企业品牌战略分析

第一篇：企业品牌战略分析

企业竞争模拟战略分析

鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

企业竞争模拟战略分析

一：整体战略

作为一个企业而言，在投入生产之前需要重点考虑的就是企业整体战略。公司战略分为两个层面，即宏观层面和微观层面。

宏观层面主要是纵观模拟的全过程。如果模拟有8期的话，我们认为可以把第

1、2期作为第一阶段，第

3、

4、

5、6期作为第二阶段，剩下的

7、8期作为第三阶段。在各个极端企业经营的重点任务是不一样的。 第一阶段的任务是决定发行多少债券，买入多少机器? 第二阶段的任务是决定生产多少产品，雇佣多少工人? 第三阶段的任务是决定怎样综合调整各项指标，提升综合排名

微观上，从公司内部控制的角度，生产哪些产品、如何向市场投放、如何控制财务状况、怎样确定企业规模即招聘多少工人，都是微观战略的组成部分。 产品篇

二：产品战略

模拟开始的第一件事是制定公司发展战略，而制定公司战略首先要做的就是选择生产什么产品。我们打算实施三产品战略，但是到底如何计划生产安排，就需要对于机器和人员如何安排，怎样安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。 1.产品研发升级

比赛规则规定: 企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级 它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。若产品等级高，可以增加客户的需求。 对于研发费用的控制主要关注两个方面的问题：首先，研发会增加成本，增加对财务控制的压力，尤其是在前期资金极其紧张的阶段，过多的研发费用会影响企业的产能扩张，同时也会增加现金流的压力。其次，研发增加的产品需求是不确定的，对于销售收入的增加也是不确定的，所以也就决定了研发投入的风险性。无论是成本的增加,还是需求的增加,都与利润有着直接的关系,因此,我们需要明鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

确以下几个思路：

(1) 从研发的总量来讲,应该分散,研发成本要尽量均匀的分摊到各期,避免对四个产品进行连续的集中研发,造成成本压力过大和资金紧张。

(2) 第一期最佳的选择,是增加C或者D其中一种的研发,不要仍然只生产AB (3) 模拟的最后两期,尽量不要在进行研发的投入.

(4) 研发的时机把握.对各产品来说,当本期决定大量生产的时候，是研发的最合理时机. 2. 产品生命周期理论

在几个月模拟中我们队都未曾想到过这问题，只是感受到模拟过程中产品的需求与价格的某些微妙变化。在模拟前几期，可以明显地感受到产品等级提高所带来的需求大幅提高，价格大幅上涨，而到最后两期，似乎不降价是卖不出产品的。根据对模拟的长时期感受与经验，这里的各种产品也应该具有一般产品的生命周期。AB产品在模拟进行前就已经被模拟生产了六或八期，此时的AB已经被引入，在模拟开始后前两期处于成长阶段，模拟中期到达成熟，模拟后期衰退;而CD产品在模拟开始后才被引入，模拟中期成长，模拟后期走向成熟。 3.工资系数

工资系数是唯一与工人积极性有一定关联的指标。提高工资系数可以更有效的地提高产品等级(质量)、降低废品率(提高市场占有率)，从而提高产品的市场竞争力。关于工资系数到底定位在什么水平比较合适，更多的是经验做法。

二.生产战略

1.生产规模扩张

对现有生产能力的最大利用是让所有机器都运行20小时每天，不是迫不得已是不会用第一班加班的，这是没有任何争议的。在扩张机器规模的同时，要特别注意工人规模的平稳增长，切勿使工人数的增加大起大落。机器的购买更是要平稳，切忌撑死一期，休息两期，这样的发展只会导致最终的落后。扩大生产规模时得注意以下问题：第一期的规模扩张原则是最大的工人规模决定合理的机器规模;公司运营中期的扩张原则是最大的合理的机器规模决定合理的工人规模;后期的扩大规模得结合累计分红、净资产、资本利润率、充分考虑企业的各项评分，企业的潜力以及是否博加赛一场等合理决策。 鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

2.原材料采购

模拟规则中规定：本期购买的原材料只有75%可用于本期生产，这就产生一个原材料库存问题。为了保证一个合理的原材料剩余量，每期的现金流不至于受购买原材料数目影响太大，同时降低库存成本，应尽量使本期所购买的原材料数满足：本期末的库存原材料数≈0.25*下期生产所需原材料数：下期生产所需原材料数≈(本期原材料耗用数额/本期机器数)*下期机器数(产品结构不变的情况下);原材料的购买涉及到融资，预计下期资金紧张，可以本期适量多买原材料，可解现金断流的困扰。

三.市场战略

广告促销

模拟公司的运营规则：广告具有长期影响且针对产品，促销的作用只影响到本期且针对市场。

在整个模拟运营期间，广告应该是打得比较平稳的，促销应随着产量的增加而不断增加，特别是后两期促销的作用显得尤为重要，甚至在最后一期可以适当考虑将一部分广告挪到促销中去。一般而言前期应该是广告>促销,后期应该是广告<促销。

四.价格策略

一般来说，价格水平最主要是受收成本费用，市场需求和市场竞争三个方面因素的影响。但是由于模拟环境的理想化，属于完全竞争化的市场，所以对于价格的制定绝大多数情况下要考虑市场其他竞争者的价格趋势，结合企业的市场定位，最后确定适当的产品价格。

五.财务战略

我们首先得明白财务部门是干什么的。一般作为模拟公司的财务部门主要工作有： (1)、精确核算各个会计项目。

(2)、控制好现金流，至少预测三期的现金收支情况。

(3)、辅助并检验COO进行生产安排。 1.现金流

企业的现金流发生问题通常都是在取得销售收入的环节以前。在此之前企业基本鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

上是没有收入只有支出的，收入的几项只有银行贷款、发行债券和购买原材料优惠。银行贷款和发行债券是模拟中仅有的融资渠道，到底是发债券还是贷款，又发多少贷多少，取决于各队的决策。因此现金在销售收入前的支出主要取决于累积的发债规模、本期安排的生产决策(工资、原材料、研发、管理费，机器维护费及新雇工人的培训费和辞退工人的安置费)和市场营销策略。这些安排好了，企业在现金流上基本上不会出现太大问题，当然这是建立在一张计算完全精确的现金流(会计科目表)Excel表的基础上。 2. 融资

模拟过程中银行贷款和发行债券是仅有的融资渠道，规则规定：累积银行贷款不得超过800万，债券规模不可超过期初净产规模的50%(实际公司法规定不得超过40%)。并且这儿的银行贷款只是短期贷款，本期末就得全额产还本息，而债券是长期债券，只是规定每期偿还5%尚未归还债券的本金及3%尚未归还债券的利息。由规则可以看出，银行贷款的规模是累计的，而债券的规模不是累计(还了还可以再贷)，所以就性质来看，应该把债券作为主要融资渠道，银行贷款更多是作为每期调整现金使其在取得收入前非负以及弥补全额发债后所缺资金的手段。根据现金支出顺序，我们可以看到短期贷款根本买不了机器，要扩张规模从根本上只有发债券。一般而言如果企业最大程度且比较合理地发展了，在融资上应该表现为前几期最大限度地发了债券(除了第一期)，并且银行贷款比较平稳地减少，到最后两三期银行贷款额度基本用光。理想的结束状态为银行贷款额度基全部用光且债券余额尽量低;中间阶段应为债券余额为满额。

第二篇：企业战略环境分析

汽车制造业宏观环境分析

摘要：汽车制造业是我国目前的支柱型行业，在我国GDP中占有举足轻重的地位。宏观环境分析又称PEST分析。宏观环境的不断变化，要求企业经营者在进行经营战略的选择时必须认真分析其企业所在的外部环境。本文以我国的汽车制造业为研究对象，从政治和法律、经济、社会和文化、技术四方面具体分析我国汽车制造业面临的外部环境，从而帮助决策者制定正确的战略决策，实现企业发展目标。

关键词：汽车制造业;战略分析;宏观环境分析 0引言

当今世界，经济飞速发展，人民生活水平不断提高，中国汽车制造业开始进入爆发式增长阶段，特别是随着私人消费的兴起，轿车需求量开始迅速攀升，并成为推动中国汽车发展的一股重要力量。而政治、经济、文化、技术的不断变化要求汽车制造业明确其外部环境，并对其进行分析分析，作出决策。 1宏观环境分析相关回顾

宏观环境分析又称PEST分析。一般来说，宏观环境因素可以概括为以下四类：政治和法律因素;经济因素;社会和文化因素;技术因素。宏观环境的不断变化，要求企业经营者在进行经营战略的选择时必须认真分析其企业所在的外部环境，考虑这些宏观环境因素会对企业的发展造成怎样的影响，从而明确企业自身面临的机遇与威胁，以便企业把握机遇，消除或减少威胁带来的损失。企业只有在把握宏观环境发展变化趋势的基础上顺势而为，才能在专业化经营和多元化发展的选择中做出最优决策。 2汽车制造业宏观分析详介 2.1政治和法律环境

(1)税收政策对汽车行业的刺激

“十二五”期间，将通过综合利用金融、税收、经贸等政策，鼓励引进先进技术设备、节能和新能源汽车关键技术、关键零部件等。在国家政策上，近年来陆续推出了汽车补贴政策，汽车下乡政策，还有汽车贷款政策，小排量车的减征购置税等。 (2)小排量汽车解禁

2006年1月国家发改委等六部门联合发出通知,，要求取消一切针对节能环保型小排量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制。这直接促进了小排量汽车的销售。为我国汽车制造业提供了新的思路，即加大小排量汽车的生产。 (3)弘扬自主创新精神是我国的国家战略

在我国十一五规划中，自主创新作为国家战略被提出，为我国汽车产业的发展指明了方向。改革开放以来，合资和引进为中国的汽车制造业打开了思路。通过消化和吸收，在产品档次、生产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高，积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验，为国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的基础。 (4)公路建设是国家投入重点

十一五规划国家提出投入1000亿加快农村公路建设，十一五末基本实现全国所有乡镇、东中部所有具备条件的建制村通沥青路或水泥路，西部地区基本实现具备条件的建制村通公路。并且重点建设国家高速公路网，基本形成国家高速公路网骨架。继续完善国道、省道干线公路网络，打通省际间通道，发挥路网整体效率。公路总里程达到 230万公里，其中高速公路6.5万公里。各等级公路网发展和完善必将促进汽车市场的扩大。 (5)国家相关法律法规

近年来我国出台了一系列法律法规保证汽车行业的平稳发展。如《乘用车燃料消耗量限值》、《汽车产业振兴规划》、《二手车市场管理办 法》、《汽车产业"十一五"发展规划纲要》等。 2.2经济环境

(1)GDP 及其增长速度

改革开放后我国的GDP一直保持着平稳高速的增长. 2003年我国人均GDP首次突破突破1000美元，标志着我国经济进入了一个新的历史时期，即总体小康。近年来更是飞速发展。

(2)城乡人民收入发展现状与轿车保有量

从全国范围来看，2014年我国人均GDP已经达到7575美元，居民消费结构正在从万元级向10万元级过渡,主要的消费品是汽车，住房以及通讯、教育等。伴随着经济的快速增长，可以预计的是居民的购买力还将不断增强。而随着市场化程度的不断提高，经济增长的内生性、稳定性进一步增强,，内需将会进一步扩大。这些都将为汽车消费增长带来巨大潜力。与此同时，据公安部交通管理局发布的消息，截至2014年底，我国汽车保有量新增1707万辆，目前全国机动车保有量达2.64亿辆，其中汽车1.54亿辆。据悉，随着我国经济社会持续快速发展，广大群众购车刚性需求旺盛，汽车保有量呈快速增长趋势，2014年新注册登记的汽车达2188万辆，保有量净增1707万辆，均为历史最高水平。2014年，国内小型载客汽车达1.17亿辆，其中以个人名义登记的小型载客汽车(私家车)达到1.05亿辆，占小型载客汽车的90.16%，全国平均每百户家庭拥有25辆私家车。

(3)广阔的消费市场

我国汽车行业有广阔的外部市场。中国自加入WTO之后，拥有了更为广阔的外部市场，汽车行业的国际化正在成为新的发展趋势。

我国汽车行业有雄厚的内部市场。2014年，国内汽车市场仍处于刚性需求阶段，大约保持在十年左右的时间。国内汽车市场需求潜力巨大，虽然出现了需求向三四线城市转移的迹象，但一二线城市仍然是潜力巨大。各地方政府将汽车市场列为支柱产业的总方针没有变，同时各地方政府对汽车市场的支持力度也在不断加大。与此同时，关于汽车市场营销模式的变化给中国的汽车制造业带来了新的销售发展方向。网上车市或互联网车市，对国内汽车销售市场和消费市场正在形成重大影响。 (4)资本市场的发展

资本市场的发展和不断完善，使汽车制造业有了更多的资金的可能来源。不少企业在谋求上市融资，外资也增资中国市场。在国际汽车市场上，各汽车集团一致看好中国汽车市场的诱人前景，纷纷从各自的全球战略角度出发，在对中国市场进行战略布局的基础上，积极地展开有效的进入和竞争策略。 (5)能源供应及油价

化石燃料成为我国能源供应所面临的主要挑战：过度依赖化石燃料，对资源的可持续供应造成压力。这要求寻找新能源、环保能源、替代能源成为汽车制造业接下来发展的重点。 2.3社会和文化环境 (1)劳动力成本优势 我国在劳动力成本方面有明显优势，汽车制造业的劳动力成本基本上比发达国家的劳动力成本低10至20倍。 (2)道路和停车场问题的制约

由于城市道路长度和面积的增长速度低于汽车保有量的增加速度以及交通管理水平的低下，道路网结构和客货运输结构不合理等原因，部分大型城市交通状况日趋紧张，而且公路交通总量少，密度低，质量差，通行能力不足。在城市建设中没能很好地兼顾汽车配套设施，停车难在部分城市出现，表现为停车设施不足，管理落后，使得一边是停车场利用不足，一边是乱占道现象严重。 (3)交通环境目前情况尚待加强

目前我国的交通环境还很糟糕。抢道的、频繁变线的、变线不打转向灯的，类似的情况比比皆是。交通事故频发，促生了消费者对于汽车消费的不安心理。 (4)消费个性化时代即汽车定制时代

调查显示，30~45 岁的新兴知识经理阶层或者专业人士是中高端汽车消费的主力，更关注品牌的内在品质和个性品位，中高端汽车的消费文化也将更趋于国际化、个性化与多样化。 2.4技术环境 (1)自主开发能力弱

我国汽车产业通过“以市场换技术”的合资发展模式并没有如愿以偿地换来核心技术与自主研发能力。中国汽车企业在近两年发展迅速绝大多数为引进的、模仿的，真正的自主开发产品很少，只有奇瑞汽车、中华汽车、东南汽车、夏利汽车等10家企业，而且企业的开发能力有限，无法与外资企业竞争。 (2)汽车专业人才匮乏

专业人员包括两个方面，一是汽车设计制造人才，二是汽车营销人才。国家人事部公告显示，以北京地区为例，汽车及其相关产业的人才需求保持在每月7000名左右。巨大的人才缺口已成为我国汽车行业发展的瓶颈。 (3)汽车零部件发展滞后

目前中国汽车零部件工业只能满足中低档车型的基本配套要求，对代表未来技术发展趋势的零部件产品特别是关乎汽车节能、环保、安全的汽车电子类零部件产品尚没有形成相应的研发和生产能力。 (4)汽车制造业有关环保的科技创新有待加强 目前环境问题日益突出，汽车的污染问题得到了广泛关注。而如何解决汽车的污染问题，如何生产环保汽车，寻找环保能源成为汽车制造业接下来发展的重点。 3总结

目前，我国汽车制造业总体外部环境较好。政治和法律环境，经济环境总体良好，可以看出目前我国的汽车制造业还是有巨大的发展空间与潜力。而社会文化环境与技术环境尚存在不少的问题，急待解决，从而实现汽车制造业的巨大飞跃发展。

文献参考：

[1]李云彪.基于专利分析的中国汽车行业技术创新战略分析[J].工业技术经济,2012，12. [2]李皓.中国汽车行业特点及战略环境分析[J].科技信息，2009，20. [3]梅林晨.中国汽车行业战略转型必要性及路径选择分析[J].价值工程，2014，21.

第三篇：三星企业战略管理分析

目录

一、企业简介

二、企业文化

三、宏观环境分析

四、公司所在行业分析

五、战略环节分析

六、评估公司的资源和环境

七、那些促使三星成功的策略

八、未来五年的战略规划

三星logo

一、企业简介

1、公司总体状况

三星集团(简称：三星)是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列，三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。三星集团是家族企业，李氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代。

三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三[1]星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族内的李氏成员管理，其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业，三星在中国主要经营产品包括：三星手机、电视、数码影音、电脑办公及BSV液晶拼接屏等产品。三星电子为世界500强企业。 。

二、企业文化

1、使命：

为人类社会做出贡献

2、愿景：

正如它新的座右铭所展示的那样，三星电子未来10年的目标是"Inspire the World，Create the Future"。这个新的目标反映了三星电子的承诺，利用三星的三个主要优势："新技术"、"创新产品"和"创造性的解决方案"来激励其团队—— 并推动三星核心网络新价值—— 行业，合作伙伴和员工。三星希望通过这些努力，为大家创造一个更好的世界、给大家带来更丰富的体验。

为实现这一目标，三星已经制定出了具体的计划，力争2020年收入达到400亿美元，并成为世界五大领导品牌之一。 为此，三星还在管理方面制定了三个战略方针："创意"，"伙伴关系"和"人才"。对于未来，三星满怀信心。在秉承过去成绩的基础上，我们还期待着探索新的领域，包括卫生、医药和生物技术。

三星将致力于成为新市场的创新领导者，以及一个真正不断发展的第一品牌。

3、核心价值观：

我们相信，以强有力的价值定位为基础的工作是成功业务的关键。在三星，严格的行为规范以及这些核心价值，是我们做出任何决策的基础。

尊重人才

非常简单，我们尊重我们的人才，秉承“人才是公司的全部”的哲学。在三星， 我们一直努力为我们的员工提供尽可能多的机会，让他们充分施展自己的才华。 追求卓越

尽我们最大的努力，力争通过不屈不挠追求卓越的激情，以及坚决开发出市场上最优秀的产品及服务的承诺，在我们所从事的每一个方面做到世界最好。 主导变革

在今天这个快速发展的全球经济环境下，变革是永恒的，没有不断的创新，企业就无法继续生存。就如同我们在过去的 70 年时间里所做的那样，我们着眼于未来，积极预测市场需求和需要，这样，我们就可以使我们的企业走向长期的成功和繁荣。

正当经营

以符合伦理道德的方式经营是我们事业的基础。我们在任何方面都会保证公平、尊敬所有股东，以及完全透明的道德规范。 共同繁荣

一个企业，如果不能为其他人带来繁荣和机会，那么这个企业就无法取得成功。三星将承担一个优秀企业公民在社会以及环保方面所应承担的全部责任，追求与我们的每个社区、国家以及人类社会共同繁荣。

三、宏观环境分析 (1)政治法律环境

2012年国际主要国家进行了政权的平稳交替，国际政治环境相对稳定。在我国，外资企业自改革开放以来，一直享受着比国内企业优惠的税收政策。2007年3月，我国统一了内外资企业所得税制度，所得税税率均为25%，而在此之前，外 资企业只需要缴纳15%的所得税;2010年12月1日，外资企业税收“超国民待遇’’ 时代终结，在中国享受的最后一项税收优惠政策被取消，也需缴纳城市维护建设税和 教育费附加。对于三星电子来说，这也无疑是一个挑战，也意味着外资企业在中国的优惠政策将越来越少。

2009年是中国的3G元年，工业和信息化部在1月7日将我国第三代移动通信3G 牌照发放给三家运营商：中国移动、中国电信和中国联通，它们分别获得的是 TD.SCDMA牌照、CDMA2000牌照和WCDMA牌照。随着中国3G牌照的发放，移动通讯市场必将以3G为主。这也为国家的经济增长，运营商市场竞争结构的优化起到 了促进作用。移动通信运营业的快速发展，使得手机厂商会不断的加大与运营商的合作力度，电话普及率将进一步提高，为三星手机进入我国也提供了良好空间。

(2)经济环境

2013年前三季度国内生产总值386762亿元，按可比价格计算，同比增长7.7%。其中，一季度增长7.7%，二季度增长7.5%，三季度增长7.8%。

总体平稳是指经济运行的态势比较平稳，主要指标在预期的目标区间之内，波动幅度不大。前三季度物价的总体表现也是基本稳定的，除了2月和9月CPI略超3%以外，其他各月物价指数都在2%―2.5%区间运行。就业形势总体也是比较稳定的，今年前三季度城镇新增就业继续增加，外出就业的农民工人数增长了3.1%。

在中国智能手机市场，三星已实现了连续第五个季度的份额增长，2013年一季度三星在华智能手机销量达到1250万部，打破了自己的单个季度1000万部的销售纪录。

据Strategy Analytics的最新统计，2013年第一度中国智能手机销量共计6740万台，占据全球总销售量的32%。其中三星销量占整个中国市场的18.5%，比上一季度增长2.2%，绝对优势成为中国市场智能 手机 销量最高的公司。 排名第二的是华为，第一季度的销量为810万。联想以790万台的销量排名第三。排名第

四、第五的是酷派和中兴，第一季度的销量分别为700万、640万，苹果排名第六，销量为610万。

2013年第一季度智能手机销量排行榜(前六名)： 三星(1250万部) 华为(810万部) 联想(790万部) 酷派(700万部) 中兴(640万部) 苹果(610万部)

(3)社会环境

随着社会的发展，人民生活水平的提高，手机的普及率越来越高。手机更新换代的速度也越来越快。而且随着人民教育知识水平越来越高，人们也不仅仅满足于打电话发信息。

变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需求，也能改变企业的战略选择。随着消费者的价值观的改变，对生活质量的更高要求，消费者不仅在手机质量上的注重，还要在手机的外观，质感的追求及娱乐上的要求更加关注。如何迎合消费者的口味又是一大难题。

(4)科技环境

随着科学技术的不断发展，手机的配置也越来越高端。从最早的java系统，到后来诺基亚遍布全中国的塞班系统，到如今的谷歌的安卓，苹果的ios系统等。从当初的单核到现在的四核八核。技术更新速度越来越快。

3G、4G通讯技术的高速发展也给智能手机带来了更多的可能，人民可以在手机上完成很多电脑上可以完成的事。技术因素不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现，发展趋势及应用前景。技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成了威胁。自从苹果手机成功后，各大手机生产厂商就不约而同地把目光锁定在高端智能手机。如何更好提高手机质量，并在质量方面有更大的技术进步已成为所有厂商所面临的重大问题。

四、公司所在行业分析

1、行业的定义与特征

电子产品，和很多其他中高档商品一样，成功的秘诀在于四个字——用户体验(Customer Experience)。我们想想 Porsche(保时捷), BMW(宝马), LV(路易威登), Coach(蔻驰),Chanel(香奈儿) 等品牌保持长盛不衰的原因是 什么?质量?外形?色彩?这些都是因素，而归根结底可能会是这样一句话“它的产品是与 众不同，独一无二的，而我喜欢拥有它的这种感觉”。在电子产品行业，这种独一无二的感 觉来自于两个方面——科技和设计。 先说设计。 正如你看到一辆车硕大的椭圆形的前灯就断 定它是保时捷一样，一个成功的电子商品应该能够一眼就让你看出它的品牌。在这一方面， iPhone 和 Blackberry 可以说是手机中的杰出代表。从 iPhone 3GS 到 iPhone 4, 再到 4s, 从 iPad 1 到 2 到 3， 增加的新功能， 新技术屈指可数。 人们趋之若鹜的根本原因还是设计， 是一种追逐时尚的本能。

三星在设计上曾经迷失过，但随着 Galaxy 的诞生正在逐步确立自 己特有的款式，而很多竞争对手，比如 HTC, Sony 仍在不断求索。 然而设计不是万能的。Sony 之所以能够在 70-90 年代称霸这个行业靠的是它的无线电收音 机，Walkman, Discman 等产品。这些不是简单的创新，而是技术的革新。这些产品改变 了人们的生活。至于 Sony 的设计一向被褒奖，那则是在技术革新之后的生存之道了，因为 再新的技术都会随着时间的推移被竞争对手所发明。同样的，1984 年 Steve Jobs 引入了第 一台 Macintosh 电脑。以鼠标和 Graphic User Interface (GUI) 为特色的操作系统在当时普 遍通过指令和电脑互动(command-line interface)的时代引起了轰动。至于 Steve Jobs 如 何学习各种字体，完善外观设计等逸事都是锦上添花的商业策略。 基于这样的行业特性(技术与设计) ，从电子公司战略角度出发，很重要的一点就是生产线 不能过于分散，因为如果既做软件，又做硬件，而硬件中做电脑，做手机，做摄像机，又做 电视机的话， 势必将 R&D 的资源分散， 从而在各个板块都无法突破。 而且， 从设计上来说， 如果产品太过分散，其设计就很难达到一致性，也就很难产生上面提到的品牌体验。 让我们看看没落的电子厂商吧。Motorola 和 Nokia 在设计和科技创新上都乏善可呈，已经 基本退出历史舞台。 Sony 的设计不错， 可是科技创新由于近年公司战略的问题而大大放缓。 当然 Sony 的公司底蕴、新的公司战略、强大的游戏生产线都给了他们扭亏为盈的动力和可 能性。RIM(Blackberry 的生产商)一度以其职业性和商务高效性成为西方企业中人手一部 的必需品。 虽然 Blackberry 的设计谈不上精美， 但却有其独一无二的风格， 让人一眼可辨。 可是最近 RIM 在与 iPhone 的抗衡中处于明显弱势，业绩走低，其原因也是由于创新不够。 上网速度慢，app 不够丰富等弱点使其在 iPhone 和 Galaxy 前逐渐失去竞争力。

2、五种竞争力量

(1)供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

(2)购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力

(3)新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

(4)替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

(5)同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

五、战略环节分析

1、成功关键因素分析法

《1》现有企业之间的竞争强度分析

就世界范围来看，电子产品的市场竞争是非常激烈的，包括日本老牌电子企业索尼、松下，韩国的LG，欧美的西门子、苹果，台湾的宏基、华硕，还有国内诸如联想等企业，在每一个电子产品的细分市场中都展开激烈的角逐。现阶段，苹果公司牢牢占据第一的宝座，成为三星最大的竞争对手，他们在手机和平板电脑等领域都有激烈竞争。 《2》新进入企业的潜在进入威胁分析

电子产品行业作为一个高科技产业，发展日新月异，需要强大的技术实力作为支撑，同时也属于资本密集型产业，企业需要投入大量的研发生产成本，一般的企业难以进入，电子产品行业也存在显著的规模经济作用，新进入者要想取得利润必须利用差异性的产品迅速占据市场，这一点是比较困难的，所以说电子产品行业有较强的进入壁垒。

《3》供应商分析

电子产品行业重大部分企业都有固定的供应商，产品供应稳定且质量能够得到保证，长期稳定的合作使得企业在采购管理方面发展的非常成熟，能够在全世界范围内调配资源，同时也使得企业对于供应商有较强的议价能力。 《4》买方分析

随着社会的发展，消费者对于各种各样的电子产品的需求越来越大，同时由于激烈的市场竞争，消费者有着众多选择，处于买方市场。企业要想获得消费者青睐，必须能够将自己的产品与大众产品区分出来，取得差异化效果，培育自己的忠实客户。 《5》替代品分析

电子产品市场上替代产品基本上不存在。

2、主要的竞争者 (1)三星的竞争对手

三星(Samsung)的主要竞争对手是苹果(i phone)但还有其他的竞争者如：华为、联想、酷派和HTC等。

现以苹果作为三星的竞争对手分析 (2)竞争者的策略

《1》坚持本地化经营策略，定位清晰; 《2》与世界知名企业建立深入合作;

《3》集中精力开发高附加值产品，不随意跟竞争对手降价; 《4》对产品质量的要求近乎苛刻 ; 《5》不断进行新技术和新产品的开发 ;

(3)竞争者的目标 《1》扩大品牌知名度

通过在销售卖场的一些活动，对苹果的品牌，苹果的产品特别是i phone

4、i phone5的宣传，让消费者了解苹果的企业文化，品牌故事，企业理念等。从而树立良好的企业形象，扩大企业和品牌知名度。 《2》亲身体验产品

通过对苹果的产品体验，让消费者切身实地的使用这款手机，让消费者感受手机的优秀性能，超薄的机身，流畅的运行，快捷方便的操作方式，多种多样的应用程序。从而让消费者体会到苹果手机的与众不同。

(4)竞争者的优势与劣势 优势:

1、苹果作为全球及中国市场第二大手机厂商，品牌知名度，品牌忠诚度高，用户口碑良好。

2、设计十分东方化，同时也具有东方的气质，质量稳定。

3、技术雄厚，在半导体领域拥有绝对的技术优势。

4、广告方面投入高，属于高端形象品牌 劣势：

1、因注重产品时尚性，价格相对较高，产品性价低

2、手机操作系统依靠外来的Android，存在不稳定因素

3、市场份额相应的增长，但是仍有一些差距

(5)三星品牌关注走势

三星智能手机关注比例稳中有升，但竞争对手也在全速前进，三星与诺基 亚占据市场份额优势不同，与摩托罗拉、HTC借助Android快速攻城拔寨的情况也不同，三星在中国智能手机市场表现平平，与2010年上半年相比，目前其

用户关注度稳中略升，但增幅有限，至今仍未能突破10%，且起伏明显。

2010年底，三星断然从Symbian阵营抽身，全身心投入Android及其自有操作系统Bada产品的研发，数据证明，三星的选择是明智的。自三星推出其支持中国三大运营商的旗舰产品S phone之后，用户关注度连续两个月快速增长。

但值得关注的是，2011年三星智能手机关注比例增长的同时，除诺基亚外，其他竞争对手用户关注度也在全速前进，特别是摩托罗拉，自2010年9月超过三星之后，2011年在以更快的速度拉大与三星的差距。HTC尽管关注度出现暂时下降，但仍对三星保持着2%以上的优势。

(6)三星手机用户品牌忠诚度

品牌忠诚度是品牌竞争力的重要组成部分。ZDC对诺基亚、三星、摩托罗拉三大品牌的用户忠诚度调查结果显示，当下，三星品牌的用户关注忠诚度提高，三星手机用户中打算再次购买三星手机的比例高达74.7%. 以名牌战略为核心，制定实施质量战略，服务战略，管理战略，拓宽战略，营销战略，多元化发展扩张，及其吃休克鱼战略。主要瞄准高端电子产品市场强调其品牌价值。

1、三星产品应该着重加强企业创新力，生产有自己特色的高端手机系统和智能手机。

2、三星本身有很好的纵向一体化系统，应加强其中练习。

3、时刻关注竞争对手策略，提高产品性价比，增强产品竞争力。

4、在做好现有产品的家基础上，进行市场拓宽。

5、采用成本领先战略，降低成本。

6、放弃三星办公用品的生产，转向手机和芯片生产

六、评估公司的资源和环境

1、企业资源分析

有形资源—— 2013年三星电子的市价总值达2273亿美元，仅次于苹果和谷歌。苹果公司去年以5006亿美元的市价，连续三年稳坐头把交椅。谷歌公司约达2324亿美元的市价略高于三星。上一年排在第2和第3位的微软和IBM分别跌至第4和第5名。进入IT巨头前十名的公司还有甲骨文、高通、思科、英特尔及SAP等 无形资源——韩国去年在美国注册的8782项专利中，有3611项是三星电子所申请的，所占比率超过40%。从 1999年的 31 亿美元，到 2006 年的 162 亿美元，三星的品牌价值成长了五倍之多。

财务能力——三星电子市值超越英特尔，达到了2273亿美元，比英特尔市值高出了1000亿美元，成为全球营收最大半导体制造商。三星在2012全年营业额超过230万亿美元。

营销能力——三星有近20种产品在全球市占率拿到第一，居全球企业之首。三星在2009年销售额为1178亿美元，已经超越惠普成为全球营收最大电子企业，是全球第二大芯片厂，规模仅次于英特尔 。

主营业务分析——消费型电子、DRAM 与 NAND Flash，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。

核心产品分析 ——LCD电视，液晶皮肤，半导体(DRAM，NAND Flash)，移动电话，数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机，硬盘，固态硬盘，有机EL，白色家电，家庭影院等。

2、综合分析

三星采取业务多元化战略，主要分为数码媒体及通讯业务以及设备解决方案业务两大类。 三星的设备解决方案业务在生产和技术开发方面引领着世界的内存和液晶显示器市场。它包括四个主要部分：存储器和系统大规模集成电路(LSI)部门，其中包括三星电子的半导体业务，LCD和存储系统部门。在高速发展的电子元件行业，由于竞争激烈和市场的波动，明确使这些部门的产品差异化，有助于刺激持续的增长。而数码谜题及通讯业务则是为消费者生产各种个人电子消费品，满足顾客各种需求

明星业务：半导体、手机、LCD面板和电视

这些是三星最为重要的一些业务，目前在市场上有较高的占有率，包括半

导体、LED等二十多个产品销售居世界第一，而且这些业务仍然在持续的增长，未来市场潜力巨大，是三星最为核心、需要保持领先地位的业务。

现金牛业务：电脑办公业务

电脑办公产品销售良好. 在市场上有一定占有率，但是市场发展已经较

成熟，市场增长率放缓，三星能够借助此部分业务获得大量资金，并且把资金投入到明星业务或者问题业务中去 问号业务：数码影音产品

此部分业务市场占有率不高，但是市场潜力巨大，三星应该将这部分业务 发展成为明星业务

瘦狗业务：白色家电产品

在白色家电市场上，三星缺少核心竞争力，市场占有率较低，并且这部分市

场已经非常成熟，发展潜力不大，市场上有很多强有力的竞争企业，所以三星应该放弃这部分业务。

3、SWOT分析

运用SWOT分析制定策略

1. SO 战略：利用三星的国际品牌的优势，在加之过硬的技术和品质,适当地营销方式抢占中国市场,选择中高端产品的发展方式，使中国市场早日取代日本,欧美市场。

2. WO 战略:在资金运营方面应有所偏重，发展重点核心业务,如电子娱乐类;另外在公共关系方面也应顾及自己的品牌形象，至少不能让公关这部分成为企业发展的绊脚石。

3. ST战略:相对其威胁，三星公司的优势仍然存在,打高品质高技术含量的牌无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟.另外，加强营销策略并招募了解国内市场的营销人才和研发人员必将使公司业务在中国有强势发展。

4、WT战略:在贯彻WO策略的同时，面对其威胁，以价格为代表,适当降低利润率,使 SAMSUNG 变成不再是大多数人奢望的电子产品，以销售额带动利润，在中国市场是有利可图的。

七、那些促使三星成功的策略

为了获得成功，企业可采用各种商业战略，但有一种方法专门用来消除竞争：捕食战略。部署这项战略的公司愿意向整个市场施加短期的痛楚，以获得长期的定价权这一果实。

1.跟进策略，对标杆进行模仿

消费者对手机产品的看重点应该是手机外形、手机的性能和价格上，尤其是手机外形。人们选手机，首先就看手机酷不酷，靓不靓，很明显，手机的关键资源能力之一就是工业造型设计。在这一点上苹果的iPhone是行业的标杆，其它厂商只能望而却步。这就是最近几年，苹果打败所有手机厂商的原因。

如果把苹果的产品放在同类型产品中，苹果的产品就像世界最酷的“模特”，总是让人眼前一亮。与市场上其他产品相比，苹果产品的酷炫效果绝对要高一大截。这种酷炫效果令消费者享受到兴奋的快感，同时，也赢得全世界的赞誉。

在这样强大的竞争对手面前，三星如何获得客户呢?最好的办法就是缩短与苹果产品的外形的差距。那如何缩短呢?模仿是最好的策略。

三星内部有一份132页完整报告，该报告把三星自家的Galaxy S智能手机 与苹果iPhone 的界面元素进行了细致的逐项对比，并在每个对比下面给出了“改进方向”，而大多数都是建议“向苹果看齐”，把苹果界面中更好的特性或是细节加入进来，同时除去三星在对比之下显得过于繁杂的界面元素。

根据这份报告的描述，三星在2010年的报告中将第一代Galaxy S手机功能与iPhone进行了逐项对比，目的就是对抗苹果手机，得出的结论竟然是：Galaxy S越像iPhone越有机会获得成功。

于是三星得出的战略就是跟着苹果走，模仿苹果，苹果iPhone长什么脸，三星也整个“iPhone”脸。苹果iPhone手机听筒是一个凹进去的一横和一个小点，三星GALAXY也来个一横两点;苹果底部的Home按键是一个凹进去的圆键，三星GALAXY来个凹进去方键;苹果iPhone手机有这么一圈金属条，凸显质感，三星GALAXY也加了一条金属条„„

2.对手机行业快速反应

IT行业是一个快速发展，周期性很短的一个行业，每隔几个月性能就翻一翻，推陈出新速度之快。智能手机产品更新周期更短。三星每年要开发几百种新产品，平均每隔3个月，就会推出针对不同目标客户定位的新产品。

之所以能做到快速反应，由于他们能在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的手机款式，从而快速响应潮流。实际上，它们只会挑选最受顾客欢迎的潮流手机，加以改良，从而轻易便可在短时间内创造出大量受顾客欢迎的手机款式。通过选择快速模仿潮流时尚，使他们无须胡乱猜测快速易变的手机趋势，在降低库存风险的情况下，大大缩短设计的酝酿期，从而达到快速模仿、快速反应，以最快的速度来满足消费者对流行的需要。

庞大的设计团队从各地收集手机信息，并以此为蓝本获得设计灵感。比如消费者喜欢联想手机的倒角，三星随后也马上也在手机上加一点，HTC手机的虚拟按键不错，三星也加一个„„把这些消费者喜欢的元素整合进来，设计师只是把某一个细小地方稍作变化就可以了，这样又可以节省成本。既然是以快速模仿见长，潮流的快速跟从者，这种做法的好处就是减少设计时间，以达到缩短前导时期的目的及减少生产出不受顾客欢迎款式的风险。这样三星就能以最快的速度生产出顾客最喜欢的手机样式，而不用像苹果 诺基亚、摩托罗拉等那样花费大量的精力和财力在顾客需求的预测上。

八、未来五年的战略规划

1立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展

2通过兼并与收购的手段，调整产业结构，利用收购突破贸易壁垒，突破新的市场。 3持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效，更有针对性 4加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜 战略方案的实施的保障

首先需要强大的资金链作保证，加大金牛产业的投入，实现产品多元化。 其次，需要调整产业结构，实现产业的优化升级。 再次，需要人才队伍的加入，不断发现新的科技，以实现资源向原创性方向发展。 再次，强有力的领导人，加强团队的凝聚力。 最后，强大的研发力量，差异化的竞争优势，技术创新能力，企业的”狼性文化”,良好的合作关系。这些都是保证战略规划得以实施的重要保障 thankyou

第四篇：中国跨国企业经营战略分析

上海外国语大学学士学位论文 分数

中国跨国企业经营战略分析

The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

Chinese Mltinationals

姓 名： 学 号： 指导教师： 专业名称：

上海外国语大学国际工商管理学院

2010年12月

- 1

The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

Chinese Multinationals

Abstract Under the trend of economic globalization，foreign enterprises have entered the Chinese market to pursue a broader space for development. At the same time, Chinese private enterprises are also under tremendous external pressure. Foreign companies’ settling in has caused fierce market competition.In the severe situation,how China private enterprise can break through bottlenecks, achieve better survival and developments has become a pressing issue now. . If Chinese enterprises want to achieve a strong competitive advantage under the pressure, they must develop “the ability to operate issues in the international market”. So it leads to a statement of “multinational business strategy”. However, many Chinese companies still can not adapt to the the form of international. Lack of awareness about the international business strategy significantly affects developments of some enterprises. This essay is based on the theory of management. By listing a series of examples of Chinese multinationals ,the essay sums up the successes and shortcomings in the management of Chinese multinationals.After the conclusion, this paper will specially analyses the international business strategy in Haier Group Internationalization Business as an example. This paper is divided into five chapters: Charpter One: Introduce the current status and the definition of Chinese multinational enterprises . Charpter Two: Give few examples of multinational companies in China, and then brief introductions of these companies.Finally business strategy of these companies. Charpter Three: Propose the typical case of Haier and analyse the advantages of it’s business strategy. Charpter Four: Point out the shortcomings of Chinese mltinationals. Charpter Five: Thinkings and recommendations for the cases above. Keywords:

Chinese multinationals

The Internationalized Business Strategy

Haier Group Internationalization Business

- 3

Directory Introduction Charpter One: Overview of Chinese mltinationals 1.1

What is a Chinese mltinational 1.2

The history of Chinese mltinationals 1.3

Forms of Chinese mltinationals 1.4

How the development of Chinese multinationals effects International Trade Charpter Two: Excellent strategy of Chinese multinationals in China 2.1

Legend Holdings Ltd 2.2

Midea Group Co Ltd. 2.3

Sinopec Group 2.4

Haier Group Charpter Three: The detaile analysis of Haier Group’s international business strategy 3.1

Business strategy of Haier Group

3.2

Overseas investment and market operation of Haier Group 3.3

The reasons for the success of transnational strategy of Haier Group Charpter Four: Current problems in multinational enterprises Charpter Five:The ending

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第一章 跨国公司的概况

1.1 什么是跨国公司

1.邓宁对跨国公司的定义：

“跨国公司就是从事对外直接投资、并在一个以上国家拥有或控制从事增值企业的机构”。突出强调多国这一地理概念，即在一个以上国家建有下属分支企业和机构的国际经营企业。但未考虑企业规模大小，市场势力强弱等因素。

2.按所有权标准对跨国公司的界定：

是以所有权的法律基础来限定跨国公司的属性。 3. 按经营管理特征对跨国公司的界定：

是从企业具体的经营理念和经营行为来判定划分跨国公司的标准。

4.定义：

跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。

1.2 跨国公司简史 1.缘起

跨国公司r&d资源转移与中国对接跨国公司是垄断资本主义高度发展的产物。它的出现与资本输出密切相关。19世纪末20世纪初，资本主义进入垄断阶段，资本输出大大发展起来，这时才开始出现少数跨国公司。当时，发达资本主义国家的某些大型企业通过对外直接投资，在海外设立分支机构和子公司，开始跨国性经营。例如，美国的胜家缝纫机器公司、威斯汀豪斯电气公司、爱迪生电器公司、英国的帝国化学公司等都先后在国外活动。这些公司是现代跨国公司的先驱。 2.发展

在两次世界大战期间，跨国公司在数量上和规模上都有所发展。第二次世界大战后，跨国公司得到迅速发展。美国跨国公司的数目、规模、国外生产和销售额均居世界之首。前十名中美国占了五名。这是按公司海外资产进行的排名。若

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发展战略造成影响，相反美的还将加大对海外市场发展的投入，目前美的已经在越南、马来西亚成立统一的销售公司，未来三年美的还会加大投入，选择另一个国家推广美的的品牌，把东盟市场打造成美的的另一个战略市场。并且，美的也不排除利用海外市场低迷的机会在海外作些新的尝试。 2.3 中国石油化工集团公司 1.简介：

中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1306亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。2007年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。 2. 中国石油化工集团公司的跨国经营战略： a、制定全球竞争战略，建立国际战略联盟 b、实施国际化经营，选择最佳的路径模式 c、实施国际化经营，推行人才国际化战略

2.4 海尔集团 1.简介：

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 2.海尔集团的跨国经营战略：

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣

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第五章 尾声

跨国公司的经营管理进入了一个崭新的时期，正从传统的战术经营走向新的战略经营，从生产外贸型管理转向全球战略型管理，世界上越来越多的跨国已经把公司战略作为一种不可缺少的经营管理工具，用于控制和协调部门之间及公司内部的资源关系。中国的跨国企业正面临着跨国经营的挑战。

跨国经营有四大核心优势：第一.跨国经营有利于扩大出口份额;第二，跨国经营，有利于获得稀缺资源;第三，跨国经营有利于降低生产成本;第四，跨国经营有利于获得先进的技术。所以我国企业有必要适当地向跨国企业转型。

那么，总结上文，为什么要制定跨国公司的经营战略呢?

首先，跨国公司制定的经营战略有助于更好地适应外部经营环境的变化。当今世界的政治、经济形势瞬息万变，特别是跨国公司所面对的是不同主权国家的政治、经济、法律、文化等形式各异的经营环境，这种环境随时充满了众多不稳定的因素和各种风险，这些不稳定的因素主要通过市场变化表现出来。

其次，跨国公司制定经营战略有助于进一步改善企业内部的经营管理。跨国公司的经营管理不同于非跨国公司的一个突出特点是起管理的层次多，部门分工细，总部与分支机构的管理客观上存在很大的困难。经营战略的制定和实施在很大程度上克服了上述诸多不便，通过经营战略确定公司的经营范围和根本任务，便会使公司海内外的生产经营活动有一个明确的知道纲领和奋斗目标，并在各自的经营范围内为完成公司的根本任务服务。通过经营战略，公司高层管理人员还可以进一步形成不同层次的承诺机制，维护和遵守经营战略的总体部署，有效地提高了企业内部经营管理的水平。

在纵观上文几个跨国公司的例子后，我们可以看到，跨国公司的经营战略必须是符合自己公司情况的。例如海尔公司，他们决定在向外扩展的过程中，首先要发展全球化品牌战略，即在国外树立好的品牌，只有这样才能避免自己的产品在国外因价格太低而影响效益的局面。在这样的战略的帮助下，海尔公司才在国

外的发展如火如荼。所以经营战略的制定必须要符合公司情况，并且要有远见卓识，避免只顾眼前利益而忽略长远意义的情况。

另外，在制定跨国公司战略的时候还要注意投资主体的多样化，完善外汇管理制度，金融服务体系。扩大投资规模，加强集约化程度。重要的还有公司的信誉。当然，企业要注重人才的培养，因为人才相当于一个公司的新鲜血液，只有拥有了人才，才能制定出各种计划并加以实施，才能改善公司管理制度，寻求更好的发展。

以上是我总结的一些跨国经营战略的注意点。总的说来，跨国公司若结合自身和市场两方面的因素，加以正确的策略和良好的信用，一定可以在跨国市场中占领优势的。

参考文献：

(1)《跨国公司经营战略学》马杰李淑霞王杰著哈尔滨工业大学出版社 (2)《跨国公司新发展及其经济效应分析》李洪江著黑龙江人民出版社 (3)《策略竞争与跨国公司的国际化经营》马亚明，张岩贵著中国经济出版社

第五篇：企业负债经营战略的分析

摘要:企业通过举债方式获得资金来满足生产经营需要是现代企业一种有效的经营方式｡负债经营对现代企业经营来说是一把“双刃剑”,可以提高企业的市场竞争能力,扩大生产规模,使企业获得财务杠杆利益,同时,也增加了企业的财务风险｡因此,企业必须从自身环境的综合分析出发进行全局考虑,树立正确的负债经营观,把握好时机,确定和选择企业的最佳负债规模和结构,充分运用财务杠杆效应,选择适当的融资渠道,不断促进企业持续健康的发展｡

关键词: 负债经营 财务杠杆 财务风险

企业进行生产经营活动,必然产生对资金的需求｡企业资金的来源有两个方面:一是投资者投入的和经营过程中形成的内部积累,二是通过举借债务。负债经营是现代企业的经营战略,是现代企业的基本特征之一｡然而负债经营是一把双刃剑,一方面可提高企业的获利能力;另一方面会增加企业的财务风险｡因此,从财务角度对企业负债经营､负债规模和负债结构进行分析,是当前企业经营管理中应注意解决好的问题｡

一、 负债经营的内涵

负债经营是债务人通过银行贷款､发行债券､租赁或借助商业信用等方式,利用债权人的资金来从事生产经营,以获取最大利润的经营管理方式｡它包含以下含义:第一,负债经营的主体应该是市场经济体制下的企业,即企业是应当具有相对独立的自主经营､自我约束､自负盈亏的商品生产和经营的经济实体;第二,负债经营的形式表现为企业通过银行等金融机构或其他单位､个人吸收资金从事经营活动,也可以采用融资租赁､商业信用､企业债券等其他灵活的方式;第三,负债经营具有时间价值,负债必须按期偿付本金､利息;最后,企业负债经营的目的是为了扩大规模,促进企业进一步发展,而不仅仅为了企业的生存｡

二、 负债经营的优势

1. 可获得财务杠杆利益

财务杠杆是指在企业资本结构一定的条件下,由于筹集资本的成本固定而引起的普通股每股收益的波动幅度大于息税前利润波动幅度的现象｡运用财务杠杆,企业可以获得一定的财务杠杆利益｡在企业资本结构一定的条件下,企业从息税前利润中支付的债务利息是相对固定的｡当息税前利润增多时,每一元息税前利润所负担的债务利息就会相应降低,扣除所得税后可供所有者分配的利润就会增加,从而给企业所有者带来额外的收益,即产生财务杠杆效应｡同样,由于杠杆效应,当息税前利润下降时,税后利润下降,从而导致企业所有者收益更大幅度下降｡企业资金结构决定,支付固定性资金成本的借入资金越多,财务杠杆系数越大,由于财务杠杆的作用,每股利润的增长比息税前利润的增长更快｡ 2. 有效地降低企业的加权平均资本成本

这种效应主要体现在两个方面:一方面,对于资本市场的投资者来说,债权性投资的收益率固定,能到期收回本金,其风险比股权性投资小｡相应地,所要求的报酬率也低,这就是对于企业来说,负债筹资的资本成本低于权益资本筹资的资本成本的原因｡因此,综合运用两种筹资方式可降低企业的平均资本成本｡另一方面,负债经营者可以从“税后效应”中获益｡我国企业会计制度规定了企业的利息支出可在税前扣除,从而使企业实际负担的债务利息一般低于其向投资者支付的利息(差额为利息抵税部分),能获得减少交纳所得税的好处,同时,也增加了权益资本收益｡因此,在资金总额一定时,一定比例的负债经营能有效地降低企业的加权平均资金成本,使企业享受到潜在的优惠和收益｡

3. 有利于保持企业控制权

企业在面临新的筹资决策时,如果通过扩股或增发股票筹措资金,往往会分散和削弱现有股东的控股权及其地位,势必带来股权的稀释,影响现有股东对企业的控制权｡而负债经营所筹措的资金在增加企业资金来源的同时,并不影响现有股东对企业的控制权,并且债权人不享有表决权,不会干预企业的生产经营决策｡

4. 抵制通货膨胀的影响

在通货膨胀环境中,货币贬值,物价上涨,而企业负债的偿还仍然以账面价值为标准,而不考虑通货膨胀因素｡所以,在通货膨胀条件下,企业实际偿还款项的真实价值必然低于借入款项的真实价值,企业通过负债经营得到货币贬值的利益｡

三、 负债经营的缺陷

1. 增加了企业的财务风险

财务风险是指企业负债筹资带来的风险,包括企业可能丧失偿债能力和每股收益变动性的增加｡在公司资本结构中,债务相对股东权益的比重越大,公司支付能力所承担的风险越大｡为此投资者所要求的收益率也就越高,如果举债程度越高,债权人希望得到的风险补偿加大,这也促使负债成本的上升｡当企业为扩大财务杠杆利益而增加负债比例的同时,必然给企业带来财务风险,主要表现在:(1)企业丧失到期偿债能力;(2)所有者收益将会下降;(3)对于上市的股份公司来说,当负债率超过允许范围,负债率越高,股票风险就越大,公司股票价格也必然随着下跌,从而使股东的利益受到损失｡

2. 降低了企业的再筹资能力

负债经营使企业的负债比率增大,对债权人的债权保证程度降低｡这就在很大程度上限制了企业以后增加负债筹资的能力,使未来筹资成本增加,筹资难度加大｡企业债务到期,若不能按期足额的还本付息,将会影响到企业的信誉,若是信誉好的企业,可以很容易地举新债还旧债;但是信誉不好的企业,金融机构或其他企业不愿再给此企业提供资金,再筹资能力也就降低了。

四、 正确进行负债经营

1. 确定合理的负债规模和负债结构

负债规模是指企业负债总额的大小或负债在资金总额中所占比重的高低｡负债规模通常由资产负债率来表示,资产负债率的大小与企业的安全程度直接相关｡在财务杠杆正面作用下,企业举债越多,利润越大,资本利润率越高,这种结构对于所有者来说是理想的,因为企业用别人的钱经营,而增加了所有者的权益｡但对于债权人来说,企业的资产负债率越高,债权人承担的贷款风险就越大｡一般情况下,企业普遍认为资产负债率在30%时,为安全;40%,较合适;超过50%,资金周转将出现困难,债权人将考虑不再增加贷款,不同企业该比例的确定会略有差别｡ 2. 选择适合的举债方式

随着资本市场的发展,企业举债的方式由过去的单一向银行借款,发展到可多渠道筹集资金｡筹资方式主要有:(1)向银行借款｡这仍然是企业举债的主要渠道,也是企业的首选｡但由于国家政策的限制和贷款额度的制约,所以,贷款有一定难度和限度｡(2)商业信用｡商业信用是当今市场经济较为发达的国家普遍采用的一种筹集融资方式,成本低,使用灵活,在交易活动中,可以背书转让,在资金紧张急需现款时,可以在银行贴现取款｡(3)发行企业债券｡向企业内部发行债券,可以把职工紧紧团结起来,但筹集到的资金十分有限｡向社会公开募集,虽然可以筹集到数额较大的资金,但资金成本高,风险大｡(4)向资金市场拆借｡通过金融机构组织,对某些企业的闲散资金通过资金市场集中起来,然后再借给那些短期内急需资金的企业｡这种渠道得到的资金,一般使用时间不长而且成本较高｡(5)引进外资,即从国外引进资金,但需要考虑汇率风险｡企业应根据实际情况确定举债的规模､使用时间的长短及可承担利率的大小来选择不同的筹资方式｡

负债经营既是一项财务策略,又是一种经营战略,适度的负债经营有利于企业财富最大化目标的实现｡负债经营既需要现代企业的管理者具有现代经营的风险意识,又要求准确把握负债经营的度,对负债经营的合理性､适度性有一个清醒的认识,对自身环境进行综合分析,从而确定企业最佳的负债经营结构｡

参考文献:

[1] 王妍雯.试论负债经营控制策略[J].企业技术开发,2006(9). [2] 刘玫.负债经营的利弊分析[J].企业国外建材科技,2006(2). [3] 沈维涛.财务管理学[M].厦门:厦门大学出版社,2001.