小议企业行政管理

第一篇：小议企业行政管理

小议精益生产管理在企业中的应用

摘 要：随着近年来企业管理水平的不断进步，精益生产管理开始被提出并迅速受到关注。由于精益生产管理模式相比于传统的管理模式，能够解决很多新的问题或难题，因而，有必要对精益生产管理进行探讨和完善。文章将围绕精益生产管理这一课题进行展开，分析了该管理方式的主要内容以及特点，然后对精益生产管理在企业管理中的具体应用进行了详细分析。希望通过文章的分析结果，有益于企业管理水平的上升和未来的发展。

关键词：精益生产;企业管理;管理创新;战略关系

1 概述

随着我国经济实力的不断增加和社会的不断进步，市场竞争日益激烈，企业的经营理念也发生了相应的变化。过去企业生产所看重的是生产规模的大小和生产量的大小，随着进一步的发展，当前企业生产越来越看重成本的控制，通过成本的降低来扩大经济效益提升的空间。在这样的企业发展情况下，精益生产管理模式也就应运而生，并成为了当前企业提升经济效益的重要方式。精益生产管理最早是在日本被提出并得到应用，最初的目的是提高产品的市场适应能力以及企业的成本控制水平。随着市场经济的不断发展，我国很多企业也开始探索精益生产模式，以求对企业的发展起到帮助。

2 精益生产管理的主要内容

2.1 精益生产理念

所谓的精益生产就是指根据市场需求来决定生产的规模和批量，重视生产设备的维护和保养，并精简生产环节，最终目的是提高产品的质量和价值，减少存货的积压。从本质上来说，精益生产就是在最大程度上减少产品的生产周期，降低生产成本，从而获取更高的经济效益。精益生产的主要理念是减少生产时间，提高生产效率。降低生产成本，提高产品质量。精益生产理念就是要求企业充分了解每一位客户的需求，然后根据需求进行产品生产计划的制定，提高产品的价值。从而真正做到满足客户需求。在这样的管理理念下，企业生产效率能够得到进一步提高，促进企业的稳定健康发展。

2.2 常见的精益生产工具

通常来说，实现精益生产就是为了提高资源的使用效率，提高产品生产效率和产品的质量。想要实现这样的理想效果，就需要科学应用精益生产方式。常见的精益生产要素包括价值流以及生产节拍。从价值流的角度来看，我们可以将生产活动分为具有价值增值作用的活动以及不具有价值增值作用的生产活动。经过价值流分析之后，我们可以挑出那些不具有增值功能的生产活动然后进行删减，从而保留真正具有价值的活动。另外一个要素就是生产节拍。整个生产过程的节拍时间是指在一个生产环节当中，两个工序之间所用的生产时间。

3 精益生产管理的主要特点

3.1 精益生产管理中的质量管理

与传统的企业管理理念不同，精益生产管理所看重的是生产环节当中产品的质量水平，而不是经过检查和返工之后所得到的质量效果。产品最初的质量如何主要体现在生产环节的具体情况之中，而不是质检部的检查环节。在实际的生产过程当中，每一个工序都会有一个必要的质量检验时间，对每个步骤的产品质量进行严格把关。在精益生产管理理念下，员工的专业素质将会有更高的要求，特别是产品生产的质量意识。一旦在产品生产过程中发现某个生产环节的质量出现了问题，相关管理者应当按照实际情况，首先停止该生产线上的产品生产工作，然后及时采取措施解决问题，从而在最大程度上避免不合格产品的出炉。针对出现问题的生产工序，应当及时进行维修和改进。

3.2 拉动式准时生产

通常所说的拉动式准时生产，是指上一个生产工序需要满足的下一个工序的要求的控制措施。简单来说，就是将最后客户的产品要求作为整个生产的首要环节。拉动式准时生产的主要目标是减少产品库存积压，提高产品的市场适应能力，维护整个生产过程的系统平衡，根据下一个工序的需求来进行上一个工序的必要任务，从而精简了整个生产过程中没有实际价值的工作内容，提高产品生产效率。为了能够更好地发挥拉动式准时生产方式的优势，在具体的产品生产过程当中，企业中兴起了一个新的概念“看板”，即客户信息以及产品需求信息的主要载体，其主要任务是负责工序之间的信息传递。在拉动式准时生产过程当中，调度工作与计划工作其实是在每个生产环节当中都有独立的负责系统，独立完成调度与计划，而不是整个生产过程的总调度或总计划。需要注意的是，虽然调度与计划是独立完成的，但每个环节之间同样需要进行相互协调。

3.3 重视团队合作

在精益生产管理理念中，团队的合作与协助是十分重要的。这就需要每个参与管理和生产的员工都能将自己当作企业的一份子，真正融入到企业这个大家族当中，不仅关心自己分内工作是否完成，另外还应当对企业的管理和经营进行积极的建言献策，共同参与到企业的建设中来。团队的划分依据不是管理层级或部门的不同，而是按照问题的类别而组建的。在团队中的每个员工都应当是对问题有了了解并有一定看法的。形成团队之后，每个员工的业绩就要受到客户的检验和团队成员的考核。团队的建立基点在于相互信任，并需要成员的相互监督，从而进一步提高企业员工的工作水平。

4 精益生产管理的科学应用策略

4.1 组建精益生产单元

想要在更大程度上提高企业的生产效率，就需要对企业过去的生产流程进行改善和优化，删除无法获得价值增值的生产环节，从而让整个生产线更加高效，同时也有利于生产成本的控制。调整生产流程，组建精益生产单元的必要环节包括对生产流程的规划和图表的绘制，然后对没有价值的过程进行删减，接着进行新的生产流程的绘制，最后再进行调整，以此循环，让企业的生产流程越来越精简、高效。

4.2 引进先进管理技术方法

想要提高企业的管理效率、生产效率，最根本的就是生产时间的减少、管理效率的提高。因此，企业应当积极引进先进的管理技术方法。从客户的实际产品需求出发，来规划整个生产线上产品的生产流程。除此之外，还需要加强对生产设备的维护与保养工作，从而减少设备故障的发生概率，尽量避免因为故障而被迫停机的情况发生。

4.3 改善供应商战略合作关系

在精益生产管理当中，十分重视与供应商之间的战略合作伙伴关系，而伙伴关系的建立与维护需要考虑以下几个因素：第一是零部件的供应商不宜过多;第二是供应商的选择应当重点考察供应商的专业水平;第三是重视与供应商之间的共赢机会的创造，努力实现双方共赢。第四是对距离的考虑，距离较短的供应商，就能减少运输费用的开销。

参考文献

[1]孙燕.企业精益生产管理应用研究[J].经济视野，2014(12)：107+109.

[2]张彬.浅谈精益生产管理[J].广东造船，2015(2)：89-90+70.

[3]康启来.包装印刷企业精益生产管理的思考[J].中国印刷，

2015，269(5)：56-59.

第二篇：企业文化建设方法小议

摘要：企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理方式、管理思想、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。通过对企业文化的建设，可以使企业人员素质得以优化，推进企业竞争力，从而达到促进企业经济效益的增长的目的，所以企业文化对企业的作用不言而喻。

关键字：企业文化;企业文化建设

企业文化对企业不可或缺，一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个没有自身信念的企业是没有希望的企业。企业文化建设既是企业在市场经济条件下自身生存发展的内在需要，又是企业实现管理现代化的重要方面。但是，企业文化建设是一项系统繁琐的工程，不是一朝一夕就能建立的，需要企业对自身经营发展的深刻理解。为此，将从以下几个方面逐步有层次的分析企业建设的方法，为企业打造自身特制的企业文化提供一点建议。

一、 企业文化诊断阶段

在这个阶段企业需要明确以下问题：企业的核心竞争力是什么?企业与竞争对手的差距，导致这些差距的原因是什么?企业在文化建设上还有哪些差距?企业下一步采取什么样的对策?明确这些问题我们便可以更好的建设企业文化。并从以下几个方面分析企业文化建设基础的方法。

1. 内部资料分析

通过对企业自身内部一手或者二手资料分析，企业可以明确自身的发展历程、发展战略，以及在发展过程中逐步形成的零碎的文化理念、文化制度、行为规范。分析这些问题企业可以通过内部访谈法、问卷调查法、一二手资料法，从物质层面、行为层面、制度层面逐渐提炼出企业的核心精神文化。内部资料的分

析可以让我们明确企业的核心竞争力在哪里，为企业文化建设提供基础，所以这个阶段是企业文化建设必不可少的。

2. 外部竞争分析

外部竞争分析则是从侧面为企业文化建设提供辅助参考作用。企业可以收集资料分析行业成功企业的文化成功点，对比竞争对手的文化等方法，找出企业自身在文化建设与竞争对手的差距，导致这些差距的原因。明确这些差距以作参考，为企业文化建设提供重要经验。

3.综合分析

综合分析或者说算是一个总结过程，将内外部分析结合，取其精华去其糟粕，找到契合企业发展历程、发展战略与企业文化理念相匹配的契合点，逐步形成企业的自身文化。可以包括：行为标准、文化标语、管理制度等。

二、 企业文化形成阶段

如果说第一阶段是企业文化建设的基础，那么这个阶段则是企业文化的形象化。企业将从企业发展状况、发展理念、员工行为、企业形象几方面将企业文化的核心形象的表现在在这些方面。

1.企业积淀

通过对企业发展概况、发展阶段、发展战略、发展目标的了解我们便可以大致的了解企业文化的历程，因为企业文化的形成随着企业的发展变迁，并文化存在企业的点滴瞬间。企业的发展理念则是企业文化的重要组成部分，或者可以说是核心部分。企业发展理念的形成就可以说企业开始形成了自身的核心价值观念。核心一出来围绕其建设的企业文化就变得有层次和内涵。

3.行为具象

行为文化是企业文化的重要载体。没有行为文化，企业文化就无法实现。员工作为企业的构成主体，其行为蕴含着丰富的企业文化信息，是企业文化的重要载体，是企业文化最真实的表现。员工的行为体现其素质高低，但是它同样也体现着一个企业的文化的素质。员工的行为可以说是一个企业文化的缩影，一个企业的文化优劣、企业文化建设的成败，通过观察员工的日常精神面貌、做人做事的态度、工作中乃至社交场合的行为表现，就可以作出大致的分析判断。理念说

得再好，外表搞得再漂亮，制度订得再完整，都不如做的实在。行为文化是企业文化落地的关键环节。

4.企业形象

这个方面企业则是需要企业自身努力来塑造，形象的标识设计，文明的环境形象，激励的宣传用语，有意义的活动等这些都是企业文化的具体体现。外在的美化可以使企业文化丰富而外放。这个最要在于直观的印象，直观的印象好了才会赢得更多目标受众的关注。

三、 企业文化制度化

这个阶段企业则可以将企业的文化制度化的确立起来。理念是企业文化的核心、是指导一切的思想源泉，而制度则是理念的延伸，企业形成企业独特的员工培训制度，员工行为规范制度，星级员工评选制度，竞争上岗制度，创新管理制度以及团队建设制度等，便是企业核心文化的体现。制度化的确立使企业文化建设变得规范，富有条理便于对企业的管理和建设。

形成有效的文化制度体系，企业可以做到以下几方面：第一文化活动执行需规范，如操作过程、仪式执行等。第二制度需检讨修订，对企业文化落实所需执行的各项制度，应定期检讨和评审，通过对执行过程的信息的收集和分析，及时调整和修订文化阐述、修订和检讨改进。第三执行能力的完善，再好的文化制度都必须有强力的执行能力作为支撑，这样才能保证效果。

四、 文化宣传推广

企业文化建设阶段已经初步完成，此时企业需要的是将自身文化理念传播出去。企业可以制定工作计划、计划执行、第一阶段、交流反应会议、第二阶段、总结与交流的方式形成自身独特的文化管理部门，并通过内外部宣传的方式将企业文化传播出去。

1.内部传播

企业文化的内部传播可以通过以下方式进行：树立模范典型的精神宣传，组织设计企业自身特色的服装，企业核心领导的个人表率作用，企业组织培训、考

核激励制度，通过节假日丰富的活动传播，企业内部的非正式兴趣协会如：足球、篮球。通过这些活动作为载体，可以让企业文化在企业内部很好的传播。

2.外部宣传

外部宣传，就是企业的外部形象的树立，这可以让企业产生相应的品牌价值，使企业无形价值将提高。企业可以通过以下活动进行：企业特色广告，专题活动(与热点、名人、节日联系)，各类公益活动，展览展销会 ，甚至可以形成企业自身文化的书籍资料。外部的宣传手段则将更加丰富，更加富有变法，但是形成良好的形象同样困难。

总之企业文化的建设离不开这几个阶段，业文化诊断阶段是企业文化建设的基础;企业文化具象化阶段是将企业发展过程中的零碎文化以具体的形式表现出来;企业文化制度化阶段是将企业文化理念制度化的表现，事将企业文化逐步体系的表现;企业宣传推广阶段则是将企业文化理念以具体的形式外放出来，让更多的人了解企业的文化。通过经历以上阶段，企业就可以形成自身有体系的企业文化。同样可以回答开始提出的问题：企业的核心竞争力在哪里?差距在哪里?下一步企业该做什么?

第三篇：小议如何推进企业文化的建设

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5我国改革开放以来，企业文化逐渐被介绍引到国内来。越来越多的中国企业开始重视企业文化建设，也取得了一定的成效。但由于国情和母体文化的不同，目前中国企业文化建设和发展仍存在着许多问题，而最根本的问题是企业文化的中国化特色不够鲜明。因此，建立符合中国国情和企业特点、有效促进中国企业可持续发展的企业文化就显得尤为重要。那么，我们该如何推进企业文化的建设呢?

一、企业文化融入企业教育培训之中

企业的教育培训既要重视职业教育培训、职业技能培训，也要重视非职业教育培训。一个企业要不断发展，就必须注 重和加强员工教育培训，提高企业科技创新水平和综合竞争力。有的企业虽重视职业教育培训，职业教育培训体系也比较 健全，但往往只是注重主业和技能的教育培训，而忽视非职业教育培训。 企业的职业教育培训不能仅仅局限于职业教育培训，而且还要进一步深入到员工个人生活领域即非职业教育培训。除 了提高工资、福利、劳保等劳动条件外，还要通过开展非正式教育，采取灵活多样的方式。例如，组织登山协会、羽毛球 协会、棋牌协会等非正式团体，通过活动大大深化了员工之间的感情、增进了员工之间的了解，解决了人与人之间的关系， 培养出相互信赖的人际关系;开展劳动竞赛，争当“创效标兵”、“节油标兵”;并且收集员工的合理化建议、创立以员工命名 的“先进操作法”等，积极地调动了员工干劲，使员工有荣誉感。将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，从而 能潜移默化地影响员工的工作行为和生活方式。

二、企业文化引导员工正确对待绩效管理

人力资源管理与企业文化有机结合，把企业文化的核心内容——价值观灌输到员工的思想中，体现在员工的行为上。

绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。绩效考核指标的设置必须科 学，例如，河南省安阳钢铁集团汽车运输有限责任公司修理厂是一个汽车修理企业，对于思想活跃的青工采取工作年限与 技术水平相结合的办法，对每一种工作内容都进行具体工时数的量化。 制定“经济责任制”遵循 SMART 原则：明确具体，不能模棱两可;指标应该可以测量，同时尽可能量化;设置的指标 员工应该可以达到，指标的设置应该与职责的变化不断进行调整。 企业绩效考核指标的制定，首先，应当遵守 20/80 原则，即抓住能够体现企业 80%的目标的 20%的指标，否则，有 可能会因小失大;其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低，应是大多数人经过努力可以达到的;再次， 考核指标应有一定的稳定性，一般一经制订，其基本框架一年之内不再有变化，以保证考核标准的权威性。 基本工资根据工时数分为五档，每月完成的工时数达到哪一档，拿哪一档的工资。对于高出下一档但不够上一档的， 多余出的工时按每个工时 1 元给予效益奖励。同时，工作年限每多一年就多一年的补贴等等;充分满足员工特别是青年员 工的合理愿望，让青年员工感到在企业里发展，无论是收入还是提升“都大有奔头儿”，要“招得来、留得住、用得好”。 沟通是有效的绩效管理中必不可少的环节。绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效 改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在

考核结果不理想时产 生不满，所以必须建立双向的沟通机制。这样，富士康公司的悲剧才可以避免再次上演。

三、选择与本单位和员工现状相适应的激励方法

如果单位是扁平的组织结构，晋升的激励方法就不再适合;强调以团队为主要作业形式的单位，单独使用个人激励的 方法也不会有很好的效果。 增强激励的效果还应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正 激励与负激励相结合，充分发挥激励的协同优势，增强激励的效果。首先，在设置激励时，管理者既要有战略眼光，又要 从小处着手，即管理者既要考虑激励方法对社会的影响，又要考虑它是否适应了员工的发展需要;其次，设置激励措施要 有柔性，要充分考虑到各个岗位，各个层次员工的不同需要，从而制定出详细的激励计划和方法，并顾及到应付各种不确 定情况，使单位可以根据出现的临时情况灵活机动地设置激励措施;再次，建立与激励相应的约束机制，不仅给予奖赏是 一种激励，约束及惩罚也是一种激励，只有建立激励与约束的机制，才能从规章制度上保证二者的统一;最后，注重激励 的投资回报分析，激励方法有多种，不同的方法所对应的成本也不相同，管理者应该选择经济有效的激励手段，把握好成 本与收益的关系，在考虑人员激励时，要分析好成本和收益的关系，争取用最小的成本取得最大的收益。

总之，人力资源开发只有与企业的文化建设相结合才能在员工心目中真正形成认同感，使企业的人力资源开发工作更富有生命力，这就要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不仅是人力资源管理部门独有的工作，而是要求所有的管 理人员参与其中，如此才能形成企业人力资源管理的整体能力，从而形成企业核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。

因此，加强企业文化建设，推进企业文化管理对企业的发展具有十分重要的意义。它能有效地促成企业管理重要目标的实现，将企业价值的实现与员工个人价值的实现有机结合起来。也更加有利于为员工提供一个更为融洽的企业环境，激发员工的积极性和创造性，带来高昂情绪和奋进精神，使员工对企业产生强烈的荣誉感和使命感。而一种与市场相适应的企业精神和经营理念一旦形成，就成为企业品牌，这是企业文化积累的结果，也是企业长期经营与管理的价值所在。

参考文献：

1、武欣.绩效管理实务手册[M].机械工业出版社，2005.2、林筠，胡利利，王锐.绩效管理[M].西安交通大学出版社，2006.

第四篇：小议石油企业文化的核心价值

小议石油企业文化的核心价值 作者：梅宝鑫 来源：黑龙江科技信息

以企业文化的核心价值为研究对像，从价值的分析方法出发，找出价值观、道德观、科学观、人才观、管理观、发展观的联系，揭示企业文化核心价值对企业发展的作用，找构建企业核心价值体系的方法。

1、构建石油企业文化核心价值体系的重要性

这些年企业中讨论的最热门的词就是“核心竞争力”，对此的理解也各有不同，战略、细节、组织结构、技术、资金、员工、团队精神、管理风格......到底什么才是企业的核心竞争力呢?著名的管理咨询公司麦肯锡公司，用著名的组织管理7一S框架，描述出影响企业成功的七个方面，即组织结构、战略、体系、技能、管理风格、员工、核心价值。他们认为：这七个变量中的核心是组织核心价值观。

石油企业的发展，同样离不开石油企业的核心价值，而石油企业的核心价值体系是石油文化的主题和核心。正是这种企业精神，使石油企业的发展具有重要的意义。石油企业文化建设是石油企业物质文明和精神文明的结合。

石油工业作为国家的支柱产业且具有自己的文化特点。其中包括了精神文明建设的任务。在长期的石油物质文明的建设内容勘探开发建设中石油企业文化也从粗犷文化到管理文化、现代文化，逐步形成了自己的文化特点。这种文化是全体石油人所认同，所遵循的带有石油企业特点的价值观念、工作作风、行为准则、企业精神、是浸透道德规范、发展目标的总和。比如铁人精神、大庆精神、胜利精神。在企业员工灵魂之中的一种井深力量，驱动着人们的行动，发挥着导向凝聚和激励的功能和作用石油企业文化建设是加强石油企业思想政治工作的重要途径。

企业文化是企业职工在长期劳动生活中形成的群体意识。它所体现的企业战略目标、行为规范、团结精神、职工精神素质等正是思想政治工作所要完成的任务。二者的目的是共同的----加强石油企业文化建设，使每个职工都能充分了解当前的形势增强职工的群体意识，就能更容易使思想政治工作深深植根于本企业的土壤中密切结合企业生产、经营、分配出现的问题，适时地加以正确引导，增强了针对性和实效性。企业文化建设给思想政治工作提出新课题，找出了新路子。

加强石油企业文化建设是石油企业重组改制的需要。随着中国加入世贸组织的临近以及全球经济—体化进程的加强，国际间竞争也日益激烈。石油企业也不例外，如石油巨头壳牌公司等到国内扩张建加油站等。为了适应市场的需要国家对石油石化企业进行了重组改制而分为中国石油集团公司和中国石油石化集团公司。其目的就是为了加强其竞争力，在竞争中立于不败之地。而石油企业的文化则是其结合点而企业文化作为管理科学的新发展就显得特别重要。因此—个企业要想取得竞争中胜利和成功，避免在竞争中失败，就必须营造优秀的企业文化建设，且代表先进的文化发展方向，从而构造完善的企业制度，才能在竞争中立于不败之地。

2、怎样建构石油企业文化核心价值体系

对企业文化的内容是繁杂的，方法可以多种多样。将企业文化作为系统加以考察研究，研究企业文化核心价值体系各要素间的互动关系，探讨其内涵、体系的构成、实现方式等问题，对现代企业的科学发展具有重要的理论意义。

著名经济学家于光远曾说：“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理关键在于文化。”这个文化”实际上就是“核心价值观”。—个企业在长期共同实践活动中，必然需要有其独特价值观念体系，在这个体系中居核心地位、起主导和统领作用的就是其核心价值体系。

任何系统都有自己的核心价值体系，这是一定的系统得以运转、一定的秩序得以维持的基本精神依托。企业文化核心价值体系对企业整体的发展有着举足轻重的地位。企业的解体往往以核心价值体系的崩溃为先声，企业的稳定和发展也往往以核心价值体系的确立和完善为支撑。核心价值体系不仅潜移默化的作用于企业的生产、经营、管理、文化等各个方面，而且主要是对每个员工的世界观、人生观、价值观都施加着深刻的影响。、所谓核心价值观是指在整个企业价值体系中处于核心地位。具有统领整个价值体系全局的企业价值理念。企业文化体现了企业的核心价值观，具有自己的个性和特色，是独一无二的，是偷不走、仿不成、买不到的，表现为企业的核心竞争力。企业价值观是企业文化的核心，是企业发展过程中面临各种问题的价值取向。企业核心价值观是高度提炼的，围绕核心价值观进行分解，可以形成对职能层、业务层和亚文化具有指导作用的价值观体系，这就是核心价值体系。

企业文化是价值观、道德观、科学观、人才观、管理观、发展观的综合体。价值观是最高的最核心的道德观按照价值观来形成意识层面的规范，科学观是生产发展的前提人才观是企业生产的基础。管理观是企业科学发展的实现方式，发展观是代表企业发展的方向。企业文化价值体系中，价值观、道德观、科学现、人才观、管理观、发展观之间存在着相互关联和作用的关系。价值观决定道德观、科学观、人才观、管理观、发展观;同时，道德观、科学观、人才观、管理观、发展观也体现企业的价值观。

第一，企业的价值观是企业文化的核心。是企业员工用来评价行为、事物以及从各种可能的目标中选择自己合意目标的准则。价值观通过人们的行为取向及对事物的评价、态度反映出来，是世界观的核心，是驱使员工行为的内部动力。它支配和调节一切群体行为，涉及群体运作的各个领域。企业的价值观是支撑员工生活的精神支柱，它决定着每—位员工行为的取向，决定着员工以什么样的心态和旨意去完成自己的工作，因而它对于员工的行为具有根本性的导引意义。第二，企业的道德观是规范，是企业员工行为的不成文的规则。道德观是以意识形态为基础的人们在共同生活中的行为准则和规范，它不是铁的教条，而且没有成文的条律来规范它。它—般是通过舆论或者意识形态宣传来对人们的生活构成某种秩序，起约束作用。它是人们对某种意识形态规则的认识和立场。道德是企业员工的共识，道德观在一定时期和—定范围内是稳定的，道德观，是企业存在发展的基础。商业伦理与职业道德体现为企业对社会、对自然、对竞争对手及利益相关者的态度。第三，企业的科学观是企业生产发展的前提，是企业在诸如什么是科学，如何认识科学在企业发展中的作用，以及怎样利用科学为企业提高效益等问题七所持的态度。第四，人才观是企业生产的基础，是对什么是人才、人才在经济社会发展中所处的地位，如何育才聚才用才的，适应新形势新任务要求。符合人才发展规律、充分发挥人才作用的观念和态度。人才是智力资源的载体，是经济发展的财富之源，是真正意义上的第一资本。加强人才资源能力建设和开发，让最重要的发展因素最大限度地活跃起来，企才能始终充满生机和活力，企业的竞争力才能不断增强。第五，管理观是企业文化的实现方式。是指企业在生产运作、财务会计、人力资源等各方面所持的观点。管理观包括对企业产权、运行和管理等方面。其中，管理，是为了规范员工的行为，使企业内各项活动行之有效地进行，从而提高企业的经济效益。第六，发展观是一定时期经济与企业发展的需求在思想观念层面的聚焦和反映，是企业在发展进程中对发展及怎样发展的总的和系统的看法。确立什么样的发展观，是伴随企业的发展进程而不断完善的。

3、构建石油企业文化核心价值体系的方法

3.1石油企业文化核心价值体系的基础是“以人为本”。健康的石油企业文化核心价值体系是指导现代石油企业不断发展的航灯。构建仓业文化的核心是真正做到“以人为本”。“以人为本”是形成良好企业文化的基础。据调查.现在国际上成功的大企业小再以追求利润为惟一的目标，而是有着超越利润的社会目标，也就是说。“人的价值高于物的价值”。卓越的石油企业总是把人的价值放在首位，物是第二位的。构建石油企业文化核心体系，首先要做到“以人为本”。这个“以人为本”包括以顾客为本;以员工为本。

3.2石油企业文化核心价值体系的基本框架。

石油企业文化楱I撕值体系构建必须掌握的基本点：一是把石油企业文化核心价值体系作为整合石油企业资源。全面提高石油企业整体素质，以提高其综合竞争优势的重要手段;二是让石油企业文化核心价值体系成为参与国际竞争、进行品牌扩张、资本运营、管理变革的资源平台;三是石油企业文化核心价值体系不是现时的消费.而是一种有效的长期投资;四是石油企业文化的核心价值体系在于有效推广和不断提升，否则只会是一纸空文。

第五篇：小议西塘纽扣企业如何走出人才流失困境

目录

一、摘要……………………………………………………………………………………

1二、纽扣企业人才流失的原因分析………………………………………………………

2(一)客观原因………………………………………………………………………2

(二)主观原因………………………………………………………………………

3三、走出人才困境的应对措施……………………………………………………………

4(一)领导者提高认识………………………………………………………………4

(二)健全人才制度…………………………………………………………………4

(三)营造企业文化…………………………………………………………………4

四、结语……………………………………………………………………………………

5五、参考文献………………………………………………………………………………

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小议西塘纽扣企业如何走出人才流失困境

【摘要】小规模乡镇企业在我国的国民经济中占据重要的战略地位，对解决“三农”问题和农村城镇化的发展有着十分重要的意义。然而，大部分乡镇小规模企业却处于“招人难，留人更难”的困境之中，人才的大量流失严重阻碍了企业的健康稳步发展。本文以西塘大舜纽扣企业群为例，阐述了小规模企业吸引人才和留住人才面临的困难，结合企业人才流失的原因及企业自身的特点，提出了吸引人才和留住人才的策略。

【关键词】纽扣企业 人才流失 吸引人才

嘉善县西塘镇大舜中心村成立于2002年3月，由原西塘镇大利村、新江村、虎头村、姚家村和渔民村合并组建而成。全村3000多名劳动力中，近60%从事纽扣的生产和营销。全村工业以纽扣生产加工为主，中小型纽扣加工企业林立，是闻名全国的“纽扣之乡”。 近年来，中共中央提出对“三农”问题的重视，使乡镇企业更处于极其重要的地位。然而，随着经济全球化时代的到来，西塘纽扣行业受到剧烈的冲击，发展速度趋于平缓，新安排就业人数的能力下降。大部分企业仍处于小规模、发展落后的境地，本村很多年轻人不再选择纽扣行业作为自身的发展方向，很多有经验有能力的的技术型人才也被更大规模的企业所吸引走。纽扣企业的发展亟需大量人才参与其中，而现实中企业人才流失非常严重，给其发展造成很大的危机。人才高比例的流失会给企业带来严重的后果，最终可能影响到企业持续发展的潜力和竞争力，甚至可以使这个行业最终走向衰亡。因此，如何应对人才流失产生的危机，如何进行制度创新，如何吸引、留住人才是西塘大舜纽扣企业现阶段迫切需要解决的问题。

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一、纽扣企业人才流失的原因分析

西塘大舜在行政区划上属于乡村序列，地小人少，商业化程度严重偏低，而纽扣企业流失的人才大多流向经济发达地区、大城市及沿海城市等的大型国有企业、三资企业和私营企业等。据国家对188个高新技术项目承担单位调查，结果发现78.2%的企业人才有流失，其中流失的人才46.6%流向国外，10.9%流向三资企业，仅有0.9%流向乡镇企业。有资料显示，以各种形式招聘到纽扣企业的各类人才平均供职时间仅2年左右。急需人才吸引不进来，已有人才留不住，且大量流失，这样就给纽扣企业造成很大的杀伤力。造成企业陷入人才困境的原因很复杂，有企业外部环境的客观原因，也有企业内部自身的原因。

1、客观原因。从客观环境来看，一是企业在地域上的劣势，由于大舜处在乡村地区，市场化程度不高。与大城市及沿海经济发达地区相比，相对闭塞落后，不具有吸引人才、特别是核心人才的先天优势，因而陷入了“招人难，留人难”的两难境地。二是社会制度因素的影响。虽然纽扣企业经过改革之后有了长足的发展，但计划经济时代遗留的影响仍然存在，其市场意识淡薄，职业化素质不高，缺乏吸引人才的竞争力。还有部分的纽扣企业存在着政企不分、产权不清、权责不明的问题，制约了企业的发展壮大，从而降低对人才的吸引力。三是知识经济时代的市场竞争环境给予人才更多的诱惑。高薪始终是吸引人才的重要原因，而宽松的用人环境、舒适的工作环境对人才也有极强的吸引力。在激烈的市场竞争中，外界对企业的员工诱惑更多。一些三资企业、私营企业等竞相开出高薪、高福利等诱饵，甚至不择手段地从乡镇企业挖走人才。如今众多的跨国公司入驻中国，他们为降低成本和减少文化差异，提升自己在中国市场的竞争能力而实行人才本土化的战略。跨国公司有着广阔的发展前景，优厚的福利待遇，吸引了大批人才的加盟，各个企业的核心技术人员和高层管理人员尤其受到青睐。

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2、造成人才流失的客观环境只是外因，企业也有其自身的原因。一是企业受自身规模的影响，人才自我发展空间太小，机会少。由于西塘纽扣企业普遍规模较小，各种资源相对不足等原因，吸引高素质人才还存在一定的困难，普遍缺乏优秀的管理人才、技术人才和高级技术工人。二是企业管理机制不健全。企业缺少规范化的人力资源管理，随意性较强。人才的挑选、培训、任用、考核等缺乏有效的激励机制和约束机制。企业激励手段单一，缺乏公平性。干好干坏都一样，干与不干也一样，严重挫伤了职工的积极性和创造性，使核心人才产生不平衡的心态。还有些纽扣企业实行“家族式”管理或者组织前景目标不明朗，限制了有能力的人才进入企业管理层，因而有才能的员工感觉英雄无用武之地或者前途渺茫，便只好另寻出路。三是管理者观念滞后，忽视员工培训与对事业发展的需求。从业人员主要来自农村，员工整体受教育程度不高。而管理者过多地关注短期利益，缺乏对后备人才的培养，人才补充不及时，认为企业内部员工素质较低，工作比较简单，无需采取先进的管理模式和理念。四是员工自身的原因。不同层次的员工对自我发展的需求不同。事业型的员工期望不断自我超越，而总是长不大的乡镇纽扣企业不能给他们提供相应的实现抱负的平台，而很多企业任人唯亲的用人方式使人才倍感压抑，于是寻找机会另攀高枝。另外，部分人才缺乏职业道德，而相应的法律制度尚不健全。还有一些员工仅仅把小型纽扣企业作为提高技能和积累经验之后另攀高枝的踏板。五是缺乏企业文化的建设。员工对企业经营、管理理念没有统一感、认同感，企业缺乏对员工的向心力、凝聚力。

由于激励机制、管理模式及企业文化等存在缺陷，不仅使优秀人才的聪明才智难以发挥，而且还会互相掣肘，其结果必然导致人才的大量流失。企业所流失的不仅仅是具有丰富经验与先进技能的高素质人才，更重要的是，企业还要承担人才流失后所带来的一系列的损失：工作质量下降、招募和培训成本增加，顾客满意度下降、市场流失、企业的技术和经验流失、技术创新能力弱化;一方面影响本企业内部在职员工的稳定性，另一方面又间接

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地使竞争对手的竞争力提高。纽扣企业的人才流失问题严重制约了企业的发展。因此，如何千方百计地留住人才并使其充分发挥更大潜能，这是影响和决定企业生存能力、竞争能力、发展能力的关键。

二、走出人才“困境”的应对措施

1、领导者要提高认识、更新观念。大舜纽扣企业应及时更新观念，认识到人才优势是现代企业竞争优势的重要源泉，人力资源管理是企业战略管理的一个关键性环节，不断加强“以人为中心”的管理。

2、健全完善各种人力资源管理制度，用制度留人。企业要本着外部公平、内部公平、个人公平以及过程公平的原则，根据自身的情况，实施科学合理的激励制度：与绩效挂钩的奖金制度;灵活而具有弹性的福利制度;具有长期激励作用的股权制度。进行物质激励的同时不忘给予适当的情感和精神激励，让员工在企业这个大家庭里感受到尊重和关心，满足员工的归属感。

3、营造和保持“栓心留人”的工作环境氛围。首先企业要创造一个公平、公正、公开、任人唯贤的用人环境，做到人尽其才、才尽其用，充分发挥人才的潜能，同时要有一套行之有效的公平竞争机制，优胜劣汰，真正做到人员能上能下，能进能出。其次企业要重视企业文化的建设。积极塑造具有凝聚力的、健康向上的企业文化，在企业中创造出奋发、进取、和谐的企业氛围和精神，培育以共同价值观为核心的企业文化，使员工对企业经营、管理理念和价值观达到认同。三是建立学习型组织。适时组织业务培训即增加员工学习、个体成长的机会。员工之间相互学习，资源共享，使员工知识得到不断更新，自身技能不断提高。加强团队建设，减少企业对个人过强的依赖性。明确企业愿景，为员工进行合理的职业生涯

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规划。同时给员工提供施展才华的舞台，使他们能得到更多的提升机会，能有发展，实现自我。

三、结语：

大舜纽扣企业在我县财政收入中占据着重要的战略地位，尤其是解决“三农”问题，推进农村城镇化的步伐有着重要的意义。自改革开放以来，大舜纽扣企业异军突起，从开始的“在夹缝中求生存”到后来成为全国文明的“纽扣之乡”，嘉善纽扣企业所取得的成绩值得我们鼓励，然而现在正处于企业转型的关键时期，若要巩固这种经济地位并达到可持续发展，人才战略是企业发展过程中必须重视的关键战略。

【参考文献】

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[2]杨铁民.企业危机管理[M].北京:科学出版社,2004.

[3]冯宇.企业人才流失的危机管理[J].人才资源开发,2006(2).

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