加强施工企业项目成本管理提高企业经济效益

2023-02-15

国家和地方政府对建筑业管理要求建筑施工从原来的粗放式经营向全过程控制过渡。加强企业内部管理, 降低建筑成本, 提高建筑功能, 延长建筑寿命周期已经成为业主、建筑施工企业考虑的重点, 建筑节能、环保、建筑工程全面质量管理已经越来越引起人们的重视。

1 施工企业内部项目成本管理新模式

面对越来越苛刻的施工、合同条件, 施工企业必须向旧的项目成本管理体制挑战, 依据建筑市场发展的趋势, 学习并建立起新的项目成本管理模式。

1.1 项目成本管理的新思路

摒弃传统的只重视事后核算和单纯依靠财务部门管理成本的观念, 在成本管理观念上革新和树立竞争观念、效益观念、主人翁观念和创新开拓等新观念。

1.2 项目目标成本管理方法的科学化

借鉴和总结以往成本管理的好经验, 引进国外项目成本管理的先进理念与先进方法, 结合企业的实际情况相互融合, 发展提高。

1.3 成本管理组织的合理化

施工企业只有把现有的人力、物力和财力合理组织好, 才可能发挥最大的总体效益。从成本控制的角度而言, 一个科学的组织管理系统, 应使施工生产部门与计划部门、经营部门、施工技术部门、材料供应部门、安全质量环保部门等业务部门在制定的目标上协调一致, 形成高效、精干的管理组织机构。

1.4 成本管理人才专业化

培养一批有现代管理知识的各类专业人才, 项目成本管理不是财务一个人的事, 要靠预算员、技术员、材料员、统计员、施工员等共同努力, 相互合作抓成本管理, 只有这样, 才能推动企业的成本管理工作不断前进, 保证企业的目标成本控制达到最佳效果[1~2]。

2 成本控制措施

2.1 研究工程造价管理规律, 挖掘项目经济效益

通过新技术科研成果, 增强项目技术效益, 并引领经营、管理工作同步提高, 扩大效益波动效应;充分做好工程项目各个阶段的施工方案比选工作, 工程项目施工的各个阶段、各个环节都有一个施工方案比选问题, 通过方案比选达到成本最低、效益最高的目的;再次, 在变更索赔上动脑筋, 想办法, 及时做好变更索赔工作, 在施工过程中不放过每一项可能变更的单项工程, 平时注意做好原始资料的积累, 为变更索赔创造条件, 通过积极有效的经营策略, 合理可行的工程变更, 及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通, 取得甲方的理解和认可, 为达到变更索赔的目的创造条件。施工中, 工作要仔细、资料要完整、签认要及时、索赔要主动;摸清市场运行脉搏, 巧用价格波动峰谷, 降低材料采购成本, 也是提高项目效益的重要一环[3]。

2.2 建立切实可行的成本绩效管理奖罚机制

加强工程项目施工管理, 强化责任成本管理, 充分调动项目管理人员工作积极性、主动性、创造性, 增强工程项目经济效益。责任成本管理应以内部施工预算为主要依据, 以企业统一的安全、质量目标及业主的要求为标准。内部施工预算的确定, 从成本会计的角度确定了“目标责任成本”, 它为衡量公司各个工程项目的成本费用开支是否合理合法提供尺度;以企业总体经营目标为基点, 对各工程承包项目确定承包指标, 包括上缴款、安全、质量、工期等分项指标, 它从施工管理的角度为考核项目管理水平提供了工作标准;要明确双方的权利义务, 分清责任, 从机构设置、人员任用、设备购置和租赁等方面下放权利;以考核与奖惩落实对承包合同的兑现, 体现利益与风险共担的原则。强化项目成本管理的激励约束机制, 有效的调动了员工的积极性、创造性, 实行完善的激励约束机制, 充分发挥员工的主观能动性、创造性, 很容易避免失误产生正向效益[4]。

2.3 强化劳务及专业分包的管理

工程项目的劳务用工、专业分包一律通过竞标方式选择劳务队伍或专业分包队伍。使用的队伍必须经公司相关部门共同考察并经批准。使用外包队伍一律实行劳务分包。按公司统一制定的劳务分包单价执行, 公司和项目部加强监督执行。项目部对劳务分包方费用的结算由项目计划部门编制, 经项目部相关部门复核确认后财务部门方可付款。专业分包必须“货比三家、择优录用”, 在确保安全施工和质量目标的前提下, 控制最低成本, 确定目标利润。

2.4 严控材料和周转材料管理

施工过程中主要材料的采购必须集中于公司, 由公司统一实行竟标采购, 项目部有权参与, 对材料的质量问题和价格过高有否决权, 公司采购部门必须对其采购材料的质量和价格负责任, 要公开采购价格, 比质量、比价格进行采购。周转材料的使用要有计划, 按方案执行, 对现场施工人员要有一个周转材料损耗的制约, 施工期间要尽量周转使用, 避免现场大量的留置, 使用完毕要及时退场、及时清点、减少损耗。

2.5 加强施工项目部人员管理

项目经理是对项目经营管理, 实现项目目标利润的第一责任人, 要通过建立、执行经济考核制度的方法, 确保项目目标成本管理的贯彻实施。对项目经营管理以及效益的考核, 要同考核项目质量和安全一样, 按规定不折不扣地实行奖惩制度。项目部要从规范项目管理出发, 加强对项目管理的指导工作。明确项目管理工作的主管部门, 具体负责项目管理工作的日常协调、监督、检查和考核。各部门要在分管职能范围内抓好项目管理的系统管理, 切实把管理工作重心放到工程项目上, 帮助项目经理解决日常工作中遇到的各种困难和问题。

2.6 优化企业资源配置, 合理支出

注意培养优秀合格的成本管理专业人员, 保证成本管理工作人力资源的供给。索赔工作、变更设计工作需要项目经理和技术人员熟悉掌握工程索赔的内容和技巧, 并注意抓好日常资料的收集整理工作, 它是整个项目管理层综合素质的反映, 所以, 应所强调管理人员的素质;在项目劳动力的配置上, 减少中间管理层设置, 推行劳动用工聘用制。把项目经理部作为一级管理机构, 这样不仅可以减少管理费用, 还减少工作环节, 提高工作效率。对需要的各类工种, 根据施工组织的安排, 实施聘任制, 随工程项目进度情况, 随上随下, 把人工消耗降低到最佳水平, 提高了生产效率;工程项目的成本管理还必须适应不断变化的市场环境, 新的问题、新的矛盾也会随之而来, 只有不断地学习、不断地实践, 用先进的管理思想武装头脑, 才能使我们企业的经济能力、经济效益不断提高[5]。

摘要：提出了企业内部成本管理新模式, 从研究工程造价管理规律、建立成本绩效管理奖罚机制、强化劳务及专业分包、材料、人员管理、优化资源配置等方面叙述了加强成本管理、提高经济效益措施。

关键词：施工,成本,经济,效益