如何设计生产计划体系

在开展一份新的工作或者任务之前，你是否会感到紧张和迷茫？而一份好的计划能为新的工作制定方向，更加胸有成竹。那么计划要如何书写呢？以下是小编整理的关于《如何设计生产计划体系》，供大家阅读，更多内容可以运用本站顶部的搜索功能。

第一篇：如何设计生产计划体系

如何设计科学的人才培养体系

chinahrd2014-10-10 10:050

有了培养地图，就等于有了一个人才培养指南。什么时间上什么课程?进行什么训练?进行多长时间的训练?都做了明确的规定。一切都结构化、标准化、体系化了。

人才培养包括多种方式。并且一项能力的培养与提升需要多种培养方式的给合。这些培养活动，既包括传统的自我提升(自学)、课堂学习(课上学)，又包括其他诸多的培养方式，如长期任务与短期体验(干中学)，接受辅导(跟人学)，担任讲师与教练培养他人(分享与总结)等等。也就是说，针对一项具体的能力，至少有五种培养方式：一是课程培训(CT：Classroom Training)、二是任务与体验(PT： Practise Training)、三是自我提升(SL：Self-Learning)、四是接受教练辅导(GC：Get Coaching)、五是培训与教练他人(CO：Train or Coach Others)，具体见表1. 对于同一能力不同层级，也需要不同的培养方式。例如演讲技能从第一级提升到第五级，从掌握有限的概念性知识到成为内部专家，能给出专家级的意见，领导他人成功进行运作，需要通过多种不同的培养培训方式的给合，包括自学、课程培训、项目实践等。

那么，具体岗位的人才培养体系(培养地图)应该如何来设计呢?简单地说，就是“四步走”， 下面，我们分步说明。

第一步：分析培养主题，确定培养目标

我们在执行一项任务时，往往会同时需要使用多项能力而不是单项能力，而且这些多项能力应该形成一个统一的整体，必须同时得到展现，而不是依次展现。另外，人才培养的目的在于提升员工的能力，因此理论上人才培养的主题应该是针对能力标准。但是今天我们要做的人才培养却是直接针对关键任务，以员工在培养后能否执行关键任务为培养目标和评估标准。也就是说我们设计培养主题的时候不是直接根据能力标准里的一项一项的能力，而是直接根据关键任务的一个一个关键任务，将完成这个关键任务所需的能力作为培养主题。

能力只有依托于执行工作任务才能得以发展，同时，能力是否得到了发展，也必须通过工作任务的完成情况来证明。

GE、IBM等公司都是以关键任务本身，如客户拜访作为培训课程的名称和目标，把完成客户拜访这个任务所需要的产品知识、表达技巧等能力结合客户拜访的任务流程，设计到培训课程里，并且以学员在结束培训后，是否能独立自信、较少请教他人、无差错地执行客户拜访任务为评估标准，克服了《表达技巧》、《人际沟通》等以单一能力为内容的培训课程的局限性，大幅度提高了能力与具体任务的切合度，降低了员工学以致用的难度。

在任职资格标准中，对能力标准的分析，是根据每一关键任务进行的，也就是说一个关键任务会对应相应很多的知识、技能与能力素质。培训内容根据关键任务来设计，一个关键任务就是一个培养主题。

明确了培养内容，接下来就是根据培养内容明确培养的目标，具体见表

2、表3. 第二步：匹配培养的方式

在明确了培养目标之后，接下来就是匹配培养的方式，每一种培养方式与相应的培养目标之间应该保持一致，具体见表

4、表5. 第三步：设计培养频次 、培养周期

在明确了培养方式之后，还要关注几个问题。

能力难度及培养顺序。如果我们设计一个培训计划，要培养员工的演讲能力和谈判能力，你准备先培养哪一个能力呢?这实质上是能力难度及培养顺序的问题。一般是先培养演讲能力，后培养谈判能力，因为前者的难度低，同时又是后者的前提。当低难度的能力没有构建完成之前，直接展开对高难度能力的培养会更难。另外，当一种能力没有进入稳定点时，引入其他能力的培训会对前一种能力的养成形成干扰。那么如何才能判断一项能力是否进入稳定点呢?就是看是否从有意识的、非习惯性行为转变为无意识的、习惯性行为。因此在设计人才培养体系(培养地图)的过程中，必须依据能力的稳定点，确定培养路径的里程碑，直到这项能力进入稳定点，成为无意识的、习惯性行为，成为自动自如的行为。

依照由易到难的原理，如果我们要求学员从有意识、不习惯性行为转变成无意识、习惯性行为，则必须通过不断的强化干预，达到无意识习惯性行为程度。因此，能力培养是一个持续不断的过程，对人才的能力培养绝不是简单地给他上一门课程，还得不断自学，在工作中反复练习。 能力的稳定点。在培训课程结束之后，学员对所学内容的记忆会马上呈现出一个迅速衰减的过程，即遗忘的速度非常快，直到一定程度后才呈现出缓慢遗忘的状态。这种现象被称之为遗忘率。遗忘率会因为不同的能力、不同的难度而不同。比如，识别假身份证与识别假币的难度是不一样的，前易后难，前者的遗忘率比后者要低。针对不同能力的难度和遗忘率，应该有针对性设置课堂培训后的训练强度、频率和周期，直到该能力进入稳定点。也就是说，在培训结束之后，如果没有采取任何实践强化的策略，培训的效果则逐步消失，直致归零。为了避免这种情况，就应该在实施行动前以《培养地图》的形式进行系统的规划。

培养频次和周期。接下来要做的就是设定每一种培养方式的培养实践频次、设定培养的周期。换句话说就是上多少课时的培训、经历多长时间的长期任务、短期体验几次、自学多少时间、自我训练多少次、接受多长时间的教练与辅导、教练与辅导他人多少次等等，目的就是让这项能力进入稳定点。

学习的乘方法则认为，信息在被记忆的过程中有一个特性叫做实践强化，简单地讲，就是实践2次，对信息的记忆强度就是2×2=4倍;如果实践3次，对信息的记忆强化则达到了3×3=9倍。当然不是实践的强度越多越好，这是因为对同样的培养内容通常在达到或超过6-7个训练单元(频率)后，训练效应引起的边际进步率就会降低，就像到达抛物线的顶点后，随着学习量的增加，学习率在减缓。 经验数据表明，针对有一定难度的知识和技能培养频率的设计上，通常要求每个培养主题训练的频度在3-5次：对于新手或具有一定难度的培养内容，训练频度设定为5次，对有经验或难度相对较低的培养内容，训练频度设定为3.能力的难易程度也会影响实践强化的效果。低难度能力的稳定性低，可以在短时间内迅速提升或下降，如行政技能、技术知识，可以在1天内从0分提升到85分，在30天内从85分下降到最低的12分。高难度的能力稳定性高，在短期内只能有限地提高，或者有限地下降。因此，培养难易程度不同的能力，其训练频率与周期也应该不一样。

通常，低难度的能力，如行政技能，实践的强化效果高于学习的乘方法则的结果;中等难度的能力，如演讲技能，实践的强化效果基本对应学习的乘方法则的结果;较高难度的能力，如谈判能力，实践强化的效果则低于学习的乘方法则的结果。

因此，明确了每一种培养方式的培养频次，接下来的工作就是对每一频次的培养活动进行培养周期的设定。

培训结束后的30天左右，无论是知识还是技能，学员的测试分数都低于培训刚结束时的分数，甚至接近培训前的水平，呈现了归零的趋势。归零法则说每一频次的培养周期不能超过30天，也就是前一次学习训练与后一次学习训练的最大间隔不应超过4周，否则就白学了。也就是在进行一次知识的课程培训后，最长应该在4周后安排一次强化练习，哪怕是考试也行。 还有一个需要考虑的地方，一个人进入一个岗位任职是分阶段的，通常可以分二个阶段。第一阶段是上岗的最初6个月，叫适应期。在这个阶段，任职者一是需要迅速掌握新职位所需了解的相关流程规范制度、工具的使用方法等;二是以新的角色融入新团队，并且完成角色转换。第二阶段是上岗6个月后至在这一岗位上任职满3年，这可以称之为绩优期，在这个阶段任职者通过能力的提升，实现业绩目标。这两个阶段的任务不一样，培养的内容也就不一样。 与能力获取先后相关还有一个概念，这就是干扰理论。举个例子，今天我换了新的电话号码(后来的记忆)，但是旧的电话号码已经用了

四、五年了(先前的记忆)，所以有时候我就想不起来新号码，这就形成了干扰。临睡前学习内容的保持优于白天，因为所受的后继学习的干扰较少。

因此，在进行培养周期分析的时候，应依据学习的乘方法则、能力的难易程度与稳定性、干扰理论以及分析任职的不同阶段，设置能力培养的先后次序，训练的密度、强度、方法、时间周期等等。

第四步：将培养内容结构化，输出培养地图明确了每一个培养主题的培养方式、每一种培养方式的培养频次以及时间安排等等，将这些数据结构化填入相应职位培养地图中的空格里，就完成了该职位的培养地图。

这一步也有几个问题需要注意。在培养地图中，是以周为时间单位组织培养活动的。因此在培养活动安排时，每周的课程培训时间、任务与体验时间、培训与教练他人、接受教练辅导的时间总和不能超过40小时。另外，接受教练辅导所需时间和任务与体验培养项目的时间可能同步，也可能不同步，教练往往利用员工任务与体验活动进行在岗教练辅导，也有为学员安排专门的教练进行辅导。

根据完成的销售工程师一级的培养地图显示，将一个转正的大学毕业生培养成一位合格的销售工程师(一级)周期为24周，也就是半年。这里有两个问题，首先什么是合格的一级销售工程师?在培养地图的概念里，绩效目标达到公司全部一级销售工程师平均水平即为合格的销售工程师。那么如何来衡量半年来的培养成果?通过这些培养活动，学员的个人业绩是否达到了平均水平?这个周期应该是越短越好。越短说明培养活动针对性越强，也说明培养的投资回报周期短。这个周期越短对公司越有利。随着培养活动的进一步精准化，缩短了无效的培养时间，减少了无效的培养投入，这个周期会越来越短，培养成本也就越来越低。(《企业管理》杂志6月刊 文/杨序国)

第二篇：如何建立生产制造型企业的培训体系

有的同行告诉我，生产制造型企业由于人员素质平均不高，技术性操作不强，工作程序化和固定化相对固定，培训工作相对来说，体系建立就有一定的难度。前段时间，笔者通过一个培训行业研讨会，与相关的同行对此进行了深入的交流。由于行业的性质、发展规模等不同，生产制造型企业培训体系呈现不同。结合自己工作的情况，将生产制造型培训体系构架的建立总结如下，供大家探讨。

一、生产制造型企业特点、培训重点和方式

生产制造型企业大部分生产制造线或作业上是以生产制造为重心，长久而把培训忽略;教室理论教学和OJT(在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法)没有办法配合很好;人员密度大，基层人员工人的文化水平不高，生产制造管理人员大部分从基层提拔上来，技术比较过硬，但团队和领导教练水平不强，管理人员升迁大部分是根据时间和经验的积累，自动升迁。在平时工作中，主要是接受一些“点”的技术类专业培训，而很少收到“面”的培训。常用错教学方法，延误教学效果。所以升迁上去后，有一段时间的适应和学习过程。企业在发展过程中，生产制造形成了自己固定的生产制造流程和检查标准，所以规范性操作要求较严格。培训材料有时太过时，有的太深涩，培训课程没有明确的职务分析。 因此，根据上述的特点和笔者调查反应情况中，生产制造型企业也有自己的培训重点。笔者认为，在层级方面，生产制造型企业培训培训重点应该在新员工技术培训和管理人员管理和技术进阶提升这两个方面。

培训采用的方式根据培训性质的不同而需要有所不同：高科技性的培训宜采用Off-JT;技术性的培训宜采用Off-JT或OJT;半技术的培训宜采用OJT;新进人员采用OJT，主管或资深员工采用Off JT。

二、生产制造型企业培训体系的“三维”构架

在设计生产制造型企业培训体系时，应依据“三维”建立培训体系，第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训;第二维度按专业类别划分，有专业技术培训、管理培训等;第三维度则按部门类别划分，不同的部门有不同的培训。

“三维”构架是建立在企业的人员稳定基础上的进阶培训体系，强调的是人员发展和提升。当然，设立课程的时候，除专业性课程外，可以设计不同的课程。

A、生产制造技能培训。生产制造技能培训以各工厂的现场技术人员为对象。包括生产制造管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员(监督员、执行员、企划员和技术员)，培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级(高水平)、执行员、技师、企划员和技术员。培训的主要内容为：技能专门研修(以骨于技师为对象，上级和中级培训)，机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。

针对国内目前技术工人缺乏的情况，我们可以对生产制造技能人员实行特殊的储备培养方式。例如，西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职业培训。期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。由于第一职业培训把理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，因此深受年轻人欢迎。

B、专业技术人员培训。专业技术人员培训的目的：一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识。二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产制造技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高综合思维能力。三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍，失去机遇。一般以部门为单位，举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人员培训主要由培训部门举办。培训内容也因培训对象的层次不同而不同：新进公司的人员(进修员)所接受的是基础知识和技术的培训，主要课程为进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座。骨干技术人员培训的是第一线技术人员、研究人员所需要的技术，主要课程有基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会和海外留学等。面向管理职务的培训内容是技术革命管理，主要课程有讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修。

对于技术人员培训，在工作实践中，我们强调让技术人员了解公司的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。由于专业技术人员的培养受到重视，技术人员的工作激情和干劲就会增大，稳定性就会增加。

C、生产制造企业经营管理人才培训。经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，扩展他们的视野。促使年轻一代飞快进入经营管理第一线，培养他们开拓事业和创业的精神。经营管理人才的脱产培训主要在培训部门。培训根据不同的层次分别进行。主要有：事业部或分厂总责任人(厂长)培训，每年1-2次，每次15-20人，时间为3天左右。培训内容为国内外形势、经营思想。培训方式以讨论为主。生产制造部门经理培训，每年两次，每次20人，时间为10天左右。培训内容为各种管理技术。培训方式为白天上课，晚上讨论。科长、课长或主管培训，每年4-5次，每次15-20人，时间5天左右。培训内容为经济动向、文化素养。培训方式为白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论。另有部分特别培训，可以设置以专项业务为主。副总工程师、主管研究员培训，每年1次，每次20人，时间为5天左右。培训内容为经济和技术动向、管理技术、文化素养。此外，生产制造企业还与外单位合作进行各种联合培训，培养自己的人才。 例如：Intel的经营管理经理的培训。Intel的经理一般要经过三个阶段的培训，这三个阶段，一是入职管理培训(Managing in Intel )，这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。接下来主要是管理任务周期培训(Managing task circle-Training)，这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。最后有一个如何管人的培训(managing the people)，这是Intel培训中非常重视的一点，Intel认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。对管人经理进行的培训周期有5个环节，第一步是制定工作目标，第二步是完成计划，第三步是怎么帮助别人共同解决问题，第四步是对员工如何实施管理，第五步是对业绩好的员工将如何去强化和激励。这是整个管人经理培训的模式，每个人通过这样的5个步骤，会成为一个高素质的管人经理。Intel除了给一般经理的培训，还有给高级经理的培训。更加进一步的高级培训，则主要是针对未来领导的，称之为经理加速项目(MAP，Manager Accelerate Program)。这是Intel中国在本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目，参加培训的人是6-8位比较杰出的经理。Intel对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，他可能需要什么水平，Intel怎样通过培训将他们带到这个水平。Intel有许多为他们量身定做的课程，例如送他们去读MBA，让他们去海外工作(Oversea assignment)，公司专门有更加高级的管理人员做Mentor(师傅)带这些接班人工作，给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能，还有一些特殊项目(special program)，主要是针对战略管理的。这些人接受了这样的培训，如果他们不会有太大的出入，基本上会是中国区未来的接班人。

三、生产制造型企业培训的主要方式。

1、在岗培训(OTJ)。在岗培训是生产制造型企业最重要的培训方式。主要采取的手段有主管或有经验者指导;担任职务的工作分派;部门间的工作轮岗;部门外的工作轮岗;关联企业的派遣轮岗;公司内的学习;自己部门内的学习等。

在岗培训的步骤

A、将工作分类，拟订培训大纲，准备培训设备和材料

B、确认学员已有的经验和知识、技能，以拟定学习的动机

C、说明示范，以一次一步骤进行为原则，并强调重点

D、应用：让学员实际操作练习，并改正其错误。再让学员自己解释其操作重点，直到学员及讲师都了解他的说明。

E、追踪评鉴(follow up): 让学员自己现场操作，随时检视。

例如：联想公司员工，如果工作一段时间后确实感觉不适岗的话，可以及时与上级沟通，在可能的情况下进行部门内或部门间调岗。当一名员工在同一个岗位工作了两年后，也可以进行轮岗或参加内部竞聘，为员工创造更宽广的发展空间;三年后，可根据个人的职业兴趣和能力，在公司内调动，部门会支持你的选择。

又例如，海尔企业进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

2、离岗培训(off-the-job-training)。离岗培训的主要手段有公司外的学习;国内外科研单位、学校进修;厂商代训;政府或相关组织举办的学;培训机构或公司举办的学习等等。

3、自我教育。生产制造型企业人多，组织的培训有时是根据重点和有目的进行。因此，对于一些不是非常重要和迫切的培训不能立即组织。因此，可以通过企业的宣传，创造和鼓励人员的自我教育。并在有能力的情况下，提供自我教育平台。促进员工从“要我培训”到“我要培训”转变。

四、生产制造型企业培训不能忽视的培训模块----新员工入职模块和内部培训师培养模块

新员工入职培训(Orientation，也称职前教育、导向培训等)，是向新员工介绍企业基本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法。针对新员工的学历、岗位及工作经验的不同，可以将新入职的员工分成一线员工入职培训、有经验的专业技术人员入职培训和应届毕业生入职培训三种类型，不同的类型培训内容和培训重点也各有不同，针对一线员工的入职培训，除了共同性的企业文化、人事福利制度、安全基本常识、环境与质量体系等内容以外，还规划了一线优秀员工座谈、生产制造岗位介绍、生产制造流程讲解、消防安全演练等课程，而且，还采用师带徒的方式，指定专人对新员工进行生活和工作方面的指导;对于有经验的专业技术人员的入职培训，除了共同性的必修内容外，更多的还增加了企业环境与生产制造线参观、企业历史实物陈列室讲解，集团未来发展规划、团队建设与组织理解演练、团队与沟通展能训练、销售与开发介绍及公司产品销售实践等课程;而对于应届毕业生的入职培训，除了一些共同的课程外，还针对其特点，安排有校友座谈、公司各部门负责人讨论、极限挑战、野外郊外等活动，同时，还规划有三个月生产制造线各岗位轮流实习、专业岗位技术实习等内容，采取导师制的方式，派资深员工辅导新员工进行个人生涯规划设计，并对整个一年的工作实习期进行工作指导与考核，使其能尽快熟悉企业，成为真正的企业人。 生产制造型企业培训模式主要是OTJ(在岗培训)培训，因此，建立一个健全的培训师队伍和提高培训人员的培训技巧至关重要。在企业工作多的一些技术人员，以及领班以上的人员均会承担培训新人的任务，在企业可以设置多一些的培训师(TTT)培训课程，并对培训师课程开发，授课课酬和培训师成长做一些规定。促使整个培训师队伍的健康发展。

生产制造型企业培训体系的建立还设计到培训的需求调查、培训评估，特别是技术类课程设计更与企业密切相关。因此，以上内容仅供同行参考。现在国内技工人员的缺乏也反映了我们生产制造型企业对技术人员培训的不足。希望各位同行大家一起讨论，多多交流，共同进步。

第三篇：如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系

考试得分

100

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单选题 正确

1.组织层面的战略绩效管理中，BSC与绩效管理流程制度的修订与发布在每年的( )月份之前完成：

1.2.

3. 4.A 9B 10C 11D 12正确

2.员工个体层面的绩效管理分为四个步骤，其中不包括的是：

1.

2.

3. 4.A 定目标B 跟踪指导C 考核D 惩劣奖优

正确

3.关于推动平衡计分卡发展的组织构架三个层次，表述错误的是：

1.

2.

3.

4.A 完善的平衡计分卡管理委员会B 合理分配战略管理部门的职能C 规范数据处理传递的流程D 战略管理渗透到每个员工的日常工作中正确

4.将战略管理渗透到员工的日常工作中的正确方式是：

1.

2.

3.

4.A 给下属定目标，展开绩效面谈B 薪酬激励C 树立员工的主人翁意识D 建立共同的企业价值观正确

5.规范数据处理传递的流程中，数据收集涉及的部门不包括：

1.

2.

3.

4.A 数据处理部门B 数据监控部门C 数据提供部门D 数据需求部门正确

6.对于有多年认知经验，且绩效表现卓越的员工，应采取的绩效指导方式是：

1.

2.

3.

4.A 红外线扫描式方式B 设定目标，要求结果C 介入的指导方式D 关键节点的控制正确

7.绩效会议的内容安排分为四个步骤，表述错误的是：

1.

2.

3.

4.A 第一步经济运行分析报告B 第二步战略绩效述职报告C 第三步战略绩效的质询D 第四步KPI质询正确

8.下列选项中，不属于平衡计分卡报告系统要素的是：

1.

2.

3.

4.A 公司战略地图报告B 围绕战略主题和目标的特别说明C 战略绩效质询记录D 战略KPI指标正确

9.被考核人认为评价不公平时可以申诉，申诉的原则不包括：

1.

2.

3.

4.A 书面申诉B 不可越级向直属上级进行申诉C 必须填写绩效申诉表格、表单D 确保管理的权威性正确

10.考核结果与薪酬回报对接的方法主要有三个，其中不包括的是：

1.2.

3.

4.A 层差法B 正态分布法C 计算公式法D 等差法

判断题 正确

11.平衡计分卡或战略绩效管理委员会，由公司的高层管理人员组成。此种说法：

1. A

2. B 正确 错误 正确

12.公司的每个部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。此种说法：

1. A

2. B 正确 错误

正确

13.绩效会议体系分为公司、部门、主管和个人四级会议体系。此种说法：

1. A

2. B 正确 错误 正确

14.使用正态分布法考核结果与酬薪对接时，内部员工的平均得分应不低于部门经理的当期绩效得分。此种说法：

1. A

2. B 正确 错误

正确15.平衡计分卡的实施不能局限于人力资源部门，要建立全面预算管理的体系。此种说法：

1. A

2. B 正确 错误

第四篇：第1页【案例】如何进行企业人力资源管理体系设计

——最经典人力资源管理体系设计项目纪实

引言：

中国改革开发30年以来，经济高速发展，不少中小企业也随着发展的潮流迅速扩大规模，造成了中小型企业内部的人员冗杂的现象。如果没有科学合理的人力资源管理体系设计进行指导和辅助，很容易造成人力资源的浪费以及人力资源成本的高昂。在这种情况下，这些企业进行合理的人力资源管理体系设计就显得很有必要了。人力资源管理体系设计能够给员工们一个工作的规范及标准，让每个员工知道自己的职责所在。这样可以提高员工的效率进而提升中小型企业的效益。那么企业该如何进行科学合理的人力资源管理体系设计呢?人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究。本文是华恒智信为某企业实施的规范的人力资源管理体系设计搭建项目纪实。

【客户行业】电子元器件行业

【问题类型】规范人力资源管理制度

【客户背景及现状问题】

广州市某电子有限公司成立于2002年，现有员工近400人，公司是一家专业生产和销售塑封高压二极管、高压硅堆、高压整流器的企业，其生产的产品适用于微波炉、医疗器材、激光电源、负离子臭氧发生器、消毒电子、静电喷涂等领域。凭借先进的生产设备、精准的检测仪器以及强大的销售网络，公司获得了迅速的发展。

该电子公司属于劳动力密集型的中小型企业，其生存之道就在于相对较低的人力成本所带来的较低的产品生产成本。但是，与其他同类企业一样，该电子公司面临招不到合适的人才、留不住人才的难题，自然也加大了人力资源管理的成本。因此，企业领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业解决人力资源管理上的问题，降低人力资源管理成本，从而保持产品成本低的竞争优势。

【现状问题】

北京华恒智信人力资源顾问有限公司

经过深入的调查和分析，华恒智信顾问团队发现该公司的人力资源管理主要存在以下几个方面的问题：

1、欠缺长远的人力资源规划。与很多创业型企业类似，该公司的创业之初只关注“产量”、“业绩”等指标，对人力资源管理缺乏明确的概念，其所开展的人力资源管理活动也多为事务性工作。目前，该企业的人力资源管理活动多为应急性工作，存在着很大的随意性，处于缺人就招聘、社会上流行什么就培训什么的状态，并未开展必要的人力资源规划。人力资源规划的欠缺也使得企业的人力资源管理无法和企业的发展战略相结合，人力资源管理活动缺乏系统性，导致人力资源管理水平跟不上企业发展的步伐，最终影响企业发展。另一方面，“人事部”也只是执行领导的命令，或是忙于事务性工作，无暇估计人力资源管理系统的搭建，甚至部分人力资源管理职能也未有效履行，比如，员工入职培训、绩效考核等。

2、一线操作工人文化素质参差不齐，人员结构不合理。生产一线操作工人文化素质低参差不齐，导致企业缺乏自主创新的潜力，与企业要实现从“中国制造”到“中国创造”的转变这一目标要求相差甚远。另一方面，该公司生产一线操作工人的人员结构不合理，主要表现在以下几个方面：(1)普通人力资源比重比较大，占到40%;(2)技能型人力资源短缺。(3)创新型人力资源严重短缺。我国中小型电子元器件企业普遍存在高层人才匮乏的现象。

3、人力资源管理流程缺乏规范性。在人员招聘方面，由于缺乏规范的招聘规程和详尽周密的招聘计划，呈现出“现用现招” 的特点。招聘时，凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人，使中小型电子元器件企业难以招到合适、满意的人才。另一方面，企业一线操作工人的招聘途径来源于人力资源市场、员工推荐和操作工人自己到企业求职，缺少规范的专业人员招聘基地。在人员培训方面，培训得不到企业领导的重视，往往流于形式，且为了减少培训费用，培训内容只是涉及具体的生产方面，培训需求分析、培训效果评估等工作并未开展，培训效果也大打折扣。

4、激励有效性差，激励手段单一。目前，该企业的激励手段只有薪酬激励，干得好就加薪，干不好就降薪。但是，由于缺乏合理的评价体系的支撑，其激励存在不公平的现象。另一方面，其激励并未抓住员工的真正需求，特别是对核心人才的激励，也因此产生了较高的人员流失率。

【华恒智信解决方案】

目前，大多中小型电子元器件企业的人力资源管理理念和操作方法都处于比较初级的阶段，即使设立了人力资源管理部门，其工作职责也仍停留在事务性工作的层次上，无法起到有效的人力资源管理作用。但是，随着企业的逐步发展和人力资源管理研究的逐渐深入，人力资源管理己经进入到务实、操作、开发的阶段，主要职责从日常性人事关系协调转向为企业发展提供人力资源保障;由简单的事务管理转向全方位、深入的员工潜能开发;由事后管理转向过程管理乃至超前管理;规范化、标准化管理代替了经验管理。

通过对该公司的深入调研、分析，结合同类标杆企业的管理经验，华恒智信顾问专家团队认为，优化中小型电子元器件企业人力资源管理的首要任务是建立规范的人力资源管理制度和流程，提高管理效率。基于以上分析，结合该公司的管理现状和发展需要，华恒智信提出了以下的解决方案：

1、搭建完善的人力资源管理体系。根据现代化人力资源管理系统的内涵，结合该公司人力资源管理的现状和企业发展战略，华恒智信提出“坚持程式化的人力资源管理体系”方向，以激活内部人力资源为目标，以工资分配这一直接的激励手段为切入点，搭建完善的人力资源管理体系。其中，主要内容包括以下几个方面：

(1)明确人力资源管理方向的人力资源规划体系。结合企业的现状及发展要求，制定科学、合理的人力资源规划，以有效指导人力资源管理活动;

(2)促进企业战略目标达成的绩效考核体系。基于对各岗位的工作分析等基础工作，华恒珍惜顾问团队为该企业提供了搭建科学绩效考核体系的思路，并以一个部门为例，为其制定了一系列的考核指标及考核标准;

(3)薪酬与福利设计体系。薪酬是激励员工的重要手段之一，尤其对一线操作人员。在工作分析及岗位价值评估的基础工作之上，华恒智信为该企业搭建了合理的薪酬与福利体系，以有效保留核心人才，并实现对人员的有效激励;

(4)保障优秀人力资源不断供给的人才培育体系。华恒智信帮助企业搭建了分层分类的培训体系，针对管理类岗位、职能类岗位、一线操作类岗位的工作职责，分别设立了针对性的培训内容和培训方式。

2、梳理人力资源管理各项工作的工作流程，并对流程节点的要求予以明确。在搭建了系统的人力资源管理体系的基础上，梳理了各项人力资源管理工作的工作流程，建立了工作流程图。同时，明确了第二负责人，以避免因为某个具体人员的原因导致工作延误。另外，流程节点的要求主要包括两个方面的内容，(1)时间节点。对一些相对例行的工作事项，固化其完成的时间节点，并对接考核标准。这样，从事具体工作事项的人员到了一定的时间就会自动完成或检查自己的工作是否到位，也为工作计划的合理安排奠定了基础;(2)反馈节点。对一项具体工作职责的进度或结果，需要告知哪些人，具体工作遇到困难时需要哪些人来协调等信息予以明确，避免履职过程中，出现因信息反馈不及时导致的工作问题。

【华恒智信思考与总结】

在经济快速发展的今天，特别是在“中国制造”向“中国创造”转变的大环境下，对案例中这类中小型电子元器件企业人力资源管理中普遍存在的问题，华恒智信提出，人力资源管理系统的完善性和规范性是加快解决及发展该小型电子元器件企业的一个必然选择。人力资源的发展和管理应尽快打破瓶颈式的企业发展，尽快寻求更科学、更规范的管理模式，特别对中小型企业，这样企业才有活力。

第五篇：如何制定生产计划

一，制定生产计划的原则

1.最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品(或)部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

2.独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

3.关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

4.全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

5.适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

6.适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

二.生产计划的基本原理和基本流程

生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求(需求什么，需求多少和什么时候需求)与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。

生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划;进行粗能力平衡;评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：

1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。

2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。

3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。

4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。

5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得生产计划在需求与能力取得平衡。

6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划。

如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划;如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是：

改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。

改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。

7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。