为福特企业战略分析

第一篇：为福特企业战略分析

福特汽车战略管理分析报告

一、背景环境

20世纪90年代，随着世界各国经济的不断发展，人们对生活的质量要求越来越高，汽车行业因此突飞猛进。好的市场形势令所有销售汽车整车及零部件的企业都有所收获。可以说是汽车生产、销售和维修市场的黄金时期。然而资本总是流向热点的地方，大量的资金投入迅速的导致了汽车行业的竞争加剧。然而由于消费市场的增长更加的迅速，于是大家的投资回报率基本还都没有下降。但是钢材等原材料的价格上涨、汽车行驶所需燃油价格的急速上涨、各家商业银行汽车消费贷款的紧缩、以及浪潮般密集的价格战、高额的使用附加费用、愈来愈拥挤的城市道路、国家对排放标准的不断提高的要求、以及回归理性后的消费者的持币待购等等诸多问题也一点点的摆在了所有的汽车厂商面前。为了生存与发展，于是众多的营销办法就相继出台了。汽车市场的营销办法在这几年变化的非常迅速，从侧面就可看出市场竞争的日趋激烈。

二、公司简介

福特是世界著名的汽车品牌，为美国福特汽车公司旗下的众多品牌之一，公司及品牌名“福特”来源于创始人亨利·福特的姓氏。福特汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一，成立于1903年，旗下拥有福特、林肯和马自达汽车品牌，总部位于密歇根州迪尔伯恩市。福特汽车的标志是采用福特英文Ford字样，蓝底白字。由于创建人亨利·福特喜欢小动物，所以标志设计者把福特的英文画成一只小白兔样子的图案。除了制造汽车，公司还设有金融服务部门即福特信贷，主要经营购车金融、车辆租赁和汽车保险业务。今天福特汽车仍然是世界一流的汽车企业，仍然坚守着亨利·福特先生开创的企业理念：“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。”

三、行业情况分析(波特五力分析)

1、现有企业的竞争

(1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。

(2)日本公司更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。

(3)与美国三大汽车公司相比而言，日本的汽车公司使用了高科技，从而控制了成本。然而美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外公合作以使公司变得更有效率。

(4)美国公司郑采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。

(5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制，欧洲的公司也在做类似的事情来避开进口限制。

2、新加入的威胁

(1)此时，规模经济限制了任何主要竞争者进入汽车工业

(2)汽车生产的资金要求极大的增长，使得新进入市场的可能性越来越小。

(3)政府对尾气排放及油耗的新政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁。

3、供应商的讨价还价能力

单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增长趋势。

(1)日本、美国和欧洲的主要汽车零部件供应商纷纷在其他国家建厂。

(2)与供应商订立长期合同变得越来越普遍。

(3)通用汽车公司和它的两个主要的设备供应商签订了无限期协议。

(4)克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经签订了多年的合同。

4、客户的讨价还价能力

(1)为了吸引客户，各汽车厂商竞相降价并给予折扣。

(2)客户在相当程度上对售价、担保及其其他服务项目讨价还价。

(3)公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定净销售权的机会，获得广告基金和其他经济优惠的标准。

5、替代产品或服务的威胁

(1)主要的大公司不能像小的汽车公司那样只进入一个合适的细分市场。

(2)大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通。

四、公司环境分析(SWOT分析)

1、优势

福特是世界上第二大小汽车和卡车的生产商。1988年，福特公司收益达到历史最高水平，也是所有汽车公司中最高的。福特的大规模生产能力使其达到了规模经济。福特公司的业务组织平衡得很好，其金融服务及产品生产的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃，福特信贷公司在1988年为160万辆车提供资金并为分销商和大众消费者提供信贷。福特公司成功地与外国公司合资经营使产品多样化，更新厂商技术并提高了产品质量。通过与马自达和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了质量。多数福特公司的产品设计与生产都借助了计算机辅助设计和计算机辅助制造。

2、劣势

与日本竞争者相比，福特公司更多地把收益花费在了养老金、补偿救济金等方面。福特并没有在生产中全部采用机器人和其他的高精尖技术。福特不得不出口产品以达到政府的规定：技术上还没有达到每加仑27.5英里的燃油效率标准。法律上，汽车的国产化低于75%被认为是进口产品。

3、机会

在日本有一生产厂。在汽车的生产和分销方面有降低成本的办法，称为阿尔发工程。为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。在重新建立的产品质量方面获益，“质量第一”。借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。欧洲经济统一使全球市场潜力增大。

4、威胁

进口车占有了很大的市场份额。汽车行业销售缓慢。日元与美元的汇率。日本的厂商打入豪华车市场。日益增加的政府限制。面对这些竞争，福特要正确了解分析采取准确有效的战略决策，才能做得更大更强。

五、福特汽车公司战略执行

1、发展战略

(1)早期集中生产单一产品

当时在汽车市场内缺少一条完整的生产线，而该市场还未被充分的利用起来。而集中生产单一产品的发展战略最大的益处就是实现规模经济，在生产上达到了规模生产，使汽车的生产成本随着产品数量的增加而减少，所以这一时期集中生产单一产品的发展战略给福特公司带来了巨大的市场需求，也使福特公司在汽车销售上取得了前所未有的成功。但是随着时间的推移，这种发展战略就会暴露出严重的不足。比如，规模化生产款式单一的产品，会加速市场的饱和，进而市场的需求会逐渐下降，这对公司的库存来说是个很严重的威胁。另外，顾客偏好的不稳定性、竞争的激烈程度和复杂程度在增强、技术变革、政策的改变等都对实行集中生产单一产品的企业构成威胁。

(2)纵向一体化战略

福特公司在生产过程中充分运用了这种发展战略，例如：福特公司的塑料生产部门供应公司30%的塑料需求量和50%的乙烯需求量;福特玻璃生产部门实际上供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时还向其他制造商供应玻璃;电工和燃油处理部门为福特公司供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油疏松器和其他部件。

这使福特对所用原料的成本、可获得性及质量拥有了更大的控制权，将一些成本变成了利润。另外也使福特公司控制销售和分配渠道，改善库存积压和生产下降的局面。但是随着技术的革新和市场的发展，这种纵向一体化战略的风险也逐渐显现，所以福特公司又及时转换成多样化发展战略。

(3)相关多元化发展战略

1917年，福特公司通过生产拖拉机开始实施了相关多样化发展战略。这一发展战略将福特汽车公司的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到拖拉机这种新产品中，开拓了公司新的业务，扩大了公司的总销售额，提高总收益。

(4)非相关多元化战略

为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款，福特汽车公司成立了信贷公司，并在后来利用这个部门积极从事非相关多样化经营。在1985年，收购了国家第一金融有限公司，1987年收购了美国租赁公司，其业务也涉及企业和商业设备融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资等业务。

自此，福特汽车公司向不同的几个市场提供产品和服务，不仅分散了经营风险，提高了收益的稳定性，还可以充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，提升公司的整体盈利能力和灵活性。

(5)收购、合资经营战略

1989年，福特汽车公司以25亿美元收购了捷豹私人有限公司，并把它看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。同时，福特汽车公司也采用了合资经营的战略，对象分别是马自达和日产公司。这一收购战略的实施，使福特汽车公司更好的利用现有的生产设施，并利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率;而合资经营战略的开展则减少了国际贸易中正式或非正式的限制，同时也分散了投资的风险。

2、防御战略

随着经济的发展、技术的革新和福特汽车公司规模的不断扩大，福特汽车公司面对着某些经营单位的巨额现代化费用，由于不想支付这笔费用，公司在1989年卖掉了Rouge钢铁公司。另外，在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。这虽然使福特汽车公司的业务减少了，但是，它节省了大量的现代化费用，增加了公司的可用资金，为其他业务的发展和扩大提供了资金保障。

同时，由于福特汽车公司的运营方式不善，车型款式显旧，部门缺乏沟通，员工工作不尽人意等导致福特汽车公司在一段时间内处于亏损的局面。为此，福特汽车公司的管理层做出了一些相应的调整以改变这样的现状。首先，减少运营成本，改变汽车的设计程序，提高产品的质量，而最重要的则是建立了新的企业文化，形成一种新型管理风格，强调联合行动和员工的参与，加强了公司内部的各种联系，并且更加强调员工、经销商、供应商之间的关系。这种调整的效果是显而易见的，福特公司的亏损状况很快就得到了有效的改善。

六、总结

福特汽车公司在竞争日益激烈的市场竞争中，根据自身内部情况和外在环境的变化，在保证质量的基础上，注重改革和创新，不断的调整自身状态，灵活运用各种发展战略，是公司不断发展壮大。这值得全球汽车制造商学习和借鉴。

第二篇：福特汽车公司战略----波士顿矩阵和通用矩阵分析报告

---------- Boston Matrix与GE Matrix 的异同

关键词：分析波士顿矩阵、通用矩阵、福特汽车公司

背景：分别用分析波士顿矩阵(Boston Matrix)与通用矩阵(GE Matrix)分析1988年福特公司的投资组合,采用波士顿矩阵的分析方法得出的结论是福特公司是瘦狗类经营单位，就是它会使人有这样的看法，就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算;而用通用矩阵进行分析时得到如下结论：美国汽车行业的吸引力属于中下等水平，而福特汽车公司的竞争力是高的，这两种方法都是企业投资组合分析方法，但是分析得出的结论截然不同，这事由于这两种分析方法存在着差异，但是他们之间也有很多相同之处。这两个工具都很有价值。

一、福特公司背景：

福特汽车公司是世界第三大汽车工业公司。它是一个以生产汽车为主，业务范围涉及电子、航空、钢铁和军工等领域的综合性跨国垄断工业集团。它于1901年成立于美国的底特律，目前公司总部设在美国密执安州的迪尔伯恩市，拥有职工总数达37万人。

旗下品牌:

福特公司旗下品牌: 福特汽车公司 水星汽车公司

阿斯顿马丁汽车公司 林肯汽车公司

沃尔沃汽车公司 捷豹汽车公司

路虎汽车公司

马自达汽车公司 福特金融公司 赫兹汽车租赁公司

在当时,1988年，福特公司收益达到历史最高水平(53亿美元，即每股10.96美元)，也是所有汽车公司中最高的。福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃，福特信贷公司在1988年为160万辆车提供资金并为分销商和大众消费者提供信贷,这对福特公司的发展有着相当大的帮。

二、波士顿矩阵(BCG Matrix) :

BCG矩阵是制定公司层战略最流行的方法之一。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪

70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

1、 原理是将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问号(?)”、“明星(★)”、“现金牛(￥)”、“瘦狗(×)”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

2、 优：波士顿矩阵根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益：市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。其

中，相对市场份额是该产品本企业市场占有率与该产品市场占有份额最大者之比。波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。

3、

缺：一方面： BCG矩阵仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中; 另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。

4、 适用范围：企业如果考虑测定其总体投资组合，并且一是要在同一个产品生命周期的发展阶段;营销环境的动荡性不大，产品的需求变化不会因受到无法预料的事件冲击而变化，应该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单，所需要的数据也最少。

三、通用矩阵(GE Matrix/MckinseMatrix): GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司(GE)于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价

值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务(或事业单位)，每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

1、 原理：GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务(或事业单位)，每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

2、优：GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。能够清楚地得到企业在行业中的吸引力水平和竞争力水平。

3、缺：对各种不同因素进行评估的现实程度。 指标的最后聚合

比较困难。 核心竞争力(Core Competences)未被提及。 没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。

4、 适用范围：经营业务的集中程度的企业。企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用通用矩阵确定企业的经营状况;在特大型多种经营企业里，通用矩阵用来阐明企业内各个战略经营单位的经营状况。

四、波士顿矩阵和通用矩阵异同分析：

(一) Boston Matrix 和 GE Matrix相似住处：

两者有着很多相似之处在于，因为，通用电气公司(GE)在波士顿矩阵的基础上的，于20世纪70年代开发了吸引力/实力矩阵,也就是通用矩阵。

1. Boston Matrix 和 GE MatrixGE的基本假设是一样的，都是通过指标的分析即因素的量化，决定了企业业务组合应当采取何种战略。

2. 两者的局限性也有着很多的相似之处： 指标的最后聚合比较困难。 核心竞争力(Core Competences)未被提及。 没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。

3. 分析方式：都是采用二维矩阵的分析方式，将影响因素写在一种2维的矩阵图上，凭借他们的数字比重 ，分析得出结论 4. 两者的作用也是一样的，都是通过这两个工具进行分析，之后得出结论，对企业的决策有一定的决定性作用

(二)Boston Matrix 和 GE Matrix差异之处

两者的差异的对比必须结合两者起来一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。最大的不同就在于用了更多的指标来衡量两个维度。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标;而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：

1.市场/行业吸引力(Market/Industry Attractiveness)代替了市场成长(Market Growth)被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。

2. 竞争实力(Competitive Strength)代替了市场份额

(Market Share)作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。

3. 此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，

使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。

同时，Boston Matrix 和 GE Matrix 研究的侧重点是有区别的。Boston Matrix主要研究一个目标市场的产品组合，以及产品发展(从question，到rising star，再到cash cow)。GE Matrix是通过分析市场行业吸引力和企业实力，帮助企业分析市场进入和投资组合策略。

总的来说，这两个工具都很有价值

人力092班第五小组 组长：黎昌南 组员：梁芳芳 叶才学 欧阳萍 王军强 2012 年 3 月 19 日

第三篇： 福特公司案例分析报告

第1章——福特汽车公司基本概况

第2章——福特公司外部环境分析

第3章——福特公司内部环境分析

第4章——福特公司发展战略愿景与使命

第5章——福特公司战略选择

组员：董凯莉

潘玲玲

沈云萍

何海琴

陈群飞

王瑶琪

福特公司基本概况

美国汽车公司的兴起、衰落和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。福特公司的创始人亨利·福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。福特汽车公司进入汽车工业是在当时汽车公司快速发展快速淘汰的时代，仅1903年在美国就有80多家汽车公司诞生。福特公司生存了下来，并于美国整个20世纪的企业历史发展非常相似。 自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道，许多美国人从事汽车制造后，于1896年制造出第一辆福特汽车。1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”型和“S”型汽车参与几十家汽车公司的竞争，当时并没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、容易驾驶、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产线并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产体制，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆。在美国汽车生产中形成垄断局面。福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。 可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报并由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管理。随着环境变化，其他竞争者崛起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到了1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。 而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套严密的组织结构，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，组织坚强的领导班子，从而于1926年至1927年使“通用”的市场占有率从10%一跃而起达到43%，此后多年均达50%以上;而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司时公司已濒于破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做过的事，创建了一整套管理组织和领导班子，五年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。

今日的福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域。

福特公司外部环境分析

此章案例展示了福特汽车公司的外部环境分析，包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应。通过波特五力模型客观的分析竞争战略，在作出对环境监测和预测的估计后，最后在这些外部条件的基础，得出了福特公司的优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)(SWOT)的分析。福特公司的其它优势和劣势将会在以后的章节案例中通过内部组织分析得出。

福特公司通过在竞争对手中争取有利位置，取得了一定的优势。然而随着新加入者的威胁，供应商的讨价还价能力和替代产品或服务的威胁迫使福特公司面临强大的威胁，竞争尤为激烈。并在经济环境、政治环境、社会环境和技术环境的双层夹击下，福特公司受到了有史以来最为严峻的考验。

在福特公司的外部环境分析的基础上可以得出以下SWOT矩阵分析：

1.优势

(1)福特是世界上第二大小汽车和卡车生产商。 (2)福特的大规模生产能力使其达到了规模经济。

(3)福特公司业务组合平衡很好，产品的多样化为汽车销售承担了一定的分量。

(4)实施纵向一体化战略

(5)成功与外国公司合资，更新了技术并提高了质量。

2.劣势

(1) 没有在生产中全部采用高精尖技术。

(2) 没有把更多的收益花在养老金补偿救济金等方面。 (3) 不得不出口产品以达到政府的规定。

3.机会

(1) 在日本有一生产线。

(2) 有降低成本的方法，即阿尔发工程。 (3) 欧洲经济统一使全球市场潜力增大。

4.威胁

(1)

进口车占据很大的市场份额。 (2) 汽车行业销售缓慢。 (3) 日益增加的政府限制。 (4) 美国经济的下滑或衰退。

福特公司内部环境分析

福特汽车公司在20世纪80年代中取得了令人瞩目的成就，一个显著的原因在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极的变革。通过福特公司的财务状况表明在所有的汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。它保持着高于行业的边际利润率，并且它的销售额也保持了持续的增长。

福特公司的市场份额很高，通过广告，促销，推销，分销等这些基本营销手段时，三大汽车巨头已经大大落后于他们的国外竞争对手了。以前福特公司采取专权的管理模式，很少有职工参与管理，现在他们注重核心价值，产生了新的组织文化，在公司成功中起到了关键的作用。运用PEST(纬度)分析内部与外部环境的关系。

内部分析： 1.优势

(1)财务状况——盈利性、股权收益率、市场份额

(2)产品系列——Taurus和Escort车型

(3)生产设施及设备——高精尖的生产技术

(4)企业文化——参与管理项目

2.劣势

(1)财务状况——运营资本

(2)市场营销——不能通过广告达致消费者

(3)生产设备及设施——不能及时地采用新技术

福特公司使命及战略愿景

福特汽车公司是一个在汽车及汽车相关产品和服务，及其他新兴工业如航天、通信等领域中的全球性的领导者。他们的使命就是要不断提高产品和服务以满足客户的需求。

对公司成功起作用的几条基本价值观是人、产品、利润。福特公司的哲学是把产品质量放在第一位，促进职工团结，鼓励为他人贡献全部，鼓励在工作岗位上相互合作、相互团结、相互信任。

福特公司的战略愿景是：

(1)提供满足顾客需要的高质量的产品和服务，并以代表超值的成本超出他们的期望。

(2)继续在全公司灌输以人为本的文化理念。

(3)在推行公司最雄心勃勃的全球投资计划时，确定、应用并改进最具效益的经营运作。

(4)不断加强与经销商和供应商的伙伴关系。每一雇员要为个人和集体的成功参与到确保顾客满意的行动中来。

福特公司的战略选择

福特公司在发展战略中实施集中生产单一产品或服务的战略，是指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。

纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营性业务的一种发展战略，它包括向前一体化和向后一体化战略。通过塑料生产部门、福特玻璃生产部门、电工和燃油处理部门等福特公司的多样化生产集团发挥的作用体现了后向一体化的优势。

福特公司通过生产拖拉机开始了相关多样化战略，通过设立福特新荷兰有限公司，并兼并了万能设备有限公司。福特汽车信贷公司的成立，是为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行相关多样化战略。福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品集团的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。

福特公司还采用了调整战略、放弃战略、收购和合资经营战略，通过战略组合，实现收益最大化，做到成本领先。为了适应各种环境及面对各种风险，适当的运动战略，使自己在当今经济化全球的形式下站住脚步，守护自己的一片天地。

『福特大事记』

1896年6月4日，亨利·福特将他的第一部汽车——一部手推车车架装在四个自行车车轮上的四轮车开上了底特律大街。

1903年6月16日，亨利·福特和11个初始投资人签署了公司成立文件。这是亨利·福特开创汽车制造业务的第三次尝试。

1908年10月1日，推出了T型车，在1908到1927年间生产了1500多万辆T型车，1927年公司停止了T型车的生产。

1908年10月1日，公司在法国巴黎建立了第一个海外销售机构。

1911年，在北美以外的第一家工厂在英格兰罗彻斯特落成。

1913年10月7日，创立汽车装配流水线。在海兰园设立了第一条总装线，几乎使装配速度提高了8倍。最终使每工作日每隔10秒钟就有一台T型车驶下生产线。

1914年1月5日，亨利·福特宣布公司八小时工作制的最低日工资为5美元，是当时工资水平的两倍以上(取代了9小时2.34美元的日工资标准)。

1918年1月4日，开始建设庞大的汽车制造联合企业——荣格(Rouge)工厂。

1919年1月1日，埃德塞尔·福特接替亨利·福特任公司总裁。

1922年2月4日，收购了林肯品牌。

1925年2月17日，日本公司成立。

1927年10月27日，开始在荣格工厂生产A型车。

1932年3月9日，成为历史上第一家成功铸造出整体V8发动机缸体的公司。

1935年，开创了水星Mercury 品牌，填补福特产品和高档林肯产品间的市场空缺。

1943年5月26日，埃德塞尔·福特去世，年仅49岁。1943年6月1日，亨利·福特重新担任福特汽车公司总裁。

1945年9月21日，亨利·福特二世任福特汽车公司总裁。

1948年1月16日，生产了第一部F——系列皮卡，这在汽车史上是最成功的汽车系列。

1954年10月22日，推出Thunderbird车型。这是美国历史上迄今为止最成功的小型运动车。

1956年1月17日，福特第一批普通股票出售。

1959年8月20日，汽车信贷公司成立。至今已成为全球最大的专业汽车金融公司。

1967年6月14日，欧洲公司建立。

1970年8月17日，亚太汽车业务部建立。 1979年1月1日，获得了马自达25%的股权。

1987年12月30日，获得赫兹(Hertz)汽车租赁公司股权。在1994年，赫兹公司成为福特全资子公司。

1989年12月1日，收购捷豹汽车。投入重金振兴这一英国名贵轿车品牌，终于使捷豹的年产销量突破10万辆。

1994年2月28日，中国业务部成立。

1996年12月8日，成为首家全部生产厂取得ISO 14001世界环境标准认证的汽车公司。福特汽车拥有江铃汽车股份 有限公司30%的股份。

1999年1月1日，亨利·福特的曾孙比尔·福特成为福特汽车公司董事长。

1999年1月28日，购买沃尔沃全球轿车业务。

2000年6月30日，从宝马汽车集团正式购得陆虎公司的所有权。

2001年4月25日，长安福特汽车有限公司成立，双方各拥有50%的股份。长安福特投产的首辆轿车-福特嘉年华已于2003年1月18日正式下线。

2003年6月16日，福特汽车公司庆祝百年华诞。

第四篇：丰田与福特的供应链对比分析

丰田公司简介

丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，丰田喜一郎1933年在丰田自动织机制作所成立汽车部，1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出来，成立丰田汽车工业公司。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。丰田市(豊田市,Toyota City)，是日本的爱知县的城市之一。 丰田公司的采购策略分析

一、对供应商的要求：

丰田要求它的供应商将生产设施建立在它的整车厂周围，以便于近距离采购。

这种采购要求推动了及时供货。作为对供应商效忠的回报，丰田为协丰会成员提供大量的管理和生产技术方面的支持，在供应商处推行丰田生产系统。这大大提高了供应商的生产率，反过来又促进了丰田产品的竞争力，最终导致了丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势。

二、与供应商之间的关系模式：

丰田与其供应商建立了密切的互信合作关系。

丰田按照供应商所生产部件和对整车的重要程度，将供应商划分为三类：核心部件供应商、特征部件供应商、商品部件供应商。并建立起了二级供应商组织——协丰会和荣丰会，对隶属不同组织的供应商，丰田与其建立了不同的股本关联关系。协丰会成员全部是核心部件供应商(约为35家)，丰田一般都持有它们超过30%的股份。荣丰会成员都是特征部件供应商，丰田一般拥有它们的约10%的股份。而商品部件供应商，丰田一般不与其建立资产关联关系。

这种采购模式使得丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势，实现了双方的共赢。同时这种资产的联系极大的促进了丰田与核心部件供应商之间的信任和合作。

这种资产的联系使得丰田可以详细了解其核心供应商的详细成本信息，商定未来的投资计划，合作开发新产品等。丰田对待供应商要求严格，它总是给序列供应商以巨大的压力，迫使这些供应商跟随它前进的步伐，但同时丰田对供应商的支援也更多些。

三、给予供应商帮助，实现双方的共赢：

为了促进供应商不断提高生产率，丰田的供应商管理采用了一套独特的方法：

1、一般将每个零部件的生产都分配给两个以上的生产厂商，它通过调整这两个厂家的供货比例来推动供应商不断提高产品质量，降低成本。但它不会轻易断绝某个供应商的关系。

2、采用多种方法来帮助供应商改进绩效。

(1)直接派遣富有经验的工程师到供应商现场帮助改进;

(2)成立供应商组织，由供应商之间彼此传授经验。纵向上将供应商分为协丰会和荣丰会：横向上，又将每个协会分作三个分会，将生产相同部件的彼此竞争的供应商分入不同的分会。每个分会的成员彼此交流生产技术。由于隶属于同一个分会的成员间没有直接的竞争关系，因此可以放心交流; (3)由供应商派出工程师，到丰田学习，并学习实际的现场管理经验; (4)直接派出高级经理到供应商处任职; (5)丰田鼓励其供应商向除日产和本田外的其他厂商供货;

丰田的供应商由于具有更多的用户，在为其他客户的合作中能够吸收更多的技能，也会促进丰田的发展。这样反复循环，丰田和其他汽车制造商之间的距离越来越大。

作为一个全系列车型的生产商和市场的领导者，其生产能力必然要适度过剩，以利用这种富余的生产能力威慑其他试图向它挑战的企业。相应的，也必然要求其供应商也同时有富余的生产能力。丰田鼓励其供应商向其他企业供货以充分利用这种过剩的生产能力。

丰田除了在自己本身的系列采购外，也常从独立系和其他系的供应商采购产品，这主要是为了获得最新的产品技术和制造技术。

四、优势分析：

以上要求及做法不仅提高了供应商的生产效率，满足了丰田公司的采购要求，更确立了两者之间互信合作的稳固关系，实现了双方的共赢。

五、劣势分析：

该合作体系中的零部件商由于与整车商有较强的配套制约关系，因此供货稳定性较强，在技术、资金等方面也可能会得到厂商的支持，但正是由于这种制约关系，零部件商的自主发展空间限制较大，容易造成对整车商的过度依附，很可能造成汽车生产技术再升级的缓慢。

福特公司简介

福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。福特汽车公司的历史始于上个世纪初，凭着创始人亨利•福。

福特“制造人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见，福特汽车公司历经一个世纪的风雨沧桑，已经成长为第二大汽车公司。目前，它拥有许多世界著名汽车品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)、马自达Mazda)、沃尔沃(Volvo)(已被中国吉利公司于2010年3月28日晚9时收购)轿车.此外，还拥有全球最大的信贷企业—福特信贷(Ford Financial)，全球最大的汽车租赁公司Hertz，和客户服务品牌Quality Care。 福特公司的采购策略分析

一、福特公司的主要采购策略:

1、最初的汽车零部件自制策略

在上世纪30年代到90年代初期，福特集团的汽车零部件自制率分别达到70%、50%和30%，对于低价值附件，采取竞标原则以获取最低采购成本，整车制造商和供应商之间信息交流很少。随着日本汽车制造商进入美国，美国传统三大汽车集团的零部件子公司高成本问题逐渐变得突出，这导致了美国汽车公司的产品成本要高于丰田等日本企业，竞争力受到严重影响。

2、目前的全球资源配置战略

目前，福特汽车公司实施全球资源配置战略。在该配置战略中，福特公司着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，但是能否从当地仓库实现及时供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准，这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。

福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调整的频率也比以前更低。

二、福特公司和供应商之间的关系：

美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关系，但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进入美国，这种传统平行关系的弊端渐渐显露，同时福特公司也在努力优化和改变这种关系。

目前而言，福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。

三、优势分析：

目前的全球资源配置战略以及对供应商的其他要求使得福特汽车的供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。同时，福特着重于评价全球范围内的供应商，亦便于其获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。采购策略以及福特与其供应商关系的转变不仅降低了福特公司的生产成本，更提高了福特的生产效率;对供应商的技术支持与帮助实现了福特与供应商的双赢局面。

四、劣势分析：

福特最初的零部件自制策略导致了福特生产成本过高，造成了不必要的浪费;福特与供应商之间的传统平行契约关系在一定程度上制约了福特的发展，造成其在国际上与其他品牌汽车公司的差距。全球资源配置战略强调国际供应商的作用，而对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。因此，对于福特生产计划的稳定性和短期计划调整灵活性较弱。 福特公司与丰田公司之间的对比分析

一、两者与供应商的关系：

丰田与其供应商建立的是一种密切的互信合作关系，同时丰田给予供应商以帮助，从而实现了两者的全面双赢局面。福特刚开始与供应商之间的关系存在一定的问题，后来进行了一系列改变，实行了与丰田类似的合作模式，成功的实现了其生产效率的提高和成本的降低。

但丰田的种种采购模式的起用起步较早，各方面措施相对福特而言更加全面，其胜在了先机之上，丰田与供应商的合作模式可以说是一种很好的创新，给其他汽车公司提供了一种先进的借鉴模式，福特在这一方面与丰田的可比性较小。

二、对两者的原材料采购分析：

丰田要求它的供应商将生产设施建立在它的整车厂周围，以便于原材料的及时运达，改措施有效地提高了丰田公司的生产效率。福特目前采用全球资源配置战略，该战略使福特获得了集一流质量、最低成本和最先进技术于一身的提供者，是一个具有可观效益的配置战略 。总之，在原材料采购方面两者各具特色，在现代日益竞争激烈的国际市场条件下，各品牌汽车公司也在不断地借鉴各自的优良模式，从而实现自身生产效率的最终提高。

第五篇：本章案例福特汽车公司的职能战略

一、营销战略

针对公司顾客的营销资源规划与配置,是在顾客心中创造一种福特汽车公司等同于高质量的印象。福特汽车公司已经创造了一种高质量、高燃料效率、产品具有吸引力的形象。福特汽车集团总裁Philip Benton把福特汽车公司的营销资源规划与配置描述为:我们必须提供顾客想要的高质量的产品。我们在近几年里已经重新认识到,一个成功的汽车制造上应该持续地为顾客提供他们需要而且想要的产品,在价格上他们认为物有所值,产品要满足他们对安全性和质量的期望。我们的挑战就是超越顾客的期望,实际上是要创造顾客的热情。

1989年,美国市场上新汽车和卡车的销售量达1480万台,福特汽车公司占有22%的份额。由于日本竞争者的加入,美国制造商到1994年总共损失6个百分点的市场份额。福特公司损失大约一个百分点。根据这条信息,福特汽车公司把重点放在了顾客的满意度上。为了从顾客那里取得反馈信息以改进产品,福特其产公司开展了一次规模宏大的问卷调查活动。福特汽车公司的营销资源规划是由“最佳伙伴”计划所支持的。在这个计划下,福特全球范围内的雇员、分销商和供应商在保证质量水品和顾客满意度方面起到了越来越重要的作用。在制造和装配水平上,汽车工人联合会与福特汽车公司的“在课堂中争优”的教育和培训计划一起为继续加强质量改进而努力。福特为了质量目标,同供应商紧密合作。所有北美汽车联盟(NAAO的供应商必须在1990年1月1日前去的福特的优秀质量奖才能从事新的业务。2100多个供应点已经取得了优秀质量奖。

为确保高质量的顾客服务,福特在全国联合了一大批分销商和社区学院以制定一个两年的工作与学习计划,这个计划的目的是为福特和Lincoln-Mercury的分销商提供高素质的初级服务技术人员。

二、财务战略

福特在经营汽车公司时就充分认识到流动资金的重要性。在公司调查研究中,证实了社会对T型车的需求,并且宜于产品销售,立即果断地投入资金进行生产。为了增强流动资金的周转,公司按照生产的需要,有计划的采购T型车的零部件,合理确定了采购批量和采购资金;采用流水线的总装方式,降低生产成本,减少流动资金在生产过程中所处的时间,减少加工工序和每个工序操作时间,已达到缩短生产周期的目的;在产品销售过程中,仔细分析了市场消费水平,在20世纪20年代的美国,一两福特T型车售价为两三百美元,这样的价格对普通工人们来说是难以接受的,而公司通过提高工人工资,增强了消费能力,以利于产品销售,及时收回货币资金。从公司在供产销三个阶段中所采取的举动来看,其目的都在于增强流动资金周转,从而使公司达到利益最大化的要求。

20世纪初人们对流动资金利用的研究是远远不如现在的,然而福特敏锐地察觉到流动资金利用效果对公司的影响,积极果断地采取了一系列措施,达到了用一定量的流动资金生产出更多的产品,并且使产品尽快销售出去的目的。

福特汽车公司是拥有雄厚资金且有着著名品牌的老公司。2000年,该公司第一季度盈利21亿美元,字啊次创下同期盈利的历史最高纪录。至此,福特汽车公司利润以保持连续16个季度的上升业绩。另外,该公司第一季度的销售额和销售量也创新高,分别为430亿美元呢190万辆,比上年同期增长50亿美元和10万辆。综合来看,公司流动资金的利用效果非常好,挖掘出了市场潜力,是利润达到历史新高。

三、制造战略

与福特汽车公司的营销资源规划及配置相伴的是在新设施和设备上进行投资。技术的开发和设施的现代化对福特来说是一个重要的战略推动力。自1984年以来,公司已经花费了180多亿美元用于购置设备和特殊工具。通过采用自动化技术,福特已经削减了人工费用并提高了总体质量。

福特在许多方面也实行了项目管理思想。福特在布局上把他的新冲压和主体设备靠近装配设备。这种布置通过运用准时化生产的思想提高了整体的生产效率,也

通过进一步的自动化改善了质量。项目管理需要相互配合和沟通来按时完成工作并保持在预算之内。

四、人力资源战略

福特汽车公司致力于通过以物质和教育为内容的人力资源规划与配置方案,从雇员那里得到支持。通过利润分享计划,公司引入了一套一每年利润为基础的奖金制度。这个计划鼓励员工更努力的工作已确保公司利润最大化。

福特提供了一个广泛的关于员工福利的“一揽子计划”,包括下列选择:家庭或单个成年人的医疗保险、牙齿保健计划、一定情况下的眼睛保护等。为了确保业务运营有高素质的员工,福特为其雇员制订了一个继续教育计划。当一个雇员完成了与工作相关的大学水平或相当于高中水平的课程,福特就为他们补偿学费和书本费。

1988年,字啊教育和自我发展活动中,注册人数超过了140000人,包括白领和蓝领雇员。自1985年以来,全球范围内的2000多名高层经理人员参加了福特在底特律的“管理发展中心”的培训。

福特花费数百万美元开展了几个自我发展研讨班。这些研讨班的哲学理念就是:如果员工作为个人受到激励和对自己满意,那么他们就会有效的执行公司的战略。

五、研究发展战略

福特汽车公司自诞生之日起。在汽车研发和技术创新方面就一直是领先者,并且这种创新精神一直激励着福特人。

福特汽车公司一直致力于环保领域新型汽车的研发,并成为全球最大的替代燃料汽车生产商。

福特汽车公司将环保技术用于所生产的汽车上,其所有的运动型多功能车,皮卡和福特稳达微型厢式车都已达到了低排放汽车的标准。

福特汽车公司同时还在探索减少尾气甚至无尾气排放的新技术,开发出了各种新型环保车。早在1998年,福特汽车公司就推出了燃料电池概念车P2000FCV。福特下一款燃料电车汽车是以全球畅销车福克斯为原型车的燃料电池车,采用直接供氢气系统。2000年,在第十三届世界氢能大会上福特汽车公司被授予奖励,以表彰其在氢动力汽车的研究及商业化开发发方面所做出的杰出贡献。同年,福特开发出了全球唯一的一个全系列环保品牌电动汽车。其电机由车载蓄电池供电。这款两座的城市用电动汽车不仅代表了一种新的机动车理念,而且是一种十分具有个性的城市用车,小巧身材开创了城市交通的环保新时代。

福特汽车研发的可代用燃料汽车的品种包括使用丙烷、天然气、电力以及汽油与乙醇混合燃料的汽车。

案例讨论题:

1、请鉴别福特汽车公司的职能战略选择模式.

2、福特汽车公司职能战略如何保证福特公司战略的有效执行?