中层管理人员访谈提纲

中层管理人员访谈提纲（精选8篇）

篇1：中层管理人员访谈提纲

北大纵横管理咨询公司北方工具厂项目组

北方工具厂中层管理人员访谈提纲

一、总体情况了解

1.您的具体职位是什么？您的主要工作任务，岗位责任和职能。2.您在组织结构中所处的位置，上下级汇报关系。

二、分厂情况

1.您所在分厂的主要产品，各种产品的销售量、收入、利润。2.产品销售情况: a)销售模式； b)主要客户情况；

c)销售计划与控制：是否有销售计划，销售任务是否分解并是否得到了严格地控制以求得保证，营销成本情况；

d)营销组织：机构设置、人员规模及素质、销售人员的薪酬水平和结构、现行的激励机制如何、是否有恰当的评价指标、体系和程序来衡量绩效

e)4P组合策略：产品现状（品类、质量等）、现有产品是否能够很好有助于实现销售目标、应如何调整和改进、客户对产品的态度；产品定价；客户是如何开发和管理的？；广告投入与管理

3.各种产品的市场状况及发展前景。4.各种产品的核心技术、竞争优势。5.技术改造 6.产品研发情况。

a)研发人员的比例及结构情况 b)每年产品研发的投入

c)产品研发的速度，近三年每年产品研发的情况 d)产品研发的依据，是否经过市场调研还是通过模仿等 e)产品研发的成功率 f)研发产品投入市场的情况

产品研发存在的主要问题

7.产品质量状况，影响因素，发生质量事故的原因。8.产品的检验情况及质量监督形式。

9.生产计划如何制定，计划与生产运行之间协调出现的问题。10.产品交货期是否能得以保证。11.原材料、零部件等供应情况。12.库存情况。北大纵横管理咨询公司北方工具厂项目组

13.产品成本以什么价格核算，核算形式，产品成本管理情况。

14.您觉得本分厂主要存在哪些问题？（采购、销售、广告企划、研发、生产管理、财务、人力资源），哪些问题最为重要？制约本分厂发展的主要原因是什么？ 15.对未来发展的建议和想法？对分立破产的设想和看法？

三、宏观环境、行业环境

1．宏观的环境（经济、政策、技术、社会）

（1）国家对本行业的支持政策、地方对我厂是否有支持------您认为国家政策导向对我们企业的经营影响大么？目前国家的政策对我们有哪些限制又有哪些优惠条件？您认为未来5－10年外部环境会发生哪些重大变化？这些变化会给企业带来哪些重大影响？

（2）我国加入WTO以后给本行业带来哪些有利因素和哪些不利因素？您认为该如何面对这些挑战和抓住机遇？

2．行业环境

（1）您如何看待本行业？本行业在我国的基本发展状况（市场规模、增长率和发展现状、关键成功因素…）与未来发展方向？

（2）当前本分厂有哪些竞争对手、替代产品、潜在进入者以及其他？他们的基本情况（如规模、市场占有率等）？各自有哪些优劣势？

（3）从（外部）一般环境和行业环境、行业的竞争结构上看，主要的机会和威胁是什么？ 3．我们现在有什么？——对自身能力与资源的判断  技术资源：

 人力资源：

 生产资源：生产能力、设备

 财务资源：

 客户资源：

 还有哪些资源：政府资源、品牌资源、集团公司的支持状况？ 企业发展到目前主要有哪些成功因素？哪些不利因素？

中层职能部门的访谈

1.请您介绍一下所在部门的基本情况。（部门的职责、组织结构和人员基本情况和职责分工）。2.您的部门的业务及职责是什么？如何履行及效果如何，受到哪些阻碍，您认为如何才能更好地发挥作用？ 3.您的部门与哪几个部门经常发生关系？其他职能部门的沟通、协作情况如何？各职能部门协调顺畅吗? 如存在问题，如何改进比较合适。4.您了解公司的发展规划吗？参与过公司规划的制定吗？您的部门现在是如何以发展规划来指导工作，采取了哪些措施，如何落实到各级管理层和员工个人？您认为还存在哪些问题，应如何处理？ 5.您如何看待四个民品行业（石油链条、石油钻采机具、硬质合金、汽车改装）？（行业特征、竞争对手、竞争格局、发展前景、所需能力、核心竞争力、行业平均利润率、行业关键成功因北大纵横管理咨询公司北方工具厂项目组

素…），6.您如何看待多元化，对相关多元化和无关多元化、前后向一体化的设想，未来的业务组合是什么，需增加、强化、弱化、或撤销哪些业务？ 需要哪些方面的资源匹配？ 7.您如何看待北方工具厂的发展前景?北方工具厂的发展受哪些因素的影响较大？北方工具厂的优劣势在哪里？ 8.您认为北方工具厂的主要问题是什么？战略?组织结构？还是内部管理？外部市场开拓？营销管理？员工的素质？ 9.导致北方工具厂的民品发展停滞不前，在低谷徘徊在的主要的原因是什么？

10.您期望本分厂5年内达到什么样的目标？（如：年总销售额、利税、净利；成本控制情况；对产品结构、组织结构有哪些构想；在开拓市场和提高市场份额方面准备做哪些工作；在技术方面，与国内、国际同行相比，期望研发达到什么样的水平；在人力资源方面？）实现以上目标的工作重点是什么？

四、部门间协调

管理幅度、指挥链、权责问题、汇报关系、职能、上下沟通、横向沟通、计划、协调、控制

1.您觉得目前的职责权限分布是否有过于集中或过于分散的现象？各部门的责任应该如何调整？这些责任的调整是否需要新设、强化、合并、拆分、弱化、撤销部门或岗位或人员？

2.本部门和其他的职能部门之间有协作关系——人、财、物、信息？相互之间的协调工作是由各自独立完成还是必须经过各自的分管领导？协调中存在问题有哪些？您认为问题的原因是什么？如何解决？

3.总厂各部门间权责是否清晰？有无交叉、重叠、或多头指挥、领导现象？（主要是哪些事项上）4.您认为在整个工作当中如果发生问题，是否能够明确的界定责任问题，并奖惩到位？ 5.哪些部门存在人员短缺或富余，人员素质不符合岗位要求等类问题？ 6.部门考核（汇报关系、考核指标、考核标准、费用控制）现状如何？ 7.北方工具厂内上下级的沟通一般采用何种方式？正式或非正式？ 8.有没有发生过有事找不到部门负责，推托的情况？

五、部门内管理

1、总厂领导对您工作中的人事、财务、关键业务授权是否足够？

2、部门内人员是否足够，哪些岗位人多、哪些岗位人少（相对或绝对）？下属任务量是否饱满?

3、部门内部人员之间协作关系如何？是否需要大量的协调工作？存在什么问题？

4、哪类工作可以由部门内部人员决定，哪类工作必须由您决定，哪类工作必须由分管领导决定，哪类工作必须由一把手决定，哪类工作必须由领导班子共同决定？您认为这样有什么不便之处或不合理之处？

六、当前企业管理体制的存在的问题，对未来的母子公司管理模式的初步构想？ 北大纵横管理咨询公司北方工具厂项目组

1．您认为现行的总厂和分厂的管理模式存在的问题是什么？职能部门和分厂是怎样的一种关系，如何实现监督、指导和控制，有哪些流程还有待于改进？  对下属单位人事控制：人员招聘、任免、考核激励权力  对下属单位业绩控制与评价  对子企业发展是否有明确指导目标  对下属单位申批内容的决策程序、决策效率  子企业应该具有的权限？

2．您对未来的母子公司的管理关系有怎样的构想？

七、人力资源

1.您所在分厂的员工人数，人员素质，人均收入。

2.如何看待总厂及本分厂目前运作的考核激励体系？存在什么问题？原因何在？如何解决？ 3.对目前收入是否满意，如不满意期望是多少？同行业及本市其它工厂收入情况。4.除物质激励外，单位其他激励是否充分，有何问题？原因何在？如何解决？ 5.单位晋升的通道有哪些，以前晋升的原因或标准，对晋升影响最大的因素？ 6.单位开展过哪些培训，您对培训有何期望和建议？

7.您对现在的工作是否满意？您认为影响您的满意程度的最重要的是什么？工作环境、收入、成长机会、领导凝聚力、快乐或其他？

八、企业文化方面

1.北方工具厂的企业文化特点是什么，您能简洁式总结一下吗？

2.效率，竞争与合作及人际关系哪一点更为北方工具厂提倡，员工工作积极性如何？ 3.我们的领导集体有何特点：创新、能力强、决策果断等 4.北方工具厂内部人际关系特点 5.我单位、各部门内存在小团体吗？

6.如何看待精神激励与物资激励、集权与授权、作大与作强、公平与效率、过程与结 果

财务部访谈提纲

一、总体情况了解

1.您的具体职位是什么？

2.您的主要工作任务，岗位责任和职能。3.您在组织结构中所处的位置，上下级汇报关系。

二、财务 北大纵横管理咨询公司北方工具厂项目组

1.请介绍分厂总体的财务状况(资产总额、经营收入、利润、现金流、资产负债率)，也可以不问，从报表中可得到相关资料。

2.资产状况：如不良资产、呆滞资产挂帐情况

3.融资渠道、融资方式，长、短贷款情况，从哪些银行，逾期借款情况，债务处理方式

4.资金使用情况：是否出现资金挪用，资金使用效率，资金支付情况，资金计划等资金管理制度的建设情况

5.应收帐款管理情况：应收帐的催收，是否有专人负责，对它的考核 6.成本管理系统，成本核算办法及成本控制，成本考核办法 7.在众多的品种中，各项产品之间的成本核算如何处理 8.财务预算制度和系统

9.财务信息化建设情况、基础数据的真实性 10.各分厂之间的结算关系(是否是独立核算单位)11.库存情况

12.项目投资时，财务是否参与项目的评审与论证，是否有投资分析报告 13.在实际操作中，变动成本与固定成本的划分与归集是否科学合理 14.盈亏临界的分析

15.财务的人力资源状况，人员素质 16.总厂财务部对分厂的指导

基建工程处

一、总体情况了解 1.您的具体职位是什么？

2.您的主要工作任务，岗位责任和职能。

二、基建情况

1.基建处职责范围，各科室的职能及人员

2.全厂的固定资产概况，闲置固定资产情况，现有设备性能和现有净值 3.设备的先进程度

4.投资项目立项时是否参与项目的可行性分析，如何参与 5.设备购置时参与决策程度 6.近年来设备的清理与处置情况 7.设备的管理方式、设备的流失及损耗

8.设备及基础设备的建设进程、建设周期、资金支持情况 北大纵横管理咨询公司北方工具厂项目组

技术开发中心

1． 请您先简要介绍一下技术开发中心部门的主要职责？您认为技术部门哪方面工作应该加强或增加？

2． 请简单介绍各民品的技术现状？（国际，国内的现状与发展趋势）对我厂产品的影响？ 3． 公司的设计开发情况（设计开发重点，应用范围，专利），我们能不能形成技术壁垒？ 4． 各民品的设计开发重点是什么？和竞争对手相比存在哪些差距？

5． 设计开发人员的基本情况？设计人员的工作积极性如何？我们目前对他们采取了哪些有效激励？您认为这些激励可以提高他们的工作积极性么？在对他们的激励政策上我们应该做哪些改进？对技术人员的管理如何提高设计水平，缩短设计周期 ？ 6．.过去3年里面，每年实际可以研发多少产品？ 7． 在设计的产品中，完全由自己自主设计的有多少种？

8． 目前设计部门存在什么问题？（人员能力、组织设置、激励机制），设计出来的产品，是否存在工厂由于技术原因无法加工生产的问题？ 9． 对目前的现状的改革建议？ 10． 11． 12． 13．

质量技术监督处

1、请您先简要介绍一下质量技术监督处部门的主要职责？您认为质量技术监督处部门哪方面工作应该加强或增加？

2、质量技术监督的程序及方法（重点为民品）

3、质量技术工作目前存在的主要问题

4、民品的产品质量情况

5、发生产品质量问题的主要原因及改进措施有哪些？

技改处

1、请您先简要介绍一下技改处部门的主要职责？您认为技改处部门哪方面工作应该加强或增加？

2、近几年技改的基本情况（重点为民品）目前的开发设计能力是否能够满足市场的需求？差距有多大？

您所了解到的竞争对手是如何对技术人员管理的？他们是怎样提高研发水平的？ 在设计研发技术上发生了哪些主要发展变化？在加工技术上又如何？

公司的技术水平与国内，国际的竞争对手相比各自的特点，优势和劣势。北大纵横管理咨询公司北方工具厂项目组

3、技改项目的主要来源（重点为民品）

4、技改的效果（重点为民品），技改不成功的主要因素有哪些

5、目前技改工作存在的主要问题有哪些？

政研办：

1、企业管理监察考核

2、是如何进行资产经营责任制的监察考核的？存在什么问题？

3、现代管理方法和技术推广是如何做的？成效如何？

4、管理成果评审流程？

规划处

1、我们厂的决策管理流程？您认为存在什么问题？

2、新建、技术项目的调研是如何执行的？

3、我们信息收集主要包括哪些方面的内容？收集途径有哪些？

4、立项审批及组织重大投资项目的论证和评审流程？目前在执行过程中存在什么问题？

5、如何对各类计划（如大、中修计划、科研计划、质量攻关计划、基建计划等）进行组织贯彻落实的？如何对计划的执行进行监控？

最后：您认为目前北方工具厂最关键的问题在哪里，哪些问题如不妥善解决会直接影响北方工具厂的发展？您对本次咨询的期望，对北方工具厂的简单建议？

篇2：中层管理人员访谈提纲

字号：小大

类别： 管理技能 时间： 2009-12-10 来源：中国总裁培训网

标签：访谈法

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1.企业要迎战商业竞争，只有正确认识自己是谁、清楚自己在未来竞争环境中的优势与劣势所在，才能更好地参与市场竞争与竞争制胜。因此我们需要认真、客观地挖掘本企业能够制胜的优势关键，并以科学的方式，全面改革存在的劣势弊端，扬长避短，超越自我。那么，请您概要地谈谈本企业具有的五大优势与存在的五大劣势，以及目前在哪些方面需要迫切提高和改善？

2.本企业由无到有、由小到大、由弱势走向强势，历经了风风雨雨的考验。那么，您认为本企业存在、发展、壮大的最终目的或根本意义是什么？为什么？

3.没有理想的人生是茫然的；人找不到自己的奋斗理想，必将迷失于汪洋的大海中、荒废在干炽热燥的沙漠里。而企业拥有了永远为之奋斗、希望达到的发展图景，不仅能凝聚、激励员工，而且它的存在会得到社会更多的支持与回报。请您谈谈本企业的愿景是什么？您个人的理想与本企业的愿景是否和谐一致？为什么？及您觉得本企业应构建一个怎么样的发展蓝图？为什么？

4.一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有意义，而且还取决于谁在做判断。价值观不同的人很可能做出完全不同的判断。如果一个把判断作为本位价值的企业，当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然的选择后者，使利润、效率让位。企业价值观说白了就是企业提倡什么、反对什么，什么事值得做、什么事不值得做，什么应该做、什么不该做等。核心价值观是企业价值观中的核心元素。那么，请您谈谈本企业自成立至今所形成的核心价值观是什么？为什么？

5.我们本企业历经了10年的市场磨砺，在风和雨中千锤百炼，沉淀了丰富的文化财富，形成了独特的本企业风气和风貌。那么，请您简要地说说本企业员工在全力以赴地实现本企业奋斗目标过程中，呈现了一种怎么样的工作态度和行事风格？

6.管理就是管人，即：通过合理的规划、组织、指挥、协调和激励等手段,让人看到未来的希望，然后一致努力实现既定目标的过程，其的核心是处理人际关系。那么，请您谈谈本企业所奉行的管理思想是什么？此种管理思想是否科学合理？如果不合理，那么在哪些方面还需要进一步完善？

7.“事在人为”是中国的一句古话，意思是说：无论什么事，总要有合适的人去办，才能成功。市场如战场，企业要发展，人才是关键。“企”字无“人”则为“止”，人才始终是一个企业生存和发展源源不绝的动力之源。请您谈谈本企业是以一种什么样的思想与方法来寻找人才、发现人才、培养人才、凝聚人才的？以及目前的用人机制是否科学健全？如果不健全，应该如何改进？

8.人无远虑，必有近忧。企业不能只重视竞争而忽视发展。如果一个企业不能很好地谋划自身的发展问题，那么再高明的竞争战略也很难保证竞争胜利，即便一时胜利了，很快也会败下阵来。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势与规律。那么，请您概要地谈谈本企业在促进企业发展和员工发展的过程中，历来秉持着一种怎么样的思想与态度？您觉得本企业应该秉持一种怎么样的发展观念？

9.企业不能脱离竞争图发展，也不能脱离发展搞竞争。部队没有只训练不打仗的，也没有只打仗不训练的。企业也一样。企业根据市场竞争规律制定切合自身实际的、正确的竞争思想，则是其长期立于不败之地的根本保证。那么，请您谈谈目前本企业面临的竞争对手有哪些？它们都具有哪些优势和劣势？以及又是以一种怎么样的竞争思想与心态，在激烈的市场竞争中争取赢得胜利的？

10.服务是一种高尚行为，提供优质的服务给客户，客户必会给企业丰厚的回报。服务理念是指企业为建立理想客户关系、赢得客户忠诚所确定的观念，也是企业员工在从事本职工作中应遵循的信念和准则。那么，请您谈谈本企业在服务于客户中一贯坚持的观念是什么？及您认为应秉持一种怎么样的服务思想？

11.外部环境对企业的良好评价，是企业品牌传播与扩散的助推器；不好方面的评价与舆论，是企业完善管理机制与提高管理水平的机会与起点。只有品牌的外部评价与企业内部管理吻合时，品牌的价值才能更好地显现。那么，请您谈谈社会各界（包含：同行业、社区、公众、合作伙伴、媒体等）对本企业的评价。

篇3：企业中层管理人员的选拔研究

1企业中层管理人员胜任特征因素结构

整合出55个企业中层管理人员胜任的特征条目,利用CATPCA(分类数据的主要成分分析方法)进行分析后,这55个企业中层管理人员胜任特征条目可归为5个主要成分因素[1]。在胜任力冰山模型基础上命名这5个因素,见表1。

2企业中层管理人员必须具备的能力

2.1 领导和管理团队的能力

领导和管理团队的能力是衡量企业中层管理人员是否是一个优秀管理者的重要指标。1企业中层领导要有能够将其管理下的公司员工组织起来的能力,能够公正合理地分配下属员工的工作任务,使每个团队成员都清楚地认识自己的工作范围及工作职权,并监督、管理和指导整个团队的工作,提高团队工作绩效,促进企业的可持续发展;2企业中层管理人员要能够提高团队的团结协作能力,建立正确的团队价值观和愿景,促使团队成员之间能够互相配合,高效地完成各项工作任务;3要能够正确处理团队成员之间的矛盾和冲突,调解团队成员之间的矛盾和冲突,增强团队的凝聚力;4要能够扮演好在企业管理中承上启下的中流砥柱角色,不仅要做出正确的经济决策,而且要起到带头作用,领导下属职员认真执行企业的经济决策,促进企业经济效益的提高;5企业中层管理人员要懂得授权,为下属职员提供自主、自由的工作空间,培养和提高下属的工作能力,促使下属员工形成较强的工作责任感;6要正确对待团队成员的犯错,不要一味责罚犯错下属,要允许下属犯错,但在出现错误之后要指导和教育其改正错误,承担下属在团队中学习和成长的风险[2]。

2.2 个人影响力

企业中层管理者的个人影响力是指其能够在无形中影响企业其他员工自愿认同、支持其工作,并具有使下属员工能够按照其知识和判断对事物进程进行改变的。如果企业中层管理人员不具备个人影响力,就没办法让下属按照自己的知识和判断来对事物进程进行改变,那么就算企业中层管理人员拥有多么渊博的知识、在事物判断上多么准确,都不能做好企业管理工作。当前,随着企业的不断进步和发展,在进行中层管理人员选拔的时候也越来越注重人才的个人影响力,个人影响力在企业中层管理人员的提拔晋升上也发挥着越来越重要的作用。企业中层管理人员必须要赢得上级领导的信任,赢得下属员工和其他部门员工的认同和支持,提高个人能力和魅力,此外,还要有良好的口才,这样才能用更具说服力和感染力的观点赢得认同和支持。

2.3 沟通能力

由于企业中层管理人员在企业中承担着承上启下的中流砥柱角色,因此,必须具备良好的沟通能力,处理好自己与上下级之间的关系。首先,中层管理者要有交流、分享信息的意识,积极主动地与他人进行沟通,这样有助于双方达成共识;其次,在与他人进行沟通交流时要正直坦率,建立彼此之间的信任感;再次,根据不同沟通对象的不同性格特点进行有技巧、有针对性的沟通,建立良好的人际关系;最后,在沟通交流时要能够清晰表达自己的观点,表述时要有条理而且能够说服他人。

2.4 创新能力

创新是一个企业不断进步和发展的重要决定因素,能够提高企业的核心竞争力,使企业能够在残酷、激烈的市场竞争中立于不败之地。当前,随着社会的进步和科技的发展,企业在中层管理人员选拔上更加注重其创新能力。首先,企业中层管理人员必须能够对解决问题的方式和方法进行创新,探究出更有效的解决问题的途径;其次,要敢于尝试创新的工作方式和工作模式,并在实践过程中不断验证和改进;再次,要能够支持和鼓励下属员工在解决问题的思路、方式和方法上进行积极创新;最后,还要保持开放的态度,支持新思路、新观点或者变革在企业中的运行[3]。因此,企业在进行中层管理人员选拔的时候,一定要严格考核人才的创新能力,为企业招聘更多创新能力强的高素质人才,为企业的发展注入新的活力。

3结 语

中层管理人员在企业中扮演的是承上启下的中流砥柱角色,是企业管理结构中不可分割的重要部分,企业在进行人才选拔的时候,一定要选择具有良好的领导和管理团队能力、个人影响力、沟通能力和创新能力的优秀人才,这样才能有效地增强企业的核心竞争力,促进企业的可持续发展。

摘要：中层管理者在企业内部管理中起到承上启下的作用,他们不仅是企业的决策者,也是企业决策的执行者。中层管理人员的工作能力、敬业精神和综合素质对企业的发展有着极其重要的影响。

篇4：学校中层管理人员的“四力”

一、提高理解力

1.理解教育规律

教育作为一门学科有一定科学性及规律性。作为一名教育管理者必须要对基本的教育规律有所理解，要在追寻科学道理的道路上践行规律、宣传规律、发现规律，身先士卒、率先垂范，真正实现践行教育规律的要求。

2.理解学校定位

本部门的工作都是在学校的场域内展开，对学校的发展历史有了解，更要站在学校发展定位的角度审视工作的定位以及突破的可能。尽可能站在学校发展的时间节点上看问题，坚守文化传统，革除积弊，开拓新领域，找到新的增长点，推进工作。

3.理解上级意图

要做到工作的自主创新，首先要将上级的意图领会好、执行好。认真学习每学期的教育行政会议精神，将教育行政相关部门的工作思路及时纳入到本部门工作计划中，减少工作的盲目性。教育家办学不是校长一个人办学，而是校长领着一班人（包括中层管理人员）一道前行，那么对于校长办学思想的理解程度就决定了中层在教育家办学中的贡献额度。理解主管副校长的指示精神，和实践相结合，明晰工作路径。

二、提升策划力

每学期的工作计划都要认真对待，重复他人固然不可取，重复自己也会给工作带来封闭、低效的弊端。在围绕中心、围绕大局定好位以后，主要思考如何创造性落实、呈现新的思想、新的载体、新的举措、新的制度。

学校中层工作中有大量的文案工作要做，策划文案要站在一定的高度，培养对文字的敏感度，将思想通过精准的文字表达出来，选题、立意高远一些，以推进部门工作的常态。在承认活动推进前提下，主要要在活动的策划上做到将每个该考虑的环节都尽量考虑进去，形成完善的策划方案。

三、提增执行力

“校长出思想，副校长出思路，中层去落实”，作为中层就是要去做一些实实在在的事情，中层管理人员执行力的大小直接关系工作的质效。

1.执行文件不走样

学校工作还是以听从上级安排为主，那么按照层级管理的原则，上级来文一般由校长批给副校长或者是直接给中层，最后都还是中层去落实。文件是有一定严肃性和强制力的，要对文件中所涉及到的事情有全面深刻的把握，结合本校、本部门的实际予以贯彻落实。主要是要做到领会执行，不是有选择和逃避的。

2.执行决议不打折

学校里有些事情会交由部门或者是中层个体去完成，要摸清意图，将这个决议不折不扣地实施好。做好学校内部的事情不比完成上级布置的工作次要，因为这些事情才是最贴近于本校实际，急需要解决的问题，将这些事情办好就能使学校的工作向前再推进一步。

3.执行方案不出错

对于学期工作计划、活动策划方案要细致斟酌，力求在考虑细致的基础上更具有操作性，进入到实施阶段，要按照方案一步一步、一件一件认真落实到位，把事情办好、办实。

四、提振反馈力

这种能力是在一个相对比较完整的管理过程中提出来的，也就是说从策划、发动到执行、反思，应该是一个相对封闭的回路，然后再进入下一轮的循环。如果缺少了最后一个环节，就可能使后面的行为平面、低效。

1.自我反馈———增强效能感

一件事情做完了，要反思得失，形成经验，这样既能使自己坚定信心，产生效能感，又能及时发现工作中的缺漏，以便改进工作、获得进步。

2.领导反馈———增强支持感

这里面有两种方式，一种是主动向领导汇报征求反馈意见，另一种是被动反馈。不管是哪一种方式都能让领导对这件事情作出正面或者是负面的评价，巩固领导对该领域工作的重视程度。交流和评价对于后面工作的开展有很好的支持和支撑作用。

3.教师反馈———增强策应感

一个中层能力再强如果失去了群众基础那也是做不好事情的，兼听则明，让大家都来想事情、做事情，那么事情圆满的可能会大大增加，老师的响应程度也会提升。

篇5：关于政府部门人员的访谈提纲

1、农家乐在本地方的社会与经济发展中扮演着怎样的角色？您认为农家乐旅游产业现在的经营中存在哪些问题？

2、为了农家乐旅游产业更好、更长远的发展，您认它应该做哪些方面的改进？

3、政府方面现在对农家乐产业的发展有哪些规划？对其规范发展都采取了什么措施？

4、从社会整体的安定、经济、文化、就业等方面综合考量，政府方面认为以下哪种方式更适合本地农家乐及经营者农民的长期发展？

①农家乐经营者出外打工

②政府征收集体土地后整体、统一工商业开发

③农民利用自己现有的土地和技能，经营农家乐并产业化

篇6：采购管理访谈提纲

访谈提纲

尊敬的预决算部：

作为贵公司的重要部门，您对所在部门目前的管理状况和未来业务条线的发展方向必然有着非常全面和深入的理解。为此，项目组主要成员希望能够与您进行一次2小时左右的深入访谈，向您请教您所在部门业务运营和内部控制方面的问题，并听取您对本项目的期望与要求。

以下呈上本次访谈的提纲，供您参考：

一． 采购管理总体控制

1.公司对房地产采购管理的组织架构和职责分工是怎样的？有哪些与采购相关的政策及操作手册？

回复：房地产采购管理，一般大型采购均需要经过招标确定单位。公司成立招标领导小组。公司材料（设备）采购招投标领导小组由总经理或负责全面工作的常务副总经理、副总经理、财务总监等组成。公司材料（设备）采购招投标工作小组由主管副总、综合计划部、技术部、预决算部、工程部和经办部门抽调人员组成，经济标部分安排财务部参与，经办部门为预决算部。

设备采购管理细则、招投标管理规定、招投标管理细则。

2.公司是否针对不同采购类型设置不同的采购方式？采购方式主要包括哪些？不同采购方式的应用范围包括什么？ 是否会进行集中采购？

回复：一般根据采购金额的大小来确定采购方式，比如说金额超过50万的，须经过采购招标确定供货单位。采购方式主要包括招标、询价比价等方式。一般金额较小（50万以内）我们一般采用询价比价形式确定供货单位。超过50万要经过招标确定供货单位；对于金额较小零星采购，我们一般采用总包单

位自己采购，我司给予定价。有些材料集团已实行集团统一采购，比如涂料、屋面瓦等等。我司针对不同项目的同样类型产品计划实行集中采购，目前还未实行，有这个计划。

3.公司的采购主体是否均为甲方采购？是否有指定乙方为采购主体的情况？划分甲乙双方采购主体的依据是什么？

回复：公司的采购主体基本上都是甲方采购。也有指定乙方为采购主体的情况，比如一些零星采购项目、特殊材料设备（人防通风设备等）。材料设备的特殊性，便于乙方统一验收的需要。

4.公司如何实现不相容岗位的分离？（如请购与审批；询价与确定供应商；采购合同的订立与审核；采购、验收与相关会计记录；付款的申请、审批与执行的有效分离）

回复：采购申请、验收与相关会计记录、付款申请、合同执行为工程部完成。材料采购招标（询价）确定供货商、签订供货合同由预决部牵头完成。由工程部提出采购申请，预决算部根据工程部提供的采购申请启动材料招标流程（询价流程），确定供货单位，负责合同订立。合同订立后发给工程部，工程部依据合同履约，履约完成，工程部组织相关验收及记录，启动付款申请程序或者结算申请程序，预决算开始审核结算。

5.公司建立的采购与付款业务的授权制度和审核批准制度是怎样的？ 回复：采购申请由工程部提出，交给预决算部，预决算启动材料招标流程（询价流程）。付款业务也是由工程部提出申请，公司各部门及各领导走付款审核流程，根据付款金额大小确定公司领导审批权限，若付款金额超过500万董事长审批，500万以下公司总经理审批，整个审核流程完毕后，在交给财务部付款。

6.公司是否对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换，防范采购人员利用职权和工作便利收受商业贿赂、损害企业利益的风险？

回复：没有进行岗位轮换。我们采购业务按照项目分不同人员经办人。

二． 采购计划

7.公司是否定期制定采购计划(一年/半年/月)？采购计划的编制与审批流程是怎样的？采购计划包含哪些采购物资的采购信息？

回复：没有定期制定采购计划。这个是以后需要急待完善的地方。

8.公司根据采购完成情况是否定期对采购计划进行更新和调整？调整后如何进行审批？

回复：公司采购招标计划性还不是太强。

9.公司如何保证采购在采购计划可控范围内执行，防止超量采购导致的浪费？ 回复：将超量采购风险转嫁给乙方，我们在给乙方签订施工合同约定，如甲供材料超定额用量将给予乙方双倍罚款。

10.公司通过何种方式对采购计划的执行情况进行跟踪？有无定期汇报的机制？ 回复：暂无。

11.公司是否根据采购计划的执行情况对相关部门或相关项目进行考评？ 回复：暂无。

三． 供应商管理

12.公司是否制定了供应商的选择和评估政策？选择供应商的形式主要包括哪些？是否建立供应商信息库，对供应商进行分类统计？信息库的内容主要包括哪些方面? 是否对供应商信息库进行定期更新？更新频率是多少？

回复：公司已制定了供应商的后评估程序。选择供应商的形式有，去实地考察、看施工过的工程业绩等等。已建立供应商信息库并分类。信息库内容主要包含供应商的注册资金、厂家地址、联系人、联系电话等等。会对供应商信息库进行更新。

13.公司如何对新供应商进行评级？有哪些评价标准？ 回复：公司暂未对新供应商进行评级。

14.招标时入围供应商如何进行审定？公司是否制定有合格供应商清单？ 回复：招标时入围供应商根据拟采购的材料（设备）选择合适的供应商，供应商的选定需经过招投标小组商定后报招标领导小组审批。公司已有合格供应商清单。

15.如何对供应商进行定期进行绩效评估？有哪些评估标准？

回复：对供应商能否准时供货、是否积极配合、货物的质量是否符合我们的要求等等方面综合评分。四． 招投标管理

16.公司是否有招标相关的规定和操作指引？是否规定了达到一定金额或某类物资必须采用招投标方式？对公开招标和邀请招标的划分依据是什么？ 回复：公司已制定了招标相关规定和操作指引；已规定达到一定金额必须采用招投标方式；我们一般都要邀请招标。

17.招标工作由哪些部门参与？由哪个部门牵头负责？

回复：招标工作一般由投资管理部、工程部、技术部、预决算部参与，由预决算部牵头负责。

18.招标各阶段是如何执行？（招标文件编制，发标与澄清，开标、评标，澄清与约谈，定标、签约）

回复：

1、招标文件起草后，在各部门公司走流程。同时，拟邀请的投标单位走审批流程。

2、招标文件及投标单位流程都走完之后，向投标单位发标书。

3、发标书后给予投标单位提出答疑，我司对投标单位提出的疑问给予澄清并给予书面回复意见。

3、开标（先开技术标、后开经济标）

4、同投标单位洽谈

5、洽谈后二次报价

6、二次开标、回标、定标

7、洽谈合同走合同流程。

8、合同流程完签约。

19.对于回标文件，公司有哪些部门进行评标？经济标和技术标的评价标准分别是什么？

回复：技术标评定有工程部、技术部、投管部、预决算部评定。经济标开标由投管部、财务部、预决算部参与。技术标的评定标准根据不同的招标标的选用不同的技术标准，具体在招标文件中约定。经济标的评价标准为主要是报价的合理性，主要是合理低价中标。

20.公司除招标外还有哪些采购方式？公司是否针对这些采购方式制定了相关的操作指引？采购方式的审批权限是如何规定的？

回复：公司除招标外还有询价比价的采购方式。公司针对不同的采购方式都指定了相关的操作指引。采购方式的审批权限根据采购金额约定。

五． 采购执行请购与审批

21.公司是否对不同物资的采购确定归口管理部门，并分配相应的请购权限？ 回复：是。

22.公司采购物资定价机制是怎样的，是否有采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格？

回复：公司材料采购根据金额大小采用不用的采购形式，大部分采购采用招标采购，金额较小的采用询价比采购。

23.请购部门如何提出请购需求？请购需求须包含哪些必要信息是否有明确规定？公司是否建立了适当的请购审批制度和明确审批权限？

回复：请购部门书面提出请购需求。请购需求必须包含请购数量、请购物品的材质、类型等。公司已初步建立适当的请购审批制度。

24.公司对于预算内采购项目、超预算项目和预算外采购项目的请购流程和审批权限分别是如何规定？

回复：预算内采购项目、超预算项目和预算外采购项目的请购流程为使用部门提出申请，经过使用部门主管领导审批，审批之后给申请给采购部门。25.公司是否有建立针对大型、重要物资采购的价格信息库？对价格信息的搜集和整理部门有哪些？价格信息来源主要包括哪些？是否对价格信息进行定期更新？

回复：已建立大型、重要物资采购价格信息库，并正在完善中。价格信息的搜集和整理主要部门是预决算部。价格信息主要来源于以往的中标工程价格。会定期更新。六． 采购合同的签订和管理

26.招投标定标后合同编制需具备哪些要素？

回复：合同编制基本要素：合同数量、工期、质量、付款方式、违约条款。27.合同签订的审批流程是怎样的？是否按不同金额设置不同的审批权限？ 回复：合同签订的审批流程是合同经办部门起草公司各个相关部门审批，合同最终审批权限是公司董事长。

28.非标准范本合同是否经过法律人员的审核？

回复：非标准范本合同如是比较特殊的合同需经过法律人员的审核。29.公司如何对采购合同进行管理？

回复：采购合同签订前需经过各部门审核。30、公司如何采购合同的执行情况跟踪监督？

回复：公司会定期对合同的供货方的履约情况进行调查并评分，以便在下一步采购招标工作做准备。七． 验收和付款管理

30.公司对采购到货物资的验收、入库操作流程是怎样的？到货物资需经哪些部门进行验收？验收内容包括哪些？如何处理未通过验收的材料？是否制定有采购退货管理制度？

回复：采购货物需要经过我方现场工程部、总包施工单位、监理单位共同对到场的货物数量、质量进行验收。对未通过验收的材料立即通知供货商给予退回。

31.公司如何进行采购退货管理的？对于涉及符合索赔条件的退货，是否会在索赔期内及时办理索赔？

回复：对于退货制度，我们在采购合同里有相关约定。32.公司是如何进行预付款及定金管理的？

回复：目前公司大部分合同没有预付款。个别合同会有定金，如电梯供货合同，我方付给供货方定金的同时，供货方会支付同等金额银行保函给我方。

33.涉及大额或长期的预付款项，公司是否会定期进行追踪核查？

回复：

34.公司有关于应付账款的相关政策和规定是怎样的？

回复：

35.公司如何对应付账款不相容岗位进行分离？ 回复：应付账款的申请部门和审核部门分开。

36.公司如何确认应付账款？对应付帐款暂估流程是怎样的？如何进行暂估？ 回复：应付账款可以根据合同暂时估计。

37.公司是否定期对应付账款进行分析？是否将应付账款分析汇报至相关部门负责人及公司领导审阅? 回复：

38.公司有哪些付款方式？分别如何进行？对付款的审批权限是如何划分的？ 回复：根据合同性质采用不同付款方式。按月付款、按形象进度付款、还有分次富快等等。500万以内的付款审批权限是公司总经理，超过500万的付款审批权限是公司董事长。

39.公司对例外和紧急处理付款、原始发票缺失时的支付如何规定？ 回复：

40.公司如何与供应商进行对账？若出现对账出现不符时如何处理？ 回复：和供应商对账的基本依据是经过供货单，供货单需有我司现场工程师、监理单位、总包施工单位签字确认。对账出现不符合，先找出差别在那里，最终以我方实际确认的供货单为结算的依据。

41.除以上提到的工作内容，您认为在您目前的实际工作中，还有哪些地方有待进一步提升、完善？或存在哪些风险点？ 回复：

42.您对本项目的要求和期待？

篇7：企业管理咨询访谈提纲

1.顾问自我介绍，及访谈调研背景介绍，承诺信息保密性。

2.请谈谈您(部门)主要职能目前的主要工作职责？部门工作大体流程如何？请描述。

3.你所在部门内部有哪些职位、在岗人数?每个职位的大体职责是什么?

4.你认为公司内部职责是否清晰，职责划分方面有何问题？

5.部门工作是否都有计划性？体现在----员工的工作计划及计划完成执行情况如何？

6.你所在的部门,目前哪方面的工作流程与内部管理比较差？请举例。并有何改进建议？

7.您对公司（所在部门）目前的组织架构有何调整优化的建议？

8.在跨部门协作中，公司有哪些其他部门工作对您部门的支持配合存在问题？公司目前哪方面的流程与管理比较差？请举例。并提出改进建议？

9.您的收入(下属员工)分为哪几个部分、计算方式、增长与浮动机制?薪资水平?您如何评价公司目前的薪资激励体系?有何改进建议?

10.公司如何对您进行考核？考核上级是谁？如何对下级进行考核？分为哪些考核内容？考核结果与工资收入如何挂钩？ 你认为公司现行考核办法有什么突出问题？你如何看待公司目前考核执行出现的问题？有何建议？

11.您从非正式渠道，了解到员工对公司高层有哪些建议、想法、抱怨？

12.您认为贵公司在人力资源管理方面存在那些问题？

13.如果简单总结一下，你认为企业目前最急需解决的三个问题是什么？为什么？你是如何理解这些管理问题的？

14.还有什么其他重要的信息你认为要提供给我们？你对我们咨询顾问本次的项目实施有何建议？

补充（高层）：

1.公司与竞争对手相比，整体有什么优势因素？

2.为保证本次人力资源咨询项目取得良好效果，您对咨询顾问团队有哪些具体建议或期望？

XX公司访谈调研提纲（高层、中层、基层）

尊敬的XX公司的同仁，您好！

随着市场竞争的日趋激烈，通过建立有效的人力资源管理体系，以应对市场、员工需求的变化，已经成为企业长期生存与提升竞争优势的重要策略。

旨在提高公司管理水平、以适应企业未来发展，贵公司特别委托XX管理咨询有限公司，进行管理咨询服务。希望通过公正的第三者，让各位员工可以自由地表达意见，并能协助贵公司发觉员工真正的需求与期望，让上级领导适时了解问题现况，进而提出有助于促进公司发展、满足员工需求的改善方案。本访谈问卷的问题主要涉及企业组织管理和人力资源管理等方面，我们需要了解公司的客观情况和员工的真实想法。感谢您的积极支持和参与，您的见解和意见对于公司未来发展至关重要。

高层管理：

1.贵公司的愿景目标和企业使命是什么，本年的经营战略、经营目标是什么？

2.贵公司的竞争优势和劣势有哪些，产品定位？

3.您认为贵公司（企业文化的特色是什么）用人理念、价值观、企业精神是什么？

4.您认为贵公司的组织架构与公司发展战略是否匹配？

5.您怎样看待人力资源管理在企业中的地位和作用，贵公司的人力资源相关制度是否健全，执行情况如何？

6.目前贵公司人力资源的数量、素质、结构各方面能否符合未来发展的需要，您的用人标准是什么？

7.您认为贵公司在人力资源管理方面存在那些问题？

8.您认为现行薪酬制度是否科学合理？制定薪资标准的依据是什么？

9.您如何评价贵公司目前的绩效管理状况？

10.您对公司现存的考评体系、不同的考评方法、考评效果有何看法？

11.执行现有的考评体系后，是否达到了预期的效果？

12.您如何衡量下属的工作业绩？

13.您认为应如何改进现有的考评体系？有何建议？

14.您如何看待员工培训在企业中的地位和作用？

15.您希望通过本次管理咨询项目解决什么样的问题，达到什么样的目标？还有其他建议？

中层干部：

1.贵公司未来几年的经营目标与策略是什么？贵公司的竞争优势和劣势有哪些？

2.您认为贵公司（企业文化的特色是什么）用人理念、价值观、企业精神是什么？

3.您怎样看待人力资源管理在企业中的地位和作用，贵公司的人力资源相关制度是否健全，执行情况

如何？

4.您认为贵公司在人力资源管理方面存在那些问题？

5.您认为中层管理人员在企业人力资源管理工作中应该扮演什么样的角色？

6.您认为本部门人员的数量、素质、结构等方面存在哪些问题，能否适应部门职能的充分发挥？

7.您对于本部门的岗位设置、职责划分有何看法和建议？

8.您认为现行薪酬制度是否科学合理，薪酬是否应该直接与业绩挂钩？

9.您对公司现存的考评体系、不同层级员工的考评方法有何看法？

10.本部门内的绩效考评是如何进行的，效果如何，应如何改进？

11.您是否充分了解下属员工的工作计划及计划完成情况吗？

12.您是如何衡量所辖员工的工作业绩的？

13.您认为公司内部组织氛围如何？员工之间相处是否融洽？

14.您认为职能部门和直线部门沟通渠道是否顺畅，有哪些建议？

15.近年的人员流动率高吗？人员流动的原因是什么？流向何处？您对人员流动的看法。

16.您如何看待员工培训在企业中的地位和作用？

17.您认为贵公司是否为员工提供完善发展计划？

18.您对公司内部的晋升机制有何看法？

19.您希望通过本次管理咨询项目解决什么样的问题，达到什么样的目标？是否还有其他建议。基层员工

1.请描述贵公司的经营理念。

2.请就您所知，列举数项贵公司的人力资源管理制度。

3.请提供你工作上的困扰或问题点？

4.您了解公司内部的晋升机制吗？

5.您接受过哪些培训？培训对现实工作有无指导意义？

6.公司是否为员工提供了广阔的职业发展空间？

7.您认为公司是否重视员工意见，或有机会参与公司制度订定？

8.您对工资、奖金、福利的发放方式有何看法，有何建议？

9.上级通常怎样考核、衡量您的工作业绩，您认为这样的考核方式能体现贡献度吗？

10.您对于公司主管的领导方式感觉如何？

11.您认为公司内部氛围如何？员工之间是否相处融洽？

12.您认为公司是否有很强的凝聚力？

13.就整体而言，您认为公司有那些优点？那一方面需要改进？

篇8：中层管理人员访谈提纲

在知识经济时代,一个企业的成功,其前提条件是必须拥有杰出的人才。尤其对处于公司管理层的人员而言,若不称职,对公司所造成的损失可想而知。然而,在企业中处于不同管理阶层的管理者,其职务、责任和对企业的作用也不尽相同。从企业组织结构来讲,一般企业的组织都可以分成3 个管理层次,即:高层(或决策层)、中层(或执行层)和基层(或操作层),不同层次不同岗位的管理者,在组织运行中扮演着不同的角色[1]。作为中间层次的企业中层管理人员是指从事联结垂直性相关团体的活动,并对本部门工作承担责任的企业成员[2],是企业的中坚力量,承担着企业决策和战略的执行、战术方案的制定和实施、基层管理者与决策层的管理沟通等的责任,具有既承上启下,又独当一面的特点,在企业所有管理者中处于重要和关键地位。麦肯锡公司的一项调查显示,有的公司能保持持续发展和改革,达到更高的业绩,关键的因素不在于高级管理人员,而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才[3]。中层管理人员能力的大小、作用能否得到充分发挥,直接影响着企业正常的生产经营、经济秩序的稳定和可持续化发展的顺利进行。在今天这个多变、充满竞争和挑战的经营环境中,中层管理人员的管理能力具有决定性的影响,是企业追求成长的重要保证。因此,如何正确评价企业中层管理者的管理能力,是企业高层管理者和相关人士需要认真研究和重视的课题。

中层管理人员管理能力评价的方法很多,如评价中心、群众投票、线性规划、非线性规划、多准则决策等,因所评价的中层管理者的管理能力具有多重属性且受到多重因素的影响,而传统的方法受种种条件如时间、金钱、评价人个人能力和素质等的限制,无法广泛用于企业之中。笔者通过应用模糊层析分析法(FAHP),对中层管理人员管理能力进行综合评价,是一种较简便实用而又迅速的评价方式。

二、中层管理人员管理能力综合评价指标体系的建立

(一)构建综合评价指标体系的基本原则

建立管理能力评价体系是对中层管理人员管理能力进行评价的第一步,要建立科学的层次结构,构建合理的评判指标体系,应遵守下面五个基本原则:

完备性:评价指标设置必须全面,不同类型和不同层次的评价指标能够全面反映系统结构和功能内容。

科学性:指标体系要建立在科学的基础上,客观地反映项目经理综合评判的本质和复杂性。

简洁性:指标体系的每条指标必须通俗易懂,概念明确,具有相对的独立内涵,避免重复设置。

预测性:评价指标既要能够反映当前的静态状况,又要能反映将来的动态状况,要有一定的优劣变化趋势和判别标准。

可操作性:具有一定的普遍性,同时易于量化,在实际中能够应用。

(二)中层管理人员管理能力综合评价的指标体系

实践证明并不是任何人都可以作合格的管理人员,必须具备相应的管理能力和素质。关于管理能力的界定,长期以来,由于学者所持观点,说法也各有差异。Katz[4](1995)认为,一个优秀的管理者应具备三种管理能力,即概念技能、人际技能、技术技能,并随着所处管理层次职位的任务和性质不同而调整比例。Moulton[4] (1993)认为管理者应具备以下五种才能:(1)对环境的认知能力(2)领导能力(3)一般管理才能(4)人际关系能力(5)完成任务的能力。彼得·德鲁克[5]认为管理者应具备完成五种管理基本任务的能力,即:设定组织目标、组织、激励员工、人际沟通、衡量和发展人员。Ivancevich等(1989)认为管理人员应具有:(1)技术技能(2)分析能力(3)决策能力(4)电脑能力(5)人际关系能力(5)沟通能力。Reilz(1981)和Sandwith(1993)及吴彦辉[6]等认为管理才能包括概念技能、人际技能、领导技能、行政技能、专业技能、人格特质、能力特质与动机特质等八大层面。

由于中层管理人员在企业中独特的地位和作用,对于中层管理人员管理能力的考量,综合采纳以上各专家的研究成果并参考林琼、方俐洛[7]和齐赛利、斯托格蒂尔[8]等提出的管理者素质和史考特·派瑞[9]的12项管理能力确定了中层管理人员管理能力综合评价体系的四个纬度,分别是工作管理能力(B1)、团队管理能力(B2)、人际沟通能力(B3)和认知能力(B4)。这四个纬度构成了综合评价体系的准则层。

其中,工作管理能力包括组织策划能力(C11)、分析和决策能力(C12)、解决困难能力(C13)、危机管理能力(C14);团队管理能力包括训练督导能力(C21)、授权和建立团队能力(C22)、激励他人能力(C23);人际沟通能力包括人际关系(C31)、沟通技巧(C32)、冲突处理能力(C33)、关怀和体谅下属(C34);认知能力包括商业智慧(C41)、创新能力(C42)、自我管理能力(C43)。这十四项指标构成了综合评价体系的指标层。

三、研究方法

模糊层次分析法(FAHP)是AHP方法在模糊环境下的扩展[10],主要优点是它能更好地反映人的判断的模糊性[11]。模糊层次分析法的基本过程是:把复杂过程分解成各个组成元素,按支配关系将这些元素分组,使之形成有序的递阶层次结构,在此基础上通过两两比较来判断各层次中诸元素的相对重要性,进而得到诸元素在综合评价中的权重,最后根据各元素的隶属度和权重进行综合评价[12]。其具体步骤[13]是:

第一步,进行建模理论的有关假设。设1:Z为n个类指标组成的集合(第一层次):Z=(Z1,Z2,…,Zn);其对应的权重集可表示为:W1=(W1, W2, …,Wn),其中,∑W1p=1(p=1,2…,n),p,n∈N。

设2:依理设各类指标组成的集合(第二层次):Zq=(Zm1,Zm2, …,Zmq);其对应的权重可表示为:Wundefined=(Wm1, Wm2, …,Wmq),其中,∑Wundefined=1(k=1,2,…,q),q,m,k∈N。

设3:每一指标的评语集为列向量Y =(Y1, Y2, Y3, Y4, Y5)T=(优秀, 良好, 一般, 较差, 很差)T。评语所对应的分数集为列向量X =(X1, X2, X3, X4, X5)T=(100, 80, 60, 40, 20)T,这里只探讨5级评语。

第二步,分别求出n个子系统各自的模糊评价矩阵R。

undefined;j=1,2,…,5)为第i个指标所得到的第j级评语的隶属度,如第一行含义为:调查群体中r11数量的人认为Z1优秀,r12数量的人认为Z1良好,r13数量的人认为 Z1一般,r14数量的人认为Z1较差,r15数量的人认为Z1很差。r1j是评价者占总人数的百分比,∑r1j =1。

第三步,利用模糊矩阵的合成运算原理,分别求出m个子系统各自的综合评价模型P。P=W2。R=(P1, P2, …,Pn),其中,Pn=∨(Wm∧rij)。进行归一化处理得P'。分别计算m个子系统的评价结果值Z,Z=P'X。

第四步,计算最终评价结果值,Q=(W1, W2, …,Wn)(Z1, Z2, …,Zm)T。Q值越大,表明综合评价水平越高。

四、运用举例

某企业欲对中层管理人员之管理才能进行考察并作为提拔的参考。首先,按照上述中层管理人员管理能力评价指标体系,采用专家评价法确定第一二层次指标因素对目标层的影响权重。

W1=(0.3,0.2,0.2,0.3)

Wundefined=(0.30,0.30,0.25,0.15)

Wundefined=(0.40,0.35,0.25)

Wundefined=(0.30,0.30,0.20,0.20)

Wundefined=(0.30,0.40,0.30)

然后,根据中层管理人员管理才能评价体系中指标层的14个因素设计调查表在企业内部进行问卷调查,可得到所有参加评价的中层管理人员管理才能四个子系统的模糊评价矩阵。

undefined

根据模糊矩阵,由P=W2oR求综合评价模型P。

undefined

同理可以求得,P2=(0.3,0.35,0.2,0.1,0.2);P3=(0.2,0.3,0.4,0.2,0.3);P4=(0.2,0.1,0.3,0.3,0.2)。进行归一化处理求P', P'1=(0.26,0.22,0.26,0.17,0.09);P'2=(0.26,0.31,0.17,0.09,0.17);P'3=(0.14,0.21,0.30,0.14,0.21);P'4=(0.18,0.10,0.27,0.27,0.18)。

计算4个子系统的评价结果值Z,Z=P'X。即Z1=(0.26, 0.22,0.26, 0.17,0.09)(100, 80, 60, 40, 20)T =67.8;Z2=68;Z3=58.6;Z4=56.6。

最后计算最终评价结果值,Q=(W1, W2,…,Wn)(Z1, Z2, …,Zm)T=(0.3,0.2,0.2,0.3)(67.8,68,58.6,56.6)T =62.64。

评价结果Q(62.64)反映该中层管理人员管理能力一般,通过对Z值的分析,可知该名管理人员在目标一致性(67.8)、才能多面性(68)方面较为突出,而在协调能力(58.6)和个人特质(56.6)方面有所欠缺,尚待进一步提高。

运用该方法可以得到所有参加评价的中层管理人员的Q值。对评价结果进行排序可以得到该企业中层管理人员管理才能的高低次序。

五、结论