业务管理流程优化方法

第一篇：业务管理流程优化方法

业务流程管理与优化

《业务流程管理与优化》课纲

讲师：赵又德

课程安排：12小时/2天

学习对象

企业副总/总监、各部门经理及主管，厂长、内控/内审部经理及各部门管理人员等。 课程内容

第一讲: 流程管理的本质

1. 流程的基本概念—“工作流转的过程”的缩写

【实例分析】：三种行业不同的工作流转运作流程分析

【实例分析】：流程在跨部门、跨岗位流转的时候，往往会出现停滞、低效、扯皮、推诿等问题的分析

2. 一个完整流程应具备的六要素

【案例分析】：在诺基亚修手机，体会流程的6要素实例分析

【课堂讨论】：对某家游戏开发运营公司的流程场景进行流程键要素分析

3. 如何理解流程的基本属性(包括：流程流围、规模、分类、分级、绩效等五个方面)

【案例分析】：货款回收流程分析、会议管理流程分析、原材料采购流程及服务流程等案例实例分析

4. 影响流程的要素—仅仅画了流程图就想解决流程的问题并获得流程管理的收益是不现实的

【案例分析】：某公司流程管理的困惑实例分析

5. 不同的组织结构对流程管理的影响

【案例分析】：某生产光纤的合资企“埋怨指责会”发生原因分析

6. 从职能型管理模式向流程型管理模式的转变

【案例分析】：传统职能型管理的弊端：失去客户的导向

7. 内外部环境的变化对流程管理的影响

【案例分析】：蓝海和红海的循环变化分析

8. 流程管理的四项原则

9. 企业流程管理中的常见问题

10. 缺乏明晰流程管理导致的企业问题

11. 明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益

12. 流程控制的价值体现

【案例分析】：TCL的业务流程控制模型实例分析

13. 流程管理的核心

14. 流程管理的困惑(变革从关键流程入手、难在转变观念)

【案例分析】：国内某知名通信产品制造企业流程泡汤实例分析

15. 流程优化(BPR)

16. 流程再造的基本概念

【案例分析】：花期银行信用分析作业流程改进带来的利润倍增分析、柯达公司服务流程改进带来的顾客满意度提升分析、福特公司货款支付处的流程再造实例分析

17. 流程再造的四种常用方式

【案例分析】：班尼顿公司现在的服装生产流程分析、IBM信贷公司的新信贷流程分析福特北美公司财务部的新流程分析、上海航空公司的ERP系统分析

18. 流程团队的设置

【案例分析】：某公司传统方式与长期流程型团队的比较实例分析、柯达电子(上海)有限公司流程改造前后的组织机构实例分析

19. 企业核心流程的界定

【案例分析】：联想科技的核心流程界定分析、宏基集团的核心流程改进分析

第二讲：流程描述及流程图的绘制方法

1. 流程管理对流程描述的要求

2. 流程描述及意义所在

3. 流程描述应遵守的两项原则

【案例分析】：A企业的流程描述模式发生变革的实例分析

4. 流程图常见的五种绘制方法

【课题练习】：不同方式流程图绘制练习

第三讲：流程的识别与诊断

1. 如何做好信息收集工作?

2. 如何识别与描述企业流程

【课堂讨论】：某产品的投入--产出流程识别与描述

3. 如何选择关键流程

【课堂讨论】：企业关键业务流程分析

4. 如何选择需要改进的关键流程?

【课堂练习】：流程如何与行动对应?

5. 如何正确地理解流程及确定需要改进的关键点

【课堂讨论】：分析某公司业务流程中的关键点

6. 如何处置流程关键点

【课堂讨论】：使用主次活动分析法分解原有流程

第四讲：流程再造的创意思考

1. 如何使用测定基准法来进行创意思考?

2. 如何使用零基思考法进行创意思考?

3. 如何使用价值链分析法进行创意思考?

4. 如何改善心智模式釆进行创意思考?

5. 如何使用约束理论进行创意思考?

6. 如何使用ABC法进行创意思考?

【案例分析】：

第五讲：流程的细化与优化

1. 企业流程的分类分级

【案例分析】：某知名企业的流程分级分析

2. 流程优化实例—如何简化流程的审批环节?

3. 如何消除流程内无用的非增值活动

【课堂讨论】：对9个企业内经常存在的非增值活动提出解决方法

4. 如何简化企业流程?

【课堂讨论】：判断所给流程是否需要简化?

5. 如何对流程进行重新整合?

【案例分析】：与供应商的物流整合

6. 如何实现企业流程的自动化?

7. 如何对企业流程进行全新设计?

8. 如何建立新流程的管理体系?

第六讲：流程的绩效评价与持续改进

1. 流程好坏的判断标准

【案例分析】：运用ASME表格对某企业的文具物品领用流程进行增值/不增值的分析

【课题讨论】：运用ASME表格对两家银行的服务流程进行分析

2. 流程考核的实用工具

【案例分析】：SCOR模型中给出的对供应链考核的KPI方法

3. 如何对流程建立有效性测评?

4. 6西格玛与流程的持续改进

【案例分析】：某公司通过实施6西格玛管理的持续改进

第二篇：银行柜面业务流程优化

江畔何人初见月江月何年初照人

目录

一、商业银行柜面业务流程现状 .......................................................... 3

(一)信息系统“部门化” .......................................................................................... 3

(二)产品“多样化” .................................................................................................. 3

(三)后台管理“重复化” .......................................................................................... 3

(四)业务流程和管理模式“传统化” ...................................................................... 3

(五)会计核算“分散化” .......................................................................................... 3

二、商业银行柜面业务流程中存在的问题及成因............................... 3

(一)商业银行柜面业务流程中存在的问题： .......................................................... 3

(二)商业银行柜面业务流程问题的成因 .................................................................. 4

三、商业银行柜面业务流程改造的具体对策 ...................................... 5

(一)循序渐进推进柜面业务流程再造 ...................................................................... 5

(二)调研梳理现行主要业务流程，调整优化制约流程再造的规章、技术 .......... 5

(三)大力实施柜面业务分流，降低柜面工作负荷 .................................................. 5

(四)按照“流程银行”的要求，重构运营组织体系 .............................................. 6

(五)树立科学的操作风险管理理念，促进柜台业务流程再造 .............................. 6

(六)撤并低效网点，灵活用工机制，改善网点人员构成 ...................................... 6

(七)以技术手段促进网点业务流程再造 ................................ 7

一、商业银行柜面业务流程现状

从目前来看，现有商业银行柜面业务流程的现状表现出“五化”特征：

(一)信息系统“部门化”

目前网点柜面运行综合应用系统(ABIS)、会计监控系统(ARMS)、会计内控管理系统、外汇业务系统和综合办公信息系统等各成体系，分别隶属于会计、国际业务、办公室等不同部门管理。

(二)产品“多样化”

产品设计分散在各部门，而且每一部门推出的产品往往伴随一套新的业务凭证和合同文本，缺乏统一规范和整合，表现为“处理环节多、操作规程多、报表凭证多”。

(三)后台管理“重复化”

各管理部门根据专业管理或统计需要，往往设计了名目繁多的登记簿或报表。柜面各类登记簿有20多种，有的内容可以通过系统自动提取，有的已失去存在的现实意义但按规定仍需手工登记，重复劳动明显，占用了柜员的宝贵时间。

(四)业务流程和管理模式“传统化”

现代商业银行业务流程和管理模式基本上沿用了传统的处理方式，偏重于风险控制和账务处理，以机器模拟手工处理的局面未根本改观。

(五)会计核算“分散化”

网点兼有前后台功能，专业化特色不明显，除了在做好服务和营销的本职外，还承担了大量的会计核算业务，会计记账单位分散，监控和管理难度大。

伴随信息化和金融自由化时代的到来，金融产品的综合性和复杂性日益提高，片段化的银行业务流程框架越来越难以满足市场需求。

二、商业银行柜面业务流程中存在的问题及成因

(一)商业银行柜面业务流程中存在的问题：

1、低效业务和客户充斥网点柜面业务。从业务分布结构上看，当前银行柜面业务以低价值、高频次的简单低效业务为主，附加值相对较高的资产业务和外

汇业务占比最小，仅分别占0.03%、0.25%;从客户分布结构上看，低效客户合计占整个柜台业务量的84.84%，而高效客户仅占15.16%。大量低效业务和客户占用相当多的人力、系统资源，排挤了部分潜在的高端客户。

2、自助设备和电子渠道对柜面业务分流作用不明显。从交易渠道分布结构上分析，柜台仍是银行主要的业务受理渠道，业务量占比六成左右，自助设备和网银等电子渠道普及率虽较前几年大幅提升，但业务量占比不到四成。

3、大堂经理作用发挥不到位，柜面分流缺乏配套机制和措施。目前86%的营业机构未配备大堂经理或配备人员素质达不到履职要求，缺乏统一的大堂经理服务流程和客户导向系统。

4、柜员配备不足，高低柜业务量失衡，营业机构超负荷运转问题突出。从调研汇总情况看，基层营业机构临柜柜员数量不足，柜员刚性缺口太大，导致岗位职责和劳动组合内控制约无法落实，尤其是高低柜职责分工不明，功能分区不清，高低柜区业务量失衡，低柜柜员回流高柜，形成低柜“空巢”现象。在内控形势严峻的情况下加大了风险防范难度，也成为制约网点业务流程再造的瓶颈。

(二)商业银行柜面业务流程问题的成因

1、旧的业务运行方式制约新的服务理念。长期以来所形成的以账户(产品)为中心、产品驱动市场、客户适应银行、等客上门、电子渠道个别业务收费政策倒挂、对客户的引导和宣传力度不够的经营思想和服务方式尚未彻底摒弃和消除，严重制约着现代商业银行经营服务理念的深化和服务方式的实施。

2、经营理念落后管理粗放制约网点发展。表现为市场准入机制不健全，代理业务准入门槛低，没有对业务、市场进行细分，缺乏对各类产品、业务的风险收益的评估和成本效益分析，且代理业务品种多、业务量大、效益低，影响了营业网点主动营销能力。

3、传统管理考核体系与网点转型服务存在矛盾。网点柜面业务相当程度地存在着分专业管理、以区域设置指标和以业务量考核绩效进行考核的问题，缺乏一个科学和完善的内部计价系统进行成本或收益的转移，致使投入与产出得不到合理匹配，直接影响着营业网点围绕全行整体最高经营目标开展业务。

4、内部控制能力和水平与业务快速发展有差距。虽然目前已普遍建立包括营业网点前台业务操作与后台检查监督等前后台的分离机制，通过集中检查监督力量加强对前台营业网点的业务监控等内控体系，但是其整体内控能力和水平还不能完全适应网络化时代业务快速发展和产品创新的新情况。特别是带有较高技

术含量的网络化业务交易更是缺乏相应的监控手段，增大了业务运行的风险。

5、柜员的综合素质不适应迅速提升的服务要求。营业网点机构升格、业务功能扩展及不断创新的业务，对广大柜面业务人员提出了新的标准和要求。而目前全面熟悉营业网点柜面业务，掌握相应服务技术和具有管理能力的营业柜员、大堂经理和管理人员还相当匮乏，制约着营业网点综合化服务及其水平的全面提高。

三、商业银行柜面业务流程改造的具体对策

(一)循序渐进推进柜面业务流程再造

业务流程的优化和再造工作可分以下四个阶段进行。第一阶段：业务流程筛选。通过调研和数据分析，统计出网点一段时期内常用的业务流程。第二阶段：业务流程评估。通过对具体业务流程的自评估和分析，提出改进意见和建议。需总行层面修改的事项上报总行。第三阶段：在技术和业务许可的条件下，优化或再造流程。第四阶段：将对客服务、需要实时处理的业务放在网点进行处理，而将内部核算、实时性不强的业务集中到分、支行后台进行批量处理，实现简单业务和复杂业务分离，为网点转型创造条件。

(二)调研梳理现行主要业务流程，调整优化制约流程再造的规章、技术

1、优化ABIS系统，减少报表打印种类，除联机报表外，其他报表全部纳入电子档案管理系统管理。加快实施网上银行对账业务，实现电子化对账;优化网银业务。

2、整合各类柜台凭证和登记簿，简化前台业务操作。

3、进一步推行前后台业务分离。对重要的内部业务、易发生风险的业务环节和批量业务等集中到业务处理中心或网点后台处理，做到风险可控。

(三)大力实施柜面业务分流，降低柜面工作负荷

1、建立业务准入制度，全面清理低效代理业务。今后将明确代理业务主管部门，全面梳理代理业务产品，进行成本风险效益分析，按淘汰、限制、发展进行分类，逐步淘汰占用柜台资源多、经济效益差的产品和客户。并以此为基础，逐步建立综合应用系统准入制度，加强事前对纳入ABIS系统核算的业务的成本效益分析和风险评估。

2、强化措施，实现低价值、高频次的业务和客户向自助渠道分流，使柜员

从事复杂的高附加值、高风险业务与客户。建议按照“非柜台优先，宜粗不宜细;先易后难，循序渐进;宣传引导为主，收费调节为辅”的原则，强化“通过加快实施营业网点大堂经理制，有效疏导客流;运用价格杠杆引导柜面业务分流，形成柜员服务、自动区服务、电子渠道服务差别化服务价格体系，以价格杠杆促使柜台客户结构调整;加强自助渠道和电子渠道建设，加大投放力度，完善设备功能”等措施，根据客户群体，尽可能地将低价值、高频次的简单操作性业务从柜台渠道分流到非柜台渠道。

(四)按照“流程银行”的要求，重构运营组织体系

1、分步实施，构建前后台业务流程组织体系。从根本上对会计业务流程和会计管理模式进行重新设计和组合，完成各会计业务中心的整合和机构建设，构建“3+1”(即业务处理中心、现金营运中心、监管中心，对账中心可划归监管中心)模式的“大后台”运营管理体系。

2、利用OCR技术，实现会计凭证档案压缩保管和后台集中稽核。加大系统研发投资，利用电子影像技术和工作流技术，通过扫描、数据导入等方式，实现会计凭证、会计报表等会计档案资料的采集、加工、存储和调阅的全程自动化和电子化，逐步将过去分支机构处理的后台业务包括复核、审批、单证处理、财务处理和风险监控等工作集中到中心来处理， 实现分支行的前台受理、中心后台处理的运营模式。

3、进一步理顺和加强对营业网点的管理，逐步实施会计集中核算。着力对各部门的管理职能重新进行界定，形成一个职责明确、配合密切、有机协调的管理体系。按照“交易与核算相分离”原则，上收会计核算层次，逐步将内部核算账户的开销户、损益类科目的使用等纳入后台处理，将基本核算单位由网点上收到支行，研究实现支行一本账，缩减账务层次，实行会计业务集中核算。

(五)树立科学的操作风险管理理念，促进柜台业务流程再造

在业务流程再造中，综合考虑风险控制成本、服务效率等因素，有重点、分层次抓好主要风险点管理，在风险承受范围内集中精力将主要风险点管住管好，简化对频繁、小额柜面业务的控制环节。在授权额度确定、滞后复核、分类对账、预警参数设置、库房小额现金检查等方面应突出主要风险的控制，而不应面面俱到。网点转型后会计主管在操作风险控制中应更加专业化，具有更高的独立性，对派驻机构的内控管理、业务指导负责，不得与业务经营指标挂钩。

(六)撤并低效网点，灵活用工机制，改善网点人员构成

招聘部分员工充实到前台柜员中，并定期更换，改善银行的人员结构，适当放宽招聘条件，具有大专以上学历、较高思想素质即可。适当撤并低效网点，压缩现有网点数量，整合现有人力资源，分流机关冗员，充实业务量较大的网点。同时通过增加离行式自助设备、自助银行实现对撤并网点的功能补位。

(七)以技术手段促进网点业务流程再造

坚持“业务流程再造先于信息技术开发”的原则下，以信息技术推进网点业务流程再造，将优化的业务流程固化到信息系统中，使一切业务基于工作流管理，实现业务流程的信息化、自动化、标准化和智能化，加快渠道和产品的整合进度，提高渠道与产品的适配度，推进网点柜面业务流程再造。避免为适应流程再造后的运作机制，必须重新设计相关应用系统而导致的资源浪费和巨大代价。

在对商业银行基层网点进行转型与建设的过程中，柜面业务流程再造是重中之重，按照“以客户为中心”的经营理念，通过产品业务流程再造和优化，将有助于完善与网点转型相配套的制度、办法的实施，突破服务流程、管理流程等方面的瓶颈，充分挖掘网点核心价值，使之全面实现“网点分类、客户分层、功能分区、业务分流、产品分销”，提升营业网点的综合服务和营销能力。

第三篇：项目管理流程优化建议书

根据客户服务中心2012年深度运营的发展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。

一、项目主流程：

二、项目流程说明

1、项目可行性研究。 （1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。 （2）考虑要素：a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。 b、市场预测。 c、技术把关。 d、资源储备。 （3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。

2、项目团队的建设。 （1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。 a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。 b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。 c、调查所需的项目管理技能。 （2）适用范围：各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选，保证项目的顺利实施，“合适的人干适合的事”。

3、供应商选择的标准

4、招标工作流程。 （1）招标人成立招标机构、确定招标方式； （2）招标人编制投标资格预审文件和招标文件； （3）发布招标信息（招标公告或投标邀请书）； （4）发售资格预审文件； （5）按规定日期接受潜在投标人发售招标文件，并按规定将招标文件向行政主管部门备案； （6）组织购买招标文件的潜在投标人现场勘察，召开标前会答疑； （7）在规定时间和地点，接受投标人的投标文件； （8）组织开标会； （9）组建评标委员会评标，评标委员会委员在中标结果确定前保密； （10）在评标委员会推荐的中标候选人员中，确定中标人； （11）向行政主管部门提交招标投标情况的书面情况； （12）发中标通知书，并将中标结果通知所有投标人； （13）进行合同谈判，并与中标人订立书面合同。

5、项目需求书及项目请示书写规范。（范文见附件一，备注：各室以word形式报送综合管理室审阅和存档） （1）引言：对全篇项目需求书做一个大纲性统筹，简要介绍该需求书的目的。 （2）活动背景：包括市场状况；所遇问题；过往经验；项目的必要性。 （3）活动方案：包括时间、内容、风险控制、保障措施等。 （4）可行性研究及效果分析。 （5）成本预算：包括预算依据，费用列支项目等。

6、评审准备 （1）准备评标时间和场所，随机抽取评审委员。（严格保密状态） ①时间：每周三下午三点，其他时间不安排选型会议。 ②地点：暂定长训楼三楼图书室，如需进行项目展示，请申请培训室进行。 ③评选委员：按照《关于成立客户服务(东莞)中心选型、采购竞赛评选委员会成员分类库的通知》（附件二）要求具体执行。 评选委员专家库：根据项目的大小、评选委员的专业方向建设，具体安排如下： a、按照项目费用标准划分：项目总费用在50万元及以上，评选委员人选在室经理以上人员中抽取；项目总费用在50万元以下，评选委员在所有人员中抽签决定。 b、按照项目属性划分：（选择其中一人作为项目专家参加） 综合类项目：业务类项目：培训类项目：体验类项目： 宣传类项目： 基础管理类项目： （2）项目经理须让评标委员会成员知悉招标情况。 a、招标的目标； b、招标项目的范围和性质； c、招标文件中规定的主要技术要求、标准和商务条款； d、招标文件中规定评标标准、评标方法和在评标过程中考虑的相关因素。具体而言比如各供应商的背景资料、过往经验、时间进度、产品质量、费用控制；我中心的需求、所要达到的目标；风险控制，出现纠纷如何解决等。 （3）制定评标细则。（范例见附件三和附件四） 参照选型评分表，根据项目细项进行修改和分数调整；参加选型会时需提供5份打分表和1份汇总表，请注意打分表和汇总表的题目及监督员的编制。

7、详细评审。 （1）商务评审内容： ①将投标报价与标底价进行对比分析，评价该报价是否可靠合理。 ②投标价构成和水平是否合理，有无严重不平衡报价。

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第四篇：项目管理及流程优化学习心得

学习心得

2015年6月10日 – 冯秉茹

一、项目管理学习心得

本月通过对项目管理的学习，逐渐掌握了项目管理的基础概念、要素及各过程阶段的作用与联系。项目管理就是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在现阶段支撑网测评中心各室运营项目日益增多的背景下，为了在有限的资源下提高项目执行的效率和质量，降低成本损耗，有效地进行项目管理成为了一个必不可少的环节：

1. 对部门而言，完善的项目管理计划能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，提高工作效率。项目计划包括明确目标、合理的进度、工作程序及人力物力的安排、风险的预测及响应等。 2. 对我室(综合管理室)而言，我们可以承担起PMO的角色，通过管理部门项目共享资源;识别和开发项目管理方法和最佳实践标准;指导培训及监督部门各项目执行情况和项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度;开发管理部门项目政策、程序、模板和其他共享文件;.协调项目间的沟通;形成部门各室与公司沟通的“桥梁”。因此，我们要把握交往的技巧、艺术和原则，从而维持我室良好的人脉关系，有效的实现工作成功的目标。 3. 对项目管理者而言，必须具备一定的管理能力、工作能力、执行能力、良好的心理素质、抵御压力的能力和职业素养。为了确保项目成功，项目管理者必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。 通过分析部门内实际情况，部门在项目管理方面属于弱矩阵的类型，在项目立项管理及流程方面还存在缺陷。因此现初步拟定了部门内项目立项管理办法(详见附件一)，后期还需进一步评审。此外，建议我室在进行项目管理小组基础知识学习后，成立项目管理小组。并与部门领导汇报沟通后，在部门内承担起PMO的角色，参与项目立项、项目执行、项目监控、项目执行及项目收尾几个过程的工作，并在时间、成本质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，帮助部门实现更高的运营效率。

二、流程优化学习心得

本月通过对“流程优化”的要求与运用方法(包括标杆瞄准法、DMAIC模型、ESIA分析法、ESIA分析法、ECRS、SDCA循环)的学习，了解到流程优化是通过不断发展、完善、优化业务流程从而保持企业竞争优势的一项策略。对于流程优化，不论是对整体的优化还是对其中部分的改进(如减少环节、改变时序)都是以提高工作质量、提高工作效率、降低正本及劳动力度、节约能耗等为目的。在当前支撑网测评中心各个工作环节的流程实施过程中，由于环境任务的不断变化，为了取得最佳的工作效果，对流程进行持续改进的工作是必不可少的。结合当前实际情况，我们可以运用以下方法来进行流程优化工作： 1. 流程改造：在我部门工作过程中一般遇到难以采用系统更新和材料替代优化流程时，可以采用以下措施：

a. 取消所有不必要的工作环节和内容。取消没有必要的工作和手续是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。

b. 合并必要的工作。如工作环节不能取消，可进而研究是否能合并，有时为了提高效率、简化工作、可以不必过多的考虑专业分工。 c. 合理的重排。取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使工作更有条理，效率更高。

2. 重新设计流程：如果采用重新设计的方法优化流程，可按照以下步骤： a. 分解现有流程，以避免新设计中出现类似问题。 b. 集思广益，选择创新的手段设计流程。

c. 流程细节设计。对新提出来的流程思路的细节进行多次审评，深入到每个细节的考虑，瞄准目标设计出新的流程。

d. 新流程设计出来之后，应该通过实际情况进行检验，检验前应画出流程图，当前办公环境中我们通常使用Microsoft visio画流程图。

e. 检验顺利完毕后，方可执行新的流程。

通过掌握流程优化基础知识，结合部门实际情况，我们发现由于员工职责及工作环境的不断变化，我们需对现有的流程进行持续的梳理和优化。如本室正在着手进行研究的“工单系统问题分析“，我们为此设计了相应的“工单系统需求响应建设流程“(详见附件二)，以最高效率的实现部门内工单系统的需求响应建设工作。

三、附件 1. 附件一：

支撑网测评中心项目立项管理办法V1.0.d

2. 附件二：

需求申请提交1 day等待流程结束CNAS审核通过需求汇总分析3 days需求室接口人报竣(提交相关资料)2 days提交资料工单系统室经理汇总审批2 days会同需求室、审评员判断是否满足需求3 days需求审阅意见1 day需求审批2 days建设完成需求收集确认、沟通制作建设方案7 days所有人签阅3 days执行建设30 days图1 工单系统需求响应建设流程图

第五篇：采购管理-供应商管理-采购流程优化

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

采购管理-供应商管理-采购流程优化

采购管理-供应商管理-采购流程优化.txt心脏是一座有两间卧室的房子，一间住着痛苦，一间住着快乐。人不能笑得太响，否则会吵醒隔壁的痛苦。

采购流程优化及供应商评估与管理

开课时间：

2011年9月03-04日 深圳 | 2011年9月16-17日 上海

参加对象：高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人

参加费用：2800元/人 (含授课费、资料费、会务费、午餐费)

会务组织：森涛培训网.森涛培训咨询服务中心

咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978(提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询)

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《采购流程优化及供应商评估与管理》课程纲要 (张仲豪主讲)

● 课程背景

开源节流是经营企业两法宝，采购就成为当今企业获取利润的第二源泉。企业产品开发、保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争!供应商管理水平决定了企业的竞争力!供应商管理的挑战有哪些?在面对数十家供

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如需请下载!

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

应商时，我们应该如何分类管理?新供应商开发时，为什么经常选不准?为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷?信得过的供应商还要不要加强日常管理?货期延误，我方有无责任?每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用?

● 课程收益

供应商采购管理的挑战有哪些?

如何优化采购运作流程?

如何做好供应商的分类管理?

如何做好供应市场的调查?

如何选对我们的采购对象?

如何评估新供应商?

如何防范合同的纠纷?

如何做好供应商的日常管理?

如何评估现行供应商?

● 课程内容

第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些? 采购管理的KPI指标有哪些?

吗?

采购管理的目标顺序应该如何?

购有何区别?

各种采购管理的目标差异

气’?

精心收集

精心编辑

精致阅读

三鹿公司真的没有发现 沃尔码采购与宝洁采 为什么采购部门‘老受如需请下载!

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

外资与民企相互学习些什么?

如何提升我们的采购职业能力?

如何建立采购绩效考核制度?

第二讲：如何优化采购运作流程?

采购管理的基本流程是什么?

各种采购的关键难点在哪里?

如何做好一次性的采购?

不同采购流程的选择

果

如何合理化?

些内容

如何编写岗位说明书?

职能说明书编制的原则

什么?

第三讲：如何做好供应商的分类管理?

原料、运作采购的分类?

采购分类的作用是什么?

一、分散采购好还是集中采购好?

同一物品的单一与多家战略

好?

集团的集中采购与分厂采购?

日常物品?

精心收集

精心编辑

精致阅读

如何做好商贸型采购?

采购流程不合理的后

职能说明书应包括哪

采购人员的职责

各职能的KPI指标应是

经销商是多好还是少

如何处理瓶颈物品和 如需请下载!

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如何实现集团的集中采购?

二、买卖关系的类别?

两类关系的采购区别?

买卖关系的确定

三、降低采购成本的方法有哪些?

如何分析采购供应风险?

四种供应链类型对采购的挑战?

风险分析

采购‘服务’的特点

Pareto (帕累托)分类法

第四讲：如何做好供应市场的调查?

1、市场规模

量

3、市场进出的难易程度?

影响

5、供应产品的分类

户)

7、市场竞争的特点?

和性质性特点

9、营销模式

11、原材料供应的特点

段

13、行业利润水平

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不同供应市场的采购

采购服务的挑战

ABC的分类

2、生产供应厂家的数

4、行业政策与法规的

6、已应用的领域(客

8、产品供应的区域性

10、供应链特性

12、行业的生命周期阶 如需请下载!

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如何撰写供应市场的调研报告?

XX公司供应市场调研报告

第五讲：如何选对我们的采购对象?

卖饮料与卖钢材的营销区别是什么?

供应商(重复性)的客户分类

供应商为何会报不同的价?

性-应首选哪个?

我们应该如何选择供应商?

第六讲：如何评估新供应商?

供应商评估的四大内容?

价侧重点

产品的现状及能力供应商的愿望

估供应商的保障能力?

应该问谁?怎么问?

评估指标的权重分析

第七讲：如何防范合同的纠纷?

为什么会产生合同纠纷?

口头协议有效吗?

则

要约与要约邀请?

合同将不得含以下条款?

定

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供应商的能力与积极

供应商选择的三步曲

不同类型供应商的评

供应商的实力如何评

如何权衡调研结果?

不同合同类型的纠纷

合同法的四项基本原

签了字的合同有效吗?

不可抗力的合理性确 如需请下载!

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国际合同与国内合同的区别

《国际贸易术语解释通则》

INCOTERMS

第八讲：如何做好供应商的日常管理?

QA与QC的区别在哪里?

采购供应链日益脆弱的原因

不同采购类型的管理区别

服务性采购的日常管理

如何确保供应商的履约性?

采购价格与质量有无关系?

质量与价格的关系

如何提高抽样的准确性?

如何提高采购订单的稳定性?

如何提高生产、采购系统灵活性?

如何与供应商保持好日常关系

为什么要建立一定程度的积极性冲突?

如何建立良性的冲突?

买卖关系生命周期的六阶段

要有强烈的因果意识如何做好供应商的风险管理?

第一步：导致延误的诱因预见-鱼骨图法

第二步：各种诱因的风险分析

第三步：如何才能发现?

第四步：发现后怎么办?

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第九讲：如何评估现行供应商?

新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些?

绩效评估的原则

绩效评估的五大内容

一、操作性指标的评估

如何设计供应商月度评估表?

某公司的供应商月度评估表

二、运作服务性指标的评估

三、供应商的现场评审内容有哪些

如何判断供应商表现的好与坏

供应商的改进方案

好供应商的奖励制定

表现不佳的供应商?

● 相关认证(可选)

认证费用：中级600元/人

高级800元/人 (参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加的学员无须交纳) 备注:

1. 凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会) >国际国内双职业资格证书，(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询);

2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;

3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;

4.此证可申请中国国家人才网入库备案。

● 讲师介绍：张仲豪老师

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张老师他是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。 曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃;思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用;案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

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