,相应产品品种也必须多样化; 留学生论文而为了节约物流成本,需尽可能地使发货量增大。对于需求方来说,为了降低风险,则减少每次订货量,提高进货速度。通过大量化这一模式,很好地解决了供需双方存在的矛盾,达到了物流效益与效率的统一。

5. 整体效率最优化

销售物流信息化管理是以系统整体最优为目的,是通过对整个销售物流过程的最优化，实现整个价值链的增值。销售物流管理过程中采用的是订单驱动的数字化运作方式,要求企业内部的组织机构、服装设计与生产、作业控制、成本管理等进行有效的集成，通过销售物流管理信息系统与内部数据库的无缝连接实现各种业务的协同、控制与管理。

四、实现企业物流管理信息化的技术途径

1. Internet

Internet又称为国际互联网，是一种集通讯技术、信息技术和计算机技术为一体的网络系统。今天的Internet己经发展成为具有各种信息资源、贯通整个世界、连接千家万户、充满巨大市场潜力和商机的商业网。以前由于企业自身信息化建设的基础比较薄弱，企业的外部信息源比较有限的企业的产品信息只能通过广告和一些促销活动传播给潜在的顾客。目前一些企业已经认识到了这个问题，纷纷自觉有效地利用了国际互联网资源，直接面对顾客。

2. Intranet

Intranet又称企业内部网，它是在Internet基础上，将企业内部的各个分支机构和管理部门连接起来，以实现企业内部信息流通的电子网络。企业内部网的划分依据并不是地域，而是企业范围，即如果企业有设在世界各地的分支机构，都可以通过企业内部网实现信息的共享。在企业内部网络，企业的机密信息受到防火墙等安全技术的保护，只有企业内部人员才能访问机密信息，供应商和客户等外部人员只在许可条件下才能进入企业内部网。

3. EDI

EDI即电子数据交换，是指通过电子通讯的方式，将企业与企业之间往来的商业文件，以标准的电子数据格式彼此进行交换传输，以降低整个运营体系的数据流通时间和消除空间障碍。

以上三种方式，从物流信息网络化的交易对象上讲，分为三个层次：①消费者与企业之间的交易，如通过Internet进行的网络购物等。②企业与企业之间的交易，如企业通过EDI交换数据，实现整个交易。③企业内部的交易，如在企业内部通过Intranet交流信息和共享资源。

五、企业物流管理业务的整合与重组

以企业销售物流业务流程再造为例，说明企业物流管理业务的整合重组的内容与思路。企业销售物流管理业务整合重组的内容包括组织重构、业务流程重组和管理职能的重新划分等方面。大多数企业现有的销售管理系统是一种面向终端零售户的多级层次结构。销售公司是总公司的一个管理机构,区销售分公司是按地区划分的有相对独立经营权的会计核算主体。销售以分公司为实体,实行全面的经营管理。现有的企业销售管理系统主要有以下不足:①销售和配送都由区销售分公司统一管理,各分公司条块分割，各自为政，为实现分公司的利润最大化,有可能将自己的货降价销售到别的区域,造成分公司之间相互低价冲货,给总公司造成市场机会损失。②多层次结构的销售管理系统使信息滞后。虽然公司可以用计算机管理,但仅仅是手工管理模式的仿真,销售网点的数据不能共享,是通过逐层汇总上传,不能及时反应市场的变化，不利于总公司领导及时掌握市场动态信息。③从总公司整体来看,现有的销售配送系统的配送效率不高,配送资源没有得到充分利用,不利于控制和降低物流成本,不利于从整体上提高服务水平。④总公司的利润中心分散，容易造成总公司的利润流失。

重组后的销售体系从组织结构方面取消了区销售分公司的独立核算主体资格,使企业的利润中心上移，保证了企业的利润稳定、不流失。将各分公司的仓库以及运输送货部统一由物流公司管理,减少了管理层次。从业务流程方面,将商流、资金流与物流分离,分别由销售公司财务部和物流公司分别运作,这样可以根治由于经营管理体制不顺给总公司造成的利润流失和市场机会损失。打破了物流配送系统的行政区划的限制,有利于实现物流配送系统的整体优化,降低配送成本,提高服务水平。

六、企业物流信息化管理体系的设计

支持物流信息化管理模式的系统总体结构。物流管理信息系统要为总公司内各个MIS留有接口,其中最主要的是解决与销售公司MIS的信息集成与共享,以及销售配送作业的协同与管理。物流MIS与销售公司MIS可以通过共享集中式数据库与分布自治系统相结合的方案完成对业务流程重构后的相互协同又相对独立的业务管理与运作。物流公司也要实现的第三方物流服务以及供应链节点的管理功能,要求物流MIS与物流公司电子商务应用系统进行有效的集成,使企业MIS与企业电子商务系统物理上保持相对独立,但业务上保持紧密的一致。因此,支持现代物流管理模式的信息系统总体设计要考虑企业MIS和企业电子商务应用系统的整合。

1. 信息平台的开放性与集成性

物流管理信息系统不仅局限于企业内部的信息管理,而且是一个能够通过互联网与其他相关企业进行信息共享和无缝连接的开放信息系统。开放性要求现代物流管理信息系统的网络结构、数据库结构、软件系统的体系结构要采用标准化、模块化技术,要满足与其他信息系统的互连和系统扩展的需要。

2. 管理体系的人性化与智能化

物流管理是以顾客满意为第一目标,信息系统的应用软件设计要考虑人性化与智能化的特征,要实现顾客服务的快速准确反映。主要体现在订单管理的接单方式、界面,客户关系管理中顾客投诉处理、货物运输跟踪的查询,客户库存决策、物流成本控制等子系统的设计中。

3. 管理体系的柔性化与可重构性

物流管理信息系统的结构要满足企业的组织变动,业务重组和新业务开拓的需要，进行规模扩张，产生规模效应。可重构性要求软件系统设计时采用先进的软件体系结构分析和设计方法,根据市场和管理的需要装配成柔性结构的应用系统。

4. 管理体系的经济性与安全性

企业建立物流管理系统应从系统的技术先进性和经济合理性两方面进行评价，以取得预期的投资收益。基于互联网技术的管理信息系统必须具备抵御黑客攻击,预防信息泄露等安全防范功能。

参考文献:

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[3]罗霞何明璐:企业物流信息系统建设中的几个关键问题，公路交通科技[J]，2002，(4)：151——155