企业如何处理客户关系

第一篇：企业如何处理客户关系

如何处理企业与员工之间的关系

“谋事在人，成事在天”，企业兴衰，关键在人。人，是引领企业成功的关键，是企业兴衰的核心因素。新经济时代的人力资源管理的一项重要课题就是如何正确处理好企业与员工之间的关系。

每一个企业，每一个老板都梦寐以求能够拥有一支忠诚服务企业、团结勤奋、敬业服从、高素质高水平、能与企业荣辱与共、同舟共济的员工队伍。因为企业的生存和发展是离不开员工的。员工才是企业的第一资源。任何员工都是企业内平等而且重要的一员。老板要把员工看作是企业最重要的资产，坚持以人为本的信念，确立依靠全体员工办好企业的主旨，正确处理好老板与员工之间的关系;理解、尊重、依靠员工，对于充分发挥员工的聪明才智创造更大价值、更多财富;对于加强企业人力资源建设，加强企业凝聚力，做大、做强企业，提高企业核心竞争力，推进企业走健康、高速、可持续发展之路都具有非常重要的现实意义。

民营企业老板与员工之间应该建立一种什么样的关系呢?

对于老板而言，公司的生存和发展需要员工的敬业和服从;对于员工来说，需要的是丰厚的物质报酬和精神上的成就感。企业在发展之初可能几个人就可以搞定很多重要事情，但随着企业规模的扩大和人员人数的增多，需要更多的人参与到企业管理中来，全员参与的思想贯穿于企业的整个过程，这种全员参与思想需要每个员工从思想上达成共识和认知。员工需要被企业老板承认，老板要相信员工的能力和水平。

在今天有很多企业，名为扩大企业规模，进行人才储备而广招人马，可是人才是来了，却被老板放在一边“十年难得一见”或没有足够的能力对他们进行系统的培训和锻炼，从而没有对人才有足够的重视和了解。使这些人在自己思维中摸索中前进，前进中摸索，哪里是对，哪里是错，从而本来就陌生的环境和领域变得更加模糊和生疏，以致到最后连自己的专长都丢在了脑后，郁郁不得志。这些只能说企业老板没有足够的重视这些人才，没有和这些人才建立良好的员工关系，没有使这些资源有效的融入到企业中去，从而害人害己。从表面上看员工是给老板打工的、是为老板服务的，彼此之间是雇主与雇员的雇佣关系，存在着对立性。在一些老板和员工的眼中，企业是铁打的营盘、流水的员工，员工对企业来说只是过客，老板才是企业真正的主人。但是，在更高的层面，两者又是和谐统一的、相互依存的鱼水关系。老板需要有才能的人帮助自己发展自己，员工需要老板提供足够的重视和丰厚的物质保障。公司和老板需要忠诚、有能力的员工，才能生存和发展，业务才能进行;而员工必须依赖公司的业务平台才能发挥自己的聪明才智，实现自己的价值和理想。企业的成功意味着老板的成功，也意味着员工的成功。只有老板成功了，员工才能成功，老板和员工之间是“一荣俱荣、一损俱损”。因此，老板和员工之间的关系应该是建立在这种雇佣关系之上而超越雇佣的一种相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴关系。

员工在企业发展的同时也是发展了自己的能力，学识得到了提升，能力得到了锻炼，这种“息息相关”的裙带关系是企业与员工间的真正关系，企业应建立与员工亲密的合作关系，才能吸纳更多的员工投入到企业中，而不是招了人不管不问，放置高阁，最终人会选择放弃企业，企业也会放弃员工，双方不欢而散。

在企业发展过程中，需要大批有识之士加入队伍中促进企业发展，但企业究竟如何对辛苦招来的员工进行培训和再教育以适应企业的发展规划，我想应该是企业人力资源部首先要考虑的问题，在没有考虑清楚这个问题之前，企业应慎选人才，特别是刚毕业的大学生。

怎样建立企业与员工的合作关系

究竟怎样才能真正的建立员工和企业的真诚合作关系呢!怎样才能帮助员工找到归属感和成就感，使他们能够安心于企业未来的发展而努力，写下他们的成长经历与智慧的结晶。

首先我们谈谈企业“企”字，对所有老板这字实在态亲切不过了。我们来看看“企”是不是中国文字里上下结构，是由“人”和“止”组成，上部分“人”而下部分“止”，如果把“人”加上去“止”就变为“企”，企业就变得更有活力、奋发图强艰苦奋斗精神。所以说企业没有了“人”那么企业就停止一切运行，企业就面临着倒闭关门局面。那么企业想发展与生存必然要依靠人。 怎样来保持企业与员工合作关系

一、作为企业老总，要和员工建立合作伙伴友好关系，首先自己应该具有正确的世界观与价值观，具有高尚的道德精神和个人魅力，具有强烈的事业心、先进的思想理念和创新意识，具有善思知进、虚心学习、礼贤下士的谦虚态度。“女为知己者容，士为知已者死”，这样才能吸引和感染员工、凝聚有理想之士为企业尽情挥洒自己的激情、智慧、真诚与执着和无私奉献精神。

二、人才是企业发展源泉，无能在多么优秀的企业，人才不仅是指那些超越普通员工的能人与强者，而是包括企业内所有员工，古人说过“三百六十行，行行出状元”先进理念，无论是企业营销人员，还是企划人员、财务或高级管理人员等都是一个企业最重要的组成部分。因此作为企业老总，要建立“不拘一格”的用人机制，创造良好的用人环境，坚持“见贤思齐、胜者为师”的人才战略思想，知人善任。同时，建立合理的企业分配激励机制、做到公平竞争、人人平等的管理机制、同时开设创业的动力管理制度、开展有品位有特色的企业文化，通过事业、待遇、感情等各种途径留住人才为企业所用。

三、善待企业每位员工，尊重人性，提升员工的心灵。最重要的是要了解和信任员工，切忌猜疑“疑人不用、用人不疑”的良好习惯。帮助员工发展自我，给每位员工提供平等竞争的机会，给他们充分发挥和成长的平台，努力帮助员工设计好自己职业生涯的规划，帮助员工解决思想上的负担和家庭的困扰，尽可能的了解和解决员工的物质和精神要求，使员工安心和全心的投入到工作中，相比企业的发展目标，这些成本都是微不足道的。

四、作为企业老总，要采取谦虚谨慎的态度，竭力强调和贯彻沟通。良好的沟通能够让员工感受到老总对自己的尊重和信任，因而产生极大的责任感和归属感，促使员工以强烈的事业心报效企业。人才不是门面放置在门口给人家看的，要善于和员工沟通，及时了解员工的思想和专长，做到知人善用，充分发挥个人的专长技能。

五、老总要有敢于否定自我的勇气，擅倾听取长、厚人薄已，善于重视听取员工的意见和合理化建议，让员工参与企业的管理，真正下放权力给员工，充分发挥员工的潜力，群策群力。老总要学会利用员工的才华与智慧为公司创造财富，让员工拥有充分施展才华的机会和空间。

六、企业老总要有“身先士卒”的勇气。一个成功的老总，关键时刻要身先士卒，用对工作的满腔热忱感染和激励员工。没有热情的老总也就培养不出敬业的员工，更谈不上和员工建立合作伙伴关系。

优秀的企业老总是用“待人如待己”的黄金法则去对待员工的，要怀着“己所不欲、勿施于人”的思想去人性化管理企业，要知道员工才是企业真正宝贵的财富，没有了好的员工，在好的企业也会垮台。在要求员工忠诚服务公司的同时，自己有没有反省过，如何去做一个最佳的企业老总呢?有没有真正的去关心过员工，去满足员工的心理需求。人与人之间的任何交往都是双向互动的，当老总从员工身上得到越多的时候，相应地，员工也会得到更多的机会和待遇。因此，正确处理好企业与员工之间的友好关系，才能真正建立起一种超越了雇佣、相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴友好关系，“上下同欲，士可为之死、也可为之生”。它将带给企业的是为发展战略目标，带给员工的是成功和喜悦。它将有助于双方更好地走向未来、赢得明天。它将凝聚出一股冲天士气支撑企业永久发展道路。

员工关系管理

现代员工关系管理的主要目的

1. 员工的参与和投入是企业制胜的保证

员工的参与和投入是企业制胜的保证，而现代员工关系管理的主要目的就是使企业在竞争中赢取胜利。

良好的员工关系管理能够极大增强企业的竞争优势。当新员工进入企业的时候，首先要对其进行能力素质评估，然后将其放在合适的岗位上，用一个高效的管理者对其实施管理，如果这种管理进行得很成功，就会直接促成员工对工作的投入和敬业，就能引发员工的工作热情;凭着这种热情，员工会用良好的工作态度为公司争取更多的忠诚客户，忠诚顾客的不断增长会直接带来企业利润真正的增长，对上市公司而言，最终会实现市值的增加。

员工管理的有效执行能够保证一系列良好的连锁反应，啊主要的是能够培养出真正敬业的员工，在以人为本的现代社会，员工的工作态度无疑是企业在激烈的市竞争中脱颖而出的一个制胜关键。

所谓企业金字塔包含“政策策略”、“系统流程”和“人才团队”三部分内容，意指企业是由这三大内容搭建而成的。

位于塔尖的“政策策略”是搭建一家企业的基础，它是指清晰明确的企业发展战略，它可以为企业指明发展的方向;而位于塔中的“系统流程”包含了企业是否具有健全的企业组织管理体系、是否具有特别适合企业和国情的管理机制以及是否具有健全、优秀、有效的企业文化;就重要性而言，位于搭底的“人才团队”是最重要的，它指的是企业有没有系统的人才吸引和稳定的计划、吸引到人才后有没有针对部门和个体的发展计划、有没有独特的有效的激励措施可以把核心员工留下来。

员工关系管理中包含的要素

现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换。其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容;而“心理咨询服务”是现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力;“员工的信息管理”对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要;另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及由购”则是稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的。现代员工关系管理包含的内容非常丰富，需要逐一渐进地认识和学习。

员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位 1. 员工关系职能的结构体系 总公司级——人力资源部内置专人 区域级——人力资源部内置专人 公公司级——HR 部门级——经理 2. HR的主要职能

人力资源主要具有四大职能，需要做好四件事：做公司的战略伙伴、做公司的确良变革先锋、进行专业的基础管理和做员工的主心骨。

综合观之，四个模块中最难做好的就是“做员工的主心骨”，因为作为人力资源部的员工，面对其它部门的员工时要永远说真话，不能欺骗他们;同时还要维护公司的利益，用自己的感情、用自身的亲和力去打动员，这些工作对负责人力资源的人来说要求可谓很高，工作可谓很有难度。 3. 员工关系管理人员的部门主要工作描述

员工关系管理人员主要需要做好以下一些工作，这是员工关系管理人员的基本工作内容： 员工关系管理

员工组织的活动和协调

建立和推广企业文化和民主管理 加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻 及时接待、处理员工申诉

为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务 及时处理各种意外事件 员工激励、奖励和惩罚 员工离职面谈及手续办理 员工关系培训和热点问题调研

各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织 员工关系诊断和企业管理审计 4. HR的素质模型

HR的高素质是员工关系管理的润滑剂，所以，HR一定要不断提升自身能力，力争使自己既成为一个合格的业务伙伴，又成为一名职能专家，还要具备为企业增值的能力。要想做到以上几点，就要既精通业务，又精通HR战略，同时精通变革和流程。

对于HR自身来说，要具有诚信、远见、开放、公正、精确、热忱、乐观等优秀的个人品质。要想成为一名优秀的HR，一定要努力实践，不断学习，按照素质模型持续优化自我能力。 5. 员工关系管理经理或负责人的关键技能及训练方法

员工关系管理经理的主要技能：熟知公司文化及价值观、沟通、熟知人性特点、矛盾管理及自我管理能力、了解组织行为学理论及实践(激励理论、组织发展手段、辅导及咨询等) 训练方法：培训、自学、参加HR协会、参与相关项目 6. 员工关系管理中部门经理与人力资源部的分工 部门经理的工作：

营造相互尊重、相互信任的氛围、维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款

确保公司的员工申诉程序按劳动合同有关法规执行 跟人力资源部门一起参与劳资谈判

保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满 人力资源部门的工作： 分析导致员工不满的深层原因

对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及在法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协协 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通

员工关系成败的关键是由三方构成的一个金三角，这个金三角的三方分别是总经理、人力资源部和部门经理。只有保证这个金三角的稳定，员工关系才有基本的保障。在这个金三角中，公司最高层即总经理位于最重要的位置。

明确区分部门经理和人力资源部的工作是维持这个金三角平衡的基础，一定要做到各尽其责，有效沟通，同时统一于企业的前途这个大目标中。 工关系管理的相关职能

(一)——基本管理 劳动关系管理 一.劳动关系

劳动关系是指劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系。所谓关系是指企业所有者、经营者、普通职工及其工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系，主要包括：所有者与全体职工(包括经营管理人员)的关系;经营管理者与普通职工的关系;经营管理者与工会组织的关系;工会与职工的关系。

劳动关系主要包含主体、客体和内容三个要素;

1. 主体。主体是指劳动法律关系的参与者，包括劳动者、劳动者的组织(工会、职代会)和用人单位 2. 客体。客体是指主体的劳动权利和劳动义务共同指向的事物，如劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等; 3. 内容。内容是指主体双方依法享有的权利和承担的义务; 二.我国劳动关系现状

劳动关系基本趋向：当今劳动关系的基本趋向是心理契约与法律契约共存 劳动争议的特点：

1. 劳动争议案件数高速增长

2. 国有企业的劳动争议少，合资企业、家族企业、民营企业的劳动争议非常多，且呈几何级的速度递增

3. 劳动者的申诉率高、胜诉率高

4. 沿海和南方经济发达地区劳动争议案件明显多于经济相对落后地区。

5. 在劳动争议案件处理中，依法裁决的比重逐渐加大了，相应的按关系裁决慢慢萎缩。 劳动争议的产生主要有宏观和微观两方面的原因，微观原因包括企业和个人两个层次; 宏观原因：

劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更加明显 劳动立法及劳动法规的制定滞后且不配套 人们的法制观念淡薄 我国劳动力供过于求

过去劳动关系中长期遗留问题的显性化 微观原因：

企业层次：企业内部劳动规章制度不合理，不健全或不依合理程序制定 企业法制观念淡薄、人力资源管理人员缺少在劳动争议管理的专业训练 企业改制和一些企业经营困难导致劳动争议的产生 一些企业知法犯法造成劳动争议

个人层次：贪图私利，钻企业政策空子的心理 法制观念淡薄 习惯观念制约

某些民营、家族制、合资企业的问题

1. 不易建立组织统一管理。这些企业中的工人以民工为主，存在求职盲目性(原因是信息少、竞争不激烈)、组织涣散性，工作短期性的问题

2. 存在对待工人的不公待遇。这些存业往往存在加班加点、拖欠及克扣工资、忽视劳动保护(安全、卫生)、没有保险、体罚、侮辱职工人格等情况 3. 很难处理工人对待不公待遇的行动后果。 解决劳动争议的基本原则

解决劳动争议要遵循调节和及时处理、合法、公正这三个主要原则。在这三个原则中，最重要的是及时处理原则，也就是热炉原则即一定要趁着炉子还热的时候赶紧解决争议，因为劳动争议是拖不得的。 1. 调解和及时处理原则

2. 在查清事实的基本上，依法处理原则，即合法原则 3. 当事人在适用法律上一律平等则，即公正原则 解决劳动争议的途径和方法

解决劳动争议可以通过劳动争议调解委员会进行调解、通过劳动争议仲裁委员会进行裁决以及通过人民法院处理

中国仲裁网 法律问题研究及员工投诉 1. 法律问题研究和支持

公司内负责员工关系管理的人员必须通过学习进行法律问题的研究，以自身对相关法律问题的掌握为员工以及自已的实际工作提供有力的支持。对法律问题的研究和支持主要包括： 加强劳动法、工会法等法律的研究和学习

熟悉法律(如环境保护、社会保险、民事诉讼法等) 组织专题研究(如何支持兄弟企业、分公司等)

员工个人问题的处理。员工的个人问题会直接影响到生产力，所以一定要帮助员工处理好个人问题，诸如离婚、家庭暴力等 员工违法问题处理

意外事故处理(交通安全、食物中毒、意外伤害) 协助公安机关调查

为员工提供各项法律文件(结婚、申请职称、购房、开介绍信、公证等) 2. 员工投诉程序

第一种投诉程序是从职员到直接主管到部门经理再到部门总监和公司领导;

此程序是直上直下的，从自己的直接领导一层层向上投递，这种程序往往很差，因为以这一路线投递的员工抱怨往往会因为高层领导对事实不了解而无疾而终甚至反而责难于员工。这种结果会使碰过壁的员工对公司失去信任感，从此一言不发、消极怠工、发牢骚，甚而做出跳槽、破坏机器等恶意的报复行为。

第二投诉程序则是由职员至公司人力资源部或评审团再到公司领导

第二种投诉流程走的是曲折路线，即将投诉通过第三方转发给公司高层，第三方一定是站在所有部门之外，如人力资源部的经理或者是负责员工管理的人员，最好投诉给人力资源部带领的一个小小的评审团。因为这是一个小组，这个小组是由不同部门的员工组成，无论如何，投诉给一群人要比投诉给一个人的感觉好得多，这样可能更有把握获得公平的评审结果。 员工活动的组织和协调 建立健全企业工会组织 女工保护和保健 工会福利活动

开展员工文化娱乐活动 组织丰富多彩的体育活动 加强工会内部沟通

协助组织各类社会公益和公关活动 费用的提留：专项专用

员工活动的组织和协调包含员工生活的方方面面，组织和协调员工活动主要秉承一个原则——组织的任何活动都要与公司的经营目标挂钩，而且能让员工明确认知活动的真正目的。切忌为了活动而组织活动。

员工的信息管理(HRIS)

员工信息管理对企业很重要，它即是企业的“信息情报部”，又是企业的“决策参谋部”。因此，企业一定要做好信息管理工作。

所谓员工信息管理是指利用一系列的软件，例如人力资源管理软件或者自设的一个表格等等，尽量把员工的所有信息全部记录管理。

这些信息包括员工的出生年月、已婚未婚等基本信息，也含有员工技能等重要信息。这种信息管理还要注意时时根据员工的发展进行第一时间的内容更新。比如，当员工受训回来，就要马上把他新增添的技能放入信息管理表格中，信息管理正是在这个意义上体现出“信息情报部”的特点。 “信息情报部”最终要服务于“决策参谋部”当企业出现职位空缺想通过内部调整、内部提升的时候，信息库的作用就显现出来了。了解员工的技能、了解员工参加培训的情况及其是否有转岗的意愿等情况，能够迅速找到内部的合适人选，这样可以节省向外招聘的猎头费、招聘费、广告费，这正是员工信息管理的真正目的 员工的内部沟通管理 1. 沟通的定义

沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体之间的传递，并达成共同协议的过程。沟通强调的是一种双向性，强调的是双方共同的交流。 2. 沟通网

沟通在我们的日常生活中可谓是最平常的，同时也是最重要的事情之一。就一个员工而言，经常需要沟通的对象非常多，包括行政部、人力资源部等相关的同事、以及老板、家人、朋友等等。 3. 沟通的复杂性

一个人要与那么多人保持沟通，这充分说明了沟通的复杂性。正因为沟通很复杂，所以沟通也很容易出错，对企业来说，人员关系错综复杂，为了避免出错，一定要采取有效地预防性管理，这是内部沟通需要解决的一个关键问题。

沟通之所以复杂，很大程度上是由于个体的独立性，每个个体都有自己的想法，在沟通中沟通的双方在明确问题时稍微有点模糊就会造成沟通中的误解。就以“喜欢”和“在意”这两个词来说，如果你同时问几个这两个词究竟哪一个距离“爱”更近，大家的回答就不尽相同，尤其是对一些公司来说，往往出现公司管理层一厢情愿做出的决定并不能反映员工的真实想法，这就是沟通不畅的一种表现，所以，要正确认识沟通，要正视沟通的复杂性。 沟通漏斗

沟通漏斗说明的也是沟通的障碍性。沟通漏斗是将沟通的过程比作一个漏斗，它是一个逐渐将主要内容遗失的过程。

假定一个人心里想的是100%，他嘴上说出的可能就是80%，别人听到的就只有60%了，而别人根据自己的文化背景真正听懂的可能只有40%了，等到别人按照自身的理解将其转化为行动之后，只有残余20%了。

员工关系内部沟通的主要目的就是想方设法使漏掉的内容减少，这需要集思广益、共同努力。 高效沟通的原则和宝典 1. 高效沟通的“7C”原则 完整complete 要求在沟通中，双方务必将自己要说的内容说得完完整整 简明concise 强调沟通要简洁，越短越好，越简单越好，这样才能保证对方听得清楚 体贴considerate 言之有物concrete 强调在沟通中要有事实、有证据、沟通中最怕的是对人不对事，最重要的就是对事不对人，因为对人有时会打击他人的人格，所以要求沟通要言之有物 清晰clarity 沟通切忌含糊其词、唯唯诺诺，这样只会使沟通漏斗漏掉的内容更多，在企业沟通中这一点是最致使的。经理和员工的冲突经常是因为沟通不清晰造成的，表述得越清晰，越不容易出错。 礼貌cortsey 员工和老板其实也是一种互为对方客户的关系，所以，互相服务当然要求礼貌。其实，在公司工作从某种程序上说很像在演戏，它要求每个人都要带着一定的面具，要讲礼仪、说话有技巧、有分寸，这与在家里的状态是很不相同的，这就是所谓的沟通要有礼貌。 正确correct 强调沟通信息的正确性，一定要把正确的信息沟通给员工，不要千万误导，尤其是管理层在与员工沟通的时候，千万不要因为信息的错误而致使员工误解了原本的意思。 2. 加强公司内部沟通交流的“葵花宝典” 及时公布公司政策、通知

积极组织各类推广企业文化的活动

及时反馈和处理员工的投诉或建议、电话、邮件 加强对公司内部网的管理 定期组织沟通会听取员工意见 切实做好员工辞职、离职时的面谈 定期计划和组织员工调查

定期组织员工与高层的见面畅谈会 适时组织公司的大会 为员工提供咨询服务 加强管理人员的培训 开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动 及时表彰优秀员工 加强与外地公公司的联系 办好内部期刊

加强与员工家属的联系

加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系 创造性沟通

1. 什么是创造性沟通

创意就是见人所见，却想出别人没想到的东西。所谓创造性沟通强调的是与别人沟通时，要问自己三个问题，并且根据这些回答使自己与他人的沟通富有创意，这三个问题是： 信息传送得是否清楚、正确? 对方有何感觉? 对方会不会感到惊喜? 2. 内部沟通新花样

提供振奋人心的教育训练课程 参加社区活动

成立公司合唱团或乐团 发泄区

每周玩些新花样

节庆时，在大家料想不到的地方布置下 举办趣味竞赛

选一个公司或部门的吉祥物 。。。。。。 员工的参与式管理

订立公司目标时邀请员工的参与 绩效考核中的管理层投诉评审 设立员工意见箱 邀请员工参加质量小组 成立员式俱乐部

邀请员工家属的参与式管理 员工的纪律管理 1. 纪律处分的程序

员工关系管理的一个重要的相关职能是员工的纪律管理,当员工触犯了公司纪律时,公司的有关部门就要遵照一定的程序对其实话处罚。在实施处罚时首先需要明确设置纪律处分程序的两个要点：第一，在进行处分前一定要向员工明确什么样的情况下会补处罚; 第二，处分时要将完全不归咎于员工、不由员工控制的责任提取出来。

在明确了设置纪律处分程序的两个要点之后，就要了解纪律处分的具体程序： 设立组织目标：

组织目标就是组织在当前和未来想要实现的目标，它包括类似公司认可员工什么样的行为，什么样的表现这种当前很具体的标，也包括公司要往哪方面发展这样的长远目标。

目标是行动的先导，因此，在制定规章制度之前首先要设立符合组织实际、明确清晰的组织目标。 建立规章制度：

在建立规章制度之前要让员工了解为什么要建立这样的规章制度，让员工认同这些规章制度。具体的规章制度包括员工手册、员工的行为规范，纪律处罚条例等成文的制度。 向员工说明规章制度：

“向员工说明规章制度”这一步骤是纪律处罚程序中最重要的，无论是在新员工培训的时候还是在部门经理会议上，规章制度的具体内容和要求要不断的告知新老员工。只有在大家不断知情、不断被提醒的时候，公司才可以用这些制度去处罚员工。 观察员工的表现：

向员工说明了规章制度以后，接下来要做的就是不断观察员工的表现，并且经常给予反馈。经理要告知员工“你这么做是不对的，那么做是对的;这么做可能违反了哪一条规定“，只有在经理不断提醒，不断反馈的情况下，如果员工依然犯错误，才可能对其实施惩罚;

这种提醒过程非常重要，中层经理的执行权益力中包含这样一条规定——你指导员工不断的反馈，如果员工依然做不到你才能惩罚他或辞退他。 表现与规章制度相比较：

在实施惩罚前，还要将犯错员工的表现和成文的规章制度作对比，比较二者是否相差很多，差距表现在什么地方，这样可以为下一步骤的实施提供有力的依据。 实施恰当的处分：

如果员工的行为背离规章制度很远，就要遵照规章制度对其实施恰当的处分。

处罚结束并不意味着真正的结束，这个纪律处分程序其实是一个封闭的循环，所以，处分结束后要进行再次说明、再反馈、再对比，如果还是不行，只能再处分。 3. 纪律处分的方式

纪律处分的方式1——热炉原则

所谓热炉原则是指员工一旦犯错，最好能在30秒的速度之内飞速给予反馈，也就是要趁着炉火没灭，燃烧的时候，提出警告并给予惩罚，这种惩罚不能受个人情感左右，强调的就是趁热打铁。 这种处分方式的最大好处就在于能令员工深刻记忆。一般来说，员工都比较繁忙，在他做错事情的时候，如果仅仅是偷偷记在小本子上，准备等到绩效考核的时候再对其实施处分，那就为时已晚，所以，热炉原则强调的是指批评的即时性，但是这种反馈也有缺点，就是处罚人当时太过着急，不过这个缺点能够有效克服。 纪律处分的方式2——渐进的纪律处分

渐进的纪律处分强调的是一点一点渗透、一点比一点厉害、它的目的在于确保对员工所犯的错误施以最轻的惩罚。也就是能惩罚轻的时候，绝不采取更重的措施。 纪律处分的方式3——无惩罚的纪律处分

无惩罚的纪律处分在国外比较常见，现在在国内还不是很流行。它是指当员工犯错误的时候，公司采取的策略是对其既不警告也不处罚，而是给其一段时间无薪休假，比如三天或者一个星期，让员工在家里自我反省“我还愿意遵守规章制度吗?我还愿意继续为这个公司工作吗?”如果不愿意休假结束后他就会主动辞职了，如果愿意，就要自己向公司承诺以后不再犯类似的错误。 这种惩罚方式的高明之处，就在于一旦员工自己做出承诺，其实比经理盯着的效果要好得多，从而也就变相达到了惩戒的目的。 4. 纪律处分的实施难题

纪律处分在实际工作中实施起来有很大的难度，许多实施者尤其是中层经理如何对员工实施处分深感困难，甚至非常害怕用纪律去处分员工。所以，往往能听到这样的话语“给你处分可不是我的提议啊!我告诉你是人事部干的，我替你说过好话”。尤其是对于那些技术人员来说，处罚员工会令他们担心浪费时间和失去友谊。于是，经常采取拖延战术来躲避惩罚员工。

实际上，以上难题可以通过对中层经理的培训来解决问题。培训的主要内容就是沟通的技巧，沟通技巧中最关键的是培训说话的技巧和听话的技巧。因为纪律处分主要涉及到的就是说和听，还要培训中层经理的非权威性影响力和说服力，设法让员工心甘情愿的领受处分。

员工的冲突管理 1. 冲突的定义

企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争议、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为冲突。

2. 冲突的类型

冲突可以分为有效冲突和有害冲突： 有效冲突：

有效冲突的形式是大家集思广益，把自己的远见表达出来，可能有中间的冲突，但是越冲突，主意越多。有效冲突使内部的分歧与对抗造成一个各部门相互支持的社会体系;这种冲突的暴露，恰如提供一个出气筒，使对抗的成员采取联合方式发泄不满。否则，压抑怒气反而酿成极端反应;有效冲突能够增加内聚。两大集团的有效冲突可以表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争;可促使其联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。 有害冲突

有害冲突是组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。

有效冲突也可转化成有害冲突。有害冲突不仅能使人力、物力分散，凝聚力降低，而且还会造成人们的紧张与敌意，减低对工作的关心度。

总而言之，看待冲突要一分为二，冲突不多，就不利于团队和组织的改善提高，不利于适应新环境;而冲突太多太大时，则会引起混乱和组织的生存危机。 3. 引发部门和员工之间冲突的部分原因

能够引发部门和员工之间冲突的原因很多，正如以上所示，目标、时间、工作性质、地缘、组织分工背景的差异以及缺乏沟通、争夺资源、团体意识都能导致冲突的发生。 4. 冲突的二维模型

冲突其实存在一个二维模型，也就是人们有五种冲突方式： 暴力竞争型 回避型 协作型 适应型 妥协型

5. 冲突的解决技术 职权控制法 存货缓冲法 公开矛盾 利用第三方

6. 经理作为冲突调停者的十种失败 听完陈述后，就没词了 向二者这之一表示赞同

在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西 阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈 认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题 引导双方攻击你 缩小问题的严重性

建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议 换话题

当双方争执时，表达不愉快的情绪

第二篇：企业提前解散，劳动关系该如何处理？

隆安律所上海分所劳动法实务

2015年2月5日下午，日本西铁城精密(广州)有限公司突然贴出告示，宣布公司提前解散，与员工终止劳动合同，并且在之后两天分三批召开员工大会说明，提出经济赔偿等方案。有员工认为，头一天还在上班，突然得到消息要被遣散，很难接受，此举引发了工人的集体抗议。

有老员工表示，已经在这里工作了十多年，四十多岁的年纪很难再找其他工作。员工们普遍认为，厂方没有按照劳动合同法的规定，至少提前一个月通知解散和终止劳动合同。西铁城精密(广州)有限公司通过公关解释说，公司解散是由于西铁城日本总部“构造改革”的全球战略收缩调整，没有提前通知是要避免影响员工情绪，表示会依法赔偿。 截至2月9日12点，已经有968名员工签字同意解除劳动合同，正在办理离职手续，占全部员工的92.9%，剩余的74名员工还在与公司协商当中。公司所在地———广州市花都区官方回应称，已经成立了西铁城公司提前解散工作领导小组，制定了工作方案，并多次约谈西铁城公司高层，召开工作协调会议，全力督促该公司依法依规做好提前解散前的各项工作。此事件引发社会关注：当企业决定提前解散，究竟如何处理劳动关系才是合法合理的呢?

问题一

企业提前解散与重组、裁员有何区别?

广州市花都区人社局有关负责人称，西铁城精密(广州)有限公司上个月已经就解散和清算向广州市人社部门提出了报备，企业关门，在劳动合同终止的情况下，只要给予经济补偿金就可以。人社局向工人们表示，如果工人不同意企业经济补偿方案，可以向法院起诉。不过，劳动哲学与劳动文化研究所研究员王松江在评论西铁城方面“突击裁员”时认为：花都区人社局领导的解释是错误的，西铁城裁员仅仅向劳动部门报备是不够的，按《劳动合同法》第四条、第四十一条规定，有关职工利益的重大事项须与工会或职工代表协商，裁员20人及以上须提前一个月通知工会或全体职工。

但是广州西铁城此次遣散员工，并非适用《劳动合同法》第四十一条的裁员规定，而是适用《劳动合同法》第四十四条的规定：“用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的，劳动合同终止。”

现实中企业发生经营困难或者关停并转迁等情况，在劳动关系处理上形成了三种制度：第一种制度是劳动合同承继制度：用人单位主体变更，但劳动合同的履行能力未受影响。华东政法大学劳动法律服务中心李干认为，公司的股份转让、资产流动与转移分为两种情况：一种是只涉及本公司一个主体，只是公司股东、投资人的变动，不涉及他方公司;另一种则涉及他方公司，即存在本公司与其他公司的合并与分立。对于第一种情况，《劳动合同法》第33条有明确的规定：“用人单位变更名称、法定代表人、主要负责人或者投资人等事项，不影响劳动合同的履行。”对于第二种情况，《劳动合同法》第34条从实体上确立了用人单位分立、合并时劳动合同的承继制度，即：“用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同由承继其权利和义务的用人单位继续履行。”

第二种制度是情势变更和经济性裁员制度：用人单位主体没有丧失或完全丧失，但劳动合同的履行能力受到影响。《劳动合同法》第四十条规定：“有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：……

(二)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的……”“客观情况”指：发生不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条款无法履行的其他情况，如企业迁移、被兼并、企业资产转移等，但不包括导致经济性裁员的客观条件。

李干提醒：当劳动合同承继作为基本模式被引入后，还需注意两个问题：首先，承继模式并不排斥双方当事人在这一模式基础上的进一步协商;其次，分立、合并确立了新主体履行旧合同的基本格局，但如果用人单位在改制后出现了“客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行”的情形，比如说员工原来岗位没有了甚至原来部门被撤并了，而且所在部门原有的职能也被取消了，在这种情况下员工不随迁或到新岗位上工作，企业依然可依据《劳动合同法》解除劳动合同，但需支付经济补偿。

另外，《劳动合同法》第四十一条规定：有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：

(一)依照企业破产法规定进行重整的;

(二)生产经营发生严重困难的;

(三)企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的;

(四)其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 第三种制度是法定终止制度：用人单位主体完全丧失，也完全没有劳动合同的履行能力。《劳动合同法》第四十四条规定：“有下列情形之一的，劳动合同终止：……

(二)劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的;

(三)劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的;

(四)用人单位被依法宣告破产的;

(五)用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的;

(六)法律、行政法规规定的其他情形。”

应当明确，广州西铁城此次遣散员工适用以上第三种制度，这与企业重组或裁员不是一回事。企业以以上第二种制度即情势变更遣散员工或经济性裁员的，根据《劳动合同法》第四十三条规定，应当事先将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。其中裁员用人单位需提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案需向劳动行政部门报告。 另外，根据《劳动合同法》第四十二条规定，劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：

(一)从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的;

(二)在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;

(三)患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的;

(四)女职工在孕期、产期、哺乳期的;

(五)在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的;

(六)法律、行政法规规定的其他情形。第四十五条规定：劳动合同期满，有本法第四十二条规定情形之一的，劳动合同应当延续至相应的情形消失时终止。

但是企业以以上第三种制度法定终止劳动者劳动合同的，则不受《劳动合同法》第四十二条和第四十五条的限制。比如说用人单位决定提前解散的，“三期”女职工的劳动合同一样可以终止。

问题二 企业提前解散的实体条件如何认定?

企业提前解散往往涉及众多劳动者，影响面大，但法律对此的规定却非常简单，解散的要件及法律后果等重要问题均不明确。上海市浦东新区人民法院童蕾认为：要在司法实践中正确适用之，必须准确把握体现在法条之后的价值权衡：即在尊重企业经营自主权的同时兼顾劳动者权益的保护。一方面，企业作为独立的市场主体，必须被赋予自行决定经营方针的权利，包括在无法或难以达到经营目的时决定解散的权利，这是促进市场整体效率的必然要求。但另一方面，对无可归责的劳动者，又必须给予充分的保护，防止企业滥用权力，随意借解散之名侵害劳动者的权益。根据这一原则，在判断劳动合同是否应当终止时，应注意把握以下实体要件。

首先，用人单位存在可提前决定解散的事由。司法实践中时有发现用人单位随意告知劳动者因公司解散要终止劳动合同，却不同时告知解散的具体原因，审理中也无法提供相应证据证明确实存在解散事由。因此，实体审查的第一步就是要确定用人单位是否已具备自行解散的事由。《公司法》第181条规定，在两种情况下公司可决定提前解散：(1)公司章程规定的解散事由出现;(2)股东会或股东大会决议解散。《外资企业法实施细则》第72条对公司决定提前解散的规定更为细化，包括：(1)经营不善，严重亏损，外国投资者决定解散;(2)因自然灾害、战争等不可抗力而遭受严重损失，无法继续经营;(3)外资企业章程规定的其他解散事由已经出现。审查时应将两法的规定综合起来考虑，仅当公司存在上述事由时，才具备决定提前解散的前提。

其次，用人单位确已做出解散决定并已实行。具备解散事由并不必然导致解散的发生。因此，审查内容就是用人单位的股东或股东会是否已做出了解散的决定，该决定是否被实际贯彻。这主要涉及对证据的审查，如是否具备可被采信的股东会议记录、会议决议;是否按照法律规定成立了清算组;清算组是否依法执行了各项清算事务，如清理公司财产、通知或公告债权人、清理债权债务等。如经审查，企业确已停止正常经营，已经或确定将进入清算程序的，才具备与劳动者终止合同的前提。

需要特别指出的是，对外商投资企业，由于涉及产业结构控制及外资流向引导等问题，企业决定提前解散的，还需经过行政主管部门的审批。根据《外资企业法实施细则》规定，企业应自行提交解散申请书，报审批机关核准，审批机关做出核准的日期为企业的解散日期。

问题三 企业遣散员工的程序条件如何认定?

《劳动合同法》第四条规定第二款：“用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。”如果企业决定提前解散，是否应与职工平等协商安置方案?

去年沃尔玛常德水星楼分店提前解散遣散员工，工会和部分员工就提出质疑，认为店方事先未就安置方案和员工或工会进行沟通，系违法解除劳动合同方形成劳动纠纷。常德市劳动人事争议仲裁委员会6月25日发出的裁决书，驳回职工方全部仲裁请求。但仍有6名员工不服仲裁结果，并向法院提起诉讼。7月21日，常德武陵区法院驳回了职工的诉讼请求。

劳动仲裁认为：《劳动合同法》第四条第二款规制的重点在于抑制劳动关系存续期间用人单位的行政权力，保障工会或者职工的知情权、参与权和话语权，更好地平衡、发展和维护好将来一个时期内劳动合同双方当事人在履行劳动合同过程中的权利和义务，侧重点不在于如何结束劳动关系。按照法律适用的一般原则，在有明确法条可以适用的情况下，无须考虑适用法律的原则性条款。

同时仲裁也认为，就员工安置问题沟通一事上，店方原本可以做得更好一点，更精细一点，操作方法还可以更人情化一点，或许就能避免此次劳动纠纷的发生。

人力资源管理核心在于“以人为本”，劳动者不仅仅是劳动力的供给者，更是作为有思想、有情感的“人”存在于社会，只有劳动关系当事双方做到了相互信任相互尊重，才能实现劳动关系的共赢和企业的发展。企业前期如能就公司的经营状况坦率地和员工沟通，就员工安置问题坦诚地和员工协商，认真听取员工的意见，了解员工的思想，体谅员工的困难，在和员工共商共议，互谅互让的基础上平等协商确定一个安置方案，而不是事先单方面拟制一个安置方案，相信会得到员工的理解。

另外需注意，对于国有控股企业还有特别规定。《企业民主管理规定》第十四条规定：“国有企业和国有控股企业职工代表大会除按第十三条规定行使职权外，行使下列职权：……

(二)审议通过企业合并、分立、改制、解散、破产实施方案中职工的裁减、分流和安置方案……” 上海市浦东新区人民法院童蕾也认为：虽然法律赋予用人单位单方终止劳动合同的权利，但单位仍应本着诚信原则，尽量与员工就离职问题进行协商，争取达成协商一致的终止方案。在符合实体要件之外，用人单位在终止与劳动者的劳动合同时，还应遵循一系列的程序要求，包括适当履行通知义务。用人单位应当采用张贴公告、发送电子邮件或书面材料、网页登载等方式，告知劳动者发生何种解散事由、解散的大致进程、拟采取的终止合同方式及步骤等。只有实体和程序要件均已满足时，用人单位终止与劳动者的劳动合同才是合法有据的。

问题四 企业提前解散经济补偿年限如何确定?

《公司法》第187条规定，公司财产除支付清算费用外，应当优先支付员工的劳动报酬、社保费用和法定补偿金。因此，在终止劳动合同后，公司应当依照法律规定，支付上述款项。

《劳动合同法》第四十七条规定，经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。所谓月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。劳动者工作不满12个月的，按照实际工作的月数计算平均工资。《劳动合同法实施条例》第二十七条规定，“经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。”

同时根据《劳动合同法》第九十七条第三款规定，2008年1月1日以前存续的劳动合同在2008年1月1日以后解除或者终止，依照《劳动合同法》第四十六条规定应当支付经济补偿的，经济补偿年限自2008年1月1日起计算;2008年1月1日以前按照当时有关规定，用人单位应当向劳动者支付经济补偿的，按照当时有关规定执行。

这就带出了一个问题：企业决定提前解散终止劳动合同的，在计算经济补偿时，2008年1月1日以前的工作年限是否计算在内?上海市劳动保障监察总队严波等人认为，关键是看各地“当时有关规定”具体是如何规定的。《上海市劳动合同条例》第三十七条规定：“有下列情形之一的，劳动合同终止：……(三)用人单位破产、解散或者被撤销的……”第四十二条规定：“有下列情形之一的，用人单位应当根据劳动者在本单位工作年限，每满一年给予劳动者本人一个月工资收入的经济补偿：……(六)用人单位依据本条例第三十七条第三项规定终止劳动合同的。”

在上海，在2008年1月1日，按照当时的法律规定，企业解散遣散员工也是要支付经济补偿的，所以企业决定提前解散终止劳动合同的，在计算经济补偿时，2008年1月1日以前的工作年限也应计算在内。

第三篇：如何处理好企业文化与品牌文化的关系

【世界品牌实验室】这两种关系也很重要，一般的企业容易将这种关系搞混。不是我们这里非要又分出一个概念来，而是这两者的关系确实太混乱了，很多企业中人与管理中人，都将此两种的关系混淆起来，或者合二为一，都没有很好的处理这两者的关系。

造成这种情况的可能有两种原因。一是真正的品牌管理才刚刚开始，大家都注意到了品牌的重要性，也感受到了品牌在内需市场和国际市场的重要性，于是，到处去谈品牌，但就是不知道如何做，知道做的人，大部分是企业的“老人”，知识结构己经老化，或者是“新人”，相关的知识还没有跟上来，他们唯一认知的就是企业要有点文化，有点思想，不然如何去统一思想呢?二是这些人和从事品牌管理的人，将品牌当成企业文化来管，把企业文化与品牌关系当成一回事，这也是很多企业，品牌没有做起来，或者说是做偏差的一个主要原因。

品牌是和文化关系密切，但品牌应是那个区域的属性，是和那个利益人群息息相关，这些管理人员并不清楚，结果只能是越做越偏。

简单的来说，企业文化偏于企业内部，品牌文化偏于企业外部。一个是针对员工及股东，一个是针对消费者与利益相关者。

企业文化用于凝聚人心，团结力量，以制造生产出符合市场需求的产品。

品牌文化用于吸引受众，建立影响，以创造管理出长期吸服受众的文化。

企业文化告诉别人，我们是什么样的公司。

品牌文化告诉别人，你为何需要的理由。

让我们看看世诺公司的企业文化。

“欢迎加入诺世全公司，我们很高兴你加入我们的公司，我们的第一要条提供杰出的顾客服务，请你定出高标准的个人和事业目标，我们对你达成目标的能力深具信心。诺世全的规定运用力应付所有状况，除此之外无其他规定，有任何问题，请勿迟疑，随时间你部门经理、店经理或分区总经理。”

这样一种表述，就是一种企业文化方面的表述，而不是品牌文化的表述，因此看，这两者之间的区别还是很明显的。

比如：索尼公司创始人之一盛田昭夫在其《日本造》一书中写道：我们确实有信奉的纲领，即索尼精神。首先，索尼是未知世界的开拓者。通过进步，索尼为全世界服务。索尼的理想是通过它独创的技术和国际间共同协作，向要求严格的市场提供高质量的产品，通过这些为世界作贡献。

1977年6月，正值日本松下电气公司成立60周年之际，松下幸之助先生出版了《实践经营哲学》一书。在书中他以自己的切身体验证明：正确的经营理念，可以激发全体员工崇高的使命感和奋力工作的干劲。因此无论从哪个方面来说，经营理念都非常重要。对于企业来说，技术力量、销售力量、资金力量及人才等，虽然都是重要因素，但是最根本的还是正确的经营理念。

只有在正确的经营理念的基础上，才能真正有效地使人员、技术和资金发挥作用。松下幸之助认为，公司是为了社会的繁荣发展而存在，而不是为了公司自身的繁荣发展而存在。有人认为企业的目的就是追求利润，松下幸之助则认为利润并不是企业的最终目的。企业的最基本的使命，是把物美价廉的产品充分地供应给社会，而利润则是更好地实现企业根本使命的重要因素。

从这里我们可以看出，索尼公司企业文化的特点，非常鲜明与突出。是表述我们要怎样怎样，而不是消费者认为的是怎样。

再看海尔谈企业文化与制度关系。曾经有一位记者向海尔总裁张瑞敏提出一个问题：如果公司更换了新的领导人，海尔的企业文化会不会随之改变呢?张瑞敏回答：“美国人讲企业就像一堵砖墙一样，如果抽掉一块砖这堵墙不会塌。我们想先做到这个程度，然后考虑这堵墙怎么不断长高。”怎样做呢?这就涉及张

瑞敏所说的“制度文化”。尤其对于现阶段处于由人治向法治转换过程中的大多数国内公司而言，健康的制度将削弱甚至取代人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件，当海尔规模不断扩大、日渐规范时，张瑞敏总是设法利用企业的规章制度来保证和强化企业文化。他将公司的主要价值观念通过规则或职责规范予以公布，敦促公司所有人遵从这些规定。这样，即使企业变换了新的领导人，强力型企业文化也不会随之改变，因为它已逐渐扎根于企业之中。

以上这些都说明，企业文化扎根于企业内部的运营机制，而不是外部的。

而品牌文化讲的是什么呢?

在我们看来，品牌文化讲的主要是消费者文化，是消费者对一个企业或产品的，服务的认知。

1995年为什么Garder 和Levy提出将产品与品牌分开，主要的原因是产品，还只是内部生产的一个物质，还没有形成交换，还没有变成商品，从商品变成品牌，还要满足消费者的情感需求，文化价值观方面的需求。

品牌文化赋品牌以精神文化内涵，品牌的精神价值是消费者心理满足的重要源泉。消费者价值观念从“物品价值”向物的精神价值、文化价值的转型，引发了商品结构、消费观念、市场发展趋势等一系列的大转变。

可口可乐作为全球最成功的品牌，在于它把代表美国精神的文化揉进品牌，以至于能够和自由、民主并称美国三大文化;迪斯尼公司亚太地区总裁说：“我们卖的产品价格都不便宜，但很受欢迎，就是这些产品融进了米老鼠和唐老鸭的特征：温漫、诚实和亲如一家”;西门子这一品牌涉及众多行业，但它始终坚持一种可靠、严谨的品牌文化，让大众认为它代表着德国一丝不苟的民族传统;“红豆”品牌凭借唐代诗人王维“此物最相思”的诗意，使名不见经传的小制衣厂获得了巨大成功。品牌文化构建与消费者互相吻合的价值体系，在心理深层次符合消费者的内在需要，从而吸引和留住消费者。

关于品牌与文化的关系，Davidson提出了“品牌的冰山”论，认为品牌的标识、符号等是品牌浮在水面的15%的部分，而冰山藏在水下85%的部分是品牌的价值观、智慧和文化，冰山的冲击力来自于庞大的水下部分。Kundc依据价值和参与度两个维度建立了品牌信仰模型，他把品牌的发展分为产品，概念化品牌、公司理念、品牌(景象)文化和品牌精神等五个等级。品牌依此顺序上升到最高境界，这时的品牌是品牌文化和品牌精神的汇聚。该模型中五种不同类型品牌之间的区别如下。

(1)产品：没有任何“附加价值”的一般产品，仅具备一些普遍要求。

(2)概念化品牌：在情感价值的基础上而非产品资产的基础上得以运行的品牌。

(3)公司理念：与一个整体运行完全一致的公司相融合的品牌。

(4)品牌文化：在消费者心目中占有很高的地位，以至于消费者将其等同于其所代表的功能的品牌。

(5)品牌精神：这是品牌的最高境界——对于消费者来讲，这是品牌就是一种必需的选择，就是一种信仰。

因此，从这样的一个细分中，我们看到品牌文化外在性的鲜明特征。

如果定义清晰的话，应该是，品牌文化是企业构建的被目标消费者认可的一系列品牌理念文化、行为文化和物质文化的总和。

品牌文化是品牌与消费者价值共融的结果。与企业文化定义主要以企业内部的对象不同，品牌文化必须同时兼顾企业内部和外部的对象。但核心在于外部的目标消费群为基本对象。

品牌文化的形成需要一系列的品牌理念，包括品牌原景、品牌使命和品牌价值观。品牌行为包括企业或产品品牌行为和消费者品牌行为。

所以，我们说，将企业文化与品牌文化混淆是一重大问题，也是一种没有协调好双方平衡关系所致。

从定义上看，品牌文化是指企业构建的被目标消费者认可的一系列品牌理念文化、行为文化和物质文化的总和。而企业文化是指现阶段为大多数员工认可的一系列的企业理念和行为方式，包含使命、愿景、价值观、制度等组成要素。

品牌文化与企业文化在传播对象上的区别是两者之间最重要的差异，是产生其他差异的最根本的源头。

品牌文化主要是向企业以外传播的，最主要的传播对象是消费者及其他一些利益相关者。尽管专家学者或者企业人对品牌的认识千差万别，然而有一点认识是相同的：消费者才真正拥有品牌，企业只是品牌的代管理者。可见品牌的消费者观点是很重要的。作为一项企业的品牌战略——品牌文化战略，传播对象也必须直接指向消费者，达到与消费者价值观相一致的程度，才能够最终赢得消费者，赢得市场。消费者真正关心的是花这些钱值不值得，会带来哪些风险，消费这种品牌产品会不会与其个人价值观相冲突，选择这种品牌产品能够给他们带现哪些功能和情感上的利益。

企业文化主要是在企业内部传播的，其主要传播对象是企业的员工。企业文化是现阶段企业大多数员工认同的一系列理念和行为方式。总之，作用对象不同决定了企业文化不能够等同于品牌文化。

品牌文化与企业文化之间的其他差异还包括形成机制差异、功能差异、传播渠道差异、文化冲突反应方式差异。等等。

因此说，处理好企业文化与品牌文化的关系，撑握之间的平衡至关重要。(世界品牌实验室brand.icxo.com)

作者简介：郑新安，品牌营销管理专家、媒体运作专家。黑森林品牌营销顾问有限公司总经理、首都经贸大学中国品牌研究中心教授、副主任兼秘书长，研究员。国际品牌联盟专家委员会秘书长，品牌中国产业联盟专家。改革开放30年策划标志人物。北京大学、清华大学、北京理工大学等高校的客座教授。《商界评论》、《成功营销》、《新营销》、《中国商人》、新浪、网易、中国营销传播网、全球品牌网等近40家专业网站的专栏作家，发表专栏文字近500万字。

第四篇：如何处理好药品生产企业与代理商的关系

文章来源：中国医药报 发布时间：2006-4-20 11:14:27

药品生产企业和代理商，是医药市场流通领域的核心力量，他们之间的关系，历来是一种既互相依靠又互相矛盾的关系，是博弈，也是合作;有控制，还要谋求双赢。立志成为国内药品销售纯代理模式品牌企业的江苏晨牌药业，在国内率先提出了"企业自己不做销售，全部由代理商来做市场"的远景营销模式，在这种模式下，正确处理好生产企业与代理商之间的关系变得非常重要。

一、分工合作关系。现代社会产业分工越来越细，生产企业的职能就是生产，优势也在生产;代理商的职能在渠道，优势也在渠道。晨牌药业远景营销的核心就是退出市场，专注生产，把市场全权交由代理商来做，这样就避免了生产企业涉足市场而引起与代理商的纷争，通过不同的分工来保证市场的和谐有序。

二、双向选择关系。很多人把厂商关系比喻成"恋人"或"夫妻"。每一对恋人或夫妻总是有着一段甜美的爱情，而甜蜜的基础自然是双方认可而且不朝三暮四。由于在市场的规范进程中，还有很多不成熟因素，如代理商运作市场成熟之后，有的生产企业便找借口收回市场，这种做法必然会使生产企业和代理商之间产生摩擦，发展到一定程度，会使行业信任度受到质疑，导致生产企业和代理商双方均在众多的选择中举棋不定，将信将疑。晨牌药业远景营销最基本的出发点就是自己坚决不做销售，这就给代理商吃下了一颗"定心丸"，再加上诚信经营，双方在高度的认同中选择对方，并一心一意携手合作。

三、忠诚服务关系。由于药品市场上产品同质化严重，服务成为很多企业打造核心竞争力的重要方面。在普通的招商或销售模式中，生产企业虽然也依靠代理商来做市场，但并没有完全放权，企业自己的销售力量同时也在运作市场。而远景营销则立足于生产企业专注生产，市场全权交由代理商运作，企业的全部利润必须依托代理商才能实现，在这种情况下，生产企业自然愿意全心全意地为代理商提供各种细致周到的服务，保障代理商运作市场。晨牌药业新近推出的"完美服务"，其中九大项二十四条内容，涵盖了为代理商提供细致周到、温馨完美服务的整个过程，真正把代理商尊奉为"衣食父母"。

四、规范约束关系。顾名思义，这种关系是指双方依据法律规范，办理合法手续而形成的关系，意指双方具有对应的权责、义务和约束关系，并具有法律效力。对代理商来说，具有市场开拓、渠道开发等责任和义务，同时还要达到市场质量和数量的考核要求;而生产企业则负有提供市场保护、广告支持、后续服务等责任和义务，同时还要保证产品供给、物流配送等。这种关系不是出于道义，而是通过协议、合同等形式，用法律规范进行约束，既可以保障双方利益，更可以促进双方的长久合作，共同发展，同时还具有激励与约束作用。任何没有法律关系的厂商关系都是不正常、不可靠的关系，这是市场通则。远景营销同样遵循这一通则，并在此基础上加强完善双方的相互考核、相互监督、相互选择，寻求最适合双方发展的空间，促进双方的共同成长。

五、渠道共享关系。我们不妨把这种关系比喻为鱼水关系，鱼离开水便失去生命，水没有鱼便失去生机。生产企业需要代理商的渠道之水，借渠道之水获得市场，获得收益，从而生存发展;代理商则需要生产企业的产品之鱼，只有鱼的加入，渠道才不会变成一潭死水。远景营销奉行"渠道不在所有，而在所用"，不是与代理商去争抢渠道，而是通过融合自身的产品优势与代理商的渠道优势，实现资源共享，品牌共享，利益共享。这种鱼水关系使得双方相得益彰，融洽和谐，真正达到互惠互利，优势互补，最终实现远景共享。

六、合作共赢关系。无论是生产企业还是代理商，双方都要追求利益，以成长壮大。维系双方关系的纽带是利益，所以，利益分配问题也往往成为双方关系恶化的原因。如果双方都一味以追求利益为惟一目的，那么必然会引起利益分配不均，这也是厂商合作中常见的问题。远景营销追求的是利益共享、资源共享和远景共享，不单纯以追求利润最大化为目的，而是以合作共赢、共同发展为终极目标，通过合理的利益分配来真诚吸引代理商，并最大限度地让利给经销商，从而促进厂商真诚合作，共同发展。

七、品牌共建关系。在生产企业和代理商之间存在这样一个纽带，那就是产品。在产品同质化严重的市场，品牌就是凸显个性的一个标志，无论代理商还是生产企业，都需要打造品牌，只有品牌的成功，才能促进企业的成长。生产企业和代理商需要通过产品运作来进行品牌开拓，实现共同成长，形成共同品牌。品牌为母，生产企业和代理商就是为品牌而生存的一对兄弟。在远景营销模式中，强调产品的品牌是生产企业和代理商所共有，代理商在代理产品时，实际上也是在打造自己的品牌。当代理的产品达到一定的市场规模，代理商的品牌形象自然而然就形成了。晨牌的"百能"、"康容"等品牌的成功，其实就是代理模式的成功。深圳朗欧医药在代理"百能"的同时，成功打造了代理精品的品牌，业界只要一提到"百能"，就让人联想到"朗欧"，"朗欧"已成为业内屈指可数的知名代理商之一。

八、战略联盟关系。在医药行业，生产企业和代理商由初级的分工合作关系，发展到共同合作成长，进而实现品牌共建的例子已经不少，但能够达到更高层次的战略联盟关系的合作伙伴却比较难得。因为这不仅需要双方有共同的追求，还要有高度的认同、信任和理解。远景营销依靠鲜明的理念，独有的模式，通过与代理商资源共享、利益共享、品牌共享，形成战略同盟，实现了共同发展。自远景营销实践以来，晨牌药业已与深圳朗欧、北京和凡、北京正和永中、重庆国华等商业公司进行了成功的战略合作，形成了一种厂商联盟关系，促进了共同发展。李建新 从合格到优秀

大包商要做“细”活

---------对《成为大包商之前》的评说

耿鸿武

医药行业大包商的兴起，不仅是特定历史时期的特定营销模式，更是有这样一群人，他们追求利益最大化，拥有良好的终端资源、丰富的行业营销经验、资金实力和专业的知识相结合、了解中小生产企业无力开发终端和大企业无力开发边缘品种的困惑，这群人利用自己的区位优势成为诸多医药企业辉煌业绩的“幕后操作者”和“市场开拓的先锋队”。 近两年来随着医药市场不断变革，政策和市场的双向夹击下，我们的产品在市场销售上可以说是举步维艰，作为大包商我们的盈利锐减以致无利可图。作为公司的主打产品8板妇炎康的销售额下降严重，2009年妇炎康(1-10)月份的销量为1800件，而2010年(1-10)月份的销量为1682件，相比去年同期下降7%;相比2008年销量下降30%为了找到销售下降的根源，我公司联合市场的各级分销商对市场进行了全面深入的产品调研。以下是汇总的情况。

一、医药市场环境变革的影响 自2009年以来，随着医改方案的出台和实施，基本药物制度(包括“目录”、定点生产及配送、使用规定)，首先获得统一配送资格的自然是大型流通企业。因此一些中小企业转变了销售模式。从而使第

二、第三终端市场的竞争更加激烈。8板的妇炎康片多来年一直做公司的主打品种，在渠道销售上主要也是集中在第

二、第三终端市场。主要以区域代理制为主，有选择地进军区域OTC市场和第三终端“因此，未来肯定会有一批中小批发企业被淘汰，将业务让给充当主渠道的大型流通企业。而那些一无流动资金实力、二无服务成本优势、三无终端网络覆盖的商业公司，受到的冲击最为明显。”

我公司在不同终端的策略不同。对于试点区域的A、C终端，首先做好确标、勾标的工作，确保有机会参与市场竞争;对于非试点区域的B、D终端和E终端，营销策略暂不变。 目前我公司还没有针对镇卫生所及以下市场开展工作，还是主要鼓励业务人员开发药店、诊所和镇卫生所等终端市场，并在绩效考核上给予特殊政策和奖励，要求业务人员在市场上充分利用一切可利用的资源，如厂家业务人员的网络和资源(如礼品、促销政策等)，和厂家的业务人员一起来操作终端市场;我公司在市场费用上给予倾斜，鼓励业务员开拓终端积极性，以不断完善公司的终端网络。

统招统配是政府坚定不移的策略，必须足够重视。招标由于是以省级市场为单位，因此必须在每一个省都重视，同时必须有专业的招标队伍，不论是省内和省外市场，招标说到底就是两个方面的事情：一是品硬件，即企业的产品、质量、技术、工艺、成本等硬性的东西;另一个就是软性的东西，以及怎样搞定招标办，所以只要公关到位，总能拿下来，当然前提是产品硬件没问题。 据我们了解，在基本药物零售指导价出台之前，某些产品在基层的销售其实已经低于零售指导价，那么，企业今后的药品价格如何制定，价格体系如何运作?

李从选：这是完全有可能的，尤其是同质化的，多个厂家都能生产的产品。生产厂家价格竞争是唯一的竞争手段，加上数量巨多的连锁药店为了生存，都在打价格战，还有商业渠道倒票的推波助澜，价格降低或者倒挂式必然现象，但不是本质，国家不能拿从零售药店采集的价格作为标准。

对于生产企业来说只能采取两个策略，一是提高出厂价，二是强力维护渠道出货价和终端零售价，强力管控好渠道的价格体系。防止渠道和终端用自己的产品打价格战。我们企业就是把维护价格体系稳定和价差体系作为一项战役来做。

目前我公司在基本药物制度实施以来，紧密结合市场因素，对产品的供应价格也随之调整，一切随着市场因素的改变而改变。 一是提升自身的经营水平，提升各业务人员的业务水平，一个好的业务人员可以在市场上独当一面，其客情关系的维护对企业整体运营有很大的影响;二是尝试推广战略合作模式，给客户签订战略协议可以笼络一部分忠实客户，前提是必须曾经或者是已经达到“共赢”的客户;三是积极面对，在面临的竞争压力下找到自己的出路，强化自身优势，加大成本管理，学习竞争对手的优点，展开一对一的应对。普药往往指在临床上已经广泛使用或使用多年的常规药品。普药通常具有一些共同特征，如技术含量低，市场上有多家企业生产或销售，产品进入市场比较容易，价格较低，临床上已经形成固定的用药习惯。因此，尽管普药的竞争很激烈，但很少有企业进行有针对性的促销，其销售通常依靠传统的商业调拨模式，基本上是自然销售。

目前我国现有的万余种药品大多是普药，普药消费占据了药品消费的绝大部分。我国药品消费结构存在着明显的城乡差异和地区差异，用药结构的不平衡是普药存在发展的基础。城镇职工基本医疗保险制度“低水平、广覆盖”的原则，也给普药提供了较大的发展空间。因此，在未来很长一段时间内，普药的发展潜力仍然很大。

但是存在必有理，大包商必将在创新中走出自己的一条新路。《成为大包商之前》这篇文章从大包商的自身定位、产品的选择、老板和产品经理的合作三个方面阐述了作为大包商需要考虑的主要因素，如果应用更通俗的语言来解说，可以将“量力而行、先知先觉、合则两利”说成“没有金刚钻，不揽瓷细活;抓产品先下手为强;老板搭台，专业人员唱戏”。 笔者认为大包商具备了以上三点，只能是合格的大包商，要成为一个优秀的大包商，更要在观念和方法上创新，在“细”字上下功夫。 精细化代理模式的观念

过去的大包模式往往是以价格为导向，通过改换剂型、包装、规格等手段，利用带金销售方式而进行，随着国家挂网、两票制、取消一药多名、打击商业贿赂等一系列减少医药流通环节改革政策的出台，大包模式利益的根基被动摇，原有的大包模式走到尽头。方法的创新可以带来模式的变化，观念的创新更能带来新的思路。大包商从粗旷型代理向精细型代理转变成为必须。

“精细化1+1=1招商模式”为大包商提供了新的思路和方法。该模式中生产企业与大包商通过联合和结盟，形成的相互协作、优势互补、顾问和服务型一体化的新型合作体，使厂家和经销商的经营目标、理念、方式和策略相对一致，发挥双方的各自优势，责任明确分工，共同终端动销，达到双赢。该模式强调的是相互协作、增值服务和准确的责任界定和市场定位。大包商采用该模式，改变了以前单兵作战，缺少学术支持的局面，更好的发挥区域的优势，逐渐从产品的大包商，变成品牌的大包商。 学术推广的专业化

2006年以来，大包商进行专业化学术推广成为趋势，尤其是对于上市的新药更是如此。新产品招商企业选择经销商的首要条件不在资金实力和企业规模，而是是否有专业的推广队伍和推广队伍的知识和素质;其次是拥有良好的终端资源和政府关系资源和认可公司产品、理念和文化，能够共同发展;再次才是企业的规模和资金实力。如上文中肿瘤药的例子，如果没有专业队伍的推广、专业的市场宣传和医生教育，以及厂家的学术支持，通常再好的产品也是难以取得好的业绩的。

学术推广的专业化不仅表现在学术知识的专业化，还表现在销售和市场推广的专业化，很多大包商是在特定的历史条件下“一夜暴富”的游击队员，他们没有受过专业的营销和市场培训，在客户拜访、谈判技巧、时间管理等方面存在很多缺陷，作为优秀的大包商必须通过改变，塑造专业形象。 练就内功，“细”字当先

大包商从合格到优秀，要在细字上下功夫，至少做到：产品的选择要细;产品价值的界定要细;队伍的管理要细;市场的区划要细;目标的分解要细;指标达成的监督要细。随着专业化推广的发展，大包商的工作也从单纯的发货回款过渡到医生教育、患者教育、科室会议的组织、区域学术会议的组织等，很多大包商成立了自己的市场部，配备了产品经理，产品经理的工作也不只是寻找品种，更是研究好代理品种，完成产品卖点的提炼和定位，以及产品的DA制作等;大包商对于分销商的管理也不只是提供产品，而是提供一套盈利的模式和成熟的推广方法，大包商输出的更多是品牌和信誉。只有这样大包商才会从小到大，从区域到省区再到全国。

这几年，招标风生水起，各地代理商为了每年或两年一次的招标盛宴八仙过海各显神通，希望自己的产品能中标，但每次招标的产品有3万~4万个品种，一般三甲医院采购的品种也就1700~3000个左右，外企品种还要占25%，可见采购率有多么低，即使排除对中标率的考虑，亦不难想见竞争的惨烈!

产品不中标就意味失去了进入医院的通行证，现在很多地方实行省标，落标就意味着失去了一个省未来一至两年的销售，如今招标体制越来越完善，也越来越公开，对代理商和厂家的要求也越来越高，药品代理商作为招标的主力军应该如何更快、更好地适应新规则呢?笔者根据自己的经验谈几点看法：

量力而行 很多人问，做药品代理商需要什么条件。这一行的进入门槛并不太高，但大都有医药学背景，如医药公司、来自外企的医药代表和医生。投入也因人而异，跟几家医院关系很好的就做几家医院的代理，资金有几万~20万元的就做一个地区的代理商，资金在50万~300万元的一般可做省代理，500万元以上的就做全国总代理(大包商)。 但也要根据产品而异，比如眼下很热的一个产品头孢派酮他唑巴坦钠。这是一个复合型抗生素，最早是海南通用三洋药业有限公司在2003年9月获得批件，共有两个规格，朗欧医药和海南诺尔康分别签下了1g和2g的全国总代理。之后，这两个全国总代理通过自己的渠道将产品分到全国几十个省代手上，省代理经过当地医药公司药品招标后再分到下面的地级经销商和以医院为单位的分销商手上，这样就形成一个非常完整的分销渠道，厂家只管生产，总代理经过包装以后进行市场推广。

在这条产业链上，我们看到了很多东西，厂家把握住了市场主流，总代理把握了网络渠道和资本优势，各地省代理把握了本省的资源优势，地级和以医院为单位的代理商把握了医院优势(药品进医院的优势)。

再说说这个产品以后的发展吧。2004年，由于该产品销售良好，很多公司进行申报，广东诺康委托石药集团中诺药业申报该产品，2006年取得了2.5g规格的批文。2007年11月，海口奇力也取得了该产品1.125g和2.25g的批文，那么，这个产品在今年的招标中就会变成群雄逐鹿。相信几年后，它会变成一个普药，厂家再研制其他新药，全国总代理会像鹰一样寻找下一个猎物，省代理和下面的网络将会放弃这个产品，再寻找下一个产品。

先知先觉

这几年，很多人跟着药交会(强调一下是国药会)走。到了展会上，有些代理商会有这种感觉，忽然发现了一个非常好的产品，可是到展会前一问情况，工作人员会说：“不好意思，这个省的代理已经被人签了。”很多代理商都遇到过这种情况，这是因为有人已经先知先觉地提前行动了。

现在好的产品很少出来，出来一个人人都争着做，招标形式谁都知道，谁手中有好产品，谁就能如鱼得水。其实要做到先知先觉也不是很难，笔者的经验是：

1.产品线的规划：首先要根据你的自身情况而定，药品的分类很多，有抗生素、心血管、营养药、肿瘤药等几大分类，大分类之下又有很多小分类。不要什么产品都想做，到头来做得都不精。笔者曾见过几个这样的老板，公司什么产品都做，没有特别上量的产品，最后几个产品的代理权还被厂家收回去了。

2.新药的信息收集：一年几个国药会肯定要参加，现在有些在研新药(一般指即将上市的新药)，有些厂家会提前招商，把这些资料带回来整理，选出比较适合自己产品线的产品建立数据库，提前跟厂家多联系、多沟通，产品一出来，人家自然会想到你，而且付出的代价也不会太大，当然《医药经济报》等专业媒体上面资讯也不可少。

现在，国家发改委还对一批西药和中药实行单独定价和优质优价，特别是新药的层次、专利类型、剂型(片、胶囊、丸、滴丸、软胶囊、分散片、缓释片和控释片等)和规格一定要做好数据分析，找出这些产品中不同层次的独家产品。 别忘了收集每年的落标产品信息，一些好产品可能因为某个省的价格压得太低而放弃这个省的市场，有时候放弃也就代表有机会，把这些落标产品筛选出来加入数据库，可以很轻松地完成新药信息收集工作。

最后，根据新药信息和企业自身的产品线规划，代理商可以很简单地找到自己需要的产品。

合则两利

知道哪类代理商能做到先知先觉吗?笔者认为主要还是全国总代理商和省代理商，他们为什么能做到先知先觉呢?

全国总代理又称为大包商，他们是中国医药界非常突出的一类人群，他们目光犀利，能把握国内外前沿的新药信息和临床知识，他们是资本和资源的有力结合体。 每个省都有一群产品做得好的代理商，他们的手中都有一到几个主打产品，拿的都是一个省的代理权，他们在本省有很好的社会背景，与卫生系统的关系不错，资金实力雄厚，还有一群跟着他们的地级代理商。这些人专门做新特药，其下的产品经理也就一味地找独家产品。 但不是所有产品都能一推就成的。比如盐酸博莱霉素衍生出来的肿瘤药，每支1156元，这是一类新药，空间也好，但市场怎么样呢?笔者所在公司签了该药的一个地区代理，当时老板拿着这个产品问我咋样。我回来查了一下资料，认为一般，可是老板极力要做。如今，该产品在仓库里积了近20万元的近效期货。造成这种局面，归根到底在于产品与临床市场脱离，且与厂家的推广方案有关，作为一个全新的产品，尤其是肿瘤药，不做点学术是不行的。因此，省代理及其产品经理一定要了解临床用药知识。当然，部分省代理做强、做大以后，很容易成为全国总代理。

此外，老板与产品经理也要配合好，尤其是全国总代理和省级代理。我经常跟老板讲：“你修什么样的高速公路，我就跑什么样的车。”老板搞好上层关系，但也要懂临床，产品经理规划好产品线，做好市场调查、竞品分析，维护好本省的VIP专家，关注医学前沿知识，使每一个新产品都能够与临床市场相结合。

很多老板求贤若渴，但不知道怎么找产品经理。笔者的建议是，省代理最好能从外企找些有3~4年工作经验的高级药代，或是有医药背景、曾在医院工作过、了解医药发展趋势的人，老板要经常给产品经理灌输这样的理念：“你要给我寻找最好的产品，搞好产品培训与推广，不要让我的钱放在银行里浪费。”笔者3年前曾对老板说：“100万的时候我们就做地级代理，500万的时候我们就做省代，1000万的时候就做大包。”产品经理和老板是相辅相成的，老板有资源和胆识，产品经理有专业的知识，这样的结合准能成功。

后记：2007年在完成本文初稿的时候，笔者为公司进行了一次走出去战略，去年下半年签下了国内首家仿制产品氟伐他汀钠胶囊的全国总代理。

第五篇：如何处理客户抱怨？

“与顾客之间的关系走下坡路的一个信号就是顾客不抱怨了。”这是哈佛大学的李维特教授的名言。看来，我们有必要重新认知客户的抱怨。

在过去的观念中，客户一旦抱怨，经营者就会认为他们是在找麻烦、添乱，而且只认识到抱怨给经营者带来的一些负面影响。但实际上这种观念是偏颇的，因为，客户抱怨虽然意味着品牌的产品或服务没达到他们的期望、满足其需求;同时也表示客户仍旧对品牌抱有期待，希望其能够改善产品或提高服务水平。所以，当客户向你抱怨时，不要把它看成是问题，而应把它当作是天赐良机，所谓“抱怨是金”。当客户抽出宝贵的时间，带着他们的抱怨与我们接触的同时，也是免费向我们提供了应当如何改进服务的信息。因此，客户的抱怨不是麻烦，是机会，是客户的恩惠。要消除客户的抱怨，一般可用lscia模型去正确有效处理客户抱怨：

[如何处理客户抱怨?]

一、倾听(listen to)

当客户提出异议或反映产品或服务的问题时，我们首先要学会倾听，倾听是解决问题的前提。弄清问题的本质和事实。切记不要打断对方的谈话。在倾听的过程中不妨多运用提问的技巧，比如，发生什么事?这事为什么会发生?你是如何发现的?这样将会有助您了解事情的真相。在倾听客户抱怨的时候，不但要听他表达的内容还要注意他的语调与音量，这有助于您了解客户语言背后的内在情绪，同时，要通过归纳与复述来确保自己是否真正了解了客户的问题。

[如何处理客户抱怨?]

二、分担(share)

如果我们基本弄清问题的本质以及此时是因何发生时，则可以采用分担的方式，如“您讲的有道理，我们以前也出现类似的事情。”不管是产品本身，还是使用不当等原因，都不能责备客户。这样，客户会感觉他被重视。

[如何处理客户抱怨?]

三、澄清(clarify)

根据上述的两种方法已基本了解客户异议的本质及动向，此时应对问题加以定义，是产品本身还是客户使用不当?如果是产品本身，应立即向客户道歉，并以最快时间给客户解决;若是客户使用不当，要说明问题的实质，并立即帮助客户解决问题，说明产品正确的使用方法(性能、特点、特性)，并用鼓励的话语感谢客户提出的异议，无论正确还是非正确。必要时予以精神和物质奖励。

[如何处理客户抱怨?]

四、阐明(illustrate)

能够及时的解决问题当然最好，但有些问题可能比较复杂或特殊，一般人员难以解决。那么就不要向客户作任何承诺，而是诚实地告诉客户情况有点特别，我们会尽力帮客户寻找解决的方法但需要一点时间，然后约定给回话的时间。一定要确保准时给客户回话。即使到时仍不能帮客户解决，也要准时打电话向客户解释问题进展，表明我们所做的努力，并再次约定给客户答复的时间。

[如何处理客户抱怨?]

五、要求(ask )

在客户异议基本解决后，还要再问客户还有其它什么要求，以诚恳的态度告诉客户：“假如您还有其它问题，请随时找我，我非常乐意为您效劳。”并递上自己的名片。客户一定会深受感动的，所谓的抱怨也便消除了，这个客户甚至还有可能成为品牌的忠诚者乃至信徒呢!