第一篇：领导与沟通范文
与领导沟通
在岗一个月以上的同事，向上级请示的事情，请提供足以供上级做决策的信息。条理清楚，逻辑清楚。 请示有以下几种：
A我的建议是这样，是否可以?——须提供足够判断的依据，或方案
B 遇到问题求助上级——需提供具体问题，包括细节及缘由。你思考后的方案。 或你没有想出方案，但要说明，你是卡在哪个点上面了。 当你这样做的时候，说明你没有能力解决这个问题，请求上级帮忙。当你经常这样做，说明你的价值在降低。请学会担当和独立解决问题。 C请不要这样：将你的问题原本不动的呈现给上级，请求指示。 那说明你只是一个管道，没有任何功能。 或请你的上司直接解决问题。说明你没有存在的价值和必要。
A同意——说明你的方案很好。或合情合理。
B不同意，上级将会给出理由，你需要继续做功课。
C不足以判断，提出问题。说明你自己的思考还不全面，不够细致。或你想问题的高度不够。
解放你的上级，让他只回答YES or No，你的上级越轻松，说明你越有价值。有一天你不需要上级了，说明你该加薪和升职了。
你找你上级的次数越多，说明你越无用。当然，必要的请示及汇报除外，因为汇报是不需要回复的。
当然，问题除外，及时准确提出你的问题是你的美德!你提的问题越多，说明你的思考越多。
当然如果你提出的问题是你独立可以操作的，请先问YES or NO,然后去实现她。
尽量不要PUSH你的上级，那说明你需要他救火了。这是你工作不到位造成的。
在你眼里，你永远只能要求你自己，并且，请牢记，当要求别人及事物时，提出要求的不是你，而是既定的标准。既定的标准是你需要耐心告知并且得到他的首肯的。就像你的上级告诉你那样。
当然，如果标准有问题是可以修改的，但是你要拿出修改标准的充分理由。
A 须有条理
B 须有结果
C 可以没有结果，但给出合理的理由
D 按时回复，按时汇报。否则你接到的任务会越来越少，你的可替代性越来越强。
E 须按照上级要求或既定的标准。如果你的上级经常和你强调标准，说明你是个随便降低标准的人，你的信誉值会越来越低。
当你意识到你不能按时按标准完成任务时：
A 第一时间，用最有效的方式报告上级，并给出不能完成的理由
B 同时：给出可以完成的时间
C 如有新的问题，提出新的问题。
记住：如果你的理由是我要追求完美，所以才晚了，请你了解，追求完美是多方面的，包括你给人的印象是踏实，可信，可以期待，靠谱的!
电话：紧急时使用，当上级没有接电话时，请紧跟一条短信说明大概事项及关键点。
沟通细节及复杂问题时使用
想表达情绪时使用，一般来说，不要把情绪放在工作中，工作激情除外。
通常电话不超过10分钟，超过这个时间，说明没有足够的默契，信任。沟通环境不成熟。或你该做的功课没有做到。除了销售电话，凡是解决问题的电话，包括SA给学员的电话，都不该过长。但是一定是有效。
短信：数字，证据等使用。紧急时次要使用。
邮件：日常工作最有便捷的沟通方式，也是工作关系成熟，信任，默契后才有效的沟通方式。 面谈：最可以增进感情的沟通方式。
其中电话和面谈是最容易唠叨，重复的沟通。但对表达感情建立信任最为有效。是偏感性的沟通。随着信任默契的加深，越来越没有必要。 不管你多忙，要每日三省。勤于思考，之后才是勤于行动。休息日除
外。
第二篇：如何与领导沟通
有人打比方，员工看老板就像看天上的鸟，高高在上，忽左忽右，不知道他究竟要到哪里去;老板看员工，就像看地上的猪，为什么怎么说他们也不明白?
难道员工与老板之间的沟通就这么难吗?要是你能在芸芸众生中突出重围，你的前景将会是怎样的呢?
案例：
景然在公司的企划部工作已经两年多了，参与了许多重要公关活动的策划和实施，是这个部门最有经验的员工之一。部门副经理的职位一直空着，凭借资历和能力，景然认为自己很有可能是这个职位的候选人。
可最近景然发现了竞争对手——刚来公司不到半年的新女生费欣欣。按说，就她的资历还得熬几年才能出头。
可是接下来发生的几件事让景然对费欣欣不得不刮目相看。一次，两人同去一家公司谈一个项目，回来后已经是中午，景然径直走进公司食堂吃午饭。当她回到办公室的时候，经理笑眯眯地走进来说：“你们做得不错，看来这个项目成功的希望很大嘛。”原来，欣欣已经把情况在第一时间向经理一五一十地汇报过了。
第二次，景然和欣欣在办公室里就项目方案做了一些深入讨论,许多想法景然都是第一次流露，当时欣欣听了拍手叫好，对她大大称赞了一番。第二天，经理把景然叫到办公室说：“昨天欣欣说了许多新的想法，我觉得很不错。”景然的眼睛越瞪越大，因为从经理口中说出的“新想法”都是自己的设想，不过是在此基础上完善了一些而已。经理大概看出了景然的心思，笑着说：“欣欣说了，其中许多点子都是你的主意，但她能够把这些点子进行整合，再加入自己的构思，很有想法，也很有创意。对于她这样工作经验不算丰富的女孩子来说，不容易。这样吧，这个项目原来是我统管，现在就由她来主抓，希望你能好好配合她完成这个项目。”景然再也说不出什么抱怨的话了。
从那以后，景然留意观察欣欣的工作风格，发现她最大的优点就是勤于跟经理沟通,无论大事小情、工作的进展和困扰，或者偶然产生的灵感，她都能在适当的时间跟经理做充分沟通，有时他们聊得兴致盎然，就像交往多年的老朋友一样融洽。半年后，公司下发了一项人事任命：费欣欣担任企划部副经理。
多数情况下，人与人处于不同的沟通平台，如果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，往往会产生双方均不满意的结果。高级商务顾问赵女士说，不能很好地沟通，对每个职业人士都有很大影响：
1.与同事之间的沟通障碍会让你在平时的合作中遇到难以预料的麻烦，甚至会造成恶性的人际关系，这对你的工作和心情都有很坏的影响。
2.如果跟上司之间缺乏良好的沟通,可能会让他对你的工作态度和工作方式缺乏正确的理解,以至于造成不必要的误解，这会让你做很多吃力不讨好的事，而且丧失晋升的机会。
3.如果没有找到与客户良好的沟通方式，很有可能影响业务，甚至丢失客户。
4.同行也是你不应忽视的沟通对象，否则你会丧失许多重要的信息来源，也会丧失更多选择工作的机会。
与风格迥异的领导沟通有窍门
与上司能否顺畅沟通，除了了解他的性情、心理之外，还有一些因素不能忽视，比如适当的时机和地点、有力的依据、对于结果的充分预测等，这些都是保证有效沟通的重要因素。
1.适当的时机 ——通常早晨刚上班的时间上司最繁忙，而快下班的时候又是他疲惫心
烦的时候，显然都不是最好的沟通时机;建议在上午十点左右找机会与领导聊聊，因为这时上司可能刚刚处理完清晨的业务，有一种如释重负的感觉，你适时
地提出问题和建议，会比较容易引起他的重视和思考;无论什么时间，如果他心情不太好的话，奉劝你最好不要打扰他。
2.适当的地点 ——他的办公室当然是最好的谈工作的地点。但是如果他经过你的座位，突发奇想要就某个问题与你探讨;或者你们刚好同坐电梯，而他又表现出对你工作的兴趣时，也不失为沟通的好场所。当然，这要看你的反应和智慧了。
3.提供极具说服力的事实依据 ——推广一项新的提案或者提出改进现有工作制度、程序的建议，你一定要有足够的说服力，不能给上司留下一个头脑发热、主观臆断的印象;提案中不可或缺的是真实的数据和资讯。事实胜于雄辩，这个道理可以说明一切。
4.预测质疑，准备答案 ——对于你的建议和设想，上司可能会提出种种质疑，如果这时你吞吞吐吐自相矛盾，你的成功机率会大大减少;同时还会给上司留下你逻辑性差、思维不够缜密的印象;最好充分预想上司可能有的疑虑，并一一准备答案，这样你就可以胸有成竹地站在他面前了。
5.突出重点 ——先弄清楚上司最关心的问题，再想清楚自己最想解决的问题，交谈时一定要先说重点，因为上司的时间是你难以把握的，很可能下一分钟就有一个电话进来或者一件重要的事情打断你们的谈话，如果你还东拉西扯，可能这就是一次毫无意义的交谈。
6.切勿伤及他的自尊 ——上司毕竟是上司，无论你的建议多么完美，你也只是站在自己的角度考虑，而上司要统筹全局，他要协调和考虑的角度是你不曾涉及的。因此阐述完你的建议后应该给他留一段思考的时间，即使他犹疑或否定了你的建议，也不要出现伤及上司自尊的言行，这不单是对上司的尊重，也是你的涵养和素质的体现。
跨越沟通三大障碍
障碍一： 不认同公司制度或做法却不敢言
不认同却不敢说，一向是职业人士的痛苦根源。许多想法只能闷在心里，或者找朋友吐苦水，就这样，怨气一天天地累积，最后，在提辞呈的那一天终于爆发。等到上司挽留时你才发现，原来上司并不是那么顽固;而所有不满的现状，也不是那么不可改变。
心理提示： 大部分上司不会对提出良好建议的员工反感，与那些默不作声的员工相比较，他们会认为你是个有头脑、有责任心的人。而且，不必等到你的想法完全成熟才讲出来，因为你们的角度不同，你百思不得其解的问题在上司那里可能迎刃而解，而你的一句建议可能正好是他百忙中疏漏的问题。所以想到什么就说出来吧，否则你可能要等到10年以后才开口。
障碍二： 自己的职业规划难以满足
每个人对自己的职业生涯都会有所规划，如果你对自己的现状或未来不满，可能会郁闷烦躁，认为满腹才华无处施展，甚至辞职，然后重新到其他公司应聘更高的职位。也许你递辞呈给人事部经理的时候，他会说，太可惜了，我们正准备提拔你呢!
心理提示 ：如果对自己的现状或未来不满，一定要主动向上司讲出你的想法，问上司是否可以帮你转型、提升，而大部分上司都会乐于帮助他的员工成长;不过，与上司沟通时最好只谈工作，加薪和升职的问题一定要慎重，因为在薪水和职位上公司有一定的制度，如果公司认为你对公司很重要，即使你不提，也会有一个满意的结果等着你。
障碍三 ：无法与主管融洽相处
许多人在选择工作时，关注更多的是公司的老板以及公司的发展前景，而忽视了自己所要工作的部门主管，结果一进入角色才发现，跟自己打交道最多的正是这个被忽略的人。你每天要听他的指令，被他调遣，所有的工作进展要向他汇报……如果你们能够相处融洽，当然最好不过;但万一你们刚好是水火不相容的人，那就麻烦了。
心理提示： 由于无法与主管相处而辞职的情况比比皆是，其实你完全不必非走这条路，因为主管并不是你在公司唯一的上司，即使你们难以沟通，也可以越过他，与人事部门或更上一级的负责人反映情况，这是你的权利。许多情况经过第三方调和还是有好的转机的;况且你们的争执未必都是你错，也许要为此付出代价的是他而不是你。
第三篇：怎样与领导沟通相处：
小心说话而且要「说好话」，话说出口之前先思考一下，不要莽莽撞撞的脱口而出。事情再怎么急迫，也要清楚的让大家知道问题以及来龙去脉，但往往是越急越说不清楚，反而耽误了时间. 急事，慢慢地说 . 大事，清楚地说 . 小事，幽默地说 . 没把握的事，谨慎地说 . 没发生的事，不要胡说 .做不到的事，别乱说 . 伤害人的事，不能说 . 别人的事，小心地说 . 现在的事，做了再说 . 探讨领导者对上级交际，在一些人的眼睛里，似乎不可思议，事实上，绝大多数的领导者都有自己的上级，连长上面有营长，营长上面有团长，团长上面有师长：乡长上面有县长，县长上面有省长;科长上面有处长，处长上面有局长，如此等等，不胜枚举。尤其是现代社会，位至极尊的领导者属凤毛麟角。就是选举的国家元首，也受到国会、议会、选民的制约。因此，有必要研究领导者的对上交际艺术。 在社会上经常可以碰到一些这样的领导者，他们具有领导才能和良好的领导品质，在部属中也具有较高的威信，同事也能友好相处，但是却和上级处理不好关系。这其中除了上级的原因之外，如果从自身找毛病，角色行为不当也是非常突出的原因。 对上级交际不当主要有以下几种类型： 一是绝对服从型。这种人对上级的意见不管正确与否都唯命是从，很像赵树理笔下的那个农会主席张得贵对待老村长阎恒元的态度;“张得贵，真好汉，跟着恒元舌头转，恒元说个‘长’，得贵说‘不短’，恒元说个‘方’，得贵说‘不圆’，恒元说‘沙锅能捣蒜’，得贵就说‘打不烂’，恒元说‘公鸡能下蛋’，得贵就说‘亲眼见’”。
二是投其所好型。这种人对上司察言观色，专门会仰上级鼻息出气。上级说是“鹿”，他绝不说是“马”。隋炀帝的御史大夫裴蕴、内史侍郎虞世基都是这方面的典型代表。裴蕴办案看主子的态度，“若欲罪者，则屈法顺情，锻成其罪，所欲宥者，则附从轻典，因而释之。”虞世基因为“帝恶闻贼盗”，他就报喜不报忧，明明下面是火急报警，他却奏称，“鼠窃狗盗”行将除尽，“愿陛下勿以介怀”。
三是不言可否型。小说家李伯元在《南亭笔记》中有这样一段记载：“王仁和相国文韶，人军机后，耳聋愈甚„„一日，荣禄争一事，相持不下。西太后问王意如何。王不知云，只得莞尔而笑。西太后再三垂问，王仍笑。因太后曰：‘你怕得罪人?真是个琉璃蛋!一害怕得罪上级，遇事不置可否，这种人还是大有人在的。
四是回避领导型。有一部分人自己虽然也是领导者，但是却非常怕见自己的上司，遇见上级领导则绕道走。这种人或怕接近上级领导者有“拍马之嫌”，或因有“自我防卫心理”，害怕上级发现自己的短处，或因与上级之间有心理间隙，等等。不管其原因如何，此种交往不利于上下级之间心理沟通。
五是遇事对抗型。这种人与上级产生了抵触情绪，因此对上级采取排斥、抗拒行为，不管上级对与错，都寻机向上级“发难”，拒不执行上级的指示、命令，和上级经常发生矛盾冲突。 六是评头晶足型。有的人对上级的指示虽然也执行，但不管指示是否正确，总爱挑三拣四，评头品足。这种晶评虽然有时在理，但经常采取此种行为，不仅会使上级产生厌烦心理，而且会在下级中引起不良倾向，使本单位出现一批“评论员”，减少组织内的实干家。这样对组织的发展是没有多大益处的。
学习改变命运：
贺德全
这是一个真实的故事。但为了尊重文中主人公的意愿，文中所有的人均为化名。
大概是一九八四年吧，那年的高考，小邹仅差几分而未上录取线，那个年代，由于还没有提倡“教育产业化”，高校不收自费生(不过，就是有招自费生，小邹也读不起)，小邹只得承认现实：落榜。小邹从小在农村长大，幼年时，他所在的大队(现在称“村”——笔者注)来了一批上山下乡的知青，给封闭的山村带去了外面的信息，他喜欢与知青们聊天拉呱，从中了解到“外面的世界真精彩”。七十年代末，知青们都陆续返城后，他记住了一位知青朋友给他的一句临别赠言，“争取考上大学，能否考上大学，是穿草鞋和穿皮鞋的分水岭”。于是他发愤念书，为了改变命运。可是，命运并不青睐于他，高考成绩不理想，他在哭过之后，就和父亲下田劳动了。
在这里不得不提小邹的班主任高老师。高老师是闽北山区一个公社(现在称“乡”) 的中学老师，在山区从教多年，有着比较丰富的教学经验。凭高老师对小邹的观察，他敏锐地感觉到小邹是个有潜力和前途的学生：学习勤奋，自强不息。此次高考未能考出好成绩可能与他在考场上临场发挥不佳有关，如果就这样放弃了追求，回到农村务农，那太可惜了。于是高老师专门走访了小邹家里，与小邹的父母讲明，愿意无偿让小邹到学校去“回炉”学习，就在他的班，由他亲自辅导，争取明天考上大学。就这样，小邹又一次到公社的中学，开始了人生关键的一次学习。
小邹在补习期间，吃住在高老师家里，白天上课，晚上，高老师在批改完学生的作业之后，就为小邹补习。高老师还有一个女儿，也在高老师那个班读高三。同样是白天上课，晚上与小邹一起在高老师指导下复习功课。久而久之，小邹与高老师的女儿产生了朦胧的爱情(初恋)。高老师发现后，并不象其他家长那样，粗暴干涉，或把小邹赶回去，而是非常坦率得把小邹和自己的女儿叫到跟前，告诉他们：“你们俩谈恋爱，我不反对，但你们只有双双考上大学之后，我才会同意让你们结婚”。在老师的激励之下，小邹和高老师的女儿就互相勉励，用功学习。一年后，双双考上大学，小邹考上了厦门大学，高老师的女儿考上了福建师范大学，皆大欢喜。
由于小邹和高老师的女儿不在一个大学学习，“恋爱”的感觉淡漠了。最后，他们就以兄妹相称。
小邹大学毕业那年，中国刚发生了一场“学运”，当时北大、清华等重点大学的毕业生大多未留在北京(全部离开北京)，于是，小邹这个厦大的毕业生，就自然“补充”分配到了北京，在某大型国有企业当秘书，不久就调到报社当了记者。
后来，小邹在北京找了个北京姑娘谈恋爱，结婚前，小邹与他女朋友(北京姑娘)一起到他家乡(闽北一个偏僻的山乡)看望父母，在家里住了两天后，他女友便再也无法住下去了，嚷嚷着要回北京，原因很简单，农村的生活太艰苦，而且又脏，她实在无法适应„„。他们便匆匆回到北京。结婚后，小邹的妻子(就是那个北京姑娘)对小邹讲，你父母在农村生活那么艰苦，应把他们接到北京来。于是，他们将小邹父母接到北京居住。而且还把小邹的弟弟也从闽北山区接到北京，现在小邹的弟弟也在北京工作了。
一个人读书，“出人头地”，全家都因此而“沾光”。知识改变命运啊!
第四篇：与领导沟通的技巧
处世哲学
我觉得，部下最重要的向上沟通对象是直接领导或间接领导，不论是总裁或副总经理级的领导。我在几十年的职场经历中，经历过不少领导，经验让我觉得大多数领导有以下共同之处：
共同喜欢的
● 比较喜欢部下反映问题时，提出多个解决方案供其选择; ● 喜欢部下能站在自己的角度思考问题、替其排忧解难; ● 喜欢部下及时提供有效的内外部信息，能提出自己的建议; ● 喜欢部下提出的建议既有高度与前瞻性，又切实可行;
● 喜欢部下表达观点、看法、建议的同时，还能提供令人信服的依据、信息或统计数据;
● 喜欢部下懂专业、效率高、懂礼貌、悟性好且善解人意; 都不喜欢的：
● 都不喜欢部下问自己怎么办或只提供“一条路”，让他没有选择;
● 都不喜欢部下不理解自己，不听清楚要求把事做走样，做事没有条理、丢三落
四、突发事件频发，且不懂企业伦理;
● 比较讨厌部下说“我以为”“我知道”，不喜欢部下不经请示，擅自作主后捅出漏子不可收拾、出了问题推三推四不敢负责、不思进取、埋头做事却什么都不讲，让领导不知他在干啥、自以为是、自恃功高拉帮结派要挟领导。
在我看来，部下在与上司沟通中，既要根据不同领导的工作特点，再结合企业文化，要注意以下沟通与交往要点：
● 领导交代的事情一定要立即受理，即使不能马上有结果，也要及时汇报过程或进展，让领导知道事情在进展中。这样，需要他支持时，也好出手相助。
● 如果你的领导比较喜欢面对面的沟通，部下汇报工作时就不宜直接交书面报告，而应在当面汇报后，再用书面报告做备忘。 ● 如果领导有口头指示，应该写下备忘，按其要求的时间与方式进行反馈。
● 给领导的请示得到批示后，应将复印件提交领导或其秘书。 ● 有些事如果事先没与领导沟通过，就不宜直接给领导交书面请示，这样可以避免多次沟通、解释带来的麻烦，更不应通过秘书转交。
● 领导通常都比较忙，所以部下要善于抓住一切机会随时随地与领导沟通，不一定非要正儿八经地在办公室沟通，有时宽松的环境反而会使沟通效果更好。
● 部下与领导面对面沟通时，语言一定要通俗易懂、言简意赅，那些复杂的事，可以用图示、比喻、故事等方式，帮助领导理解到位。
此外，一次不要讲太多事，以免领导记不住或抓不住重点。 ● 与领导面对面沟通或交往中，部下一定要有适当的肢体语言。 ● 部下的书面报告或请示一定要通俗易懂、简单明了。给年纪较大的领导的报告，尽量要用较大的字号打印，再复杂的事都要浓缩在一页纸上，而详细内容则可以用附件表述。
● 有些领导不见得有及时收电子邮件的习惯，因此部下碰到紧急事情应该给领导打电话或发短信;而收到领导的邮件或短信要及时回复。
● 电子邮件的应用如今很普遍，重要邮件发送后，一定要确认领导是否收到;如果一件事有多个相关领导，邮件要抄送多人;避免邮件出错或忘记跟进后续事项，最好也给自己抄送一份。
● 领导召集的重要会议，部下除需要事先准备好发言、遵守开会规矩之外，还要在会议中注意观察领导的表情与肢体语言，发言时应
尽量不要念稿，保持与相关领导的视觉沟通，以及时调整发言内容与节奏。
● 部下找领导说花钱的事是最难的，所以一定要让领导知道花钱的效果，不能只从业务角度谈，应该从解决业务或管理问题角度出发，这样比较容易与领导就投资达成共识。
● 领导考虑不周或决定欠妥的情况在所难免，部下应该理解。 ● 部下和领导之间，其实也是一种工作伙伴关系，相互交往的疏密应适度，但尊重、理解、辅佐的原则应坚持。
尽管每位领导的个性、作风和习惯各不相同，只要部下尽心尽力履行好本职工作，保持基本符合领导期望的进步速度，大可不必害怕跟领导沟通。此外，部下良好的与上沟通能力，还可以让下属通过观察，了解、熟悉自己的领导的沟通悟性，非常有用。还有，部下还要与领导秘书建立较好的交往关系，这也相当有必要。比如说，教会那些年纪比较大的领导一些基本电脑使用与操作技能，秘书是最好人选。
与领导维持良好沟通和交往是部下职业发展的最重要基础。与上沟通是一门活到老学到老的艺术，职场人员需要长期潜心研修。
第五篇：如何与领导沟通，取得领导的信任
1有意识地进行思维切换，用同理心领会领导的感受
1有意识地进行思维切换，用同理心领会领导的感受
事情对人的影响总是同人的切身体验密不可分。常常有人指责对方：“你是饱汉不知饿汉饥!”饱汉听了这样的话，心中肯定不爽快。事实是，饱汉的确不知道饥饿的痛苦滋味，不过这并不是他的错。但是饿汉为何会怒气冲冲地指责饱汉呢?原因在于，饱汉没有站在饿汉的立场上，用饿汉的心理去理解对方，从而引起了对方的怨气。
无论在生活中还是在职业环境中，我们都脱离不了一条基本的人际关系法则：心理认同。正是因为心理上的认同与否，有的人拥有与领导温暖人心的友谊，有的人却只能与领导冷冰冰地交往，这中间的差别是巨大的。仅就职业环境而言，领导和同事都应该成为个人的朋友，
并在此基础上与他们达成默契的业务合作——这是一个人职业成长的关键。
如果一个下属从不考虑或者去注意领导的心理感受，就不可能与领导实现心理上的相互认同，也不可能客观地理解领导之所以这样做或那样做的原因，导致自身无法与领导达成融洽的合作关系，从而使业务工作陷入误区，影响到自己的职业发展。只要这样的情况一出现，就会很容易陷入恶性循环的旋涡。
同理心是一门职业艺术
心理学上有一条心理定律叫“相似相惜定律”，是指如果交往双方有较多类似的地方，就比较容易相互吸引，就能促进双方关系的发展。这也就是我们常说的“物以类聚、人以群分”的道理。
人们之所以喜欢跟自己相似的人在一起并产生相惜之情，是因为相似的人更容易有共同语言，相互之间发生争辩的概率比较小，更容易获得彼此的支持和内心的一种稳定感。不要认为领导永远是薄情寡面的，由于他肩负着更大的责任，所以他更需要这种彼此的支持和内心的稳定感。
但是，如果我们不能用同理心去领会领导的感受，我们也就不可能在真正意义上给予领导这种支持和稳定感。什么是同理心?简单地说，同理心就是站在对方立场上进行思考的一种方式。把自己当成别人，这个时候我们就很容易理解和接纳某种行为。而一旦接纳了这种行为，我们也就接纳了别人的这种心理。
在职业生活中，由于缺乏同理心而对职业环境造成损害已经是一个普遍的现象，比如下面这种情况：
某个领导出差好几天才回来，自己的助理却一整天都自顾自忙着做事，连个招呼也没打，好像没见到自己回来一样。领导就觉得自己的助理怎么冷冰冰的，心理上的感受就很不好。
看到出差的领导回来了，打个招呼，这本是很简单的事。这个助理也许觉得领导安排的事情还没及时完成，要忙着做，又或者认为自己的领导经常这样出差，又不是一次两次，没必要总是亲热地打招呼。总之，这个助理连问问领导旅程是否愉快都没有去问，这让想找人诉说旅程感受的领导不能达到自己的目的，于是自然就很不开心。
但假如这个助理稍稍用点时间，去想象一下领导这几天旅程的劳累，主动抽空去领导的办公室打个招呼，问问旅程是否顺利之类的，以帮助领导释放一下旅程的疲惫，结果是不是会有所不同呢?
及时、主动地进行思维切换，用同理心领会领导的心理，就是站在领导的角度和位置上，正确地理解领导的内心感受及内心世界，并把这种理解传达给领导。同理心是职场中的一种沟通技巧和艺术。在心理学上，同理心至少具有三层含义。
● 要感受到领导的内心世界。
● 把自己的这种感受反馈给领导。
● 理解领导的感受并接受，但不一定就是赞同。
无论领导的感受是好是坏，接收领导的感受，是具备同理心的前提。如何做到感受领导的内心世界?又用什么方式把自己对领导的感受反馈给领导?这就需要进行一定的训练。
初步练习：先收听自己的感觉
这是一个初步的练习：先从关注自我的感受开始。
假如连自己的感受都无法触及，那么要想体会领导的感受，就太难了。因为这个领域对你来说还是一片空白。在同理心上，我们有三点理由可以用来说明发掘自己感觉的必要性。
● 为了隐藏感觉或是抑制它，我们浪费了大量的精力。
● 若不能体认自己，我们就不可能接收到别人的感受。我们既然忽略本身的感受，就极有可能忽视他人的感觉。
● 除非有办法掌握并且了解自身的感受，否则就不可能真正理解事实的真象，因为我们的耳目被遮掩了。
因此，找出感觉的根源，确实体认自我生理上的感觉，是一件相当重要的事。找
到你感觉的来源是必需的。最主要、也是最好的方法就是多关注自己的身体，认识自己真实
的感受，以此才能真正理解当别人发生类似的情况时，原因究竟出在何处。
如何发掘自己的感觉
当你对一件事情有某种独特的感觉时，你会如何对待它?比如某一件你计划好的事情，突然被别人扰乱了，你要怎么去对待?你需要找到一件类似与领导相处的快乐或不快乐的事情，然后进行思维切换，考虑一下：如果是我，我当时是什么样的感受?我需要别人怎样回应我?然后接着往下想象。
你要是有所怀疑，没有关系，那原本就是一个感觉，不要让它溜走，看看自己如何对待它。想想这个感觉是由何处产生出来的，并试着找出生理上受到的影响。现在请你闭上眼睛，整个练习过程中都不要睁开。闭眼睛的目的是希望排除那些让你分心的因素。你必须试着聆听自己，体会身体内部的感觉。请尽量集中精神注意你身体内部的变化，把你感觉到的身体变化说出来，或者写下来。当你真正的感受到自己对待某件事情的态度之后，请你马上回过头来想一下现实生活中你是如何处理与领导的关系的，你的态度是怎样的，正确吗?事实上，答案总是会让你诧异。
感觉和想法的差别
不要被你的想法所迷惑。比如我们经常能感觉到领导的关心和帮助，但我们通常也会来一个转折：“但是，他总是批评我!”你应该在乎的是感觉，而某些想法融入了太多的情绪因素，并不代表真实的现状。
感觉和想法之间是有差异的，我们常常会把它们弄错。当一个人想要表达他的感受时，常常会走入歧途，表达的是他的想法，根本不是他的感受。在这种情况下，要想了解感受就更困难了。
我们再来做一个试验，这里有一个伪装感觉的想法：“我觉得你误解了我。”请你在纸上把这句话重写两遍，第一次把它写成一种想法，然后再写成一种感觉，比如：“我很……怎么样”的说法。
你是不是掌握住了感觉?如“我很伤心，你竟然会不明白我的意思。”或者“我很生气…
…”、“我很失望……”、“我很孤独……”等，这些句子是不是把你的感觉表达出来了?
准确理解：表达感觉与说明感觉的区别
表达感觉和说明感觉是不一样的。表达感觉是去做——用语言或别的行为做出来，例如耸动一下肩膀，或把眼瞪得很大。说话也是表达感觉的方式之一，例如“走开”或是“嗨!你今天真精神”，这些都是表达感受的方法。
说明感觉，是用“词句”给予感觉一个符号性解释，并试图向另外一个人叙述清楚，例如“走开”这句话所表达的感觉，可以说明我很烦，或者我很生气、我很害怕、我很惊慌、我很讨厌你等。
“无言的瞪视”这个举动以感觉说出来，可能是我很惊讶、我很兴奋或者我有一肚子的怒气。因此，这个动作就是在表达自己的感觉。表达感觉是一种很直接的沟通方法，可是却可能产生各种不同的理解。比如你可能把因困惑感而产生的无言瞪视理解成某种鄙视。这说明感觉是不一样的，将感觉加以说明，所用的是加注词句符号的办法，澄清说话的人感觉是什么样的，因而将起到有效消除误解的作用。
你会发现，领导往往不会用加注的词直接说明自己的感觉。众多领导的习惯、顾虑及自身的管理方式总是促使他们含蓄地表达自己的感受：一个动作，一个眼神，一个表情……如果认真注意这些领导表达自己感受的方式，会不难体会出他们的感受。必须记住的是，任何时候都要保持客观立场，只有这样才能把握住领导所表达的和他真实的感觉之间的那道界限
，而不引起误解。这种理解很多时候意味着一种默契，意味着你们的合作很良好，同时也意
味着你能够更准确地理解领导每一个指令背后的真实意图，避免你犯错误。
实践要求：收听领导的感觉
当我们完成了前面两个步骤之后，或者说掌握了前面两个基本要领之后，接着要做的就是进一步掌握收听领导感觉的技术。我们通常会说，这是一门倾听的技术。事实确实如此，却很少有人能真正认识和掌握到倾听这门独立的科学。
真正有效的倾听的前提是：抛开自我的感受，保持一种“无我”的状态。你必须尝试着忘掉自己的思想，不要让这些思想干扰你的倾听状态。如果你固执地认为自己是对的，或者自己有理由得到更多的理解，试想当这样的想法充斥着你的大脑时，你怎么可能接收到领导传达的信息呢?又怎么体认领导的感觉、洞察领导的感受呢?
只有不再受自己的感受与表达方式的干扰，才能真正倾听和体会到他人的感觉。下面是四个关键的倾听方法。
注意力
倾听领导的感觉是一种状态：保持对领导表达感觉这一语言行为本身的关注，而不是关注他的话与你的话的矛盾或交锋。唯有如此，你才能找到某种有用的信息，以保证你的理解是正确的，并在这个正确理解的基础上解决问题。
能保持这种关注的唯一途径是让注意力集中。领导说出来的话里面，或者表达的信号里面，常有很多的数据显示出他的感受怎么样，所以，你必须要把注意力全部放在领导的言行
举止上面才能够注意到。集中注意力收听领导话里面所显露出来的东西，是要付出一定精力
的，因为要强迫自己这样做，才能做得很好。
积极地倾听
真正积极地倾听意味着我们处在一个完全接纳的，而不是受内在想法与情绪干扰的状态。这种倾?不是只用耳朵听，而是更主动、更积极地用心去聆听。必须明白的道理是，如果你呆呆地坐在那儿，偶尔听到领导讲的几句话，那根本就没有用。你必须综合全面要素，收集有关领导感觉的一切信息，并得到或近似或准确的答案，而不是完全靠揣度。
积极地倾听还代表着另一层意思：时刻运用思维的切换感受领导当下的感觉，并做出恰当的回应，以达到感觉的相互理解，并产生共鸣。
观察行为和加注意义
在与人交流的过程中，我们通常既会观察一个人的言行举止，也会依此言行举止对其进行认知解释。前者是观察行为，后者就是加注意义。观察领导的行为并加注意义，这是两件差别很大的事，因而需要学习怎样把它们分开：一个是你观察到的行为，另一个是你对这个行为加上某种意义。
在平常谈话当中，这两件事情多半是密不可分的，而且是在同一时间发生的。不管你看到了领导的哪些行为：脸色难看、声音提高、说出了某一个提醒你某一件事的字、做了某一个动作……你都会立刻开始推测他想要表达的意思，想要知道他这么做的含意是什么。
因此，必须把对领导的认识、观察和推理结合起来。你看到的行为，看上去可能很正确，但是如果推理的意思是错误的话，或者理所当然地认为推理的意思一定正确，那么，和领导的有效交谈就会马上中断了，交流中的鸿沟马上会横过来。这会导致你不可能知道更多你想知道的信息，也就无法确认你究竟应该怎样做才能更好。
用共鸣回应领导的感觉
如果你希望自己更好地与领导相处——在你准确地接收了领导的感觉之后，你需要做的就是策略性地共鸣。通常在人际交往中，我们都有过某种类似的经历——如果你能进入这样的情境：深深地沉浸在对方的情绪状态中，完全能够感受到对方的心理感受，进而表达出自己对他的理解、关心和支持，那么，对方就会积极回应你，对你产生好感。这就是心理学上“情境同一性”原理所揭示的道理。
“情境同一性”的作用原理，同样适用于你与领导的交往。看看下面这个失败的案例，试想一下，如果故事中的人物是你，你会怎么做?
每至季末，商厦方面都会给营业额排名前十位的供货代理商8%～14%的返利，这是
一个老规矩，通过这一方式，可以留住做得最好的一线品牌，保住商厦利润的大头。至于返
利为14%的上限，还是8%的下限，则要商厦副总以上的人物签字。这个规矩商厦的财务小安是知道的。
然而，这次当小安按11.8%的返利率给女装部的第一名供货代理商结帐后，负责服装部的刘副总却大发雷霆，他打电话给小安说：“我记得给女装的返利是9.2%，我还签过字的，你不知道多返利的部分是要责任人自掏腰包赔偿的吗?”小安当时一听就懵了。
她记得，上半年的返利率的确是9.2%，但后来刘副总通知她把返利率提高到11.8%，所以她上次结账也是照11.8%给付的，而刘副总并无异议呀。小安定了定神，然后打电话给供货商，问有无保存与商厦高层所签协议的底根，对方马上说，“你别急，我有，我马上过来把事情说清楚。”
结果，刘副总自己签的一张协议上面写得清清楚楚：为鼓励女装部成为创利增长点，特将销售冠军的返利率提高至11.8%。这份协议救了小安。
惊险虽然过去了，但事情远没有结束。如果事后小安这样猜测：“我是否在哪里得罪过领导，使他设了这样一个“套”给我钻?”又或者是她委屈地想：“是领导自己没搞清楚，反而把气撒在我头上……”那么她就会对这位领导产生怨言。久而久之，怨气日深，她和领导之间自然就无法一起共事了。但是，假如她按照同理心的四个步骤来处理与领导之间的这种麻烦，这种怨气是否还会存在呢?试着对照着去做。
•先收听自己的感觉
•表达出自己的感觉
•收听领导的感觉
•用共鸣回应领导的感觉
把握感觉，从真正意义上体察领导的感受，创造心理上的相互认同——这是职业成
功与否的关键所在。从某种意义上说，下属不好做，但领导也不好当。我们平时只看到领导
似乎高高在上，却很难理解他们内心的焦虑、不安和无奈。下属有意识地进行思维切换，用
同理心领会领导的感受，既是人之常情，也是我们职业上相互支持、协同共进的客观要求。
2体察领导的感受，是为了有效回应领导的用心
2体察领导的感受，是为了有效回应领导的用心
与领导相处，具备同理心并准确地回应领导的感受是非常重要的。关注自己的感受、表达自己的感受和收听别人的感受都是同理心的基本条件。但我们必须清楚，同理心并非为了共鸣而共鸣，它的更大作用在于我们通过它实现业务合作中的无缝沟通，建立正确而有效的工作沟通氛围，以有效地服务于工作的开展。
我们知道的一个简单道理是：当领导交给我们一项工作时，很多情况下，我们对某项任务的理解与领导对该项任务的理解会相差十万八千里。类似这样的情况，为什么会出现呢?
回应与确认：了解领导感觉背后的期望
同理心的最终目的是对领导的感受、意图进行准确的理解，以便更有效地与领导展开业务协作。但现实是，我们常常在这个问题上犯错误。
心理学家研究发现，人们在与他人打交道时会不自觉地按照自己的心理特征猜测对方，认为别人也与自己具有相同的特征。例如，自己喜欢什么，就认为别人也一定喜欢;自我感觉良好，以为别人也都认为自己很出色……这种行为往往会对他人的感情、意向做出错误的评价。心理学上称这种心理现象为“投射效应”。
心理学家罗斯曾做过这样一个试验，他向参加试验的80名大学生征求意见，问他们是否愿意背着一块大牌子在校园里走动。结果，有48名大学生同意背牌子在校园内走动，而且他们认为大部分学生都会乐意背;拒绝背牌的学生则普遍认为，只有少数学生愿意背。试验表明，这些学生将自己的态度投射到了其他学生身上，这就是所谓的“投射效应”。
这种妄自揣度、强加感情给对方的情况，在我们的职业生活中非常常见，比如领导对某个问题的过细指导会被我们理解成不信任、对某个问题发表看法会被我们认为是对自己的批评……这些错误的理解，总是在阻碍着我们与领导的进一步交流，从而破坏了我们深入有效地开展业务的行动。
避免投射效应给我们带来负面影响的关键有两个，一个是不要混杂自己的观点，而要专注而客观地体认对方的感觉——这就是我们在前面内容中阐释的要求;另外一个关键点是，体认对方的感觉后，还要做出恰当的回应和确认。
举个例子：当你在工作中做的一件事情让领导极为不满而找你谈话的时候，你会怎么做?通常情况下，很多人都会保持沉默，但这并非是最有效的方法，因为你这样做，领导会更加不满。我们试着用同理心来理解这种不满加剧的原因。
•我说的问题，你一点也不赞同吗?
•你很固执地认为自己是对的，为什么不谦虚一点?
•如果你这么固执，下面的工作怎么放心交给你?
•你是不是对我个人有意见?如果是这样，为什么不说?
你会意识到，这个时候领导的内在感觉中已经掺入了个人情绪的因素了，在这样的情况下，问题将变得更加复杂。你应该尽最大努力避免给领导造成类似上述的种种印象。否则，你的一切沟通和努力都不足以让你们之间建立起良好的合作关系。那么如何努力呢?
你必须在领导尚在就事论事而没有变得情绪化之前，洞察领导的感受，并恰当地给予回应。比如：“这件事确实没有做好。您认为我接下来该怎么办?”这样的回应就是典型的共鸣，同时你也能够更准确地判定，领导究竟希望你朝哪个方向努力，究竟应该怎样努力等。
五种回应领导感受的方式
如果你需要做出回应，那么如何表达回应就是一个非常重要的技术性问题。有时候，你在领会领导话里的意思并表达出来时，领导可能会高兴地回答说：“嗯!对了!有了!那个就是我要说的!”而有时候，领导也许会皱着眉头说：“不对!我说的不是这个!其实我的意思是……”这样看来，对领导说的话，你确实是用心去领会了。然而让领导认识到你确实真正地领会了他所说的话的意思，还存在一定的难度，因为这涉及到你回应的方式。
向领导表达自己的共鸣一般情况下有五种方式：解释、探索、支持、建议或评估、改换说法。
解释型回应
解释型的回答是想要引导领导，委婉地告知领导问题的症结何在，应该怎么想，应该想什么，表达事情的真相和构成问题的原因等。但是，解释型的回应有时候也可以作为一种了解对方真实想法的缓冲，也就是试探着抛出问题的原委，以求对方做出关于此类原委的理解，从而得出进一步的回应方案。
•领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”
•解释型回应：“噢!那只是因为我没跟您汇报清楚，这两周我需要协助市场部开展一些市场调查分析工作，我总是在外面核实数据!”
探?型回应
探索型的回应是目的较为明确的回应。这种回应表示回应的人想要知道某些还没有说出来的事。通过这种回应可以进一步获取较为准确的数据。它是引导并顺着某一方面提出问题，要说话的人在这点上多谈谈。
在现实的职业生活中，真正的探索型回应需要高明的技巧，否则会被领导理解成对他的思想表达的抵触，容易弄巧成拙，反而阻碍建设性沟通的形成。
•领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”
•探索型回应：“也许我对工作要求理解得并不怎么准确，您能说说我应该在哪些方面改进吗?”
支持型回应
支持型回应是一种独特的回应方式，也是化解某些不利形势最有效的回应方式。支持型的回答是要安慰对方，减轻他的感受的强度，比如说“没什么啦，每个人都有这种感觉”，或是“放心好了，总有办法的”之类的。支持的目的是要疏通化解，这是我们在人际交往中常用的策略。
在职业生活中，运用支持型回应可以充分地引导双方产生心理上的认同，并进一步就实质问题进行准确的交流。
•领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”
•支持型回应：“我能理解您的感受，我也正为此事着急。这两天我正在想办法调整自己的状态。”
建议或评估型回应
建议或评估也是一种建设性的回应方式，在职业生活中，这种回答方式通常能够形
成良好的互动交流氛围。这种方式通常体现为：回应的人对对方的话做一种评估，指出对方
的话是正确或错误，或者是否恰当，回应的人想要暗示或者建议说话者应该或可能怎么
做。评估的结果可能是肯定的，也可能是否定的。以一种建议或评估的方式做出回应，意味
着你必须具备准确的问题定义能力。要能在清晰地界定问题的基础上，及时地提供方案。
•领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”
•评估和建议：“我觉得自己对这方面的工作把握不好，因而导致工作节奏上也出现了问题，您看是否可以给我提供一个指导者，以便让我尽快熟悉?”
改换说法型回应
有一种回应很特别，就是变换说法。这种回应可以适用在任何领域，包括业务谈判、社会交往等，当然也包括与领导的沟通。
改换说法型的回应，有一个突出的作用就是要查证自己了解得正不正确。这种回答可以针对事实也可以针对感受而发，然后再确认自己的理解是否正确。但是改换说法的回应也存在一个不利的问题，那就是它并不直接解决问题，而是一个起步阶段的回应，是在进一步就实质问题交流前的回应。因而，你必须清楚下一步你希望表达什么。要注意，改换说法型的回应不一定是说一句：“我懂了。”而是回答说：“我了解的是……，是不是这样的?”
•领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”
•改换说法的回应：“您的意思是，我在有关XXX的任务上没有工作状态，对吗?”
改换说法的三种类型
某种程度上，改换说法是一种开放性的反应方式，对同理心而言，改换说法的反应通常最有效，它表明反应者的确了解了对方的感受，同时也可查证你的假设和推理、了解自身的理解是否正确。
就真正地体会领导、回应领导的心理感受来说，改变说法是一种非常普遍的做法，其中一个重要的原因是，我们必须确保自己对领导的说法的理解是正确的，否则，我们既无法与领导建立有效的沟通，也容易对领导的业务指导产生误解，阻碍业务工作的开展，而改变说法恰好能帮我们做到这一点。
下面我们可以试着练习改换说法这种回应类型的一些基本技巧。
第一种改换说法：把你听到的再重说一遍
重复不是生硬的重复。你应该改换语气重复你所听到的话，也可以将你听到的核心内容表达出来。这种说法适宜用于需要精确说话内容的时候，比如一个任务的执行、一个问题的解决方案等。
领导的表达：“你把这个邮件发了后，把王主管和张主管叫来一下。”
你的回应：“好。”你说声好就离开了。过了一会儿，只有王主管去了领导办公室，张主管没有去，因为你根本没有通知到他。
正确的回应(试着重复领导的话)：“好!就是王主管和张主管?”
有时候，领导简单的一句话你也会听错，为了能准确记住，改换一下语气重复领导的话，是一个非常不错的选择。
第二种改换说法：用不同的说法表明同一种感受
为了创造同一情境下的心理共鸣，也为了实现某种良好而融洽的工作友谊，你通常会对无数的话做出回应。但有的话并没有实质的内容。比如，一个人告诉你“今天的天气不错”，这是没有多少实质内容的感受表达。但是，如果你无动于衷，通常就会被认为是无礼貌的表现。
这种情况在职业生活中也很常见。比如，领导告诉你他的一些没有实质内容的感受，你怎么办?你可以用另外一种说法重述一下他的这种感受，以便证明一下你接收?了他的感受。
这种回应有点难度，主要的问题是，你必须是表达同一种感受，同时又不能鹦鹉学舌，还必须得有自己的观点，否则你会被认为是一个极其平庸而无独立性的附属者。
领导的表达：“哇!真是太棒了!没想到这个月我们做得这么好!”
改换说法回应(你可以从领导的表情和语言知道，领导对这个月的业绩很满意)：“我也很高兴这个月业绩超过了我们的预期目的!”
第三种改换说法：用另外一种说法来表示谈话里面的情绪
很多时候我们的沟通和交流都存在情绪化的问题，也就是说在这个过程中我们掺了过多的个人情绪因素，而不是事实上的理性判断。比如，当别人在分享他的感受时，或者想要掩盖他的感受时，你会怎么做?你应该表现出全神贯注地倾听他的感受的样子，同时还必须具备一个基于现实的选择和判断，并用另外一种说法表达出来，以引导对方的思考。
一般性谈话当中所含有的情绪内容，用另外一种说法来回答效果更好。类似下面这样的例子，既可能出现在其他社会交往中，也可能出现在你与领导的交往中，你可以从中发现这种回应的具体方式。
情绪表达：“我的天哪!今天真够受了!上班的时候要工作到好晚才能回来，结果一进家门电话铃就开始响。我真累得不得了!晚上要是能够好好地躺到床上看看小说就好了!希望能够不去参加今天晚上的聚会。”
你的回应：“今天晚上你好像很急躁，你一定想好好地放松一下。”
值得注意的是，用改换说法来回答领导的感受是正确运用同理心的一种技巧。这是可以供你支配的一种重要技能。大多数时间里，人们都没有用这个技巧，有的人甚至从来没有做过这种回答。所以，需要努力把这种反应培养成为你与领导交流中所惯用的回应技巧。
五种反应类型训练
基于职业成长环境和业务开展的需要，也基于你并非想做一个冷漠而从不关心别人感受的人这一点，对他人的各种表达做出反应的技巧是你个人职业生涯必须学会的。
下面我们提供一个非积极的情绪反应，假设你处于这种情景下，你会如何理解并做出回应?考察一下你的回应是否更加高明。
情景注解
在任何情况下，对领导的某些言行表达产生非积极性情绪反应，都是不应该的。这种回应方式不是建设性地解决问题，而是以一种破坏性的情绪干扰正常的交流与合作。遗憾的是，这样的情况总是会出现在我们的职业生活中。下面这个案例就具有突出的代表性。
“唉!我真不知道怎么应付我的老板。我整天都在赶他的报告，一下被这个事打断了，一下又有那个事要办，接着他又在中途打断我要做的别的事，然后，他又走进来瞪着我，好像是想说：„你今天杵在那儿干什么啊?‟”
•评估型的对话
•解释型的对话
•支持型的对话
•探索型的对话
•改换说法型的对话
在五种反应类型中，没有哪一种类型是对的或错的。每一种都是不同的反应，有不同的意向，也必定有不同的结果。但是，改换说法往往是最易让人接受的一种。
3承认领导的智慧，接受领导的感受
3承认领导的智慧，接受领导的感受
心理学的研究认为，仿效一个成功人士是成功的捷径。这是因为，成功人士为我们提供了成功的图式，让我们能看到清晰的远景画面，从而在意识中完成对成功远景的描绘，在行动上能更好地把握。客观上，最佳的成功仿效对象有三个基本条件：
其一，客观上他比你更成功;
其二，他的确有过人之处;
其三，你能够深入地了解这个人，具备有效模仿的现实条件。
无论你承认与否，你的领导符合所有条件。他既比你成功，也必然有过人之处，而且你可以通过观察、了解，认识到他的各种工作、生活方式，这是他成功的根本，也是你需要学习参考的内容。就一个情况来说，你的领导是以何种方式对待他的领导的?当你明白他以何方法对待他的上司而得以安稳地做你的上司时，你就可以如法炮制。
现实是，很多职业人士都没有客观地向领导学习的心态，而这大部分的原因来自于心理上的隔阂，以及一些情绪化的对立。这正是职业成长的重要心理障碍。事实上，坦然地承认自身的不足，客观地承认领导的智慧并接受领导的感受，是成功职业人士必须具备的职业素
养。
承认领导的智慧，体认领导的期望
前面曾说过，我们不能有情绪化的反应，要用同理心体认领导的内在感受，并做出恰当的回应——这一切要求的实现，基础都根源于我们是否在真正意义上认识到自己的问题，同时是否对领导的行为反应持肯定态度。领导的行为，包括领导看问题、待人处世的方式方法
等。
如果你确实能从内在态度上保持对领导的这种肯定，那么无论你面对何种困难，你都能够自然而然地与领导进行准确、恰当的交流与合作。否则，如果你只是强迫自己按照某种规则与领导进行交流与合作，那并不能给你的职业成长带来更大、更彻底的改变，因为你终会在某个时刻暴露出内在的观感，到时你所有的强迫性努力都只会被认为是一种职业的虚伪，
这对你是极其不利的。
肯定领导的现实性
从内在观感上承认领导的智慧，对领导持肯定的态度，至少会让你在以下几个方面获得
持久而有效的改善。
•你平时流露的任何行为言语，都将在客观上让你更好地融入到与领导的友好合作
关系中来。
•你更能准确地把握领导内在的心理感受，从而为你们之间的情绪共鸣创造有利条件。
•你更容易获得领导的业务指导，从而提高你自己的业务能力和待人处世的水平，保证
你处在一个不断上升的成长轨迹中。
为了创造一个良好的职业成长环境，你必须加深与领导的合作——这可能不是领导的要求，但确实是领导所希望的。职业生活中，你也可以通过领导在工作上的做事方式，了解到他为什么做某些事情会富有成效?为什么有些事情在他处理起来更容易?他的力量是从哪里来的?这些问题都需要你耐心、细心地去体会。体会透了、学习到了的时候，也就是你进
步的时候了。
如何体认领导的期望
如同老师希望自己的学生成绩优异，父母希望自己的孩子茁壮成长一样，你的领导同样希望你做出更大的事业。这绝不是一句冠冕堂皇的话，而是事实。每一个管理者都希望自己拥有一大批更加优秀、更加成功的员工，组成一个更有效的团队，为企业做出更大的贡献。
很多身为下属的人不能了解领导的这种心态，将领导与自己看成是管理与被管理的关系，甚至认为由于两者之间立场不同，存在着根本的冲突。这种心态实际上既无助于自己的进步，更无法与领导建立和谐的关系——它往往成为阻碍我们与领导良好合作的严重问题。由这种心态产生的行为就是抵触、对抗、抱怨及推诿，对个人的成长是极为不利的。
总结一下，一般的上司对自己的下属都有哪些期望，认识到这个问题对自己有相当大的
帮助。我们可以列举出来。
•期望你能够更快、更有成效地做好本职工作。
•期望你不断地提高自己的能力，在本职工作之外尽可能地为公司创造价值。
•期望你谦虚谨慎，注重与企业各阶层、各群体之间的良好协作。
•期望你能够站在领导的立场上想问题，理解领导的各种想法。
•期望你在外能够维护公司的利益，站在公司的立场上想问题。
……
我们无需列很多，仅仅以上几种期望，你做到了吗?要知道，这些期望于任何一个单位、任何一个领导都是存在的。很多人抱怨自己在组织中没有得到重用，或者没有得到充分的重视，实际上，你只要静下心来认真思考一下就会发现，你个人存在的诸多不足才是事情的原因。要改善这些不足，你需要做的就是表现出你的谦虚，并接受领导的感受，然?再创造环
境，寻求领导的指导和帮助。
妥善处理领导的问题
一般对于自己的领导，很多人会产生难以接近的感受。所以，他们总是想着如何获得领导的赏识和认可，却忽略了一个重要问题，那就是领导也存在着需要得到他人赏识的心理，尤其是需要来自他下级的赏识。这不是阿谀奉承，而是真心的赏识和赞赏，是对领导才能的一种肯定。这种赏识，总是会让你与领导之间形成良好的心理共鸣。
但是有一种情况除外，那就是在领导也犯下某些错误的时候。对这种问题的处理，避而不见并不是最佳的方案，而且也不是负责任的做法。更加有效的做法是既要实现帮助领导纠正错误的目的，同时也要确保领导对你的这种行为是肯定的和感激的。
注意维护领导的心理感受
人都会存在一种偏执的心理，就如同心理学家所言：“人有时会很自然地改变自
己的看法，但是如果有人当众说他错了，他会恼火，更加固执己见，甚至会全心全意地
去维
护自己的看法。不是那种看法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁。”当我们处
理某
一问题时，如果与领导的交流与沟通形成这样一种对立，那么任何问题都会复杂化。
因而，必须找到策略性处理这类问题的方法。看看下面这个案例。
“曾艳，你怎么搞的，发给客户的这个文件为什么不早点给我?”
曾艳心里连连叫苦，明明上个星期就拿给领导的文件，他自己拖着没有批示，等到火烧
眉毛，反倒埋怨起自己来了。
曾艳心中非常窝火，就跟领导争论起来。可是，曾艳发现，她话还没说完，领导的脸早已黑了。 事后，曾艳仔细想了想，觉得领导也不容易，事非常多，压力很大，忘记一些事情也是可以原谅的，领导责问自己也是他分散压力的一种方式，作为他的下级是可以接受的。于是，曾艳调整了自己的工作方式。事情不是特别急的时候，她总是趁领导不忙或气氛比较轻松之时提醒一下：“王总，业务总结下周二就要交了，您批了吗?”“对了，北方大客户的营销方案我给您了吗?”一来二去，曾艳成了领导信任的助手。
如果不是某些核心的问题，那么就没必要斤斤计较。曾艳的做法非常聪明，他没有对领导反唇相讥，直指其非，而是变换方式，委婉提醒。
表现你的真实和诚恳
没有人会自大到接受不了批评，鉴于领导承担着更多更大的责任，所以如果他确实在某些问题上存在失误，那他也应该比别人更容易接受正确的提醒。但是，当你面对这样的情况
时，你必须注意到两个基本问题。
•你所反映的任何问题都必须是真实的，并且必须拿出你的证明。
•你的任何表达方式都是建立在诚恳交流的基础上的。当一个人真诚的时候，即使是批
评，也总会让人愉快地接受。
为什么会这样呢?按照人的心理规律便可寻到一些线索。心理学研究认为，真诚会让对方在交往中感觉到安全，并且对将要进行的事情有明确的预见性，这种安全感会让人们在舒服之余对你产生信任。如果对方感觉不到你的真诚，他们则会下意识地觉得被欺骗，同时产生一种不确定性，本能地认为你会对他造成伤害。
人最恐惧的不是发生了一件不幸的事件，而是要随时担心一件事情即将发生。这种担心会使人长期处于高度的自我防卫状态，并使人在主观上感到焦虑和不安。如果你无法给予对方真诚，对方则会一直担心你会对他进行欺骗和伤害，并一直防备着你，最终导致交往无法继续。所以，我们高度期待别人的真诚，而对于不真诚则高度拒绝。
每个人的心理都有一个承受力极限，超过了会适得其反。真诚的一个心理原则就是要做别人的“诤友”。这一点在与领导的交往中也是一样的。如果我们发现了领导的缺点和错误，不应该掩盖和隐瞒，而要在恰当的时机和场合直言不讳地指出来，但要辅以你真诚“举止”的那些技巧。最后，要给予善意的建议和帮助。
指出对方的缺点和问题应注意讲明自己希望帮助对方的初衷，并提出有助于对方改正的建议。根据人的心理规律，被指出问题的人开始是不那么好受，但当他认识到并有了进步之后，就会感谢批评与帮助过他的人，这样彼此的情谊就会更加深厚和巩固，你就会赢得他的
心。
关于诚恳表达的心理训练
如何将你的真诚表达出来需要你视自己的情况加以认真的练习。下面是一个相关的练习
题目，你可以尝试着做一做。
找到一群人，互相表达对对方的好的看法，如“你很开朗”;互相表达对对方的坏的看法，如“你好像不太爱说话”;互相表达对自己的好的看法，如“我的文笔还行。”
结束后，请大家互相谈感受，如对方的哪些言语、表情、行为让你感觉到了真诚，哪些让你感觉不舒服，怎样不舒服。还可以谈谈哪种情况自己表达起来比较容易，哪种情况自己
表达起来比较困难等。记录下来：
如何对待六种不同类型的领导
在工作中，你会遇到各种各样的领导，面对不同的领导，你要有充足的心理准备和心理能力来应对他们。这就需要你用心、认真分析各种不同类型领导的性格和工作方式，以及他们的心理变化。在此基础上建立有效的沟通交流机制，以保障业务的顺利开展?有效、快速
的职业成长。
平庸型的领导
并不是每个领导都具备突出的业务素质，更加重要的是，领导未必具备你所理解的那种能力。因而，你可能会感觉到领导某些方面的弱势，但是，你要怎么去接受这样的领导呢?
怎么与他展开良好的业务合作呢?
•请描述工作中这样一位领导
•共处的方法
你要仔细观察他，如属自身素质问题，则不必苛求。如果领导是你的前辈，就更不必要求他适应年轻人的心理需求，要想改变他是徒劳的。你唯一需要做的就是把能想到和能做到的都
做好。
其次，你要努力发现他的特长与长处，多肯定，多赞扬，以鼓励他发挥优势，并对你产生好感，对你的所作所为不反感，无敌视态度，即达到目的。在此基础上，你应该多提供你
的建议，并努力去落实。
最后，保持心理平衡，减少对他的埋怨，不可一味发牢骚。
优柔寡断型的领导
优柔寡断这种特征，大多是由个性决定的。但即使个性再坚决的领导，也有优柔寡断的
时候。
优柔寡断有利有弊，利在于工作求稳、遇事较细心，弊处在于谨慎和固执，有时候容易错失机会。在面对机会的时候，特别需要下属提供充分的事实信息，以协助领导进行客观而
准确的判断。
•请描述工作中这样一位领导
•共处的方法
这种领导心细、谨慎，有时会出奇地固执，不会随便附合众人的意见，甚至会有较强的对抗情绪。与这样的领导交流，不要性急，而应力求自然。在体会与维护他的情绪的同时，
促使他下决心。
强迫型的领导
这样的领导自我意识很强烈，具备果断决策力，这对下属来说是非常好的一个方面。但同时，这样的领导也容易主观臆断、独断专行，经常用命令的口吻同部下谈话、提要求，对
下属的服从态度要求较高。
•请描述工作中这样一位领导
•共处的方法
面对这样的领导，你首先要不卑不亢，该执行则执行，该拒绝则拒绝，一味服从和奉承，只能加剧其独断专行的心理定势。另外，如果你觉得个人的抗拒没有结果，就要尽量地减少与他的正面冲突，以免他形成成见，认为你有意作对。还可以寻找机会显示出你的才干、学识与能力，争取他的重视。通过“认同”与“沟通”，与之建立比较亲密的合作关系。突破这一层的心理防线后，这样的领导往往会加倍信任你。
挑剔型的领导
对下属的综合素质要求较高，同时对工作的标准也比较严格。这是一种高度负责任的态
度，但同时也容易因此喜欢挑剔和指责。
•请描述工作中这样一位领导
•共处的方法
面对领导好挑剔、好指责的心理，你要多汇报，让他知道你在干什么，还要多请教，工作中多吸取他的意见，让你的工作成绩中有他的指导成份，有他的心血，尽量不激发他指责
的心理。
怀疑型的领导
对待人的问题比较谨慎，看重人的个人品质。通常情况下，不会轻易信任他人，但是一旦信任他人，就会和对方形成非常牢固的关系。
•请描述工作中这样一位领导
•共处的方法
他在才干、经验、学识、阅历、人际关系等方面有许多优越于你的地方。如果你在心理
上轻视他，那么在言谈举止中便有可能不自觉地流露出轻视他的倾向，而他很容易就会
敏感
地察觉到。要多注意他的心理活动，观察其言行，多赞赏他，创造机会和条件展现你的
真
诚和合作的意愿。
缺乏信任型的领导
这样的人对工作结果的要求很高，但同时也对工作结果的控制过程有较严格的把握。一般而言，这类领导是业务出身，精通业务工作，因而表现出事必躬亲、不轻易授权、总怕下
级做不好的心理。
•请描述工作中这样一位领导
•共处的方法
面对不信任你的领导，你首先要有良好的心态，去做那些你能做得很漂亮、很成功的小事。当你有了小成绩时，要虚心，不要沾沾自喜、自我炫耀。应有时刻想着领导、尊重领导、
甘心为领导效力的心理。
总之，工作中要谨慎地处理与不同类型领导的关系。如懂得用心欣赏领导，体会领导的用心，以谦虚的态4实战训练：面对领导负面感受的五个心理技巧
4实战训练：面对领导负面感受的五个心理技巧
职业生活中，领导与职员对同一件事情持有不同看法是一件很正常的事情，但是有时需要达成一致才可行动(有的时候也并不需要达成一致)。在需要沟通时，如果沟通结果不佳，就要先审视一下在沟通的过程中是否已经带入了个人情绪。一个人在已经生气的情况下与别人沟通，他说话的语气和神情总会带些敌意，有时说出的话也不是针对事情，而变成人身攻击了。
更多的时候，与领导畅通无阻的沟通需要在双方情绪状态良好的时候进行。但是，我们仍然无法避免某些负面情绪的来临：有的时候，这种情绪是隐藏的一种内在的负面感受，随时都可能悄悄地浮现出来。
就这样的问题我们如何处理?本节将从六个方面对我们必须掌握的技能进行一次综合性的训练。
全神贯注地倾听……然后，确认你的领会
无论任何时候，你必须确保自己处在倾听的状态，这是我们在前面不止一次提到的要求。在领导的感受极其糟糕的时候更应该如此，否则你就不能真正成为一个能理解他人的人。 情景模拟
老板安排小张做一项额外的工作，并且要他当天完成。小张知道应该赶快去做，但是一连串的急事让他把老板交代的工作忘得一干二净。这一天小张忙得午饭都没吃。
当小张和同事们都准备下班回家时，老板来找他询问这件工作的完成情况。小张赶快向老板解释，今天实在是太忙了，工作还没有开始。
老板打断小张，生气地对他大吼道：“我不想听你的解释!我花钱雇你不是让你整天坐着无所事事……”
模拟训练
假设你就是案例中的小张，请你静下心来，深入自己的感觉中心，关注自己的内在感受，然后把你的情绪变化过程按下面的要点写下来。
•你对这位领导的消极评价和积极评价是什么?
•如果你必须控制自己的情绪，你会怎样想这个问题?
•假如你能够心平气和下来，你会怎么回应领导的“怒吼”?
•在这样一个心理变化过程中，你有哪些有益的心理体会?
把你内心中体会到的有益的东西真实地运用于你的现实生活中，你会发现你的心理很快就产生了某些微妙的变化，同时你面前的现实也改善了很多。
承认错误：“我知道这件事情办得很糟，我会记住……”
如果领导的感觉是负面的，甚至是可能很一触即怒的。那么你没有必要激发这种怒火。要知道，任何时候的情绪抵触都毫无意义。更重要的是，你必须谦虚地意识到自己的问题所在，并把这种对问题的认识表达出来。这就是最有效的改善沟通、缓和气氛的方法。
情景模拟
领导让小文把方案做好以后发给他，但是由于公司那天的网络十分堵塞，所以尽管小文下班时已发了一遍给领导，但第二天早上领导还是说没有收到，让小文再发一遍。小文又发了一遍，并对领导说收到的话告诉他一下。但领导就一直没说什么，小文以为他已经收到，就忙其他工作去了。不料快到下班的时候，领导又把小文叫进办公室，对他进行了严厉的批评，还说要降他的级。
小文心想：“领导怎么这样啊，没收到就是没收到，自己不说还要怪别，真让人难以忍受。”
回应的要点
静心体会一下，如果你面对上述情况，你将如何处理?下面的训练是一些较为科学的处理方法，把你对这些训练的看法写下来。
•针对问题：就上面这个情况来看，下属根本没有必要抱怨领导，必须认识到如果某些问题是客观存在的，那么，先处理问题才是最重要的，而不是加以抱怨。对类似上面这种情况，你可以轻松地承认你没有做到位，然后抓紧时间把问题解决。
•做出理解性回应：你必须理解领导对这一问题的关注，以及由此
给领导造成的困扰，必须学会在类似的问题上保持同理心，从而坦然地接受领导的批评。下面，请将你可能想到的理解性回应写出来。
请记住一条法则：我们有众多的理由可以埋怨领导或者别人，却总是缺乏勇气正视自己。如果你能够时刻关注自己的问题，而降低对他人的要求，你会工作得更顺利，因为你具备了一条普世皆知的伟大智慧，那就是勇敢而且宽容。
解释是下策，沉默是中策，用成功或进步回敬是上策
有多少人在问题出现过后，喜欢听到一堆的解释?没多少人希望如此，你也不会乐意见到在问题面前一味解释的人。
解释是苍白无力的——至少对于已经发生的问题来说是如此——这一点，我们其实都很清楚。但正是因为清楚这一点，我们又常常犯了一个常识性的错误，那就是沉默。我们在前面讨论过沉默的不足之处，包括可能让领导觉得你根本不赞同、不谦虚、固执等。
既然解释不行，沉默也不行，那么还剩下什么? 情景模拟
最近公司连续开了很多分公司，急需大量的人才，作为招聘专员的小吴陡然觉得身上的担子重了许多。公司业务量增长得很快，各部门的领导时间都很紧，所以每次筛选简历小吴都十分谨慎，生怕耽误了他们的时间，可越是害怕，这事却越是找上门来。
“小吴，你昨天找来面试的人怎么那么差，啥也不知道，这不是耽误我时间吗!”一大早工程部经理就冲小吴嚷着。
小吴只好支支吾吾地回答：“那人的简历上写的都符合要求啊。”
“简历当然要往好写了!你约他的时候就不能细致地验证一下吗?怎么做工作的!一点专业性都没有，就这样还能把工作做好?”
……
小吴当然很委屈，同时也很无奈。毕业于名校人力资源专业的她，工作一直都很积极努力，今天却莫名其妙地成了大家的谈资，成了不专业的代名词。她到底该怎么办?
训练要点
碰到类似的情况，你需要按下面的步骤来解决问题。现在，请你假想这种情况真实地发生在你的身上，按步骤和要求写出你的回应。
•承认自己的不足，而且必须诚恳。
•做出探索型回应：了解领导对人才的素质要求。
•评估和建议型回应：确认你预想的改进措施是否符合领导的意图。
认真检讨自己的思路，完善自己的想法
如果领导的负面感受并不是针对某一件事情，而是针对你的综合表现或者某个较为严重的问题时，你就必须确保你了解自我的真实状态，然后再制定改进计划。改变并不在一时，有可能是长期的。但是，你必须从当下开始。认真检讨自己的工作思路，完善自己的想法，或者是工作方法。
情景模拟
我来这家公司不到一年，表现不错。由于公司规模小，我往往得负责超出原本职务范围的工作。我发现自己比大部分的同事都有效率，也很喜欢这个工作。
可是，我并不快乐，因为同事都爱打混，因此当我尽全力表现时，就等于把标准提高，就会感觉到他们对我产生敌意。也因此，他们总有意无意地扯我后腿，而领导也没有重视我的意思。
训练要点
对待上述问题，请按下面的思路和步骤加以解决。
第一步：分析、总结过去工作中存在的各类问题，归类整理。
第二步：寻找所有出现过的问题的本质原因，列出改善方法。
第三步：写一份工作总结报告，交给你的领导，并示意他提出意见。
第四步：按你预想的方案去行动，不要拖延。
虚心而诚恳地请教，打消领导的顾虑
大多数人并不懂得虚心的真实意义，最多认为这是一种可以让自己学习更多知识、提升自我水平的必要人格品质。然而，在职业生活中，虚心与否还意味着是否足够让领导放心让你去执行某项任务、担当某项职务。狂妄和无知有时候是紧密联系在一起的。当一个领导非常审慎地判断你的职业能力时，虚心比你是否掌握了某种技术更加重要，原因是技能可以学习，但狂妄却只会导致错误。
情景模拟
领导要求M按照某种方法去做某一件工作，M觉得领导的这种方法不是很好，于是便对领导说：“您说的这种方法很好，不过我觉得还有一种更好的，不知道您想不想听一下?”
训练要点
大多数人在职业生活中都缺乏谦虚的品质和虚心的表现。而很多人也正是因为不谦虚、不虚心，而无法得到领导的首肯。这不是因为领导有不同的喜好，而是他对你独当一面的能力存在顾忌。要打消领导的这种顾忌，就要在客观地认识自己能力的基础上，紧密地与他交流，虚心地向他请教，并跟上他的工作节奏。
现在请你针对上述模拟情景回答下面的问题。
•M的回应属于谦虚的表现，还是固执的表现?
•当领导听到这种回应后，会进一步产生怎样的反应?
•领导接下来的反应是什么原因产生的?
度向领导学习，这样就会获得领导的信任，从而形成良好的职业合作关系。
1把执行做到位是与领导合作关系的开始
1把执行做到位是与领导合作关系的开始
下属与领导有垂直的关系，即执行，也有平行的关系，即合作。作为下属应该力图把垂直关系变成平行关系，因为这种关系是对等的、健康的，也是更容易展开深入沟通和交流的。唯有在此基础上，才能形成良好的职业成长和发展环境。
但是，在我们试图进行这种关系的构建时，常会碰到一个问题，那就是如何才能从职业现实的层面赢得领导的信任。客观地说，任何一个下属都没有更多的选择，当然也不需要有更多的选择——只有从最基础、最重要的地方做起，也就是把每一个任务都执行到位，才能把执行关系打造得更加健康，从而积累领导的赏识和信任。
执行到位是合作关系的基础
与领导交住中，执行最重要，但也最容易出问题。“做好了，才叫做了”。这句话一针见血地指出了许多人在执行时最容易犯的错误：在工作时，只是满足于“做”，却不重视结果。所以表面看起来，整天在付出、在努力、在忙，但是这种忙却是穷忙、瞎忙，这并不是容易获得认可的工作风格。
美国标准石油公司曾经有一位小职员叫阿基勃特。他在出差住旅馆的时候，总是在自己签名的下方，写上“每桶4美元的标准石油”这样的字样。在书信及收据上也不例外。他因此被同事叫做“每桶4美元”，而他的真名倒没有人叫了。
公司董事长洛克菲勒知道这件事后说：“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉，我要见见他。”于是邀请阿基勃特共进晚餐。后来，洛克菲勒卸任后，阿基勃特便成了第二任董事长。
也许我们会觉得在签写自己的名字后写上公司的名字，是很容易的事，但如果一直坚持这样做下去，就像阿基勃特一样，我们做得到吗?这就是说，执行工作绝对不能满足。于在“做了”这一点上，还要力求做好，做到底。
关注领导心理层面的变化
任何一个下属只有在执行过程中“做好了”，才可能获得领导真正意义上的信赖。那么，什么是“做好了”呢?从领导的心理特征来看，下面这些要素是非常重要的。
•执行之前与领导有较深入的交流，与领导在方向意图方面有良好的对接：请示并不需要多长时间。没有请示的执行，尽管有可能被认为是创造性工作，但也最容易让领导放心不下，原因在于这种行动很可能会激发领导“害怕员工犯错误，增加管理成本……”的心理。
•执行过程是到位的，既体现出了你个人的品质和业务能力，也在一定程度上表现出了你处理问题的高明——你的方式是领导接受的：不盲目、不冲动，沉稳又有策略。
•解决问题的预见性和创造性。执行过程中碰到的问题，你能够有充分的预见性，同时也确实表现出能够驾驭这些问题，并创造性地加以解决的能力。这在某种程度上会增强领导给予你信赖后的心理安全感。
•同样是因为领导心理安全感的需要，执行过程中的交流应该是正常而健康的。必须保证领
导所希望了解的信息在这个过程中都及时、有效地汇报上去了——即使再粗心大意的领导，也不希望出现某种突发情况而不自知，这会严重损害领导的心理安全感。
•执行的结果是可以预期的。如果你能够做到上面的要求，即使执行结果并不如人意或者没完全达到预期，你也能够得到领导的充分肯定。但如果执行结果达到预期或者超出预期，领导的认可就会翻倍增加，对与你进行更深层次的业务合作的信心和心理安全感也将逐步增加。
•对整个执行过程的总结性认识是客观而准确的。人总是在不断实践中成长的，领导对员工个人也有成长的期望。这就要求员工必须具备批判性总结的能力，要客观地、准确地判断自己。比如你能够准确地认识到过去的不足，那么领导必然会给你机会让你纠正自己的不足。但如果你无法准确地判断自己过去的成与败，那么你们的进一步合作就将会被终止。
现在再来看上面这些要素，你会发现：个人的执行是努力也好，是不努力也好，都会在领导的心理上产生某些细微的变化。这些细微的变化决定了领导是采用更积极的态度还是更保守的态度与你展开进一步的合作。所以，我们赋予“做好了”这个词另外一个含义：不是你认为自己做好了，而是让你的领导也认为你做好了。这是高度的职业化综合素质的展现。
展示综合素质：重要的不是保障，而是认可
一般的领导都非常在乎下属的品质和能力，所以良好的品质和能力是赢得领导信赖不可或缺的条件。然而品质只不过是职业合作的心理保障，业务能力也只不过是业务合作的现实基础，这两者通常只能够起到最基础的保障性作用。换句话说，品质和业务能力可以让你稳住领导的心理底线，但要真正赢得他的信赖，光凭这两者是远远不够的。真正能够赢得领导高度信赖的决定因素，是个人的综合职业素质，也即个人待人处世的敏感度、策略、真诚的关怀之心等。
下面我们来展示一些职业素质并列举一些事例加以说明。
•服从领导的意识：如上所述，执行之前的方向性对接展示了怎样的素质?在这个环节里我们将它隐含的心理反应罗列为：你懂得在领导的指挥下做事，即使你有创造性工作的能力，你也要懂得尊重领导，任何时候都不要在领导未许可的情况下行动。
•处理问题的策略：处理问题并不是问题最终解决了就好了，如果是在盲目、冲动，而且没有预见性和创造性的情况下解决问题的，那是不是侥幸呢?下一次还有这样幸运吗?如果碰到更复杂的工作，你是不是更加混乱，问题是不是更多?
•谦虚审慎的态度：你是否足够认识到问题的严重性?抑或还是盲目而不自知?你是否时常愿意接受监督并听从他人的指导?如果不是这样，怎么确定你能够吸纳别人的意见，避免错误发生?领导不会认为你是个天才，至少你需要让他知道，当可能出现问题的时候，你总是在多方吸取意见，包括他的意见。
……
就职业的综合素质来看，这是一个完整的体系，包括多方面的要求。它与个人的能力、品质相关，但也不尽相关——能力只意味着你能做好，品质最多也只能保证你个人不会犯人格上的错误。真正起决定作用的恰恰是类似上面所列的这些要素，也就是综合素质的展现。
过程和结果：两者都不能忽视
按照领导的要求来看，执行到位是一件相当不容易的工作，因为领导不仅仅只注重结果，也注重过程，不仅仅注重事情本身，也注重你个人的综合表现。所以，任何时候对待任何事情，你都不应该掉以轻心。领导总是从多方面来衡量和判断的，并且站得更高，看得更远，你必须注意你的行为引发的领导心理上的点滴变化。
下面这则故事，是执行中的经典，可能会给你带来一些启发。
20世纪70年代，索尼公司准备进军美国市场，但一开始便遭到了巨大的市场阻碍，美国消费者并不认同索尼的产品。索尼公司不想放弃在美国的销售市场，就不断派出销售人员到美国芝加哥等地进行开拓，但这些人员最后全是一次次空手而归。没办法，公司国外部部长卯木肇只好亲自前往调查。
卯木肇发现，以前的销售人员不是没有努力，而是运用了错误的市场策略。他们曾多次在芝加哥报纸上刊登低价销售索尼彩电的广告，给当地消费者造成索尼产品是“低贱”、“次品”的形象。公司的形象被损害了，产品也就无人问津。
如何改善这种形象?一次偶然的机会，卯木肇先生在一个牧场，看到一个牧童牵着一条雄壮的大公牛进入了牛栏，公牛的脖子上系着一个叮叮当当地响着的铃铛，一大群牛跟在公牛后面，温驯地鱼贯而入。这样一群庞然大物，却规规矩矩地被一个不满三尺的牧童驯服了!原因何在?因为牧童牵着带头牛!卯木肇先生突然茅塞顿开：要想打开美国市场，那就得找一个最大、最具权威的商店率先突破。
这个想法立即赢得了大家的支持。而他们选择的对象便是当地最大的电器零售商马歇尔公司。但他们随后发现，约见马歇尔公司的负责人是个大难题，卯木肇先生三番五次登门拜访都吃了闭门羹。不过由于坚持不懈的努力，有一次卯木肇先生终于得到了接见机会，但迎来的却是这位零售商负责人劈头盖脸的批评，说索尼彩电一开始就降价销售，像一只憋气的足球被踢来踢去，无人需要。后来每次见到马歇尔公司的经理，他都会找出一大堆理由拒绝销售索尼彩电。每次卯木肇先生都是忍气吞声，赔着笑脸，同时着手采取一系列措施，改变索尼彩电的形象，甚至建立索尼彩电的特约服务部等。
虽然仍旧遭到拒绝，但卯木肇先生还是不断地坚持，并且保持着高度的耐心和礼貌。卯木肇先生要求公司员工，每人每天拨5次电话，向马歇尔公司寻购索尼彩电。按照规定，接到求购电话是要做记录的，这样高的求购电话马歇尔公司的员工不得不上报，把索尼彩电列入待交货名单。得知制造虚假的市场需求信息后，马歇尔公司经理大为恼火。等经理火气消了一点时，卯木肇先生大谈索尼彩电的优点，说索尼彩电是日本国内最畅销的商品之一。接着，他态度十分诚恳地说：“我三番五次求见您，一方面是为本公司的利益，但同时也考虑到了贵公司的利益，在日本最畅销的索尼彩电一定会成为马歇尔公司的摇钱树。”
马歇尔公司经理听了这些话后，勉强同意试销两台。于是卯木肇先生带着两员得力干将，破釜沉舟，在当天下午就销售出两台索尼彩电。随后，索尼彩电在一个月内竟卖出了700多台。不到3年时间，索尼彩电就在芝加哥市场占有率达到30%。
无论任何人在职业的发展过程中，都需要将执行做好，要对工作的结果负责，对
工作的过程负责。这些最终都是对自己负责。在上述案例中，卯木肇先生完全没有像之前的人一样，不去考虑索尼彩电在美国销售不好的原因，为自己找个理由然后轻松地回到国内，而是下定决心留下来改变现状。其次，执行到位不是机械地执行，而是发挥主观能动性的积极执行。在几天的冥思苦想中，卯木肇先生发挥自?的才智，从领头牛身上找到销售索尼彩电的突破口。最后，要懂得及时执行的重要性，绝不错过机会。一个优秀的执行者，必然也是及时保证执行到位的人。执行不到位，就会使自己处于被动地位。卯木肇先生抓住时机，锲而不舍地与当地家电销售商进行交涉，最后终于完成了索尼公司委派给他的任务。
执行，绝对不能满足于“做了”这一点上。满足于“做了”，不仅会浪费资源，更可怕的是一种自欺欺人：既有可能将自己麻痹，也有可能使单位疏忽乃至麻痹，导致该有的效率出不来。
3学习领导处事的方法，跟上领导的步子
3学习领导处事的方法，跟上领导的步子
人跟人是不同的，领导跟领导也是不一样的，每个领导都会有自己独特的工作方式和处理事情的情绪模式，作为下属，细心观察自己的领导，注意领导的工作习惯和方法，从思想、行动节奏上与领导达成一致，是与领导展开良好合作的一个重要方面。
按照人们的社会交往经验，如果你能深深地沉浸在对方的情绪状态中，能够完全感受到对方的心理感受，进而表达出自己对他的理解、关心、体贴和友爱，那么对方就会积极回应你，对你产生好感。这正是心理学上“情境同一性”原理的妙用。学习领导、跟上领导的步子，就是为了创造这样一种同一性，以便我们能够更有效地与领导产生双向回应，从而建立良好的工作关系。
你也许会觉得观察领导会很累，觉得领导安排给自己的工作都做不完，哪还有时间对他进行观察呀。别急，就让我们一起来看看，我们为何要观察领导，要观察领导的哪些方面。
了解领导的核心价值观：保持价值取舍上趋同
每个领导都有自己最在意的价值观，这些信念构成了我们每个人的内在思想基础，心理学上把这称之为核心价值观(core value)。
这些核心价值观不会随便妥协，也不容易改变，因此，当你不小心触犯到领导的核心价值观时，就会引爆与领导相背的负面情绪。例如，有的领导非常在意守时，只要你迟到，他就会怒气横生;有的领导爱整洁，如果你把工作用品胡乱摆放，他看到就不舒服;有的领导则注重诚实，所以一旦你言辞闪烁，他就立刻追问指责。
此外，有的领导重勤俭，有的领导看效率，只要多跟同事们打听，并培养你的敏锐观察力，你就能找出领导的核心价值观，并调整自己的工作态度，配合自己领导的工作。不知你是否有过这样的经历：当你向对方诉说你和他共同的观念、立场，或者发现相同的兴趣、爱好，或有相似的经历时，两人的思想就很容易产生共鸣，碰撞出激烈的火花。
一位退伍军人与一个陌生人在长途客车上相遇，他们的位置都在驾驶员背后，双方彼此无言。不料，车开到半路就抛锚了，驾驶员忙了一通却没有修好。退伍军人正打算开口，这位陌生人抢先一步建议驾驶员把油路再查一遍，驾驶员将信将疑地去检查了一下油路，果然找到了原因。这位退伍军人感到对方这绝活可能是从部队学来的，于是试探着问：“你在部队待过吧?”“嗯，呆了六七年。”“噢，咱俩还应算是战友呢。你当兵时部队在哪里?”于是这一对陌生人就谈了起来，据说后来他们还成了朋友。
如果不是通过悉心观察和推断，退伍军人无法发现和陌生人都当过兵这个共同点，当然，他们也就无法成为朋友了。
观察领导，了解领导的价值观正是为了我们更好地与领导相处，更有效地建立与领导的健康工作关系。
洞察领导的情绪反应：把握领导沟通时的心理状态
到月底了，小张想把这个月的图书发行情况向自己的老板汇报一下，借此也可以向老板表明自己来公司一个月的成绩，想到自己这个月做得非常努力，工作成果也不错，小张心里忍不住暗暗高兴起来。不料上午到公司后，他并没有看见老板，听同事说，老板下午会来，于是他就去忙自己的工作了。小张不想下午向老板汇报工作，认为下午老板的工作多，汇报自己的工作会受别的同事打断，就坚持等到第二天上午。第二天上午，老板十点多才到公司，进办公室没多久，小张就敲门进去，不顾老板一脸倦容，滔滔不绝地讲起自己准备好的内容。老板虽然没有打断小张，但是当小张把一串来自客户的数据报给老板时，老板还是很烦躁地叫他再说一遍，小张只好又重复一次这些数据，老板突然气冲冲地问道：“你怎么搞的，这个月才完成了三家客户?”小张知道老板听错了，自己说的三家客户是要求再续货的，正当他要向老板解释时，老板却不耐烦地朝他挥了挥手示意他离开。
小张离开老板办公室后心里很不痛快，完全不知道自己错在哪里，下班后便充满怨气地和同事说起这事儿，同事说老板最近夜夜加班赶稿子，上午一般不喜欢有人打扰。
原来如此!
领导晚上熬了夜，第二天往往精神状态和心理状态都不太好，这时去向老板汇报工作肯定会碰到麻烦。这也是老板对小张的话一时反应不过来，还非常生气的原因。如果小张事前知道老板的情况，等到吃过午饭看到老板心情好了，再去汇报交流，结果肯定不一样。
心理学告诉我们，每个人都有着固定的情绪处理模式，每次发作时的过程也都差不多。如果你平时注意领导的情绪反应：什么事会让领导高兴，什么事会惹领导生气，什么事会让领导焦虑，什么事又会对领导产生压力;同时，当领导出现这些异常的情绪反应时，领导又?如何处理的。慢慢你就会掌握领导的情绪处理模式，一旦发现领导的非正常情绪反应后，下次你就会知道该如何避开雷区，并且能采取更好的沟通方式，以免不慎让双方的情绪都雪上加霜。
掌握领导的说话方式：用领导容易按受的方式交流
沟通专家们发现，我们每个人都有自己最习惯的说话方式。因此，不同人就会有不同的说话方式。所以很多时候我们与自己的领导沟通不顺畅，是因为我们只做到“沟”，没有达到“通”，也就是我们没能掌握与领导沟通的最佳管道。总结下来，领导说话一般有三类模式。
视觉型
这类型说话者的说话速度快，呼吸急促，并常用视觉词汇。例如，我看不出来……
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
如果领导是视觉型的沟通者，那他会喜欢阅读书面数据，所以跟他沟通工作事项时，光是口头说明效果不行，一定要准备一份书面汇报，好让领导能瞧个仔细。此外，加快你的说话速度来配合对方，也会提升你的沟通效率。
听觉型
听觉型的人说话速度适中，温和而有节奏，喜欢用“听起来……”等字眼，例如，“这主意听起来不错!”或是“这听起来没啥特别的嘛!”
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
这样的领导用口头简报的方式来沟通效果最佳。
感觉型
这种领导注意个人的直觉判断，通常非常在意个人的行为语言，比如坐姿、说话的表情等。这样的领导，说话速度缓慢，呼吸深长，喜欢用感觉、掌握等字眼。
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
与感觉型的领导沟通时，情绪的气氛营造很重要，话慢慢说，察言观色的功力绝不可少。
注意身体语言的暗示
留意领导说话模式的同时，不妨多观察他的身体语言，这对你掌握领导的想法会有帮助。下面这些情况供你参考。
动作1：你仍在说话，但他已经以背部向着你了。
意思：我要在没有受你影响的情况下考虑你提出的建议。(这时你是否应该语气放缓或暂时打住?)
动作2：他一边跟你说话，一边快步向前走。
意思：我相信你能将这件事做好，现在不要问我问题了。(此时你可以转移话题。)
动作3：把你请入他的办公室，然后关上房门。
意思：我现在跟你说的话要保密。(你的表情应庄重些。)
动作4：你问他是否有时间听你汇报，他口头说有时间，但眼睛一直没离开手中的文件。
意思：简单的事情现在快说，重要的事情另约时间。(你的语言要简练，一两句话便要触动他的兴奋点。)
动作5：你汇报时，他看了一下手表或翻动桌上文件。
意思：你汇报的事情太长，或他对汇报不感兴趣。(你需站起身告辞，另择时间)
像领导一样有节奏地工作
进入公司以来，王伟只知闷头干活，力争把自己的份内工作做到完美。但是，他总是得不到领导的赏识。例如，王伟上午把自己的创意提案交上去，领导就会看也不看地打回来，让王伟好好修改，下午下班之前再交上去。王伟心事重重地修改到下班也没改好，就只好拖到第二天上午再给领导，结果又被打了回来。
一次，领导指定王伟陪客户出去办事。回来后，领导询问了王伟很多细节，王伟回答后，领导什么也没说就走了。第二天王伟见领导对自己一直很严肃，却不知道自己哪里又做错了……因此，王伟每天上班，一看见领导的眼神，心里就会惴惴不安、如履薄冰。
有一次吃午饭，王伟与领导面对面坐在了一起。领导主动对王伟说：“小王啊，你平时的工作很卖力，很多关键的工作就交给你去做了，上次陪客户的事让你去办，你称呼客户为何不是总监而是经理呢?要知道我一直这样称呼的。事情做完了，你好像也没写个总结给我呀。工作之外有时间你也看看我写的方案，格式至少要一致，我呢习惯下午思考问题，上午处理杂事……”那天领导说了很多王伟没有注意的事。
企业对员工的一条重要要求就是建立一致性。建立一致性，就是在言论、意识和操作标准上与领导的要求保持一致。如果领导叫你下午交方案你就要下午交，不要总是按自己的方式早上提交，如果领导总是以特定的方式说话，你最好是鹦鹉学舌，不要改口说成别的。
如果想要使自己能够更快速地进步和成长，取得和领导共同工作的能力，不只是要努力工作，也要像你的领导一样去工作。看看领导的上下班时间，尽可能比领导来得早，走得晚;看看领导的加班态度，确保自己是自愿和感觉自然的;模仿领导跟客户谈判的模式与说辞，了解他们用了哪些技巧;学习领导处理工作的思路;观察领导是如何规划、设计和安排工作的;模拟领导遇到问题时，怎样利用资源解决问题……诸如此类，你都要尽可能地去观察、去分析，跟上领导的工作节奏。
4缓解与领导合作困境的新路径：平衡性格的冲突
4缓解与领导合作困境的新路径：平衡性格的冲突
在领导与下属这种垂直的复杂工作关系中，我们还要去考虑性格的因素。如果你与领导的性格相近、脾气相投，工作起来肯定会更顺畅，但是如果你与领导的性格差异很大，脾气也不互补，甚至相互冲撞，那么自然会造成与领导合作的困境。
“趣味相投”的现象在职业生活中是常见的，而与领导的合作也同样遵循着这个道理。
性格会阻碍与领导的合作
公司要开发一款软件，李诚根据当时的市场情况想先和一些相关人员交流，并且想到市场去做调研。但是他的上司是一个性格相对内向、不善言谈的人，只喜欢在室内搞科研开发，所以对他的想法就感到不以为然。当李诚准备把花了很大精力从市场调研来的资料上报给上司时，上司却快速打断他的话，让他把自己的资料和想法写出来就行了。上司这样做其实是想打发李诚快点离开，不要打扰自己。李诚本来是想在上报资料时能与上司商讨新软件开发的一些具体方法，没想到上司一句话也不想和他多说，这给李诚很大的打击，觉得领导既不重视自己的工作，也不明白领导的用意，因此产生了不想继续工作的想法。
李诚和自己的上司在开发软件这项工作上，呈现出两种鲜明的性格取向。从李诚的想法和做法可以看出他是外向性格，但是领导的性格恰恰与此相反。李诚想从外部获得信息，自己的上司却只想从自己的专业上开发;李诚想用语言和上司交流，上司却只想单独看李诚的
书面资料。
心理学告诉我们，人的性格具有复杂性和多样性。每个人在对待相同的事情上，由于受到环境及个人因素的影响，往往会表现出截然不同的两种性格来。
在领导与下属的关系中，有时候领导会受下属性格的影响，比如说为了激励下属用更好的方式解决问题，使自己的性格和下属趋向一致。但是，即使这样，下属也必须明白自己从属于领导，而企业里要有一个导向，因而要主动地适应领导的性格和管理方式，而不是让领
导适应自己。
几年前，贺明是一个脾气急躁的人，他当时在一家媒体做事，经常会和脾气同样急躁的领导发生冲突。尽管当时的环境下，这种冲突并未对贺明的发展空间造成不良的影响，但在后来的一次和领导的聊天对话中，领导还是坦诚地告诫贺明，要想有更好的晋升，贺明必须改掉自己急躁的脾气，因为他并不喜欢贺明这样的下属。在他恼火时，他希望对方能安静，并让自己也安静下来，快速恢复理智，而不是怒气冲冲和对方对质。还说如果当时是他亲自
招聘贺明，就不会给贺明这个工作机会。
用自己的硬脾气去抵领导的硬脾气，双方的心情都会不好，显然也会影响到与领导的合作。像贺明这样的运气，并不是每个人都会碰到，对于我们要共同处事的领导，我们必然会有一个对他的脾气的了解和判断。这也可以说是一项非常重要的工作内容，因为大多数情况下，如果我们对对方的脾气有一个基本的判断，我们就可以采取正确的方式达到与领导合作
的目的。
平衡不同性格的影响力度
性格是很难改变的东西，每一个领导的性格都是多年养成的，不会轻易发生改变。但是，性格在领导的管理过程中会不时地体现出来，时刻影响着你们的合作。所以，作为下属，需要掌握一些技巧去应对。下面是归类应对四种性格类型领导的方法，从而平衡性格对与领导
合作困境的影响力度。
与结果型领导的合作
结果型领导的性格多属“力量型”，就职场特质而论应属“老虎型”。工作务实，且由于性
格是力量型，故多是急性子。
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
在工作中不必有太多的“花招”，领导所欣赏的是一招直击“要害”。太多的铺垫会让领导觉得烦乱，快、精、准地切入主题反而会得到领导的认同。
注重结果。结果型领导最关注的就是事物的重点和结果。所以，在解决问题的过程中一定要突出问题的重点，简单明了地列举出各种方案所能达成的各种结果及影响。
“忙”是结果型领导的一大特点。所以，不要指望领导会在办公室内等候你的约见，能找到就沟通，切记对于关键问题，一定要领导在你的记录上签字。
与细节型领导的合作
细节型领导性格多属“完美型”，就职场特质而论应属“猫头鹰型”。细节型领导由于事事追求完美，通常会把工作当成“艺术品”来要求。
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
面对这样的领导，你需要把工作系统化、程序化，看起来一切都有条不紊，尤其不要打
乱领导的工作计划及原有的工作节奏。
关注细节。精细、全面的书面沟通是极佳的方式。在可行性汇报中详细排列出主次目标，找出完成各分目标所需的资源、可行的计划、预计达到的效果，这会使他认可你的工作品质。
思而后行。细节型领导的处事风格就是“善思”。所以，在处理问题时最重要的是多动脑子去思考，而不是多动手去行动，切记不要轻举妄动，否则会留下有勇无谋的印象。
与机会型领导的合作
机会型领导性格多属“活泼型”，就职场特质而论应属“孔雀型”。性格活泼、思维敏捷，
不时会冒出新点子，且多具冒险性。
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
首先你的思维一定要跟上领导的节拍，其次你还要做好应付临时性改变的准备。
机会型领导本身有着极强的创造力，所以更喜欢工作上的创新，也就是说你一定要多维度地去思考问题，善于发挥想象空间，这样领导才会认为你是可造之材。
多推动，少牵引。因为性格特点，机会型领导多爱面子，所以在工作中既要有理有据，又要尽可能让其感觉是自己的主意，也就是说多起推动的作用，少起牵引的作用，一旦抢了领导的“风头”，就会给今后的工作带来不必要的麻烦。
与整合型领导的合作
整合型领导性格多属“和平型”，就职场特质而论应属多变型。较善于综合性地应对事物，
同时也喜欢听取组织内的各种意见。
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
在工作中面对问题时，一定要准备充分，列举的问题要准确，结果预计要合理，切不可
留下冒失、经验不足的印象。
建立关系。整合型领导非常注重人际关系，所以先期建立良好的关系可以为后期达成工
作上的共识建立良好的基础。
耐心、耐力。整合型领导性格上敏感、易妥协，所以对任何问题都要给予充分的考虑时间，不要急于求成，一定要具有耐心和耐力。
关键力量：建立个人品牌魅力
年初公司进行多项改革措施。人事也进行大片调换，李经理一下子变成了副经理，因为公司老板从外面招聘来了一位新经理。新来的经理为了巩固自己的地位，又从外面招聘为自己干活的人，同时还在公司里召集了一部分人，号召大家罢免李经理，并多次寻找借口对老
员工进行罚款，逼迫其摆明立场。
危机关头，李经理非常冷静。他先是找到刘副总，以私人身份与其在当年曾经聚会过的
小酒馆叙旧，试探刘副总的观点和看法。刘副总先是劝阻李经理不要着急，以大局为重，老板还没有最后下决心。但酒酣之后，为人敦厚的刘副总表示大力支持李经理，并对新来的领导表示强烈不满，认为其傲慢、帮派而且瞎指挥。
于是李经理也联合老员工集体上书老板，要求罢免新经理，并列举了其不胜职的罪状。周例会上刘副总也一改往日言简意赅的作风，严厉批评以新经理为核心的部门业绩太差，内
部管理混乱，奖罚有失公允。
果然不久之后，老板便宣布开除新经理，仍由李经理代之。
这个案例真可谓一波三折，从中可以看出李经理之所以能复位，起决定作用的不是他自己和老员工，应该是自己的上司刘副总。上司在关键时候的鼎立支持，才一举让老板下定决心，从而扭转了整个局面。但是，刘副总关键时刻为何会保李经理?是因为李经理平时建立起来的个人品牌效应的影响。这种个人品牌效应给领导一种印象：我们需要你这样的。
现在，很多公司在做“继任者发展计划”，在公司内部建立一个高潜力的人才储备库，为今后公司高层的管理人员继任做好准备。而这些人才大部分是公司内部部门领导的提名。
如果你所在的公司要做潜在的高层管理人员储备库，储备库里的人将会是与领导合作的备选人，那么你就要在平时建立自己的个人品牌，赢得所有或是大多数部门领导的认可和提名。5实战训练：把执行上升为合作关系的5个心理技巧
5实战训练：把执行上升为合作关系的5个心理技巧
心理学研究认为，在与人交往与合作中，什么样的时机出现什么样的状态尤为重要。一旦在不恰当的时机出现了不对称的状态，情况就会失控。这并非是危言耸听，因为人际交往的驱动力固然有物质和精神方面的需要，但人们的心理状态对交往进程和结果的影响也非同小可。最有效的办法就是，依据人的不同心理情绪状态给予不同的帮助，在最恰当的时机做最正确的事情——这就是心理学上的“角色理论”的启示。
当一个职员与领导建立了较好的合作关系后，事实上是完成了一个角色上的重大突破——这一点是客观的。很多人无法与领导建立起这样一种关系，因而通常只能处于接收指令然后执行指令的职业状态中，这显然对自我的成长不利。但是，要完成这样一个角色转换，下属首先应该做好每一个角色，在不同的状态中保持对应的角色状态，得到领导的信任，甚至某种程度上的依赖。
为了更好地让你与领导建立真正的职业合作关系，我们提供了下面6个方面的要点，希望你能认真地领会。
充实自己的能力，把精力投入到工作中
是否能够受到领导的信赖，能力是一个重要的方面。但有能力的人很多，并不是每个人都会得到信赖。而能力一般的人，也有可能获得更高的信赖，这是为什么呢?对这个问题加以深入思考，就必然会涉及领导判断一个人的内在心理特征。其中一个重要的心理特征便是，领导总是重用那些把精力投入到工作中的人，即使这个人的能力相对较弱，但重视工作本身就是一种优秀的品质——也就是我们通常所谓的态度。
下面，我们提供一个案例，希望你能就此案例回答后面相关的问题(不要贸然地作答，要用心地体会)。
情景模拟
小施是公司的新员工，也是公司职务最低的员工，但是，他从第一天进公司就发现，部门经理下班后还会继续在办公室里工作，于是小施就决定每天下班后也留下来，虽然没有领导要求他这样做，但他坚持留下来，除了完成自己的工作，在经理需要时，还为经理提供一些帮助。经理经常需要找资料、打印文件，原来都是经理自己做，但发现小施也在办公室里后，就请小施代劳，没有多久，经理就重用了小施，让他做自己的助理。
小施作为公司新员工，能得到快速升迁，关键在于他能善于观察领导，注意到领导的工作习惯，并思考自己应该如何做。要做到领导需要你，肯定要付出比其他人多的精力。
心理体验
就上面的案例来说，很多人会认为小施是逢场作戏，或者拍马屁，这是一种非常片面的看法。表达自己的助人之心，何以就是拍马屁呢?领导并不是糊涂的，如果只懂得拍马屁和一味逢迎，那这个人绝不会得到重用。所以这中间必有其他的原因。现在请你抛开这样的成见，想想下面的问题，把你的体会写下来。
•如果你是领导，你会怎样看待小施的行为?
•如果抛开成见，小施的行为反映了哪些优秀的品质?
•小施的行为表现，激发了领导哪些积极的心理感觉?
•倾听你的内心，如果你也这样做，你认为有何不妥吗?
对解决重要事情的方法要及时汇报，寻求共识
这是一个方法论上的问题，但也与领导的心理感受息息相关。这一点，前面我们已经有过论述。现在，我们从领导的内在感受出发，体会一下。假如一件重要的事情发生，比如一项非常艰难的任务，而且这项任务关系到公司经济、社会效益;你的领导是一位副总，对这件事情超出想象的重视。
现在，这位副总将工作委派给你，要你去完成它。请你把你的工作思路写在下面。
•你认为你怎么做，领导才能够放心?
•中国人习惯讲“修己安人”，并认为这是一个人安身立命的基础。你认为，类似上面的情况，如何做才能算是做到了“修己安人”?
•假设现在你接手了这项任务，一往无前地向前冲，尽职尽责，而且费尽心血。你在事情完成之前却没有跟领导汇报过，你认为，这会让领导产生怎样的心理反应?
•通过以上的总结，现在有一个命题：过程与结果两者在领导的眼中是怎样的?通
常会引发领导怎样的心理反应?把你的简单认识写在下面，这应该成为你下一步工作的重要指导。
注意过程：即使你很诚恳，也需要让时间来证明
心理学的研究有一个有趣的发现，那就是：时间会让一切变得美好。
比如，我们现在知道充斥于各个频道的丰胸、减肥类电视购物广告已经禁播了，很多人都很反感它。为什么呢?
这类电视广告一是严重名不副实，二是凭借所谓“专家”之名，凭广播员三寸不烂之舌，对受众?行狂轰滥炸，同样的解说词重复多达十几遍，这样的强度早已超过普通人的耐受力。此类广告臭名昭著，人人喊打，其产品销量却一直是有增无减。
国外消费行为学家研究表明：过多地重复广告信息虽然引起受众的反感，但却不影响受众对信息的记忆及日后的商品购买行为，这些令人愉快或不愉快的一面将随时间的推移而不复存在，只有广告信息本身牢牢地保留在消费者的记忆深处。
上面反映的就是心理学中的“睡眠效应”：人的心理都有一种与生俱来的乐观肌体，只要你处在不断的进步中，时间总会让对方忘记不愉快的记忆。在与领导的合作关系中，你也需要善用睡眠效应的影响力。要做到这一点，就需要在以下方面加强训练。
增加你输出信息的可信度：停止负面信息输出是第一法则
当你希望改变的时候，先从终止你自己的负面信息开始。这永远是第一位的。如果这种信息的输出不停止，领导一直感受着这种负面的信息，那就永远没有改变的希望。
现在，想想你哪些地方做得还不够，把它们写下来，作为你日后行为的禁忌。 改变留给对方的坏印象：不要争辩，不要沮丧，持续改善即可
如果因为一次失误，你给领导留下不好的印象，千万不要因此耿耿于怀或者破罐子破摔。你不需要为那一次失误做辩解，只要在以后的接触中表现良好，一段时间后，对方会忘记你曾经留给他的不好印象。
冷却偏见，给对方认识你的机会：让时间助你找到新的突破口
冷却是指从一开始认为“很好”到后来可能认为不怎么样的这段冷却期。反过来，起初认为“没有什么好处”的坏印象也可能变为“应该有用”的好印象。当领导对你有偏见时，你不用理会他，争取下一次的良好表现，让领导有再一次认识你的机会，随着时间的改变，他总会接受你的。
最根本的改变：你传递的信息应该是对方认为有价值的
虽然有人讨厌脑白金广告，但脑白金的质量确实不错，因此人们才会接受它。如果你传递的信息对领导没有任何价值(比如你没有进步、没有改正你的态度等)，却又希望通过睡眠效应改变对方的态度，那是绝对不可能实现的。
除非私下聊天，否则必须做到就事论事，抛开自我
“自知者明，知人者智”。能否正确地认识和了解他人，并做出客观的评价，是职业素质的一个充分体现，也是一种让人感觉信服的智慧。这种智慧并不仅仅是你个人的成长需要，也是领导喜闻乐见的。
因而，与领导沟通和交往的时候，必须准确客观地提供你的看法，而且要做到就事论事(有一种情况除外，私下里领导希望听到你个人的看法，这是另一回事，在这种情况下，你也必须诚实地说出感受)。
要做到客观，你必须从以下方面入手加以训练(列举你生活中的成功或失败的事例，并把改善方案写下来)。
不以第一印象作为取舍的标准：避免先入为主
不因一时一事评价人：承认他人一时一事失误的正常性
不要用你的标准去要求别人：承认多样性存在的合理性
不要带着感情色彩：不要让情绪左右自己的判断
上述四个要点的反面，是我们与人交往时经常会犯的错误，可以理解成我们的人性弱点。在与领导的交往中，你必须有意识地克服这种弱点，建立对他人、对事情进行客观评价的心理模式。
透明化处理：涉及自我得失的事要有所申明，做到光明磊落
要提高他人对你的信任度，首先要增加你的人际透明度，这就是心理学上的“金鱼缸效应”。金鱼缸由玻璃制成，透明度很高，不论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况，这就是人际交往中的“金鱼缸法则”。它是一种比喻，也就是极高透明度的人际交往模式。
在与领导的合作关系中，你需要提高你的透明度——这是让领导产生信任和安全感的重要内容——特别是针对那些与自我的得失相关的事情，就更应该如此。
加强透明度的行为方法，可以概括为以下几个方面，我们需要认真地加以体会。
加强沟通：增加沟通频率
加大信息沟通的频率，和领导一同分享你的喜乐和悲伤，会逐渐缩短你们之间的心理距离，这是建立深厚情感基础的重要前提。在这个过程中，你的透明度会不断增高，领导对你的信任度也会逐渐增强。
循序渐进地自我坦白：不要操之过急，也不要停滞
这个方面可以配合睡眠效应来综合运用，善用时间的影响力。
表达你全部的感受：不要隐瞒
所有的感受，只要你觉得能和朋友说的，都可以大胆地向领导全部说出来。
目光和语言：注意非语言信息的传达
表达自己时，目光和语言很重要。你需要看着对方，用深沉的语气对他诉说。