如何建立qhse管理体系

2023-06-20

第一篇:如何建立qhse管理体系

如何建立品质标准管理体系

如果你是一名工厂的CEO,你将要五个方面的工作:安全标准化管理、品质标准化管理、物流标准化管理、现场标准化管理、作业标准化管理。本次与大家一同探讨品质标准化管理。

一、品质管理规划

1、品管部岗位职责(包括品管部工作职责、相关人员工作职责、相关工作环节职责)。

2、相关部门品管职责(包括相关人员总体职责、相关部门具体职责)。

3、品质方针制定与实施(包括品质方针制定、品质方针实施)。

4、品质目标制定与实施(包括品质目标制定、品质目标实施)。

5、品质标准化管理(包括明确标准化管理的作用、制定标准、执行标准、修订标准)。

5、品质样板管理(包括采购用样板管理、生产用样板管理、客户用样本管理)。

二、品质资源管理

1、品质培训实施与管理 (包括明确培训的目的、确定培训的内容、实施培训)。

2、品质成本分析(包括品质成本分类、品质成本管理分工、品质成本管理步骤)。

3、品质信息管理(包括品质信息管理流程、品质信息中心的主要工作内容、日常品质信息的利用

四、异常品

质信息的处理)。

4、品管工作环境管理(包括、确定工作环境必需因素、建立所必需的工作环境、保持所建立的工作环境)。

5、相关供方管理(包括确定对供方的需要、与供方建立双向沟通、确定供方的过程能力、监视供方的交货状

况、鼓励供方实施持续改进的方案、邀请供方参与设计和开发活动、评估、确认、奖赏有优良表现的供方、

内部损失成本统计表 表二 外部损失成本统计表 表三 鉴定成本统计表 表四 预防成本统计表 表五 废

品损失汇总表 表六 信息联络单 表七 供应商考核表)。

三、品质管理工具

1、第一节 帕累托图法(包括制作帕累托图、分析帕累托图、使用帕累托图法的注意事项)。

2、因果图法(包括明确因果图使用原理、制作因果图、分析因果图)。

3、散布图法(包括制作散布图、分析散布图)。

4、控制图法(包括明确控制图原理、制作控制图)。

5、关联图法(包括区分关联图的类型、制作关联图)。

6、亲和图法(包括确定课题、组成小组、搜集资料 .、书写卡片、汇总整理卡片、制作标签卡、作图)。

7、系统图法(包括确定目的,提出手段、措施、评价手段、措施 ,制作卡片,、初步建图,确认目的)。

8、PDPC法(包括明确PDPC法的用途、应用PDPC法)。

9、箭线图法(包括明确箭线图的应用范围、应用箭线图)。

四、品质计量管理

1、标准计量器具管理(包括实施标准计量器具的分类与检定、规范标准计量器具的使用方法、明确标准计量

器具管理的注意事项)。

2、一般计量器具管理(包括检定一般计量器具、使用一般计量器具)。

3、能源计量管理(包括明确能源计量范围,配备能源计量器具、检定与维护,明确能源计量管理注意事项)。

4、计量器具的选配 (包括选配计量器具考虑的因素、不确定度的选配方案、计量器具的选择步骤)。

5、计量器具的校准(包括校准类型、校准的注意事项)。

6、计量器具操作指引(包括电子秤、弹簧秤、硬度计、游标卡尺、高度尺

六、厚度计、千分尺)。

7、计量器具内校标准(包括硬度计内校标准、深度尺内校标准、高度尺内校标准、外径千分尺内校标准、200~

500mm卡尺内校标准、200mm以下卡尺内校标准、厚度器内校标准、电子秤内校标准、钢卷尺内校标准、温

度计内校标准)。

8、计量器具周检(包括制作计量器具的周检日程表、报出下周检计划、报出下月周检计划、开具检定通知单、实施周检、严禁使用不合格计量器具)。

9、计量器具分级管理(包括A类管理、B类管理、C类管理)。

五、品质检验控制

1、检验的分类与选择(包括按照检验数量分、按照生产过程的顺序分类、按照检验地点分类、按数据性质分

类、按照检验手段分类、按检验目的分类、按检验周期分类)。

2、检验计划制订(包括编制检验计划的准备工作、检验计划的内容、制作检验流程图)。

3、进料检验(包括进料检验概述、进料检验流程、进料检验项目与方法、进料检验方式的选择、检验结果的处理方式、进料检验中紧急放行控制)。

4、过程检验(包括过程检验目的、首件检验、巡回检验、在线检验、完工检验、末件检验)。

5、半成品品质检验(包括半成品制程控制、半成品品质检验)。

6、成品检验(包括包装检验、生产部成品入仓检查、成品出货检验)。

六、不合格品控制

1、不合格品原因分析(包括产品开发与设计方面、机器与设备管理方面、材料与配件控制方面、生产作业控

制方面、品质检验与控制方面)。

2、不合格品标准(包括选择标识物、应用标识物)。

3、不合格品隔离(包括规划不合格品区域、放置标识、管制不合格品区货品)。

4、不合格品评审(包括提出不合格品处置申请、核查申请、复审及判定、终审及判定、安排处理、重新验证、

QC部对允收入仓的允收品进行分类标识)。

5、不合格品处置(包括条件收货、拣用、返工与返修、退货、报废、不合格品记录)。

6、不合格品预防与控制 (包括{执行不合格品的预防措施

二、执行不合格品的纠正措施}

七、品质改进计划

1、品质改进组织与运行(包括持续品质改进概述、持续品质改进组织与运行)。

2、品质改进(包括环境建立企业管理层的领导、确立品质改进的价值观念、态度和行为、具体制定企业品质

改进的目标、相互促进的工作关系、全员继续教育和培训)

3、品质改进活动开展(包括识别改进机会,确定改进项目、成立品质改进组织、制定品质

改进计划 、品质改进

问题诊断、制订和落实品质改进的方案、控制与评价品质改进 、改进效果的验证和确认、改进成果的保持,

再改进项目的确定)

4、CC活动推行(包括品管圈概述、QCC小组组建 、QCC活动开展、QCC活动成果总结 、QCC成果发表、

QCC活动评价、CC常见问题解决、QCC成功推行技巧)

5、TQM活动推行(包括TQM特点、TQM活动内容、QC小组建设)

6、Sigma管理 (包括{6Sigma管理基本内涵、6Sigma管理推行关键、推行6Sigma管理基本流程}

7、无缺点计划实施(包括明确无缺点计划的实施前提、实施无缺点计划

如何进行新员工的培训

生产一线管理人员常说,现在要招普工难,留住工人更难。因为扩大生产或者是自然减员,生产车间需要补充一线的生产工人,目前在广东地区招普工大家都知道,一般企业招聘普工的确不像过去那样招之即来,除非你的企业有一定的知名度和较好的工作、生活和学习环境,有较好的薪酬福利等方面的优势。那么,我们企业究竟要怎样做才能吸引新员工加入和进一步留住新员工,这就成了我们企业人力资源部门和生产管理干部的一道值得深思的问题。有很多人一说到留住员工难的问题,就归咎一个字,那就是钱的问题,很多企业的管理人员都埋怨企业的付薪水平没有吸引力和竞争力。那真的是这样吗?本人通过调查总结,并不不定是工资水平较低,员工的流失率就一定会高,我们把企业内部工资水平作一个对比分析,往往是收入较高的岗位或部门人员波动性反而越大。这是为什么呢?薪资水平是一个因素之一,但不是所有走的员工都为了钱的问题,几乎每一个要走的员工来到我的办公室,我都会问他这什么要辞职,回答都令人有些意外,真正因为工资的不足50%,其它原因有很多,主要有以下几个方面:一是与上司、同事关系紧张,呆不下去了。二是内部缺乏公平竞争,太亏我了。三是我不会做

这种工作,怎么都学不会,不能适应工作,实行计件工资挣不到钱,这个理由几乎是新员工刚来不久又离开的主要因素,差不多占了新员工流失的60%。四是没有看到发展的希望和成长的空间。四是员工个人的职业爱好或人才的正常流动,另求发展途径。五是培训学习的机会太少。六是环境、劳动强度、工作时间等等原因。其中因不适应岗位环境和不能成为熟手而离职的占了一定的比例,要如何培训新员工和留住新员工给我们的管理干部提出了更高的要求。

要留住新员工第一步培训是关键,如果对新员工的培训是成功的,那你留住新员工就成功了一半。为了更好地培训新员工,我们有三件事要做,一是我们要充分了解新员工的特点,二是因地制宜地做好新员工培训目标和目的的规划,三是如何留住新员为企业更好地服务。

首先看看新员工都有什么样的特点:

1、对新环境充满了好奇心,对自己的未来寄予了很高的希望。

2、对部门情况缺乏了解。

3、对岗位技能缺乏认识。

4、对企业缺泛了解,对公司的发展前景不明朗。

5、周围的同事比较陌生,一下很难融入团队,缺乏友谊和关怀。

6、来到一个新的环境,产生一定的心理压力。

如果你已经找到了新员工的特点,就不难知道该如何培训新员工了。我们目前培训的方式主要是以师傅带徒弟为主的模式。优点是培训成本低,实际操作能力掌握较为深刻,但大多数新员工对系统原理的掌握非常差,加之师父技术水平、口头表达和传授能力、个人的人格魅力对徒弟的影响、责任心等方面参差不齐,对新员工能否留在企业有着非常大的影响。那又要如何做才好呢?

1、干部牵头负责,要制定培训目标和计划。不要让员工自由发挥,让三个月学会也好,半年也好,任凭员工自己的造化。有条件的部门可编写一些操作技能的培训教材,分时段、有计划地教育培训员工,把带好新员工作为有关部门的一个重要工作来抓。

2、掌握岗位操作技能,要理论与实践结合。让员工了解所要掌握的细节,比如工具的性能,如何使用和维护工具,加工材料的性能,如何使用材料,产品的性能,合格品有什么样的要求,这些都要明确告诉员工,这些一般老员工都知道,

但部份老员工带徒弟时不一定能说明白其中的原理和用口头语言表达出来,只是凭经验做事,新员工不明白为什么要这样做,只有自己凭猜想、估计,苦思瞑想难以一下子弄清楚,光靠实践去摸索,可能会花很长的时间才掌握其要领,新员工难以变成熟手。

3、让员工很快熟悉部门实际情况、规章制度与工作目标,了解公司的文化背景,把公司的远景与新员工一同分享,让新员工感觉到公司有着光明的发展前景。

4、树立员工的工作信心。针对不同性格的员工采取不同的教育方法,总之要遵循一个原则,少批评、多表扬,一旦出现操作不当或工作上的失误,要耐心细致地讲解,并鼓励员工把工作做好,而不责怪员工,动不动就批评责怪或处罚员工,干部或师父态度一定要友善。

5、多关心新员工的生活、工作、学习经常地了解,解决他们的困难,并引导员工很快融入团队,使员工之间建立友谊,形成干部群众之间、新老员工之间互帮互助的和谐关系。

6、要适当减轻新员工的工作压力,改善工作环境。因为新员工才来到一个新的环境,本身就有一定的心理压力,有一个适应过程。在工作任务的分派上要遵循一个循序渐进,在分货的数量上、加工产品的难易程度上都要优先考虑新员工承受能力,实行逐步加码、先易后难的原则。在环境上尽量减少不利于员工身体健康的因素,如噪音、粉尘、高温等条件的改善与治理。

6、合理地改善生产流程,提高员工的生产效益,流程的不合理性也是员工经常感到抱怨的因素之一。

7、作好员工的职业生涯规划,员工提供学习成长与创新的机会,公平竞争的机会。并为员工设计一个看得见的成长通道,让员工随着自身的进步与努力,给员工一个很好的发展空间施展才华的平台。

在企业里留人方法有很多,常说的有制度留人、事业留人、感情留人、文化留人、薪资福利留人等,如果只认为员工能否留下来,全都是因为“钱”的问题,恐怕不够全面,在企业留人的“五原则”中的薪酬福利留人占20%的话,那我们要留住员工还有很多的工作要做,不仅仅是一个“钱”字说得了的。

第二篇:如何建立维护质量管理体系

质量管理体系的建立实施和维护

组织在建立、实施和持续改进质量管理体系的过程中,应紧密结合组织的产品实现过程、行业的特点和组织的其他实际情况。一般主要有五个环节。

第一环节是:最高管理者(总经理)统一领导层思想,设立目标。

首先,最高管理者应该统一领导层思想、确定建立质量管理体系的进度目标;

其次,应该成立组织的贯标领导组和工作组,将具体责任落实到人。通常情况下是由质量部担当此任的。

再次,主导部门应根据时间进度目标制定组织建立、实施质量管理体系的具体工作计划;

最后,应分层次地组织全体员工进行2000版ISO 9000族标准的培训。此目的是使全体员工建立一种全员参与的意识,要知道体系是要靠全员的参与来实现的。

在制定组织的质量方针和在相关职能和层次上建立质量目标时应以顾客为关注焦点;这是因为组织依存于顾客,因此,组织应当理解顾客当前和未来的需求,满足顾客要求并争取超越顾客期望。

第二环节是:产品策划,职能分配。

首先要策划产品实现所需的过程;这是一个非常重要的过程,组织应确定以下方面得适当内容:a)产品得质量目标和要求,即识别产品质量特性,建立其目标值、质量要求和约束条件,并应能满足顾客和法律法规的全部要求。b)针对产品确定过程、文件和资源的需求,即识别并确定产品实现所需的过程和子过程,并针对产品确定需建立哪些过程文件,以确保过程有效运作并得到控制;确定这些过程所需的资源以确保产品能实现。c)产品所要求的验证、确认、监视、检验和试验活动,以及产品接收准则。d)为实现过程及其产品满足要求提供证据所需的记录。

其次,要根据ISO 9001:2000标准的要求进行现状调查,找出薄弱环节;这里先申明一下,对于贯标的组织,有两种:一种是新组织,还没有投产,需要建体系;另一种是老组织,运行了一定的时间,刚刚开始要建体系。在这里讲的进行现状调查,找出薄弱环节,是指老组织。对于新组织,重点是找出关键的环节,作为过程控制的重点。

再次,确定各个过程和子过程中应展开的质量活动;根据企业生产的特性和要求,对各个环节做相应的策划。

最后,要进行质量职能分配;制(修)定各部门的质量管理职责、权限及相互关系;进行质量管理职责和责任的考核;同样,对于新组织是制定各部门的管理职责、权限及相互关系,对老组织来讲是在原有的基础上做适当的修改,目的是使之职能分配更清晰,各职能之间的接口得到更好的完善。

第三环节是:编写体系文件,资源提供。

这里所指的需编写的质量管理体系文件有5方面的内容:质量方针和目标、质量手册、程序文件、作业指导书和记录。目前我们公司的质量方针、质量目标和标准规定的6个必备的程序文件均挂在质量手册中。在进行质量管理体系文件会审后,经由最高管理者(总经理)批准后方能正式发布;我公司的质量手册和程序文件是由最高管理者(总经理)批准的,在公司网上发布的;作业指导书和记录是由各部门主管/经理批准,由工程部文档中心发布的。在各类文件发布后,就应该相应的开展质量管理体系文件的宣传教育,可以采取召集人员做集中培训、贴宣传布告或是网上发布等形式,其目的均是为了使员工了解体系文件。

此环节中还有非常重要的一块是资源的提供。其中包括了人力资源、基础设施、工作环境;资源是质量管理体系及其过程不可缺少的组成部分,也是组织实现质量方针和质量目标的必要条件。最高管理者必须确保获得与建立、实施和持续改进质量管理体系有关的必要的资源。

第四环节是:体系运行,评审评估。

第四环节是对上述三个环节的验证。一般,会按建立的质量管理体系试运行三个月左右,然后根据在此过程中暴露出来的不足来做相应的改善。这样做的目的是为了使体系遵循“PDCA”“策划-实施-检查-处置(改进)”螺旋式上升的运行模式,通过如此循环才能使组织的体系在自身的运行中不断地自我完善。

如果组织在此时还没有内审员,那么在此期间还需要培训内审员,一般采用外训的形式(获证),以保证其的资质,并由最高管理者(总经理)聘任授权。由内审员进行内部质量管理体系的审核和纠正措施的跟踪,一般组织做内审的频次由组织的规模、复杂程度和人员的能力决定,我公司目前是一年做两次内审。此内审的结果将作为后续管理评审的输入。

管理评审由最高管理者(总经理)亲自主持。我公司一年进行一次管理评审,评审输入除审核的结果之外还包括客户的抱怨投诉、质量方针目标的达成状况等,对于首次作管理评审的组织,其主要目的是对体系的适宜性、有效性和充分性做评审。评审的结果将作为体系改进的要求。

第五环节是:体系维护――持续改进。

“持续改进”是指增强满足要求的能力的循环活动,它要求组织不断寻求改进的机会,以改善产品的特性和提高用于生产或交付产品的过程的有效性和效率。改进措施可以是日常的改进活动,也可以是较重大的改进项目。组织应对以下5项活动进行策划和管理,以持续改进质量管理体系的有效性。

a) 评审质量方针:组织可通过更新和实施新的质量方针来激励员工不断努力,营造一个不断改进的气氛与环境。

b) 评审质量目标,明确改进方向。

c) 对现有过程的状况(包括已发生的和潜在的不合格),进行数据分析和内部审核分析,确定改进的方案,不断寻求改进的机会。

d) 实施纠正和预防措施以及其他适用的措施,实现持续改进

e) 组织管理评审。

可以看出这第五个环节与前四个环节是相关联的,体系的维护始终是遵循“PDCA”的运行模式的。

第三篇:如何建立综合运输体系

综合运输体系四大机遇

机遇之一:将促进中短途客货运输的发展。甬台温铁路的开通和今后全国高速铁路网的贯通,虽然促进了客货的流通,但由于铁路的线网单一,站点稀少,特别是作为客运专线,其快速列车停靠站点更少,因而,它在为公路运输带来大量中转、接驳的客货运量的同时,也拱手让出了大部分中短途运输的客货源。

机遇之二:将促

进传统货运向现代物流转型。物流业要发展,重要条件之一是有一个完善的综合运输网络,特别是××市,其物流业之所以大大落后于其他地区,主要原因之一是境内没有铁路。2007年4月,原交通部出台了《国家公路运输枢纽布局规划》,规划在全国设立19个国家级公路运输枢纽,其中宁波、××、温州三市各规划设立一个。沿海一级铁路的开通,既有利于公路运输枢纽功能的发挥,更有利于综合运输网络的完善,有利于传统货运业向现代物流的转变。

机遇之三:将促进道路运输业的整合和创新。甬台温铁路一旦开通,浙东南地区运输业将重新洗牌,特别是××市,原先几乎由道路运输一统天下的局面将成为历史。在激烈的运输市场竞争中,由于铁路运输方式参与竞争的力度加大,将进一步增强道路运输业的危机感和实施整合、创新的紧迫感,迫使道路运输业由原来的行业内部竞争为主,变为以与铁路等其他运输方式竞争为主。

机遇之四:将促进道路旅游客运的发展。甬台温地区旅游资源丰富,沿线有众多国家级风景名胜。2006年,三市共接待国内外游客6420.28万人次,旅游总收入634.6亿元。

超长途班线将被迫退出

甬台温铁路的开通,将使甬台温沿线及该地区至南北方向的道路长途、超长途客货运输量骤降,至西部地区的道路客货运输也将受不同程度的影响。随着铁路的提速和国家“四纵”、“四横”铁路客运专线网的形成,超长途客运班车终将被迫退出市场。这一结论决非危言耸听,有以下事实足以证明。

其一,根据设计方案,甬台温铁路到2018年将开行旅客列车44对/日,并逐年增加到2028年的58对/日,旅客列车几乎覆盖了北到北京、南至广州的沿海各主要城市。届时,大量原来通过公路出行的旅客,特别是长途旅客将改走铁路。

其二,从出行选择意向表明,大部分中长途旅客将选择铁路作为首选出行方式。2007年4-6月,××市道路运输协会在临海客运中心进行旅客出行方式调查,9473个样本中,选择火车出行的占63.96%,选择汽车仅为19.61%,另外选择飞机和私家车分别为13.05%和3.01%。就具体到达地而言,运距越远,选择乘火车和飞机的比重越高。

其三,从金温铁路开通后水路客运萎缩的旧事可以得出结论。1998年6月1日金温铁路通车,给温州公路客运带来了巨大的冲击。数据表明,铁路通车后10天与前10相比,温州市长运总公司温州至金华客运量减少1289人次,降幅达65.51%,至杭州客运量减少441人次,降幅55.0%。金温铁路标准低,线型复杂,行车速度慢,高速公路客运班车的开通,尚可与其决一高低,而甬台温一级铁路则不同,公路客运无论在安全性、快速性,还是经济性、舒适性等方面均很难与之抗衡。使浙东南人们最难忘怀也最能说明问题的是,当年曾一票难求的温州、海门(××)、宁州至上海的海上客运班轮,随着公路客运的快速文秘杂烩网发展,均被迫于上世纪

八、九十年代退出历史舞台。

具体影响度分析

首先,受影响最大的当属甬台温三地铁路沿线南北向的长途客运班车,特别是台温两市。甬台温三市始发的跨省客运班车,其到达地和线路走向大部分与铁路相同或相近。以××市为例,2006年,该市开行跨省班线198条、日发班次118.5班(系指××市籍车辆)。其中发往甬台温铁路旅客列车到达地相同的8省市班线就有114条,日发班次80.75班,分别占该市跨省班线总数的57.57%和68.14%。可以预见,甬台温三地发至铁路客运列车沿线及经停城市的长途客运班车将风光不再。

其次是自甬台温三地间的客运班车,特别是市所在地的直达客运班车。甬台温三市,公路客运历来是三地间人员交往唯一的交通方式。随着甬台温高速公路的开通和三地间社会经济交流的日益频繁,直达快客班车已成为沿线客运企业的热门品牌班线。因三市所在地均经停包括特快列车在内的所有客运列车,火车将以高密度的班次和特有的优势,带走大量的公路客源。同样,三地至杭州的直达快客也将因甬台温铁路的开通、铁路的提速和客运列车班次的增加而受到冲击。

其三,其他中长途客运班车。随着全国快速铁路客运网的形成,铁路列车的相继提速、列车运能和发班密度的提高、服务网络的健全,长途、超长途出行旅客无论是甬台温地区还是我省其他地区乃至全国,都将逐渐转向铁路和民航。

假如以特大、较大、一般和较小四种影响度对各类道路客运班线进行预测和排序。

影响度特大是指预测道路客运班线旅客向铁路的转移率将超过40%以上的,较大是指转移率在20-40%之间的,一般是指转移率在10-20%之间的,较小是指转移率在10%以下的。

其四,道路货运业。虽然甬台温铁路是以满足旅客出行需求为主要目的的客运专线,但也兼营货运。根据甬台温铁路的设计规划。到2018年,该线年到发货量为4834万

吨,2028年为5959万吨。很显然,铁路在争抢公路客源的同时,也要在货运上分得杯羹。如大批长期靠公路运输进出的货物会转向铁路;如铁路沿线的零担快件货运必将分流部分货源,特别是那些批量相对较大,时间要求不高的物资,如国际集装箱运输。××、温州两地的国际集装箱主要通过宁波港进出口。据××市统计,2006年进出口集装箱70万标箱左右,95%以上是通过公路运输至宁波、上海港进出,承担该线国际集装箱运输的专用货车就超过2000台。据铁路部门透露,甬台温铁路开通后,将开行双层集装箱专用列车,直接通往宁波港区,届时,××、温州两地从宁波港进出的国际集装箱将大量通过铁路运送。

应采取的对策措施

1.强化整合,优化结构

一是要继续加大企业结构、运力结构和经营结构调整的力度。通过收购、联合、兼并、资产重组、股份制改造等多种形式,形成规模效应,提高行业竞争力和抗风险能力。在现行条件下,建议省级行业管理部门或行业协会,从速组织道路客货运输企业联盟,以便共同商定应对办法和措施。

二是加强资源整合,科学合理配置。对那些与铁路同向平行的长途超长途班线,协调撒并,巩固具有竞争优势和发展潜力的中短途线路;二是减少内耗,合理运用。目前,浙江省多家企业同时经营同一班线的极多,往往是导致同行相煎,实载率低下。甬台温铁路沿线的浙东南道路客运企业也应借鉴经验,在相应的长途线路上联合组建线路公司,实行线路公司化经营,提升市场竞争力;三是选择大容量的高速大巴,如双层客车,降低运行成本,降低票价,以吸引更多旅客选择道路客运。

2.发展短途客运和农村客货运输

浙江省交通自2003年以来实施的乡村康庄工程,极大地改善了农村道路基础设施。发展短途客运和农村客运,要积极推行公交运行,满足城乡居民出行方便,使农村客运车辆开得了、留得住、有效益,以赢得更多的客运市场份额。同时要积极发展农村货运,了解农村货运需求信息,扩大货运市场覆盖面。

3.加强区域合作,发展节点运输

国家公路运输枢纽的设立和建设,无疑为发展节点运输提供了重要基础保证和巨大的发展空间。因此,道路运输业要以国家公路运输枢纽为平台,加强区域合作,积极做好短途客运与铁路、公路中长途客运的转乘与联运,大力发展节点运输。

4.强化品牌建设,提升服务质量

在激烈的运输市场竞争中,浙东南道路运输企业已相继推出了提高服务质量、严格服务标准等一系列措施。面对甬台温铁路的开通运行和铁路的提速,道路运输业要继续坚持高标准、规范化服务,统一服务形象、完善服务设施,注重和加强企业精神、企业文化建设,根据各企业实际,创建服务品牌,大力提倡人性化、个性化特色服务。

5.科技创新,搭建信息平台

开发应用面向社会公众的信息服务网络,为公众出行提供准确,实时的道路客运综合信息服务,大力推进客运联网售票系统建设,开发应用远程售票系统、联网结算系统、gps监控系统等;依靠优势货运企业或货运站场的信息平台,建设区域性的对社会开放的货运交易服务平台,方便货主择优选择运力,为车主配载,为中介服务机构更有效地提供运输服务创造条件;引导建立租赁客运网络,促进异地租赁企业之间的联合,规范异地设点,实现异地还车;建设汽车维修管理系统和覆盖干线公路的车辆维修救援网络;发展浙东南沿海地区乃至长三角区域的旅游与商务客运信息网络,实现区域内旅游资源共享。

6.发展甩挂运输,加快传统货运向现代物流转型

甩挂运输在甬台温地区还未普遍应用,可组织有条件的运输企业,在港口集装箱集疏运一些大型企业中间产品的流转等,开展试点或示范工作,以推动发展甩挂运输。

货运经营者要摒弃传统观念,提高对现代物流的认知度;明确市场定位,找准切入点,要打破区域封锁,构筑信息网络,建立货运与物流信息平台,公开交易信息,要从服从物流需求出发,完善功能设施,尽快实现传统货运向现代物流转型。

7.优势互补,加强公铁合作

铁路大提速,对整个综合运输市场的发展壮大、促进公路铁路的良性竞争起到推动作用。但事物均有双重性,应摒弃长期以来画地为牢的竞争思维,充分利用竞争中巨大的合作空间,在服务上优势互补,以无缝衔接的方式体现便民利民的服务职责,实现安全、高效、便捷、经济的运输效果。

8.加强行业管理,营造道路运输可持续发展的良好环境

要在具体政策措施上坚持鼓励发展有比较优势的道路运输业项目,鼓励和支持服务质量优、安全有保障、质量信誉好的道路运输骨干企业,如减免交通规费、调整公路收费政策等。

在提高农村道路运输发展能力、更好服务社会主义新农村建设中,按照“多予、少取、放活”的原则,建立公共财政与公共政策支持体系,加快发展农村客运,争取农村客运享受城市公交一样的税费优惠政策。

加强道路运输站场规划、建设。在城内外合理布局,在市区人流密集地应适当设置上下客站点,使旅客出行方便。

加强监管内容和监管方式的研究,加强对道路运输业内在发展规律的研究。突出监管重点,着力推进行业诚信体系建设,推进道路运输从业人员的诚信体系建设,在多种运输方式的激烈市场竞争中,积极营造道路运输业可持续发展的良好环境。

第四篇:如何建立我国的征信体系

一:征信体系介绍:

征信活动的产生源于信用交易的产生和发展。信用是以偿还为条件的价值运动的特殊形式,包括货币借贷和商品赊销等形式,如银行信用、商业信用等。现代经济是信用经济,信用作为特定的经济交易行为,是商品经济发展到一定阶段的产物。信用本质是一种债权债务关系, 即授信者(债权人)相信受信者(债务人)具有偿还能力,而同意受信者所作的未来偿还的承诺。但当商品经济高度发达,信用交易的范围日益广泛时,特别是当信用交易扩散至全国、全球时,信用交易的一方想要了解对方的资信状况就会极为困难。此时,了解市场交易主体的资信就成为—种需求,征信活动也应运而生。可见,征信实际上是随着商品经济的产生和发展而产生、发展的,是为信用活动提供的信用信息服务。

征信体系指由与征信活动有关的法律规章、组织机构、市场管理、文化建设、宣传教育等共同构成的一个体系。征信体系的主要功能是为借贷市场服务,但同时具有较强的外延性,也服务于商品交易市场和劳动力市场。社会信用体系是市场经济发展的必然产物。经过上百年的市场经济发展,发达国家形成了相对比较完善的社会信用体系。但是,由于各国经济、文化、历史不同,不同国家形成了不同的社会信用体系模式。从国际发达国家的经验看,征信体系模式主要有市场主导、政府主导和会员制三种模式。美国、加拿大、英国和北欧国家采用市场主导型模式,政府主导型模式的代表是法国、德国、比利时、意大利等几个欧洲国家,日本则采用会员制模

二:我国征信体系的建设:

1我国征信体系:

市场化改革给我国商业性征信机构的产生提供了内生动力,然而,寡头垄断型的银行业结构,国有和国有控股银行缺失有效的公司治理结构,消费信用发展起步晚、规模小,人口流动性小等因素抑制了内生于市场的征信体系的产生与发展。在内生的私营征信业受到诸多体制和经济约束而不能充分发展情况下,政府不得已选择通过强制性手段建立公共征信机构,从而形成了中国目前的多层次征信体系。实质上,这是在自然的制度变迁进程受阻的情况下,以强制性制度变迁以弥补征信制度供给不足的一个必然结果。从动态演化角度看,应该通过构建合理的竞争和合作机制、完善金融业结构和制度、完善法规、市场主体培育、改革行政结构等手段推动市场导向型的商业性征信发展成为征信市场的主导力量,让公共征信逐步从征信市场退出。

2我国征信体系的主要缺陷

落后的征信数据库。建立完备的征信数据库,并以市场机制来经营征信数据库,是构建征信体系的重要任务。在许多发达国家,征信公司自己建立并经营企业资信和消费者个人信用数据库,并通过数据的组合等方式扩大某些数据库容量,最终在全国范围内形成为数不多的大型征信数据库。例如,美国邓白氏公司的企业资信数据库内动态存储有全球5700万个企业的完整资信档案,Trans Union公司的消费者个人信用数据库中存储有2亿多?肖费者的个人信用档案。我国的征信数据库建设比较落后,突出表现在征信数据库的不完备。由于征信数据源有限,收集和组合征信数据的技术落后,国有企业存在征信数据保密的传统,以及掌握征信数据源的政府部门受局部利益驱动而控制数据等原因,我国目前尚没有建立起完备的征信数据库,更做不到对征信数据进行及时、动态的更新。

不成熟的征信业。发达、规范的征信业是完善的征信体系的重要标志之一,也是保证征信体系平稳运行的微观基础。发达国家的征信中介机构因其中立、高效的征信产品和服务而成为所在国征信体系中的亮点。而我国征信业的现状则令人担忧:首先,征信市场规模有限,

以我国的企业资信调查报告类产品市场为例,1999年的行业总产值不超过人民币5000万元,只有美国同行业当年产值的几百分之一。为争夺有限的市场和业务,中介机构之间的竞争加剧,甚至出现恶性竞争,如在征信活动中“偷工减料”、迎合客户的不正当要求等,使征信产品和服务的质量大打折扣。其次,我国与社会信用有关的高等教育刚刚起步,征信领域中的人力资源极其匮乏,以征信产品和服务为主题的各类培训虽然不少,但师资和教材的质量都亟待提高。许多征信从业人员的基本素质低下,甚至有些从业人员抵挡不住金钱的诱惑,有意提供虚假信用信息,严重影响了征信业的成长壮大。再者,由于征信数据还没有完全开放以及缺乏先进的数据处理技术,我国征信业提供的产品单一,附加值不高,难以满足市场需求的多样性和差异性。

3:我国征信体系的改进:

构建社会信用的法律框架。社会信用行为与管理是市场经济的重要内容,应该受到法律的制约。因此,我们要认真修订现行的法律,出台新的法律,将征信活动纳入明确且有可操作性的法律框架内。一是强制开放有关征信数据。立法部门要明确界定有义务公开征信数据的政府部门和经济实体,界定应公开的征信数据之范围,并且以立法形式向社会公布,依法对垄断征信数据或拒绝公开征信数据的行为进行惩戒。二是保证公开数据的真实性。凡有义务公开征信数据的单位和个人都应自觉保证所公开数据的真实性,特别是企业要及时提供真实的原始数据,并按规定保持原始数据的动态连续性。三是规范使用征信数据者的行为。征信从业人员和机构必须依法收集、整理和使用征信数据,对恶意篡改征信数据或提供虚假信用报告者,要给予法律制裁,决不姑息迁就。

建设完备的征信数据库。相关立法只能为征信数据库建设提供必要的前提,我们还要加强各部门和单位之间的合作与协调,推动征信数据的交换和共享,使向社会开放的征信数据库更加完整,更具有真实性、公正性和可利用性。完备的征信数据库并不意味着不加选择地将所有信用数据都收集起来,而是要根据效益与效率的原则,选择重要的数据和设计最佳的库容量。事实上,只要开放征信数据的使用权,经过使用者不同方式的数据组合与分析,征信数据库所含的信息和功能还可以得到进一步的扩展。鉴于具体国情,目前可由政府投资建设和经营征信数据库,促进数据组合与分析机制的形成,在向社会提供“公共产品”的同时,也能产生示范效应。随着时间的推移,政府要鼓励民间组织进入征信数据库的建设与经营,最终使征信数据库的建设与经营市场化,通过市场竞争机制不断完善征信数据库,政府自身也可实现从“运动员”到“裁判员”的身份转变。

四 我国征信建设的成绩:

中国的法制建设逐步走向成熟,各种法律法规随着社会发展和经济建设需要应运而生,但征信立法工作仍然滞后,《条例》的出台将填补中国征信立法的空白,而且对于推动中国征信业健康发展具有重要意义。有网民提出,《征信管理条例》一旦立法通过,其内容和规定就可成为法院判决的法律依据,这表明我国征信立法进入了快车道。

中国征信法律制度建设已有时日,但距离建立统一的征信法律体系仍任重道远。现有的征信规定多为规章、地方法规,呈部门、地区分割之势,与市场经济对统一市场的内在要求相悖,加之现有的规定本身也不乏需要完善之处,所以,在着眼尽快制定统一的征信法律或行政法规长期目标下,此次《征信管理条例》公开征求意见,对推动整个中国的信用进步,乃至中国经济长远的发展,在理论和实践上都有着十分重要的意义。对于尚不成熟的中国征信行业而言,加快立法进程,加强对征信业的有效管理,是确保征信业和市场经济又好又快发展的必然要求。

通过立法要求各商业银行及其他信用信息提供者在向征信机构报告企业或个人的不良信用信息时,应提前通知企业或个人,以保证征信信息的准确性。这一方面有利于提高征信程序的合法性,另一方面也对减少事后社会成本,包括诉讼成本,不无裨益。银行作为经营

者应该承担起更多的提醒信用风险的社会责任,在将不良记录提供给征信系统前,应该建立善意确认制度,以书面形式及时告知当事人,给当事人提供异议和申辩的机会与渠道。 中国人民银行组织商业银行建成的企业和个人征信系统,已经为全国1300多万户企业和近6亿自然人建立了信用档案。这也就是说,这些企业和个人从事经济金融活动的信用状况将被记录到“经济身份证”上,成为与本企业(本人)永远相伴的档案。如果逾期还贷或有其他违反合同的规定,那么“经济身份证”将被抹上灰色的一笔,今后向银行申请贷款就可能面临更加谨慎和挑剔的目光。

第五篇:如何建立企业文化评价体系

2009年04月21日 18:00 《企业文明》

文 / 朱竹林

一、企业文化评价应该是一种常规性管理。

“没有评价,就没有管理”,对于一贯注重量化分析的一些跨国公司,评价是企业管理的一种比较常规的手段。比如,企业借助强大的信息化手段,及时收集和掌握企业的客户、财务、物流、员工等方面的数据,帮助企业及时做出决策,有效管理好日常业务。

企业文化作为一种管理实践,在西方经过几十年的发展,已经到了精细化管理的阶段,一些跨国公司注重对企业文化进行定量评价和管理,并使之纳入到整个企业管理体系之中,成为一种常规性管理手段。

在我国,由于企业文化发展得比较慢,人们对企业文化理解和认识还不到位,目前,企业文化评价还处于一种探索阶段。由于在实际操作中的一些盲目推进,或者缺乏必要知识和技能,遇到很多理论和操作难题,一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性。

实践表明,企业文化不仅能够被评价,而且非常有必要。随着我国企业文化的发展,特别是企业文化评价研究的深入,企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理。

二、国际企业文化评价的基本类型。

在优秀的国际企业,企业文化评价非常普遍,对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。

跨国公司的企业文化评价一般有以下几种类型。

调查式评价。GE前董事长杰克?韦尔奇曾说过:我们采用员工调查的方式,来了解我们的理念在公司里扎下了多深的根。我们用这种调查来帮助校正我们的方向,就像是什么探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的、以及我们的信息是否已经传达到位。很多跨国公司,每年都要委托专业的第三方做员工意见调查或客户意见调查,以了解企业文化建设的实际效果,改善企业管理和提高员工士气。

审计式评价。思科(153,153.00,0.00%)公司,是一个靠并购企业发展起来的国际著名公司,他们结合自身的实践经验,总结和开发出来一套成熟和适用的文化审计工具。思科在进行企业并购之前,总是要对并购对象进行企业文化审计,通过审计来发现被并购公司的文化的优、劣势,考察是否与思科文化契合,评估双方的融合难度,以此作为制定企业并购策略的重要依据。

诊断式评价。2003年,IBM公司准备从一个PC公司彻底转变为服务型的公司,因此,他们专门成立企业文化工作小组,在全体员工中开展大规模的企业文化诊断,并邀请全体员工进行文化大讨论。最终,通过大量的数据和员工意见,IBM不仅提炼出来一套适合服务型组织的价值观,并且针对员工提出的诸多问题,一一制定对策来改进,通过文化诊断激发了员工参与组织变革的激情,对于组织变革起到巨大的推动作用。

体检式评价。在联想集团(5.62,-0.04,-0.71%),每年都有两个“体检”,一个是行政部门对员工进行身体体检,目的是帮助监测身体状况,提醒员工要有针对性地开展强身健体,保障每个员工都有一个好的革命本钱。一个是企业文化部门对企业进行文化体检,帮助各级管理者发现和改善团队的管理问题,进而提高各级管理者的带队伍能力,改善团队氛围,增强团队乃至整个企业的凝聚力。通过两个持续的“体检”,为联想集团持续发展提供源源不断的动力。

照镜式评价。一些跨国公司在员工发展的过程中,非常注重对员工的个体文化和团队文化进行评价,通过评价来分析员工的个体性格、沟通风格和价值观等特征,以帮助员工正确地认识自我、认识他人,为上下级之间、团队成员之间相互理解、相互适应提供重要的依据和参考,促进了员工自我管理技能,促进团队建设。

总之,用数据说话是优秀跨国公司的一种管理习惯,优秀跨国公司非常注重企业文化评价。通过企业文化的评价,目的是建立企业文化“软数据”,通过对企业的“软”数据进行有效管理,进而改善企业的“硬数据”(也就是企业业绩指标),把“软”数据和“硬”数据进行协调发展,促进了企业的可持续发展。

三、我国建立企业文化评价体系的三种选择。

企业文化评价体系建立,是一个企业的企业文化体系走向成熟的重要标志。建立一个企业文化评价体系不能一蹴而就,需要多年的实践,不断调整、优化和完善才能逐步形成。

根据企业文化建设的不同阶段,企业建立企业文化评价体系有三种方式可供选择。

第一种:以达标为导向的企业文化评估。

这类评价,适用于企业文化建设的初期,企业文化架构体系尚未建立。为了推动企业文化建设,把企业文化理念体系、行为体系、视觉体系等方面的要素,细化成为一系列的评价指标,可以直接检查和发现企业文化标准化的体系和要素是否健全。例如,通过检查企业文化规划、工作计划和组织实施等方面的资料,检查企业文化手册、员工行为手册、企业VI手册和企业宣传片、企业文化环境布置等硬件是否具备,以此来推动企业文化建设的启动和开展。

这种检查多用定性的方式,通过实物观察和检验的方式来评价,考核对象是负责企业文化的部门,可以直接打分,对于促使下属单位启动企业文化体系建设,收到较好的效果。但是,要防止误导企业文化,防止企业文化建设的形式主义产生。

第二种:以过程为导向的企业文化评价。

这种评价,适用企业文化建立架构体系之后,需要建立企业文化传播和落实体系,开展一系列宣贯活动。

企业文化总结提炼出理念体系、行为体系和形象体系之后,很多企业都头痛难以“落地”, 企业文化部门策划了一系列的企业文化传播活动,使企业文化在员工中被激活。

由于企业文化落地和激活,是一个循序渐进的过程,需要在不同时期设计不同的主题、内容和形式。

这个阶段企业文化评价的内容,大多为了检查各个单位是否开展了员工培训、案例征集、演讲比赛、团队建设等活动,以及各个单位参加文化活动的人数、频率以及学习效果。

这种针对企业文化传播活动的评估,检查各个单位是否完成上级布置的各项工作任务,有力地促进各个单位企业文化有效开展。这种评价属于针对性检查,每年都可以开展。

第三种:以效果为导向的企业文化评估。

当企业文化架构体系和传播体系建立之后,企业文化建设的重心转到企业文化建设的效果评估上来。通过定期的企业文化监测,不仅促使各单位的文化要符合企业的主流文化,并且要使企业文化发挥强大凝聚力、向心力和创造力作用。比如,一些企业把员工的价值认同度、员工敬业度、客户忠诚度等等,作为各个单位的考核指标,落实到各级经理和主管的绩效指标里,使企业文化成为各级经理和主管的职责,通过企业文化效果检测,企业文化工作更加系统化,不断凝聚和激发企业软实力,推动了企业长期发展。

四、建立企业文化评价的模型与指标

企业文化评价是一个兼具科学性和艺术性较强的工作,企业文化评价不能随意开展,否则评价结果难以分析和使用。建立企业文化评价体系从技术层面来看,关键在建立科学的评价模型和评价指标。

建立科学的评价模型

进行企业文化评价,前提是要问对问题,问对问题取决是否有科学的评价模型。因为模型决定了评价的总体方向和整体质量,为评价后期的分析奠定了基础。建立科学的模型,至少要研究五个方面的文化信息:行业文化的基本特征、企业的发展战略、企业所倡导的核心价值、企业文化所处阶段以及员工状况。例如,不同的行业注重文化类型不一样,如IT行业注重创新和速度,化工行业注重安全、健康和环保,不同行业的企业文化评价方向就有很大差异。

企业文化评价要适应行业的特点,支撑企业发展战略,反映企业核心价值观,适应企业的发展阶段,反映员工真实的文化状态。只有把这五个方面考虑到,才能从中找出企业文化的关键要素,并在关键要素之间建立科学联系,设计出科学的评价模型。这样的评价具有长期使用的价值,真正服务于企业的发展战略。

细化合理的评价指标

有一次,一个企业自己设计的员工满意度问卷中一道题目是:“如果更换你的上级,你是否更满意。”问题的本意是希望调查管理者与员工之间的关系,但是如果用这样的问题,就非常糟糕,等于在挑拨上下级之间的矛盾。因此,细化企业文化指标,要注意以下几个原则。

一是指标要系统化。评价指标要系统化,也就是明确评价指标之间要有内在结构和相互作用关系,通过评价数据能分析出真正的问题在哪里。例如,有的企业在设计企业文化评价指标的时候,其中用了三套问卷:经理优秀度指标、员工敬业度指标和客户忠诚度指标,这三套指标背后的逻辑关系是:优秀经理驱动敬业员工、敬业员工维护忠诚客户。通过这样的系统化的指标设计,企业可以从各种日常管理现象背后,发现管理问题背后的文化问题。

二是指标要标准化。要把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准。标准化有两个作用:一是标准本身就是尺子,本身就能衡量和指导人们的行为,以此来自我检查和改进工作;二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解,便于统一开展检验和评价。

三是指标要实用化。被评价的问题应该能被有效解决,如果不能被解决的问题,最好不要去问。例如,有的企业问员工:你对你的薪酬是否满意?你对公司战略是否满意?你对组织结构是否满意?类似这样的问题虽然在企业普遍存在,但是问了之后,你根本无法解决,这对公司来说是一种浪费,对员工来说是一种欺骗。因为员工要适应公司的薪酬体系、战略与组织。

四是问题要简约化。把指标变成简约和通俗易懂的问题,便于员工理解和填答。好问题不在多,而在于精准。例如,盖洛普发明的员工敬业度,问题虽然只有12个,但是每个问题直指员工敬业度的核心维度,容易被理解、填答和改进,也便于各级经理改进提升。

目前,一些企业在进行企业文化评价的时候,盲目地使用国际上所谓的先进模型和评价指标,大都因为水土不服而难以真正消化,根本无法形成自己的评价体系。

真正要建立企业文化评价体系,一是要学习和借鉴国际先进的文化评价理论、方法和工具,更要结合企业的真实情况,实事求是地设计企业文化评价模型和指标,踏踏实实地开展企业文化评价工作,千万不能盲从和照搬。

五、企业文化评价实施的基本流程

企业文化评价的流程应该与企业的运营与绩效管理流程相匹配,评价的数据直接为战略规划和修订提供文化数据支持,评价的数据为人力资源发展和团队建设提供参照指标。

评价不是目的,目的是为了改善和提升企业管理。实施企业文化评价,基本上可以分为测评、改善与总结三个大的阶段。

企业文化测评阶段

1。评价策划。形成企业文化测评的细致策划,企业文化评价的目标、计划、组织和实施要求。一般来说,为了保持测评的科学、客观和中立,可以选择具有权威的第三方作为测评机构。

2。评价动员。对员工进行广泛动员,既要让员工对企业文化测评形成了解,对企业文化测评形成正确的认识,又要激发员工参与测评的热情,保障企业文化测评有足够的样本量和填答问卷的质量。

3。数据收集与统计。如果员工能方便上网搞填答最好,这样通过软件系统可以直接统计数据,对于不能填答的部分员工可以采用邮件或纸质方式作为补充。员工填答之后,可以适当做一些访谈座谈,作为定性资料来解释定量数据。

4。报告撰写。形成企业文化数据库,根据企业需要,制作定性和定量相结合的评价报告。

企业文化改善阶段

5。研讨决策。企业的管理层在看到评价报告之后,要积极研讨和分析问题,针对一些制约企业管理和影响企业发展的问题,要及时做出改进的决策。特别是高层要率先示范,作出改善的承诺。企业文化的源头在高层,改善也应该从高层开始。

6。培训宣贯。对调研的主要结论、解决措施和实施要求,应该告诉全体员工,员工有权指导评价的结构,员工希望看到企业改进的计划。各级领导或企业文化部门应该给员工作适当的培训和宣贯。

7。反馈改善。各单位的管理者应该对自己所辖的部门的企业文化负起责任,拿着测评报告,对下属员工进行沟通和反馈调查结果,发动下属一起制定群策群力的改善计划。

8。改善行动。根据各个单位的改善计划,实施改善行动。企业文化部门应该为各个单位提供相应的指导工具和专业方法。

企业文化总结阶段

9。经验总结。企业定期开展各单位企业文化评价改善的经验总结会,宣传、总结和固化其中的优秀经验。

10。表彰激励。对企业文化改进的优秀单位,适当给予物质和精神奖励。

六、企业文化评价的责任与考核

在设计企业文化评价体系的时候,要回答一个关键问题:是各级主管还是企业文化工作者对企业文化负责?

从实践来看,企业文化评价的设计应该从企业战略出发,各级主管应该担负主要责任。企业文化部门作为一个战略性的职能部门,应该从服务企业战略的角度,发挥战略性职能作用——辅助作用。

企业组织管理链是由各级主管所形成的,是企业文化的主导线。企业文化的形成和发展,是各级主管通过自己的言行和管理行为,逐渐形成自己团队的小文化,各个团队的文化最终汇集形成企业文化。实际上,评价企业文化,最终还是评价各个单位的文化。各级单位的一把手对企业文化发展发挥关键作用,各级主管应该对企业文化建设负主要责任,各级主管应该对企业文化建设的过程和效果都负责。所以,应把企业文化的过程和效果作为考核各级主管的主要文化指标。

企业文化工作者作为负责专业化或职能性的部门,担负着对企业文化的总结规划、传播教育、组织实施和评价激励等职能性工作,这是企业文化部门和企业文化工作者应该担负的主要职责,这种职责相对各级主管而言,是企业文化评价的辅助线。

把企业文化评价的指标变成一种日常管理目标,纳入企业目标责任体系之中,形成企业文化工作目标责任制——“层层有指标,人人有任务”,这样企业文化就能像业绩指标一样被逐级评价与考核。同时,还需要营造一种“奖金靠绩效、升迁靠文化”的氛围,使企业文化与各级主管的发展结合起来,加大各级主管对企业文化的重视和投入。

目前,在一些企业中,绩效考核正在受到很多挑战,把企业文化这样的软性指标纳入企业考核体系之中,有较大的难度,需要谨慎操作。企业文化考核应该在绩效考核体系相对完善和企业文化相对成熟的企业中间开展,防止使企业文化评价与考核流于形式。