第一篇：管理者访谈范文
团队管理访谈记录
天津一商集团有限公司
团队管理访谈记录
访问对象：李建怀
第八小组
姓名：黄立欢
苏小玲
杨阳
学号：20118103 20118101 20118102 班级: 工商管理11-3班
团队管理访谈录
一、 背景介绍
2006年天津一商集团列中国企业500强第247位、中国服务业企业500强第82位、中国商业企业(零售)第3位。天津一商具有50年历史，建国后创立了新中国人民自己的天津百货零售业和批发贸易，建造了天津商业标志性企业，改革开放以后始终保持天津商业第一位置。
企业的良好发展必须有一个高效和谐的团队，天津一商友谊股份有限公司友谊商厦礼宾队成立于2002年，已成为友谊向世界展现形象的最佳窗口，被誉为“消费者心目中的最时尚品牌”和“天津最靓丽的服务风景线”。近日，我们对一商集团总经理李建怀就企业的团队管理做了访谈。
李建怀先生， 1997年任天津一商集团副总经理，2007年任集团总经理、党委副书记主持党委工作，2009年任集团党委书记、总经理。2008年获中国商业服务业改革开放30年卓越人物称号。天津市第十五届人大代表，高级经济师。
李建怀联系电话：15002245812
二、访谈过程记录
学生：众所周知友谊商厦礼宾队是一支非常优秀的团队，被命名为天津市“青年文明号”集体。那么您认为团队的意义和作用是什么?
李建怀：所谓团队就是由少数技能互补、为了共同目标,采用共同方法而相互承担责任的人们所组成的群体。它具有目标导向功能、凝聚功能、激励功能和控制功能。团队的组建可以提升组织的运行效率(改进程序和方法)。增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确。 团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战。 在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，反应更迅速。共同承担责任共享回报和赏识使工作压力变小凝聚力增强，团队成员的自我价值感增强相互影响相互促进。我们的礼宾队从事露天作业，环境恶劣，但每个人的心中都始终牢记着“责任、状态、奉献、危机”的企业精神。春秋冬夏，风霜雪雨，无论是烈日炎炎，还是数九寒天，不管气候多么恶劣艰苦，也不管身体多么疲惫，作为一个团队，他们每个人都相互支持、相互鼓励，保持亢奋的工作状态和饱满的工作热情，决不让一个人掉队。大家齐心协力，营造积极气氛，尽情显示完美形象，这就是团队的力量。
学生：对一个团队来说，团队精神极为重要，如何让打造团队精神呢? 李建怀: 团队精神简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神要求有统一的奋斗目标或价值观，而且需要信赖，需要适度的引导和协调，需要正确而统一的企业文化理念的传递和灌输。团队精神强调的是组织内部成员间的合作态度，为了一个统一的目标，成员自觉地认同肩负的责任并愿意为此目标共同奉献。
团队精神如今已经成为雇主口头禅了，而实际情况并不乐观，我个人认为在形式上大家都穿一样的制服，说话都很有团队意识，但心里却是另外的想法。雇主往往会说：“希望大家把公司当做自己的，因为公司的利益与个人利益是紧密相关的，只有公司赚钱了，个人才有收获。”这句话听起来很动听，却显得一厢情愿，每个雇员不可能在其内心把别人的公司当成自己的，他们很清楚谁是老板。要想打造完美的团队精神需要做到以下几点：1，营造相互信任的组织氛围2建立有效的沟通机制。理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你!”可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静!一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。
团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性，表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是企业文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。因此，团队精神必须要有一个良好的形式载体必须要有制度体系来维护和巩固。比如球队的纪律性和严肃性就是赛场上发挥团队精神的有力保障。 学生：对团队而言，每个成员的素质影响着整个团队的质量，您经常提到用人导向，讲一讲您的看法。
李建怀：一商对管理团队建设要求很高，特别是对主要经营者。我们结合企业实际贯彻“德才兼备、以德为先”，提出了“四重四防”的用人原则。一是重品德，防止不讲政治的人主政;二是重才干，防止庸人当道;三是重状态，防止没有激情的人误事;四是重定力，防止意志不坚者惹事。干部可以跌倒了再爬起来，企业不行，跌倒了就倒闭了，所以企业必须用有能力的人。国有企业很难把责、权、利统一，我们就努力把责、权、力统一。
学生: 一支高效团队通常具有什么特征?
李建怀：团队管理是人力资源管理的重要内容之一,团队管理的目的在于建设一支高效的团队。通常,高效团队总是会具有明确的目标、合格的领导者、和谐的人际关系和完善的管理制度。
明确的目标:团队目标能够为团队成员指引方向、提供推动力,能够激励团队成员把个人的目标升华到群体目标中去,提高团队的绩效水平。因此,团队的目标应该清晰而明确。团队成员只有理解和认知团队目标,才能统一团队成员的意志,才能确保团队成员把全部精力投放在预期目标的实现上。
合格的领导者:作为一个正式群体,每一团队均有其正式的合法合规的领导者。领导者是团队最具权威的管理者。无疑,领导者对团队目标的实现及工作的开展承担着第一责任。经验证明,一个团队有无合格的领导者,乃是团队工作能否实现高效的首要因素。合格的领导者能知人善任,能及时地对被领导者、被管理者,即对群体成员提供指导与帮助、支持与激励,强有力地带领他们去实现组织和团队的目标和任务。
和谐的人际关系:为要实现组织和团队的目标,团队成员间需要相互协作,营造出团队内部和谐的人际关系,即团队成员间要存在着共同的承诺、相互的信任、良好的沟通。
完善的规章制度:“没有规矩,无以成方圆”,完善的规章制度能使团队工作有章可循,有章可依,能使团队全体成员的行为保持一致;无疑,实现法治取代人治,实行制度化的管理是管理的飞跃。实践证明,这一飞跃能有效地解决组织内、组织间不必要的内耗和外耗,从而带来组织的蓬勃向上、高效运转。
学生：要打造一支高效团队具体该怎么做，谈谈您的见解? 李建怀：要打造一个高效的团队,团队的组建必须具有明确的任务与目标,做到人员的结构规模合理,注重人员选择,而且团队的运作应有章可循。
团队的任务与目标明确:任务与目标是组建团队的根据和出发点。当组织的任务与目标需要细分时,组织内团队或组织间团队的组建需要也就必然产生。如一个生产型企业,当它的产品需要直销时,即需要组建销售团队;当它要开发新产品、或进行技术改造时,就需要组建新部门,甚至跨企业的临时团队,负责履行其新的职责,以实现并完成企业的新目标与任务。因此,团队组建的第一步是,确定团队的任务与目标,组建的目的是什么?明确为什么组建。
确定团队人员结构和规模合理:团队的任务和目标确定了,就需要确定团队人员结构的最佳规模。人员结构是指团队所需的各种人员类型;最佳规模是指各种类型的人员数量。团队的人员结构和最佳规模是由团队所要完成的任务,及其所要实现的目标来确定的。以企业型组织的团队为例,销售任务大与销售任务小,销售地域广与销售地域窄,目标市场多样与目标市场单一,其销售目标与销售任务均会自然不同,各自所需销售人员的类型与结构就会不同,销售团队各自所需的各种类型的人员数量也就会不同。
团队人员的选择:在确定团队人员结构和规模的基础后,选择和确定参与团队的人员,既是团队组建的关键,又是所组建的团队能否产生成效的关键。
制定团队的规章制度:“没有规矩无以成方圆”。团队要规范化、制度化,就需要有相应的制度安排,比如薪酬制度、绩效考评制度及工作制度等的安排,以保证团队工作的正常、健康而有序地运行,保证工作有章可循、有章可依。
一支高效的团队无论从工作效率还是工作能力方面对企业的效益都有着积极地影响作用，它是企业致胜的根基。，
三、感悟
从对李建怀经理的访谈中，我们不难看出他们的高效和谐企业团队对一商的发展起着至关重要的作用。一个优秀的领导，一个优秀的企业团队，一个高绩效的团队管理过程奠定了一个企业成功的基础，它能推动企业高速运转，勇往直前，进而在激烈的竞争中立于不败之地。21世纪是英雄退伍，团队进位的时代，小成就靠个人，大成就靠团队。
第二篇：采购管理访谈提纲
保利地产内部控制规范咨询项目
访谈提纲
尊敬的预决算部：
作为贵公司的重要部门，您对所在部门目前的管理状况和未来业务条线的发展方向必然有着非常全面和深入的理解。为此，项目组主要成员希望能够与您进行一次2小时左右的深入访谈，向您请教您所在部门业务运营和内部控制方面的问题，并听取您对本项目的期望与要求。
以下呈上本次访谈的提纲，供您参考：
一. 采购管理总体控制
1. 公司对房地产采购管理的组织架构和职责分工是怎样的?有哪些与采购相关的政策及操作手册?
回复：房地产采购管理，一般大型采购均需要经过招标确定单位。公司成立招标领导小组。公司材料(设备)采购招投标领导小组由总经理或负责全面工作的常务副总经理、副总经理、财务总监等组成。公司材料(设备)采购招投标工作小组由主管副总、综合计划部、技术部、预决算部、工程部和经办部门抽调人员组成，经济标部分安排财务部参与，经办部门为预决算部。
设备采购管理细则、招投标管理规定、招投标管理细则。
2. 公司是否针对不同采购类型设置不同的采购方式?采购方式主要包括哪些?不同采购方式的应用范围包括什么? 是否会进行集中采购?
回复：一般根据采购金额的大小来确定采购方式，比如说金额超过50万的，须经过采购招标确定供货单位。采购方式主要包括招标、询价比价等方式。 一般金额较小(50万以内)我们一般采用询价比价形式确定供货单位。超过50万要经过招标确定供货单位;对于金额较小零星采购，我们一般采用总包单
位自己采购，我司给予定价。有些材料集团已实行集团统一采购，比如涂料、屋面瓦等等。我司针对不同项目的同样类型产品计划实行集中采购，目前还未实行，有这个计划。
3. 公司的采购主体是否均为甲方采购?是否有指定乙方为采购主体的情况?划分甲乙双方采购主体的依据是什么?
回复：公司的采购主体基本上都是甲方采购。也有指定乙方为采购主体的情况，比如一些零星采购项目、特殊材料设备(人防通风设备等)。材料设备的特殊性，便于乙方统一验收的需要。
4. 公司如何实现不相容岗位的分离?(如请购与审批;询价与确定供应商;采购合同的订立与审核;采购、验收与相关会计记录;付款的申请、审批与执行的有效分离)
回复：采购申请、验收与相关会计记录、付款申请、合同执行为工程部完成。材料采购招标(询价)确定供货商、签订供货合同由预决部牵头完成。由工程部提出采购申请，预决算部根据工程部提供的采购申请启动材料招标流程(询价流程)，确定供货单位，负责合同订立。合同订立后发给工程部，工程部依据合同履约，履约完成，工程部组织相关验收及记录，启动付款申请程序或者结算申请程序，预决算开始审核结算。
5. 公司建立的采购与付款业务的授权制度和审核批准制度是怎样的? 回复：采购申请由工程部提出，交给预决算部，预决算启动材料招标流程(询价流程)。付款业务也是由工程部提出申请，公司各部门及各领导走付款审核流程，根据付款金额大小确定公司领导审批权限，若付款金额超过500万董事长审批，500万以下公司总经理审批，整个审核流程完毕后 ，在交给财务部付款。
6. 公司是否对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换，防范采购人员利用职权和工作便利收受商业贿赂、损害企业利益的风险?
回复：没有进行岗位轮换。我们采购业务按照项目分不同人员经办人。
二. 采购计划
7. 公司是否定期制定采购计划(一年/半年/月)?采购计划的编制与审批流程是怎样的?采购计划包含哪些采购物资的采购信息?
回复：没有定期制定采购计划。这个是以后需要急待完善的地方。
8. 公司根据采购完成情况是否定期对采购计划进行更新和调整?调整后如何进行审批?
回复：公司采购招标计划性还不是太强。
9. 公司如何保证采购在采购计划可控范围内执行，防止超量采购导致的浪费? 回复：将超量采购风险转嫁给乙方，我们在给乙方签订施工合同约定，如甲供材料超定额用量将给予乙方双倍罚款。
10. 公司通过何种方式对采购计划的执行情况进行跟踪?有无定期汇报的机制? 回复：暂无。
11. 公司是否根据采购计划的执行情况对相关部门或相关项目进行考评? 回复：暂无。
三. 供应商管理
12. 公司是否制定了供应商的选择和评估政策?选择供应商的形式主要包括哪些?是否建立供应商信息库，对供应商进行分类统计?信息库的内容主要包括哪些方面? 是否对供应商信息库进行定期更新?更新频率是多少?
回复：公司已制定了供应商的后评估程序。选择供应商的形式有，去实地考察、看施工过的工程业绩等等。已建立供应商信息库并分类。信息库内容主要包含供应商的注册资金、厂家地址、联系人、联系电话等等。会对供应商信息库进行更新。
13. 公司如何对新供应商进行评级?有哪些评价标准? 回复：公司暂未对新供应商进行评级。
14. 招标时入围供应商如何进行审定?公司是否制定有合格供应商清单? 回复：招标时入围供应商根据拟采购的材料(设备)选择合适的供应商，供应商的选定需经过招投标小组商定后报招标领导小组审批。公司已有合格供应商清单。
15. 如何对供应商进行定期进行绩效评估?有哪些评估标准?
回复：对供应商能否准时供货、是否积极配合、货物的质量是否符合我们的要求等等方面综合评分。 四. 招投标管理
16. 公司是否有招标相关的规定和操作指引?是否规定了达到一定金额或某类物资必须采用招投标方式?对公开招标和邀请招标的划分依据是什么? 回复：公司已制定了招标相关规定和操作指引;已规定达到一定金额必须采用招投标方式;我们一般都要邀请招标。
17. 招标工作由哪些部门参与?由哪个部门牵头负责?
回复：招标工作一般由投资管理部、工程部、技术部、预决算部参与，由预决算部牵头负责。
18. 招标各阶段是如何执行?(招标文件编制，发标与澄清，开标、评标，澄清与约谈，定标、签约)
回复：
1、招标文件起草后，在各部门公司走流程。同时，拟邀请的投标单位走审批流程。
2、招标文件及投标单位流程都走完之后，向投标单位发标书。
3、发标书后给予投标单位提出答疑，我司对投标单位提出的疑问给予澄清并给予书面回复意见。
3、开标(先开技术标、后开经济标)
4、同投标单位洽谈
5、洽谈后二次报价
6、二次开标、回标、定标
7、洽谈合同走合同流程。
8、合同流程完签约。
19. 对于回标文件，公司有哪些部门进行评标?经济标和技术标的评价标准分别是什么?
回复：技术标评定有工程部、技术部、投管部、预决算部评定。经济标开标由投管部、财务部、预决算部参与。技术标的评定标准根据不同的招标标的选用不同的技术标准，具体在招标文件中约定。经济标的评价标准为主要是报价的合理性，主要是合理低价中标。
20. 公司除招标外还有哪些采购方式?公司是否针对这些采购方式制定了相关的操作指引?采购方式的审批权限是如何规定的?
回复：公司除招标外还有询价比价的采购方式。公司针对不同的采购方式都指定了相关的操作指引。采购方式的审批权限根据采购金额约定。
五. 采购执行请购与审批
21. 公司是否对不同物资的采购确定归口管理部门，并分配相应的请购权限? 回复：是。
22. 公司采购物资定价机制是怎样的，是否有采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格?
回复：公司材料采购根据金额大小采用不用的采购形式，大部分采购采用招标采购，金额较小的采用询价比采购。
23. 请购部门如何提出请购需求?请购需求须包含哪些必要信息是否有明确规定?公司是否建立了适当的请购审批制度和明确审批权限?
回复：请购部门书面提出请购需求。请购需求必须包含请购数量、请购物品的材质、类型等。公司已初步建立适当的请购审批制度。
24. 公司对于预算内采购项目、超预算项目和预算外采购项目的请购流程和审批权限分别是如何规定?
回复：预算内采购项目、超预算项目和预算外采购项目的请购流程为使用部门提出申请，经过使用部门主管领导审批，审批之后给申请给采购部门。 25. 公司是否有建立针对大型、重要物资采购的价格信息库?对价格信息的搜集和整理部门有哪些?价格信息来源主要包括哪些?是否对价格信息进行定期更新?
回复：已建立大型、重要物资采购价格信息库，并正在完善中。价格信息的搜集和整理主要部门是预决算部。价格信息主要来源于以往的中标工程价格。会定期更新。 六. 采购合同的签订和管理
26. 招投标定标后合同编制需具备哪些要素?
回复：合同编制基本要素：合同数量、工期、质量、付款方式、违约条款。 27. 合同签订的审批流程是怎样的?是否按不同金额设置不同的审批权限? 回复：合同签订的审批流程是合同经办部门起草公司各个相关部门审批，合同最终审批权限是公司董事长。
28. 非标准范本合同是否经过法律人员的审核?
回复：非标准范本合同如是比较特殊的合同需经过法律人员的审核。 29. 公司如何对采购合同进行管理?
回复：采购合同签订前需经过各部门审核。 30、公司如何采购合同的执行情况跟踪监督?
回复：公司会定期对合同的供货方的履约情况进行调查并评分，以便在下一步采购招标工作做准备。 七. 验收和付款管理
30. 公司对采购到货物资的验收、入库操作流程是怎样的?到货物资需经哪些部门进行验收?验收内容包括哪些?如何处理未通过验收的材料?是否制定有采购退货管理制度?
回复：采购货物需要经过我方现场工程部、总包施工单位、监理单位共同对到场的货物数量、质量进行验收。对未通过验收的材料立即通知供货商给予退回。
31. 公司如何进行采购退货管理的?对于涉及符合索赔条件的退货，是否会在索赔期内及时办理索赔?
回复：对于退货制度，我们在采购合同里有相关约定。 32. 公司是如何进行预付款及定金管理的?
回复：目前公司大部分合同没有预付款。个别合同会有定金，如电梯供货合同，我方付给供货方定金的同时，供货方会支付同等金额银行保函给我方。
33. 涉及大额或长期的预付款项，公司是否会定期进行追踪核查?
回复：
34. 公司有关于应付账款的相关政策和规定是怎样的?
回复：
35. 公司如何对应付账款不相容岗位进行分离? 回复：应付账款的申请部门和审核部门分开。
36. 公司如何确认应付账款?对应付帐款暂估流程是怎样的?如何进行暂估? 回复：应付账款可以根据合同暂时估计。
37. 公司是否定期对应付账款进行分析?是否将应付账款分析汇报至相关部门负责人及公司领导审阅? 回复：
38. 公司有哪些付款方式?分别如何进行?对付款的审批权限是如何划分的? 回复：根据合同性质采用不同付款方式。按月付款、按形象进度付款、还有分次富快等等。500万以内的付款审批权限是公司总经理，超过500万的付款审批权限是公司董事长。
39. 公司对例外和紧急处理付款、原始发票缺失时的支付如何规定? 回复：
40. 公司如何与供应商进行对账?若出现对账出现不符时如何处理? 回复：和供应商对账的基本依据是经过供货单，供货单需有我司现场工程师、监理单位、总包施工单位签字确认。对账出现不符合，先找出差别在那里，最终以我方实际确认的供货单为结算的依据。
41. 除以上提到的工作内容，您认为在您目前的实际工作中，还有哪些地方有待进一步提升、完善?或存在哪些风险点? 回复：
42. 您对本项目的要求和期待?
德勤项目组
第三篇：对一名企业管理者的访谈
采访对象介绍：被采访者是我的舅舅，现在在一家私营红酒企业广州分公司担任公司的经理，管理着约40人的销售团队。公司的营业额每年五千万左右。
我：舅舅，你平时在公司有什么管理上的日常工作?
舅舅：在公司的管理上的工作主要包括三方面：
1.公司所制定的管理制度的落实，推进与落实。
2.关注公司员工的思想水平，掌握好员工的思想动态，多与员工进行沟通交流，保持员工思想与公司的发展步调一。如果员工思想出现杂念，及时进行交流，解决好问题，并找到问题的根源。如果是公司的管理制度出现了问题，就必须尽快找到解决方案，并且与老板就行商讨。
3.与老板沟通。向上级反映最近公司的业绩，员工思想，还有出现的一些问题。其实做一个管理者就是要扮演着一个承上启下，左右逢源的角色。对上有交代，对下负责，对自己问心无愧。
我：那么，在你这几年来的管理工作中，有没有什么事情最值得你骄傲，或者是最引以为傲的呢?
舅舅：我们的公司是以盈利为目的的，我担任的是销售经理。能看到客户赚到钱，公司的业绩不断增长就是我非常开心的事。要说最值得我骄傲的事就是看着自己的团队从0开始，发展到今天的40多人，每个人每天都不断地成长，进步。
我：工作多年，管理上最棘手的问题是什么，当时是怎么解决的?
舅舅：哈哈，要说管理上最让我头疼的问题，就是不知道怎么管好你的舅母，直到现在我还没找到解决的办法。(幽默了一番)回到正题，其实平时工作上出现的问题还是不少的，比如说和老板出现了决策上的分歧。发现了问题，就要一步步地解决。当你每天都不断地做出改变与调整，从而实现量变到质变的过程，个人和公司都会取得很大的进步。其实我工作上最棘手的问题就是自己的团队中个别人出现了配合上的误会，思想的掉队，不成长。发现问题之后我不会急急忙忙地解决，首先是让时间来解决，在适当的时候用合适的方法，让员工进行自己调整，当然自己也要留个心眼，不要让问题扩大。如果问题持续了比较长，那么我就会找他做思想工作。如果问题解决不了的话，那么没有办法，只能收拾包袱走人。
个人感想：舅舅现在过着安逸的生活，老板对他的支持、信任，公司业绩一年比一年好，都与他在公司上出色的表现有很大的关系。在与他的谈话中，我觉得一个成功的管理者，必须具备着一种无可挑剔的沟通能力。发现问题，解决问题都需要沟通。与上级交流，与下级沟通，贯穿整个管理工作。正如我舅舅所说，做一个出色管理者就是要扮演着一个承上启下，左右逢源的角色。这份工作，还真是说简单不简单，说难不难，关键是看你个人的能力。
第四篇：策划部企业管理科科长访谈记录0221
企业管理科科长访谈记录
时间：2月21日上午10：20-11：12
访谈人：朱春曜
记录人：李晓红
Q：您们科的工作职责。
A：我们科只有我一个人。我要对公司生产经营管理状况进行调研提出改进措施。对集团公司的工作和管理标准进行制定，对每年职代会的精神进行分解和落实。总经理工作报告进行分解，分解到有关职能和二级单位，制定实施对策表。年度计划是职代会的一部分。不光是生产经营计划，集团公司所有计划我们都要进行分解。
Q：改进措施包括?
A：实施对策表下达后我们要进行监督，针对问题和不足提出改进建议。建议我以管理创新简报形式提出，提供给集团公司领导和全厂所有单位，供他们参考。
Q：工作标准和管理标准制定方面
A：是主要工作，根据各职能部门的工作制定工作标准，只制定专业人员的通用工作标准，如二级单位的党委书记，主要是职能部门方面。各二级单位他们内部也要制定自己的工作标准和管理标准，我们审核。制定的依据是集团公司机关机构改革确定的工作职能进行调整，修订的依据由人事部主要负责，我们策划部参与。
Q：标准制定的流程。
A：由职能部门提出草稿，我审核把关，最后定稿。现在这个工作正在进行，还没有做完。我们企管科只是一个协调问题。工作标准应该是人事部来做，从84年，由原来的企管办来做，企管办划归策划部以后就放到了企管办。三定的方案对各个职能部门进行了比较明确的划分，根据三定方案我来进行审核。
Q：配合问题。
A：我的工作其他部门配合不太好。没有及时提出标准交给我。比如技术质量部的部长说他刚到，要等到一段时间后再制定。我只能向主管部长反映。我们公司很多方面只是人治不是法制。
Q：人治不是法制表现?
A：管理制度目前没有健全，洛铜在88-89年间，制定了一套管理制度，但现在市场和经营都发生了很大变化，目前不适应要求了。应该根据市场和企业变化来制定程序和方法，程序来进行操作。不然就是领导意志。临时起草文件，不考虑是否与以前的文件是否冲突，是管理混乱的表现。98年原来副总签发文件说洛铜所有文件的下发必须经过企业管理科审核。审核职能目前丧失了。一是管理文件下放乱，二是管理标准没有制定。
Q：有没有集团公司的管理标准。
A：职能部门的标准汇总了就是集团公司的管理标准。我们科室与其他部门的联系不大。 Q：策划部的评价
A：近几年的工作做得非常好。债专股、生产经营计划等工作做的都不错。我们的工作考核方面要和运营可进行协调。
Q：您的经历。
A：我原来在生产分厂，质量管理科，94年到企管科。
Q：工作标准和管理标准是否有文件。
A：老标准有，新标准正在修改。现在的管理职能正在按修改后执行。
Q：其他部门的问题。
A：与其他部门接触少。
Q：洛铜发展方向的考虑。
A：97年前有三四年企业经营状况不好。目前技术改造集团公司做的非常不错。从产量和销售利润上都有大幅增长。
Q：迫切要解决的问题。
A：应该充分发挥各职能部门的作用。会议多，讨论来讨论去，没有发挥作用。主管领导应该把精力放在企业生产经营和战略方面，现在协调的会议太多了。主管领导的精力不应该放在具体事务上。外企的管理不是这样。会议多实质是各职能部门没有很好发挥。会要有，但是要开短会。
重要发现：程序化的问题非程序化，导致管理交易费用增加，公司管理混乱。
第五篇：论邮储银行合规风险的识别和管理(一把手访谈)
论邮储银行合规风险的识别和管理
一、合规风险管理的核心
合规是指银行的经营管理活动与法律、规则和准则相一致，如果银行因没有遵循法律、规则和准则可能遭受法律制裁、监管处罚。重大财务损失或声誉损失的风险就是合规风险，强化经营管理行为的合规性就成为合规风险管理的核心内容。
就邮储银行整体而言，其经营管理行为必须接受外部的法律、行政法规、部门规章及其他规范性文件等法律制度约束，而且深受经营规则、行业准则、行为守则和职业操守等非正式制度约束。使邮储银行经营行为符合并且严于外部制度，必须在内部制定一套制度并加以实施来约束员工的行为。因此邮储银行经营行为就必须通过建立一套制度和流程来实现与外部制度约束的对接。目前，首先外部新规则不断涌现，内部原来的的制度安排变得无效或者说原来根本没有出现制度短缺的状况;其次制度环境和成本收益不断变化，促使总、分、支行改变可供选择的更有效率的制度结构的范围，清理淘汰低效、无效、负效、内容上存在交叉重复、甚至存在冲突矛盾的现存制度;再次随着邮储银行改革的深化，邮储银行在建立合规风险管理体系过程中，应确立以核心业务流程为基础、依据外部监管要求和均衡、效益原则对所有业务和管理活动的流程进行梳理、整合与优化，完成基于流程的合规风险管理体系的制度创新。
就邮储银行的员工而言，其行为必须符合外部的法律、规则、准则以及邮储银行基本制度。这里除了制度本身的可操作性、有效性外，关键是制度实施机制是否健全，是否具有切实的执行力，检验制度实施机制是否有效主要看违约成本的高低。按经济学分析，当某人从事违规行为甚至违法行为的预期效用超过将时间及资源用于其他活动带来的效用时，作为理性的经济人便会选择违规。因此加大制度实施力度、健全合规问责制度是必须的。
二、合规风险管理的难点
银行经营管理过程中行为的合规性必须通过科学的手段识别合规风险点或者说制度的风险点。合规风险监测和分析是识别合规风险点的重要手段之一。目前，储蓄银行的合规风险监测、分析呈现以下特点：一是过于分散，缺乏统一的、全面的合规风险监测组织、协调机制，造成了重复监测，互不沟通，缺乏效率，管理成本较大。二是事后性。各个业务条线的合规风险的监测，主要是事后管理，缺乏事前防范和事中的监控。三是被动性，各个部门在对待监测的态度上，更相似于将监测工作比作一种任务，被动地去接受。四是监测技术落后不能采用先进监测技术对全过程适时进行监测、分析。为此合规风险的监测和分析应坚持动态原则、协调配合原则、主动原则、持续性原则、独立性原则，以保证风险监测得到切实公正的执行。
三、对小额贷款发展与风险管理的思考 小额贷款是邮储银行积极服务“三农”、支持社会主义新农村建设的战略部署和重大工作，也是集团公司和总行整体战略布局中重要的核心竞争产品。根据我行小额贷款发展的实际情况，就小额贷款防范，我阐述一下自己的观点：
(一)在小额贷款防范风险中要把握住 “贷前调查、贷中审查、贷后检查”三关。
1、 进行工作细化，提高贷前调查的水平。认真做好对贷款户信用状况的调查核实工作。一是了解借款人家庭成员组成、家庭成员的月收入、对外借款情况及还款的时间;二是了解担保人的情况，掌握担保人(联保人)的详情;三是与社区工作人员密切协作，通过他们了解借款人是否依法经营、有无不良的经营记录、借款人在社区口碑如何等，力争多掌握一些在现场调查中了解不到的情况。
2、推广信用评级，规范法律文书。借款人的还款记录能反映一段时间内借款人的经营情况。根据能够按时还款、不能够及时还款、逾期还款的时间长短，对他们进行分类，评定出信用等级，根据信用等级确定放款的先后。建议信贷部门建立和完善客户基础数据库，为信用风险评估的开展和信用管理结果的检验打下基础，以节省大量的人力、物力。同时，贷款文书的法律认定也很重要。应加强发放审查，尽量避免人为原因造成的手续不完备。在贷款发放前，要对贷款进行公证，由公证部门出具公证书，明确双方责任和违规处置规定，以最大限度地避免贷款资金损失。还要建立信贷风险预案，重点加大对客户现金流的监控力度，对贷款用途不符合合同约定的，立即收回贷款。
(二)在业务发展中应遵循“三个并重、三个突出”的原则
1、坚持发展与管理并重，突出管理。只要管理做好了，信贷风险就完全能控制在合理的范围之内。
2、坚持量与质并重，突出质量。小额信贷在发展初期必须强调量的扩张，而随着小额信贷规模的发展，邮储银行必须注意客户的质量，要发现和留住更多的优质客户。
3、坚持规模与效益并重，突出效益。要保持较快的发展速度，不断壮大信贷规模;充分认识信贷规模、邮储银行效益与整体实力之间的紧密联系;坚决反对将规模和效益割裂开来的认识和做法，深刻认识到信贷没有一定的规模经济效益就缺乏坚实的基础，而不讲效益的扩张也会对银行自身造成很大的损害
三、合规风险管理的途径
银行从事的业务是承担风险的业务。对于潜在的合规风险或者已经识别、发现的合规风险加以防范和控制，是合规管理的应有之义，也是合规管理的最终目的。由于合规风险的识别性差、涉及面广、隐蔽性强等特点，应有多种途径和手段控制合规风险。
一、优化外部环境，树立风险意识。
良好的外部环境是确保贷款风险管理有效实施的前提，而且金融风险是一个复杂社会经济问题，需要政府、银行、企业及社会力量实行综合治理，因此，要加大对金融风险的现场力度，使人们都充分认识到金融风险的严肃性、危害性以及风险管理的重要性，增强对金融风险防范和化解的紧迫感和责任感。从政策上、体制上、方法上多方面治理，在全社会营造一个共同防范金融风险的良好氛围。特别是作为政府部门，要进一步转换职能，充分认识到一个好的金融环境对地方经济发展的深远意义，要从直接干预贷款决策、转向为银行健康发展创造执行制度的良好环境上来，要像支持企业改革一样，支持银行的工作，确保银行信贷资产的安全性和完整性。
二、要进一步健全贷款资产风险的防范体系。
银行贷款风险以预防为主，采取多方位、多手段，尽量减少贷款风险产生。因此，一要建立科学的信贷管理目标，尽快实行新的贷款“五级分类法”，以便更好地揭示贷款的风险程度和实际价值，提高信贷管理水平;二是严格执行贷款“三查”制度和审贷分离制度，积极推行贷款发放第一责任人制度;三要根据《五法一通则》规定，全面实行抵押、担保贷款、杜绝信用贷款;四要建立贷款风险分散转移机制，加强信贷管理电子化，以进一步提高风险防范和控制力，对信贷资产实行动态管理，及时发现、控制和化解风险;五是实行贷款决策失误赔偿制度，使贷款决策者增强责任心，树立防范风险意识，减少贷款流失;六要依法治贷。贷款管理要进一步实现由：人治“向”法治“转变，实行以法放贷、以法管贷、以法收贷，从法律上制约和堵塞风险发生的可能性。
三是健全合规管理三项基本制度和合规风险管理三道防线。 当前合规管理要落实合规绩效考核制度、合规问责制度和诚信举报三项基本制度的建设，加强对管理人员的合规绩效考核，增加内控评价指标，惩罚合规管理失效的人员，追究违规责任人的责任，对举报有功者给予奖励，并对举报者给予充分保护。同时强化业务部门、各分、支行自身的合规。加强合规部门事前、事中控制、审计部门事后审计三道防线的建设。每项业务的开展、每个行为的实施都要有制度来制约，都要确保制度在自身业务条线的每一个岗位、每一个分支行都得到严格的遵守，这是各业务条线、各分支机构的首先合规责任，并不是合规部门的责任。作为合规综合管理部门应与其他条线协同配合，形成监管合规合力，对检测、评估、审查过程中揭示出来的合规风险，及时出具合规风险提示函或者合规报告的形式，提出合规建议，限期整改。