第一篇：运作执行力范文
PPP项目操作流程与运作要点之项目执行篇
PPP项目操作流程与运作要点之项目执行篇 成立项目公司
社会资本可依法设立项目公司，政府可指定相关机构依法参股项目公司。项目实施机构和财政部门(ppp中心)应监督社会资本按照采购文件和项目合同约定，按时足额出资设立项目公司。 ppp项目公司的股东构成多元化，可更利于降低代理成本、提升项目效率、达到债股平衡。由于ppp项目建设、运营期限长，投资风险较大，需要构建具备多种专业能力的发起人组合以满足项目需求，所以由项目实施机构、技术提供商和金融机构等多方共同投资，持有项目公司股权，可以合理分担风险，充分利用各方专业技能，大大降低委托代理风险。 项目融资
社会资本或项目公司负责项目融资，包括融资方案设计、机构接洽、合同签订和融资交割等工作。财政部门和项目实施机构负责监督管理工作，防止企业债务向政府的不当转移。社会资本或项目公司可以通过银行贷款、融资租赁、产业基金、银行间债券市场债务融资、预期收益质押贷款等形式进行融资。财政部联合中国建设银行等10家机构，共同发起设立中国政府和社会资本合作融资支持基金，将作为社会资本方重点支持公共服务领域ppp项目发展，提高项目融资的可获得性，有些地方设立了ppp发展基金，支持ppp项目的融资工作。国家发改委出台的《基础设施和公用事业特许经营管理办法》允许对特许经营项目开展预期收益质押贷款，鼓励以设立产业基金等形式入股提供项目资本金，支持项目公司成立私募基金，发行项目收益票据、资产支持票据、企业债、公司债等拓宽融资渠道。
国家发改委与国家开发银行印发的《关于推进开发性金融支持政府和社会资本合作有关工作的通知》提出，国家开发银行在监管政策允许范围内，将给予ppp项目差异化信贷政策：一是加强信贷规模的统筹调配，优先保障ppp项目的融资需求;二是对符合条件的ppp项目，贷款期限最长可达30年，贷款利率可适当优惠;三是建立绿色通道，加快ppp项目贷款审批;四是支持开展排污权、收费权、集体林权、特许经营权、购买服务协议预期收益、集体土地承包经营权质押贷款等担保创新类贷款业务，积极创新ppp项目的信贷服务。
通知要求，国家开发银行充分发挥中长期融资优势，积极提供融资顾问及“投资、贷款、债券、租赁、证券”等综合金融服务，并联合其他银行、保险公司等金融机构，以银团贷款、委托贷款等方式，努力拓宽ppp项目融资渠道。此外，官方也鼓励各地发展和改革部门引入外资企业、民营企业、中央企业、地方国企等各类市场主体，灵活运用基金投资、银行贷款、发行债券等各类金融工具，推进建立期限匹配、成本适当以及多元可持续的ppp项目资金保障机制。
按照项目合同约定的时间和要求，社会资本或项目公司未完成融资的，可给予一定宽限期;但如果在宽限期结束后仍然未能完成融资的，政府可提取履约保函直至终止项目合同。遇系统性金融风险或不可抗力的，政府、社会资本或项目公司各方可根据项目合同约定，协商解决。
项目建设
由社会资本成立项目公司，且经过项目融资阶段后，便进入了项目正式建设阶段，该阶段主要有五个方面的流程，包括工程协调管理、工程招标与分包、进度管理、质量管理和其他管理措施。
(一)工程协调管理。
ppp项目的参与人由政府、ppp项目公司、投资人、银行或金融公司以及承担设计、建设和经营的有关公司组成。政府是ppp项目的控制监管主体，对ppp项目起到宏观的把控以及决定作用;投资人与政府一同为项目的风险承担主体，投资人以投入的资本承担有限责任;银行或金融公司通常为ppp项目的主要债权人，现如今也进一步发展为ppp项目提供咨询方案;而ppp项目公司是项目的执行主体，在整个项目及所有参与方中处于中心地位，所有关系到ppp项目的融资、分包、建设、验收、经营管理体制以及偿还债务和偿付利息都由项目公司负责。
综上，项目公司应当全面负责所承担的ppp工程的协调和管理工作，包括为该工程服务的、相关的设计、勘察和关联合同单位等;同时，项目公司应当与工程范围内各有关单位及政府各职能部门进行协调，以保证工程的顺利实施。
(二)工程招标与分包。
项目公司不可能独自完成所承揽的ppp项目，因此需要通过工程招标与分包的形式，选择有资质、有经验、在工程某一领域有明显专长的企业，协作完成项目的建设。 ppp项目工程招标和分包有以下特点：
1.对于非主体和非关键工程，才允许分包。项目的主体部分和关键性工作，是指一个整体项目中，影响其主要功能的或者独立发挥其功能的装置、设备、构建物主体结构的部分及相关的工作，原则上是不允许分包的。 2.承担对重要的设备、材料的采购及专业施工单位的确定必须按照《中华人民共和国招投标法》以及工程所属主管单位的要求完成。
3.项目公司在招标之前必须拟定招标方案报工程所属主管单位。 4.采取劳务分包形式。在ppp项目中，主承包商往往是ppp项目公司的成员，主承包商为了免去直接指挥工人的繁琐工作，一般采取包工不包料方式，将施工分包给能提供管理劳务的公司。在劳务分包合同中，应明确双方的责任、义务和权利。
5.若项目公司进行了工程分包，应当对任何分包商的行为或违约，如同项目公司自己的行为或违约一样承担责任。
(三)进度管理。
项目公司应当按合同规定的进度计划进行进度管理，处理好主体工程与附属工程的关系、地下工程与地上工程的关系、场外工程和场内工程的关系等，对工程所包含的各阶段、各事项进行统筹安排，对不符合进度计划的工程进度进行修正和督促，以在确保质量的前提下缩短工期，最大程度发挥投资效益。
ppp项目进度管理的主要内容包括：施工进度计划的编制和审核、按计划期编制工程综合计划、对进度计划进行检查和调整、提交进度报告、进度控制总结。
(四)质量管理。
工程质量直接决定工程竣工后的使用价值，因此项目工程建设全过程中，都必须非常重视质量的管理。对于ppp项目来说更是如此，因为ppp项目具有一定的经营期限，所以一些项目公司在工程质量的控制上，在材料的选购、施工工艺的质量、机械设备的选型等方面，较多注重短期的利益，往往难以保证经营期满后及项目移交后的工程质量。ppp项目往往是国家的基础设施，其质量好坏关乎公共财产和公民的利益，因此应当尤其注意。 ppp项目中的质量控制缺陷常常表现在项目融资建设成本影响质量、违规分包影响工程质量、管理和监督不力影响工程质量三个方面。ppp项目中，可以通过两个方面的措施加大对工程质量的保证，分别是以法律及合同约束各方的质量行为、加强政府对ppp项目的监督和管理。
(五)其他管理措施。
规范和遵守周全的管理措施才能保证bot项目的顺利开展，其余的管理措施主要包括：安全措施、项目文件管理(施工文件、投资及财务统计报表、技术标准和规章、竣工图纸、操作和维修手册)、职工与劳动管理(人员变动、员工待遇、保障职工职业健康和安全)。
(六)项目竣工验收。 项目公司应当在规定的时间内实现ppp项目工程完工，通知建设方进行竣工验收，并按照建设方的要求协调和配合项目的试运行。
1.竣工验收的条件。ppp项目的建设单位收到建设工程竣工报告后，应当组织设计、施工、监理等单位进行竣工验收，工程竣工验收应当具备下列条件：
(1)项目公司完成建设工程设计和合同约定的各项内容; (2)有完整的技术档案和施工管理资料;
(3)有工程使用的主要建筑材料、建筑结构配件和设备的进场试验报告;
(4)有勘察、设计、施工、工程监理等单位分别签署的质量合格文件;
(5)有项目公司签署的工程保修书。
2.竣工验收的程序。ppp项目竣工验收的一般程序是：
(1)在竣工验收前，项目公司应当完成项目管理工作档案的初步整理工作，应确保内容齐全，符合项目管理工作档案归档的相关要求; (2)在工程通过竣工验收之后，项目公司应当向建设单位提交一份有关检验结果的证明报告，以及符合国家有关规定的准备通过档案验收的资料;
(3)项目公司在竣工验收合格的特定时间内，向建设方提供竣工备案所需的资料，以方便建设方备案之用;
(4)如果工程或某标段未能通过竣工验收，项目公司应当在修复缺陷后，重复进行未通过标段的竣工验收工作;
(5)当工程根据合同已通过竣工验收，且在竣工档案资料整理完毕后，建设单位应当向项目公司颁发竣工证书。 项目试运营
试运营基本条件评估是确保建设与运营单位顺利交接的关键步骤，也是确保运营安全的关键环节。
试运营阶段，项目公司可以参考如下步骤进行：
(一)设定项目试运营时间。
中小型项目试运营时间较短，可设定1-3年试运营期限;大型项目则可以设定3-5年试运营时间。
(二)项目运行情况监测。 试运营期间，通过对项目各项功能性设施运作情况进行监测，掌握设施运行安全性、合规性是否符合标准，确保试运营期间项目运转正常。
(三)项目效益情况观察。
及时掌握项目试运营期间效益状况，分析收益合理性，并且对未来预计收益做出评估，是否符合项目初始设定。
(四)项目问题及完善措施。
试运营期间，应及时发现项目中存在的问题、政策漏洞等，做出进一步的完善，同时完善规章制度及组织架构，为后续正式运营做出充分准备。 绩效监测与支付
项目建成后，项目公司按照项目协议开展运营和维护，向政府和社会公众提供服务。在运营和维护阶段，各方需要考虑到对ppp项目的绩效监测及回报问题。项目实施机构应根据项目合同约定，监督社会资本或项目公司履行合同义务，定期监测项目产出绩效指标，编制季报和年报，并报财政部门(ppp中心)备案。 财政部《政府和社会资本合作模式操作指南(试行)》中规定了ppp项目的3种回报机制，分别为用户付费、政府付费、用户付费加可行性缺口补贴。
(一)政府支付。
项目实施机构根据项目合同约定，监督社会资本或项目公司履行合同义务，定期监测项目产出绩效指标，编制季报和年报，并报财政部门(ppp中心)备案。对于项目合同中涉及的政府支付义务，财政部门应结合中长期财政规划统筹考虑，纳入同级政府预算，按照预算管理相关规定执行。财政部门和项目实施机构应建立ppp项目政府支付台账，严格控制政府财政风险。
(二)利益分享、奖励和惩处。
政府有支付义务的，项目实施机构应根据项目合同约定的产出说明，按照实际绩效直接或通知财政部门向社会资本或项目公司及时足额支付。设置超额收益分享机制的，社会资本或项目公司应根据项目合同约定向政府及时足额支付应享有的超额收益。项目实际绩效优于约定标准的，项目实施机构应执行项目合同约定的奖励条款，并可将其作为项目期满合同能否展期的依据;未达到约定标准的，项目实施机构应执行项目合同约定的惩处条款或救济措施。 合同履约管理
(一)合同修订、违约与争议解决。 由于履约阶段缺少竞争压力，政府在缺少相称资源和技能的情况下很难对社会资本的履约能力和履约情况进行有效监管;另一方面，由于缺乏有限的争议解决机制，在政府履约情况不佳时，社会资本也难以采取实际有效措施保护自身权益。因此，在项目合同执行和管理过程中，项目实施机构应重点关注合同修订、违约责任和争议解决等工作。
合同修订，按照项目合同约定的条件和程序，项目实施机构和社会资本或项目公司可根据社会经济环境、公共产品和服务的需求量及结构等条件的变化，提出合同修订的申请，报政府审核同意后方可执行。
违约责任，项目实施机构、社会资本或项目公司各方未履行项目合同约定义务的，应承担相应违约责任，包括停止侵害、消除影响、支付违约金、赔偿损失直至解除项目合同。
争议解决，在项目实施过程中，按照项目合同约定，项目实施机构、社会资本或项目公司可就发生争议且无法协商达成一致的事项，依法申请仲裁或向法院提起民事诉讼。
(二)债权人直接介入。
当项目出现重大经营问题或财务风险，威胁或侵害债权人利益时，债权人可依据与政府、社会资本或项目公司签订合同中有关直接介入的协议或条款，要求社会资本或项目公司改善经营、完善管理。在直接介入协议或条款约定期限内，重大风险解除的，债权人应停止介入。 应急管理
社会资本或项目公司违反项目合同约定，威胁公共产品和服务持续稳定安全供给，或危及国家安全和重大公共利益的，政府有权临时接管项目，直至启动项目提前终止程序。临时接管项目所产生的一切费用，将根据项目合同约定，由违约方单独承担或由各责任方分担。社会资本或项目公司应承担的临时接管费用，可以从其应获终止补偿中扣减。政府可以指定合格的第三方机构实施临时接管。 中期评估
公用事业特许经营项目不是一个时间点的问题，而是一个过程，国内特许经营项目的特许经营期限通常在20至30年之间。同时，特许经营的法律政策环境也在不断完善。特许经营合同的签订是实现融资完成的先决条件，但合同签订后政府主管部门并非就结束了自己的职责。特许经营权授予后，政府的职能主要转变为对特许经营项目的监管。对已成功招商的特许经营项目进行中期评估，辨识并分析项目履约情况、履约风险及其防范措施，可以有效掌握一个城市中与居民生活息息相关的公用事业实施的好坏，有助于项目运行的整体改进和提高。 对于政府方而言，中期评估可以帮助其进一步了解项目进展和运营情况，尤其是面对较为专业和细节的问题，政府方无法及时完成调研和深入了解，第三方中介机构的专业评估可就可以发挥重要作用，为其提供有效的参考信息。同时，中期评估也包括对政府监管的检测，有利于政府调整监管的方向和重点，充分发挥监管资源和自身优势。
对项目运作人而言，中期评估是投资者及项目公司从第三方角度了解企业的依据。中期评估中介方完成中期评估报告可以为项目运作方提供企业运营状况的有效记录，为企业自身实现管理和运营的提升打下基础。同时，中期评估搭建了政企沟通的有效桥梁，对项目运作中发现的非本身运营的相关困难双方共同积极寻求解决途径，是双方共同推进特许经营项目健康更好发展的有利工具，对降低项目风险有着重要意义。
因此，项目实施机构应每3-5年对项目进行中期评估，重点分析项目运行状况和项目合同的合规性、适应性和合理性。评估方式主要有两种：一是政府公用事业主管部门组织相关人员对特许经营项目进行中期评估;二是政府公用事业主管部门委托咨询机构作为第三方对特许经营项目进行中期评估。
对于中期评估的内容，其确定依据主要来源于两方面，一是相关的政府规定，二是双方签订的特许经营协议中的约定。《市政公用事业特许经营管理办法》的规定是“对获得特许经营权的企业经营情况进行中期评估”。从该规定看，中期评估主要应是对特许经营企业的经营情况进行相关调研评估。
第二篇：运作管理论文生产运作管理论文
ERP沙盘在生产运作管理教学中的应用
【摘要】 生产运作管理是一门实践性很强的学科。学生由于缺少对生产运作管理内容的感性认识，普遍反映该课程比较抽象，不好理解，缺乏学习热情。本文通过对生产运作管理课程特点分析，借助ERP沙盘教学工具，将抽象的知识变为具体活动，使学生在体验中达到对生产运作管理相关知识的理解和应用，提高学生学习兴趣，从而达到提高教学效果之目的。
【关键词】 企业沙盘 生产管理 教学
生产运作管理是一门实践性很强的学科。在教学过程中，普遍存在教师难教，学生难学的情况。学生由于缺少对生产运作管理内容的感性认识，普遍反映该课程比较抽象，不好理解，缺乏学习热情。如何提高学生学习兴趣，如何将抽象的知识变为具体的应用，从而达到提高教学效果之目的。教学方法调整与教学模式创新已成为一个亟待解决的问题。
一、生产运作管理课程特点
(一)实践性。生产运作管理是一门实践性特别强的课程。它的原理、方法等都来源于企业的生产运作实践，是多年来各国生产运作管理实践经验的提炼和总结，经过不断地丰富、完善，逐渐发展成为一门系统性、科学性很强的应用学科。生产运作管理课程以培养学生的综合管理技能与个人素养为主线，通过对生产运作管理基础知识与先进管理方法的学习，使学生全面掌握和理解生产运作管理的理论体系，掌握生产运作管理的基本方法、手段，提高学生解决生产运作管理过程实际问题的能力。
(二)复杂性。生产运作管理课程设计工厂选址和设施布置、生产过程的组织与生产线的设计、工作设计与工作测量、需求管理与需求预测、生产计划、生产作业计划与控制、制造资源计划、物资管理、生产现场管理、生产过程质量管理、车间劳动管理与班组建设等。其内容多而杂，有许多具体的运作活动，技术性比较强(既有定性的分析，又有定量的计算)，内容比较枯燥乏味，既有理论分析，又有实践应用。
(三)决策性。生产运作管理中很多问题的解决都有多种方案， 但不同的解决方案对人的积极性的调动、产品质量的改善、工作效率的提高等方面会产生巨大的差异。因此需培养学生根据不同背景、不同特点设计个性解决方案， 明确生产管理的目标和任务， 以寻找实现目标的各种途径， 并在对处理结果预测和比较的基础上， 做出最优决策。
二、ERP沙盘应用分析
ERP沙盘是以现实中订单型生产企业为背景，通过组建六个相互竞争的模拟公司，成立相应的部门、赋予对应的岗位和职责，进行6-8年的企业生产经营管理活动。整个经营过程是以销定产的思路进行P系列产品的销售、研发、生产。企业伊始拥有一个A厂房和一定的生产设备，从事P1产品的生产和经营，通过一家权威机构对P系列产品进行预测后发现，P系列产品将会由相对低水平发展为高科技产品。因此企业的投资者希望：投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升;开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域;扩大生产规模， 采用现代化生产手段， 努力提高生产效率。通过角色扮演和对应职责分配，让学生了解企业的组织结构、岗位设置与分工和业务流程，明确恪尽职守、各司其职的重要性，懂得团队的工作方式。
通过生动形象的企业沙盘，展现出企业布局：整个盘面分为“办公区”和“厂区”两大部分。其中办公区有财务部、市场部、质检部、采购部、研发部等部门;厂区有生产车间、原材料库、成品库。沙盘布局让学生了解厂址选择和设施布置对企业的重要性，选择恰当的地址使其方便生产经营并提高竞争力;设施布置和选址都是企业的战略性问题，都对企业长远发展有战略影响。由此自然而然地引入企业选址的常用方法、决策因素和决策方法，设施布置原则、形式和方法;设施布置好坏对工作效率有直接影响，设施布置不当可能导致物料运输路径增长，从而增加物料运输成本等设施布置的重要性。设施布置通过企业沙盘布局的展示，还可以反映出资金流、物流、信息流和商流的关系以及各流的流向，培养学生的观察能力和知识的应用能力。例如，物流从原材料的订购、原材料入库、材料上线加工、完工后入库、最后销售给客户的整个过程。无论是准备工作，还是经营的整个过程，都涉及了生产运作管理的方方面面。比如准备工作中的企业成立、团队设置涉及生产组织机构设置，责任权利的划分，班组建设等内容;又如生产经营活动中的需求预测、厂房的选择、生产线的设计、产能分析、设备更新、生产过程的组织、生产计划制定、物料需求计划、生产过程管理等内容。准备工作就绪后，即可进行6-8年的生产经营活动。
厂房代表模拟公司生产制造产品的场所，在ERP沙盘中设置了A、B、C三种厂房，不同的厂房容量不同：A厂房可容纳四条生产线、B厂房可容纳三条生产线、C厂房可容纳一条生产线。并且厂房可以购买、租赁或出售，每经营一年，就要进行厂房的购买、租赁或出售决策。想扩大生产规模，还要考虑到资
源的稀缺性、资金的有限性，此时就需要学生结合所学知识进行厂房的购买、租赁决策。
生产线作为产能的体现，ERP沙盘中主要设置了四种生产线：手工生产线、半自动生产线、全自动生产线、柔性生产线。不同生产线的生产效率、灵活性不同，其价值、安装周期、安装费用也不同，且生产线可以购买、转产、变卖。企业发展过程中按市场需要能够生产的产品，在沙盘活动中设计了四种产品：P1产品、P2产品、P3产品、P4产品。为了能更高效率生产出产品，就需要运用生产管理中相关知识进行计算与决策：不同的产品用不同的生产线来组织生产比较划算，不同产品在不同阶段进行研发和淘汰，在什么阶段购买哪些生产线，哪些设备在何时淘汰或改造。产品研发完成，同时生产线调试按照完成，才可以进行生产。
产品加工，在ERP沙盘中，生产不同的产品需要的原料不同，每种产品所用到的原料及数量也不同;不同的原材料采购周期不同，何时采购，采购多少，是批量采购还是JIT采购;产品上线时需要支付加工费，不同生产线的生产效率不同，加工费也是不同的。涉及到物料需求计划的相关知识。
借助ERP沙盘教学工具，以体验互动的学习方式，瞬息万变的动态环境，让学生总全局深刻认识到企业资源的有限性，制定长中短期生产计划、进行定量需求预测的重要性。从工厂选址、设施布置，到生产过程的组织与生产线的设计、工作设计与工作测量、需求管理与需求预测、生产计划、生产作业计划与控制、制造资源计划、物资管理、生产过程质量管理等内容，更加深刻具体地理解生产运作管理相关的概念、原理、方法等知识，并懂得应用知识。
三、教学效果分析
(一)理论融于实践，知识得到升华
通过ERP沙盘教学，培养学生理论结合实际的能力。教学内容体系强调从全局勾勒知识内容的框架，激发学生从企业战略高度考虑企业生产管理与控制和企业其他管理活动之间的关系，加深了学生对具体知识点的理解。学生经历了一次从理论到实践再到理论的上升过程，能全面深刻理解战略管理、生产计划与物料需求计划管理、需求管理与需求预测及全面经营管理的重要性;学会根据具体情况制定生产计划，学会掌握企业最佳采购模式，学会合理控制与管理库存，能够配合市场需求与产能从事全盘生产流程规划;能够准确把握最佳盈利机会，从而实现效益最大化。同时也改变了学生死记硬背的学习方法，培养了学生富于思考和综合理解的能力。
(二)激发学习兴趣，培养应用能力
基于工作导向，任务驱动。利用事找人的思想，让学生置身其中，面对一系列动态的情景和急需解决的问题，通过需求带动兴趣，进而由被动学习变为主动学习。通过具体的过程和需求激发学生兴趣，理论不再显得枯燥、空洞、乏味和无用。使学生从多维度获得企业生产运作活动的感性和理性认识，体验、接受和认识客观世界中的客观事物，深化对概念、原理和方法的理解。通过把教学活动从以“教”为中心转向以“学”为中心，强调学生是教学活动的主体，极大地调动学生的学习积极性和主动性，挖掘学生的学习潜能，激发学生的学习兴趣，培养学生的学习能力，发挥学习团队的作用，形成学习型组织，充分发挥学生在教学活动中的主体作用。通过亲身体验，掌握如何把知识变成能力的方法。
(三)增强合作共赢意识，提高综合素质
在企业经营战略方面，学生运用供应链管理的思想，只做自己擅长的部分，进行企业间的联合达到双赢。在生产管理方面，ERP沙盘教学跨越了专业分隔和部门壁垒，把企业的采购管理、生产管理、质量管理统一纳入到生产管理领域，面对新产品研发、物料采购、生产运作管理、品牌建设等决策问题，学生充分运用所学知识，积极思考，并在成功与失败中获取新知。不仅提升了学生融合各学科知识的能力，而且极大地提高了学生统观全局、综合分析与解决问题的自主创新能力。同时，在经营中，企业不景气，锻炼了学生应对逆境的承受能力和抗挫折能力;动态的企业经营状况，锻炼了学生对时机和机会的把握及应变能力。
结语
通过对ERP沙盘教学工具的应用，将抽象、枯燥无味的知识化为具体的活动、动态的场景，让学生身临其境。通过这种“教学练做”一体化式教学，不但增加了学生的学习兴趣，而且培养了学生的动手操作能力、分析问题、解决问题的综合应用能力，培养学生未来的生产运作管理能力。增强了学生对全局观、团队协作、交流沟通等素质重要性的认识。通过亲身体验，学生进一步加深他们对生产运作管理相关概念的理解和认识，提前认知自己的长处和不足，并为今后尽快适应工作打下基础，为以后的就业、择业和创业提供帮助。
第三篇：资本运作型集团运作模式(典型企业案例)
中国首席集团战略、集团管控专家中国最强集团咨询综合服务商
资本运作型集团运作模式(典型企业案例)
案例一：中信集团的运作模式
中信集团作为国家经济改革试点及对外开放窗口，通过强大资本运作能力开拓了一条通过吸收和运用外资，为国家开放和建设服务的发展之路，现在已成为一家金融(银行、证券、信托、保险、基金、资产管理等)与实业(房地产、工程承包、资源能源、基础设施、机械制造、信息产业等行业和领域)并举的综合性跨国金融控股集团。中信集团通过层层控股放大资本效应，在保证资本控制力的同时延伸产业范围，是典型的资本运作型集团运作模式。
一是模式定位。中信集团通过层层控股定位于大资本集团运作模式，同时发展混合所有制，建立股东平等的市场化机构，多元化投资，放大资本杠杆效应的同时实现资本超价值管理。各子公司通过以金融为主体，制造业、文化体育、信息产业、房产为辅助的多元化专业化经营，提升运营水平，保障资本价值的放大。
二是模式路径。中信集团通过构建银行、信托、资产管理、保险等金融业务与地产、基础设施建设、工程承包等实业业务的内部资本运作平台，强化集团对金融及实业板块的资本管理、控制、监管能力，利用多层持股等方式发挥资本的杠杆效应，保障资本价值最大化，利用产融结合实现资本的超价值管控。
三是模式价值。中信集团跳出单纯金融或单纯实业的产业经营思维，以投资、金融服务等资本运作作为驱动力，以信息、制造、全球范围内的工程承包等产业实体形成支撑力，通过金融与实业的结合形成资本组合效应，获取结构价值;以资本杠杆撬动实业资源获取运营价值。同时还通过集团整体对成本的压缩和风险的管理获取负向价值和风险价值。
四是模式进化。中信集团可以以资本为纽带，通过对银行、证券、信托、保
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险、期货等金融资源的整合，对地产、矿石、制造业等产业资源的整合，以及对航空、旅游、医疗等服务业资源的整合，实现资本—产业的强关联，创新运作的新模式，向创新融合型集团运作模式进化。
五是模式利润。中信集团发挥资本与资本，资本与产业的组合、协同效应，通过对金融行业全牌照优势及产融结合优势的利用，通过对行业控制力和产业链卡位效应获取产业层面利润;通过保险、小贷、股权投资等不同金融产品的组合获取产品组合红利;通过集团整体运作及营销与品牌优势获取集团层面红利与营销与品牌红利;同时，集团旗下各版块也向集团贡献红利。
中信集团在稳固打造金融投融资平台的同时，还发挥资本的杠杆效应，驾驭地产、基础设施建设、资源能源、制造业等多元化实业板块，以资本运作的强大力量提升实业板块的竞争力，发挥金融与实业的协同效应，实现资源共享，驱动多层次多维度的集团资本运作能力升级，不断拓展资本升值空间。
案例二：华润集团的运作模式
华润集团是大型多元化中央企业，主营业务包括日用消费品制造与分销、房地产、基础设施及公用事业三块领域，旗下5家上市公司。以与大众息息相关的多元化企业为定位，通过强大资本运作能力构建了华润商业帝国，具有典型的资本运作型集团运作模式特点。
一是模式定位。华润集团定位于大资本集团运作模式，通过集团层面主导，以并购、重组、控股等多种资本运作方式进入人口驱动性行业，并以“孵化注资”的方式推动旗下公司上市，打造多元化的产业板块，实现资本超价值管理。子公司层面，在“集团多元化、利润中心专业化”战略导向下提升产业的专业化运营水平，形成了零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药均处于行业领先地位的格局，
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有效保障了资本价值的放大。
二是模式路径。华润集团通过集团整体资本的高效配置，帮助子公司进行收购等活动，通过产融结合，快速切入市场，提升产业竞争力，扩张集团版图，而且，集团还通过旗下业务正负现金流的组合，产产结合，形成一定的互补，构成“优币效应”，进而又更加增强了集团资本运作能力，同时通过对资本的管理、控制、监管，保障了资本价值的最大化。
三是模式价值。华润集团在集团总部对实业板块趋势及政策导向敏锐判断的基础上，利用资本运作及高杠杆效应驱动子公司经营升级，跳出了单纯实业或单纯资本运营的经营思维，利用产融结合、产产结合获取结构价值;利用资本运营杠杆效用的产生获取运营价值。同时通过集团整体对各版块效率的挖掘获取负向价值，通过对产业风险的预判和管理获取风险价值。
四是模式进化。华润集团以实业为基础，以资本为纽带，通过将旗下增长较好，但资金压力较大的水泥、电力、地产、电子等业务分拆上市，实现风险隔离的同时又提高了外部融资能力，增强集团资本驾驭能力;同时，华润创业、华润电力、华润置地等子公司专业化经营的同时还具有内部资本市场，增强了各子公司之间的协同效应，华润集团可以向资本—产业强关联下的创新融合型集团运作模式进化。
五是模式利润。华润集团通过旗下华润创业、华润置地等上市公司和其他板块公司的联营互动，产融结合获取资本与产业利润;通过零售、医药等领域的产业优势与资本运作结合获取产业层面利润;通过央企的背景资源获取能源类霸占性红利+医药类政策调控性红利+基础设施、产品补助性利润+房地产掠夺式开发利润+协同利润+产业搭配溢出性红利，同时通过集团整体的搭配运作获取集
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团层面利润。
华润集团立足自身优势，巧妙的利用政策导向，通过强大的资本运作能力，发挥资本杠杆效应，实现了集团多层次、多元化发展。
案例三：泛海控股集团的运作模式
泛海控股集团作为大型集团型民营企业，形成了以金融产业为龙头，地产、能源、文化传媒及战略投资协调发展的多元化产业结构和业务格局。业务遍及北京上海等一线城市和香港地区以及美国、澳大利亚、印尼等国，通过金融板块高杠杆的资本运作，实现集团多元化、资本化、格局化的运作局面，泛海集团具有典型的资本运作集团运作模式特征。
一是模式定位。集团通过整体的大资本集团运作模式，以金融板块为构造重点，通过股权质押、关联贷款等方式获取数倍融资，以少量成本撬动大量资金，并将其应用于推动集团地产、能源的呢过多元化板块的发展中，实现资本的超价值管理。子公司则立足本产业，实现大产业个性化、专业化经营，其中金融板块已形成民生投资为核心的涵盖银行、典当、证券、保险等牌照的多远布局;实业板块形成地产、能源为核心的实业板块，通过提升专业化经营能力，放大资本价值。
二是模式路径。泛海集团通过高位套现，股权投资等资本运作方式实现资本的高效配置，在实业板块出现现金流紧张等状况时，通过在资本市场大幅减持套现等形式为实业输血，推动实业的发展，活化资金的用途，并通过交叉持股等运作方式强化资本的管理、控制、监管能力，保障资本价值最大化。
三是模式价值。泛海集团跳出传统的单产业经营的思维限制，打造产融结合的资本运作平台。旗下泛海建设作为地产开发专业平台，开展专业化经营的同时，
中国首席集团战略、集团管控专家中国最强集团咨询综合服务商
通过银行贷款、发债、土地质押、引入战略投资者等方式进行资本运作，发挥资本的杠杆效应，推动发展，获取资本组合产生的结构价值;泛海集团还抓住国家能源建设及西部大开发整体规划的机遇，推进能源板块等板块的发展，获取运营价值。
四是模式进化。泛海集团以资本纽带构建了地产、能源等实业板块的协调效应，实现产融结合的资本放大效应，今后可以向资产—产业强关联为基础、创新运作为导向的创新融合型集团运作模式发展。
五是模式利润。泛海集团通过旗下泛海建设、民生投资两个上市公司为资本运作平台，获取资本与资本、资本与产业的资本放大红利;通过对房地产、能源等行业的产业链卡位获取产业层面利润;通过集团整体资本运作获取集团层面利润;通过入股联想集团、神州数码、民生银行等资本操作获取板块增值贡献的红利，同时通过与自身板块的协调规划，获取产业组合红利。
泛海集团以低成本获取金融资产，并借助股权质押、关联贷款、高位套现等手段，为地产、能源产业注入资金，反哺实业的发展，通过集团整体的资本运作，从战略高度统筹金融、实业板块的发展，产融结合，放大资本的乘数效应。
第四篇：股份(合伙)运作广告公司方案广告运作可行性方案
股份(合伙)运作广告公司方案广告运作可行性方案
一、 前 言
广告行业是一个充满挑战的世界，公司组建的低成本，却往往能换来相当大的回报.这点对很多投资人而言都极具诱惑，但很多人却在进入广告行业后不久即告退出或失败.究其原因，无非是以下几点：对广告认知不足、对市场分析不够、团队组建失败、管理混乱。从很多成功的广告公司我们会发现他们很多共同的特性,成功的广告公司模式通常包含对内、对外两种模式。
对外，销售包装自己、制定计划和实施计划三个部分;
对内，合理的奖惩模式是团队管理和人际关系良好的组合。
在广告行业营业总额每年30%递增和政策法规的完善下，市场的成熟与前景是不言而喻。要在众多同行中脱颖而出，除了学习我们必定需要更多的创新，要成长，首先必须生存，要生存对支出与收入我必需要精打细算!
二、 支 出
组建一个广告公司的支出包括原始支出及日常运营支出两个方面，原始支出组建广告公司的启动资金，而日常运营支出则需要广告公司从营业收入中支出，甚至前期的日常运营费用也要从启动资金中支出，但是能否管理好毛利润收入将直接决定广告公司财务状况的好坏。
1、 启动基金：
a.办公地点的租赁，装修;
b.办公桌椅的购买，电脑、电话、打印机、传真机等设备的购买;
c.营业执照种类相关批文手续的办理;
d.注册资金;
e.团队组建
2、 日常运营费用支出
i. 工资：一个正规的广告公司包括策划、设计、AE(客户服务)、财务、文员等等组成，在公司创始阶段，除发起人、财务、客户服务必不可少之外，策划、创意设计可以由同人担任;
ii. 非工资费用支出：
1. 自有媒体/广告载体的成本性支出：广告的制作，宣传资料的印刷，以及其他媒介载体的开发与运作，营业额中的主要成本部份，通常会占营业总额35%——65%;
2. 客户服务支出：主要指为客户进行服务时的所有开支，包括差旅费、招待费、调研费及其他无法向客户收取的费用，所有这些应该控制在营业额收入的3%——5%;
3. 场地/设备费：除去房屋租金(如有自己办公地点除外)，物业费、电费、机器设备折旧费、邮资、电话费、信息处理加工费、办公用品、购买设备零部件等等，通常要占到毛收入2%——4%;
4. 公司开支：公司开展各种活动的开支，比如庆功活动、团队福利等。
以上数字仅仅起到参考指导的作用，具体各项花费所占的具体比例则可根据自己的经营方式及营利进行适当调整。
三、 收 入
广告的主要收入来源：对企业各种广告服务的所得，如：策划、设计、制作、广告发布、代为审批等等。
广告收入的主要架构：
1、发掘自身资源优势，公司成立前期，首先确立自身主导的发展方向，建立自己的项目平台，以此作为公司重点收入来源;
2、媒体代理，各类平面及户外媒体代理，通俗而言赚取差价买入卖出;
3、各类设计印刷制作等非重点项目，所产生利润用以保证公司日常开支;
4、 其它如：策划、活动等。
连横合纵，积极向外扩展业务，广告公司的终级收入来源是与企业建立战略合作伙伴，资源置换互赢，赚取营销提成或服务管理费用(股份所得)。
从以上我们可看出广告公司的营业额：各项成本支出占60%左右，赢利40%左右。但是在现实的运作中，通盘考虑的话，还有很多不可预测的因素在左右这40%的利润，如呆帐、坏帐、经营风险等等。一个精心设计，谨慎运行的成本系统是经营一家广告公司的必要条件，在具体的运作中，尤其是刚开始的时候，必须将成本系统当作控制经营和利润的基本工具。
四、 团队组建
广告作为专业性很强的行业，在公司成立后人才梯队的打造由为重要，广告公司还其本质就是人力服务，所有的环节，全部是通过各种专业的人员来完成。在所有人员中，客户服务(AE)由为重要。客户前期的沟通，关系的建立以及长久的维护，全部由其完成。这种人才由为难找，好的人才通常各公司都有好的待遇阻止了他们走人的想法，还有一部份就是自己独立门户。
解决这类人员关键的问题在于：公司的制度要严谨而合理，奖惩制度要执行到位，给予他们提拔以及学习的机会。营造一个好的团队氛围，引进一到2名优秀人员作为重点培养，聘用新手自己培养，建立后备人材梯队。当然除了客户AE以外公司其他人员的向心力也很重要，抓紧全员洗脑工作，灌输团队理念，让所有员工真正溶入公司，把公司得失看成自我得失，这是我对公司团队组建的一些意见。
五、 管 理
对于任何公司而言,管理好不好在很大程度上直接影响了该公司的发展,如同人的性格造就人的命运.很多小的公司对管理的看法通常会采用渐进手法,个人认为渐进的手法在前期操作中看似灵活,塾不知对公司未来的发展会埋下很大的隐患,如:人员流失频繁、越单、公司资源流失、更有甚至出现贪污挪用等情况.集合本人8年广告从业及管理经验，广告公司管理需解决以下问题：(心得部份重点简略，勿怪)
1、为了充分发挥专业分工之效用，使各项工作得以有效推展，先要明确部门系统及职责，明示同事职务责任，并避免职务称谓混乱，制定职称核定及权限;
2、为使在人员任用上适量适质，并使所有员工能各适其所、发挥专长，制定人员任用办法;
3、为使团队精神得以延伸，在制定出晋升办法，让员工对发展有所向往，对未来有所努力的目标，增加了向心力;
4、薪资给付符合从业人员的基本条件，从工作类别、职务内容、绩效表现等因素综合考虑，使其具有合理性和激励性，也使相关薪资办法制度化;
因广告公司一般会采员工绩效奖励，所以在制定上一定要体现出公平公正，加以明确职务与补贴及提成的出处与办法;
5、建立奖惩制度与目标奖制度，在增加约束的同时，也可使员工增加为工作付出的激情;
6、员工规章制度，没有员工规章制度下其他制度也不可能得以有效实行，根据行业和公司特色制定出务实的公司规章。
麻雀虽小五脏俱全，公司亦如此。太多的经验告诉我们，好与坏的管理给公司发展所带来的差异可谓天壤之别，管理的重点在于合理，合理的管理离不开执行，执行的到位与否造就了公司的管理与发展。
六、 合作运行模式
从市场经济框架及长久发展出发考虑，以股份合作运行会比较合理。
优势分析：
1. 体现出公平公正
任何合作模式，公平公正是必不可少，反其道必亡之。在双方合作项目前确立了股份，随着项目的发展双方都在拥有的股份内赚到了更多利润，就不会出现互相拆台情况，不会出现单独占有思想。双方都会为了同一目标努力,增加了凝聚力和向心力。
2. 有助于商业化模式拓展
对于公司将来拓展而言，有了股份的明确，职责的明确，就会拥有一个较好的发展空间，因为双方都有了明确责任感，会更加有助于去做好份内的工作。
3. 有助于长久发展
从长久发展来看股份制由其重要，股份制可以使双方捆绑在一起，减少很多不必要的麻烦及随着发展而随意改变合作。
七、 合作股份划分
(简略)
八、 职责分配
甲方为公司法人，拥有公司管理一切权力。乙方作为股东拥有相应管理权、协调权以及对财务帐目的核对权，参照公司制度.
公司各项事宜双方相互协商决定，有事项双方协商不下，公司全体员工开会讨论决定。
九、 财务制度
合作双方，除每月领取相应工资和补贴外，奖金另外核发，奖金以业务提成为准，提成额度以公司制度为准; 财务为独立单位，各项报销领取备用金办法商议制定出合理规则;
公司人员工资核定双方协商决定。
十、 分红办法
公司年终理出全年营利，留下50%作为流动资金及开发项目备用，其余50%双方以所占股份分成。双方前期投入资金作为投资注入不予以返回。
十一、增资办法
在公司有新项目或其他事宜需注入新的资金时，双方以股份比例出资。
十二、 股份增减办法
随着公司发展，合作双方如有一方对所有股份有异议，双方本着公平公正协商议定，基本原则，以当时公司总资产而定，如一方想收购另一方股份，除以总资产回收股份外还需另一方无异议同意并出具书面同意书。
十三、其 他
考虑市场变化,如出现一些新的异议，双方秉持互信基础，合理协商沟通解决，以上是我方单方面一个初步构思，如有不妥，你方有何意见，彼此可以商谈改进。
第五篇：生产运作管理
.简答题
1. 生产运作管理的定义，内容与目标。
答：定义：生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。
内容：生产运作系统的运行主要涉及生产计划、组织与控制三个方面。
计划方面解决生产什么，何时出产的问题。 组织方面解决如何合理组织生产要素，使有限资源得到充分合理利用的问题。 控制方面解决如何保证按计划完成任务的问题，主要包括接受订货控制、投料控制、生产进度控制、库存控制和成本控制等。
目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格的产品和(或)提供满意服务。
2. 需求变化呈现什么样规律。
答：要组织好社会生产，最根本的是要做到能力与需求相匹配，需方通常有多个，而供方可能只有一个，也可能有多个凡有多个功放和多个需方，就会出现供方和供方的竞争、需方和需方的竞争。需方之间竞争对供方有利，供方之间的竞争对需方有利。当供不应求时，出现短缺，供方竞争弱化，需方之间竞争激化。供不应求导致以下现象：供方地位提高，价格上涨，质量和服务水平下降，产量增加，投机者出现，更多的供应商加入。投机者出现使在供方与需方之间增加了更多的供需层次，使消费者承受更高的价格。当供过于求时，供方之间的竞争激化，需方的竞争弱化。供过于求导致以下现象：需方地位提高，价格下跌、质量和服务水平提高、产量减少、回扣现象出现。
3. 劳务性运作与制造性生产有哪些不同。
答:制造业以制造产品为特征，汽车、冰箱和电视机都是看得见摸得着的实物。服务业以提供劳务为特征，例如外科医生做检查，都只是某种行动，不一定提供有形物品。当然，服务业也从事些制造性生产，只不过制造性生产处于从属地位。由于制造是产品导向，服务是行动导向。与制造性生产相比，纯服务性运作有以下特征：无形性、同步性、异质性、易逝性。
4. 什么是企业战略和战略管理。
答：企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时间内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。这种谋划包括企业的宗旨、目标、总体战略、经营战略和职能战略。
战略管理是指在企业战略的形成和实施过程中，制定的决策和采取的行动。
5. 影响生产流程选择的主要因素有哪些。
答：影响生产流程选择的因素有许多，其中最主要的是产品/服务的构成特征。其主要因素有：产品/服务需求性质;自制-外购决策;生产柔性;产品/服务质量水平;接触顾客程度。
6. 企业R&D的主要策略有哪些?应如何加快企业R&D的进度。
答：研究与开发包括基础研究、应用研究与技术开发。
新产品开发的动力包括技术推动、市场牵引、同行竞争。但归根结底，新产品开发首先必须满足技术与市场匹配原则。新产品诞生的一个基本条件是特定的技术以一种特定的方式表现出来。因此，了解和确认人们的需求，将这种需求用技术实现，提高产品在烟酒与开发过程中的管理水平，是新产品开发的关键。
7. 什么是产品设计的“三化”?为什么要实行“三化”。
答：产品系列化、零部件标准化、通用化. ①产品系列化对相同的设计依据、相同的结构性和相同使用条件的产品，将其基本尺寸和参数按一定的规律编排，建立产品系列型谱，以减少产品品种，简化设计。
②零部件标准化，在产品系列化的基础上，在企业内不同型号的产品之间扩大相同的部件。在产品品种数相同情况下 ，就可以大大地减少零部件的种类。
③零部件通用化，是按国家标准生产零部件。当标注化水平提高后，会缩短设计的工作量相应地缩短了设计周期.
8. 有哪些影响企业生产单元构成的主要因素? 答：1.产品结构与工艺特点;
2.企业的专业化与协作化水平：专业化程度高的企业，年产量较大，生产车间的任务比较单一。企业的生产专业化形式不同，相应的生产单位也不同，
9. 分别叙述生产单元的专业化原则和形式，并对其优缺点做一简单比较，并说明其适用条件。
答：生产单位专业化的原则有：1.工艺专业化原则：集中了完成相同工艺的设备和人，可以完成不同产品上的相同工艺内容的加工。工艺专业化生产单位具有对产品品种变化适应能力强、生产系统可靠性高、工艺管理方便的优点，但由于完成整个生产过程需要跨越多个生产单位，因而也有加工路线长、运输量达、运输成本高、生产周期长、组织管理工作复杂等缺点，由于变换品种时需要重新调整设备，耗费的非生产时间较多，生产效率低。
10. 为什么要进行装配线的时间平衡?装配线平衡的方法是什么?
答：工作负荷率过高会导致：浪费时间资源;忙闲不均，引起矛盾;浪费人力资源。为了解决这些问题，必须对装配线的工序进行新的组合分析，从新组织工作地。
方法：确定流水线节拍;计算工作地上的最少工作地数;组织工作地;计算工作地时间损失系数。
11. 标准化和专业化的优点和缺点是什么?
答：
12. 试叙述工作扩大化和工作丰富化的区别。
答：工作扩大化是指工作的横向扩大，即增加每一个人工作任务的种类，从而使他们能完成一项完整工作的大部分程序,这样他们可以看到他们的工作对工作的意义。需要员工有较多的技能和技艺。
工作丰富化：指工作的纵向扩大化，即给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会。给人们带来成就感，则让人心和得到认可的满足感。
13. 工作扩大化、职务轮换、工作丰富化的内涵是什么?
答：工作扩大化：工作扩大化是指工作的横向扩大，即增加每一个人工作任务的种类，从而使他们能完成一项完整工作的大部分程序,这样他们可以看到他们的工作对工作的意义。
职务轮换：指允许员工定期轮换所做工作，时间可以是小时、天、日或数月，这种方法可以给员工提供更丰富，更多样化的工作内容
工作丰富化：指工作的纵向扩大化，即给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会。
14. 工作扩大化、职务轮换、工作丰富化的职工授权的区别是什么?
15. 什么是计划管理?企业计划的层次和生产计划的层次如何划分?
答：按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理。
企业计划层次可分为战略层计划、战术层计划与作业层计划这三个层次。 生产计划包括计划大纲、产品交付计划和产品出产计划。
16. 什么是滚动式计划方法?它有什么优点?
滚动式计划：将整个计划分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划，每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划作出调整与修改，原计划中的第一个计划就变成了执行计划。 优点：一，使计划的严肃性和应变性都得到保证。
二，提高计划的连续性。逐年滚动，自然形成新的5年计划。
17. 处理非均匀需求有哪几种策略?其应用条件及限制如何?
答：改变需求的方法：①通过改变价格转移需求，这种方法在服务业用的多，且对需求价格弹性大的产品和服务最有效;②推迟交货，这种策略取决于顾客的态度，推迟交会有损失销售额和失去顾客的危险。
调整能力的办法：①改变劳动力的数量，使用这种方法要求工作是非专业性的，一般人经过简单训练或观摩就可以上任;②忙时加班加点，闲时培训，这种方法不是永久可行，过多的超市工作会让人厌倦，工作效率和质量会降低，甚至引起安全事故;③利用半时职工，如果按工作负荷最重的时候确定职工人数，会造成人员过多;④利用库存调节，会产生库存费用，成品库存会带来极大的风险;⑤转包，会带来能否按期交货的问题和质量问题，本企业会丧失部分控制权，会损失一部分收益;⑥改变“自制还是外购”的决策，前提是市场可以提供所需的产品或零部件和本企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件。
18. 制定服务业的综合计划有什么特点?
答：(1)纯服务不能使用改变库存的策略; (2)服务需求更难预计; (3)服务业的能力也难预计，因为与顾客直接接触，服务效率会受到不同程度影响; (4)服务业的劳动力的柔性比制造业大，一个人往往能从事多种多样的服务。
19. 什么是库存?怎样认识库存的作用?
答：从直观上理解，库存就是“仓库里存放东西”，这是对库存的狭义理解。从一般意义上来说，库存就是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。
作用：(1)缩短订货提前期;(2)稳定作用;(3)分摊订货费用;(4)防止短缺;(5)防止中断
20. 那些费用随库存量增加而上升，哪些费用随库存量增加而减少?
答：随库存量增加而上升的费用：资金成本、仓储空间费用、物品变质和陈旧、税收和保险
随库存量增加而减少的费用：订货费、调整准备费、购买费和加工费、生产管理费、缺货损失费
21. 排序、编制作业计划、派工、赶工、调度、控制等术语的含义及其相互关系怎样?
答：一般来说，编制作业计划与排序不是同义语。排序只是确定零件在机器上的加工顺序。而编制作业计划，则不仅包括确定零件的加工顺序。而且还包括加工任务的分配和加工每个零件的开始时间和完成时间的确定。
“派工”是在作业计划制定以后，按照作业计划的要求，将具体生产任务通过工票或施工单的形式下达到具体的机床和工人，属于通常所说的“调度”范围。“赶工”是在实际进度已经落后与计划进度时采取的行动，也属于通常所说的“调度”范围。“编制计划作业”是加工制造发生之前的活动，“调度”是作业计划编制后实施生产控制所采取的一切行动。
22. 生产中的在制品对企业经济效益有何影响?如何控制在制品的占用量?
答：影响：
控制规则：若希望保持在制品库存稳定，就要使单位时间内的平均输入等于平均输出;若是希望改变在制品的库存量，可暂时增加或减少输入。增加输入，在制品将增多。减少输入，在制品将下降;
若希望平均通过时间在所控制的范围内，则适当调整平均在制品库存与单位时间平均产量比例;
要使各个工件的平均通过时间稳定，就采用FIFO规则安排各个工件的加工顺序。
23. 与制造企业相比，服务企业运用有哪些特点?
答：类似于制造业中的生产运作系统，服务业中有服务交付系统。在确定目标市场的战略决策过程中，要设计服务交付系统，并确定其运行方式; 由于服务是无形的，服务企业不能向制造业那样，通过事先展示自己的产品来了解顾客的需求，只有在为顾客服务之后才能了解所设计的成套服务是否满足顾客的需要; 如何将服务能力与顾客交流匹配，是服务计划要解决的主要问题; 服务运作是通过服务台进行的，服务台是服务企业与顾客的界面;
争取“回头客”是服务企业发展的重要策略;大多数服务企业很难将营销与生产运作分离。
24. 有哪些减少顾客参与与影响的方法? 答：通过服务标准化减少服务品种;通过自动化减少同顾客的接触;将部分操作与顾客分离;设置一定量库存。
25. 如何影响顾客的需求? 答：(1)固定时间表：兼顾顾客的需要和企业的生产能力;
(2)使用预约系统：减少需求的随机波动，控制顾客的到达时间，使服务企业事先作出安排;
(3)使用预订系统：减少顾客因不能得到服务或过长等待时间造成的不满。
(4)推迟服务：会给服务企业带来信誉损失;
(5)为低峰时的需求提供优惠：使有限的服务设施得到充分的利用;
(6)需求划分.
26. 如何对服务能力进行管理?
答：改变人员班次安排;利用半时工作人员;让顾客自己选择服务水平;利用外单位的设施和设备;雇佣多技能员工;顾客自我服务;采用生产线方法。