物流供应链读后感

第一篇：物流供应链读后感

美的物流体系发展及启示 物流与供应链论文

美的物流体系发展及启示

作者：*** 摘 要：现阶段物流体系的发展日益壮大，我国家电企业在和物流企业共同发展的基础上也取得了快速的发展。家电零售企业美的电子，很早便进驻中国的家电市场。而美的的物流体系的发展，几乎是与中国物流系统共同发展的。依据这中国物流系统的大市场的基本情况，美的再次基础上进行革新改进。 美的的物流体系的成功，造就了一个盈利的庞大家电物流体系，从而也给中国家电企业以及物流企业，以及家电物流的改进以参照和榜样。

关键词：美的、家电、 物流体系、发展现状、安得物流、物流中心、供应链

创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足照明电器、房地产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。美的集团拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。美的强有力的物流体系，为其长地发展提供着动力，本文主要介绍美的物流体系发展及其给我国物流行业带来的启示。

一、美的物流体系的发展及现状分析

从上个世纪90年代末期开始的家电行业价格战，一方面把家电这一原来百姓眼中的“几大件”变成了普及的物品，另一方面此起彼伏的价格战也把整个行业拖进了深渊。成本的过快增长在相当程度上抵消了销售额的增长，直接成为利润下降的罪魁祸首。

在这种情况下，各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅减低成本，物流成为了很多家电企业的“救命稻草”。其中比较典型的有两种类型。一种是以海尔公司为代表的通过成立物流本部，进行事业部层面的供应链整合，来提高物流效率。而另一种就是以美的为代表的通过第三方物流的专业化管理来降低物流成本。

(一)、美的物流三大步完善

供应链上物流的速度以及成本一直是令中国企业苦恼的老大难问题，据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上，只有10%用于制造; 中国企业物流仓储成本占据了总销售

- 1

产品最后的售价，推导出各环节的造价。在原材料采购环节，通过网上公开招标投标，杜绝了暗箱操作带来的成本黑洞; 在制造环节，进行技术改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在设计环节中就开始了。在这个阶段，美的公司总部的主要工作主要集中在规划和整合方面。将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的第三方物流公司管理。

信息化上马完善整条供应链，使信息传递链条长度缩短。从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费——靠制造环节降低成本，以物流增加收入，是分享第三利润源的共赢过程。

(二)、美的物流发展状况分析

在上个世纪，物流的概念在中国还不是很流行，物流的重要性也没有被人们认可。但是随着中国家电行业飞速的发展，个大小家电企业开始打家电价格战，很多家公司因此陷入危机。在这种情况下，为了能够降低成本，各个家电公司都积极的寻求方法。其中比较典型的有两种类型。一种是通过物流本部，进行事业部层面的供应链整合，来提高物流效率。而另一种就是以美的为代表的通过物流的专业化管理来降低物流成本。但当时的物流技术还不够完善，各种问题的出现也在所难免。

1、美的过去的问题

当时在很多家电企业，现场货物管理混乱、旺季收发货效率低，没法达到提高仓储管理质量和效率。企业无法满足精确化吨位管理新的管理要求，无法保证库存的准确性及发货的准时性，客户抱怨较大。另外，货物库存情况不清晰，发货速度成问题，经常造成发货不及时。公司仓库的收发货作业方式落后，信息处理速度慢，信息价值得不到充分体现。

美的当时物流功能区不足，仓库管理混乱，卸货装货混乱，周转箱、地台板等标准化、单元化程度低，卸货、搬运效率低，不能很好的满足生产和销售的需求。还有就是旺季仓储资源严重缺乏，旺季物流设备资源配置不足等。

2、美的现存的问题

行业中的企业竞争激烈，首先公司面临着与更多的国有大型企业同台竞争，资源不足压力将逐渐加大;同类型的第三方物流企业的快速成长和模式雷同，使美的的成本优势逐步削弱;在我国加入WTO后，外资物流企业逐步进入中国，这些外资物流企业在技术和管理上处于领先地位。国际竞争对手加入，将改变市场竞争格局，给人力资源管理，业务竞争带来的

严峻挑战。

二、美的物流典型案例分析

美的集团拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群 。美的持续稳定的发展,形成产业多元化、发展规模化、 经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。以企业整体价值最大化为目标,进一步完善企业组织架构和管理模式。 最大化为目标,进一步完善企业组织架构和管理模式。

然而美的在发展的过程之中，很多问题也困扰着美的的发展，站在物流的角度来看 美的遇到的问题到底是什么呢?本文在此专门挑选比较典型的仓储问题进行分析，指出美的物流仓储中存在的问题，并提出解决方案。

(一)、美的仓储运作的SWOT分析

1、优势

仓库面积大，储货量多; 仓库面积大，储货量多; 有大客户的支持; 有大客户的支持; 品牌有知名度， 品牌有知名度，在国际市场上的占有率 比较高的，得到人们的认可; 比较高的，得到人们的认可; 美的集团将自己原来控制的仓库直接交 给安得管理， 给安得管理，减少安得固定成本的投入 。

2、劣势

仓储作业流程不合理， 仓储作业流程不合理，作业环节之间间 隔时间过长，效率低，等待时间长; 隔时间过长，效率低，等待时间长; 仓库布局不合理，加大作业流程难度， 仓库布局不合理，加大作业流程难度， 无价值的位移延长等待时间; 无价值的位移延长等待时间; 设备老旧而且设备数量较少， 设备老旧而且设备数量较少，不足以满 足现阶段增长的业务需求; 足现阶段增长的业务需求; 信息系统落后不完善，信息化程度低。 信息系统落后不完善，信息化程度低。

3、机会

长期稳定的供应客户 家电销售旺季到来， 家电销售旺季到来，客户销售利润的增 加会储收入的增加。 加会储收入的增加。

4、威胁

仓储作业效率低 ，对客户服务水平降低， 有损公司信誉;有损公司信誉; 旺季存货出入库等待时间过长， 旺季存货出入库等待时间过长，如果因此对客户交易产生不利影响， 此对客户交易产生不利影响，会承担违 约责任，并有失去客户的危险。 约责任，并有失去

- 4

仓库的收、发货作业提供快速、准确的指导。

加强仓储人才培养仓储人才的培养， 尤其要注重实践能力的培养。企业设立固定的仓储培训机构，专门针对不同工作岗位的 仓储人员进行不同的培训，培训不仅仅注重专业知识的 培训，在实际操作上多多注意，带理论储备干部多深入 实践，进行现场的指导和演示。

三、美的物流发展所带来的启示

结合自身的公司发展远景，以及远期近期目标进行分析。还需要整合公司现有的资源，客观地评价公司物流发展。建议小公司可以选择物流外包，以及和第三方物流公司合作的方法。要战略性地选择物流系统，管理好用户信息，做到与物流公司无间合作，使得发货及时，客户满意。

(一)、 选择适合企业的配送中心模式

由于我国零售企业在配送中心建设上明显落后，配送中心效率低，现代化程度低，这种现代化把分散的产品流动转变成为系统的物流活动.既协调了产销关系.又缩短了中间流通渠道.大大降低了商品成本.提高了物流的效率.增加了零售企业的竞争力。因此，合理规划配送中心的建设.选择适合我国企业的配送中心模式.是我国家电企业急需解决的问题。

(二)、 拓展配送中心的服务功能

物流配送中心是集诸多功能于一体的现代化设施.不仅要求达到物流配送的高效率，而且强调各功能的协调和一体化。在当前物流成为商品流通瓶颈的情况下.配送中心应该考虑如何提供增值性的物流服务。这些增值性物流服务是配送中心基本功能的合理延伸.其作用主要是加快商品流通的速度.降低企业总的物流成本、提高物流作业效率。提供增值性服务是现代配送中心提高效率，是企业赢得竞争优势的重要条件。

(三)、加快零售企业物流信息化建设

在现代流通体系中.物流、资金流及信息流是几种基本的“流 .特别在零售业中这几种 流“显得更加重要。零售企业在大多数情况下都要涉及到物质实体的流动过程.其中这种实体的流动过程就包含了其他 流 的流动.因此要很好地管理好这些 流 就需要花费很多时间和费用。要达成高效的管理各种”流 的目标.就必须把物流与先进信息技术相融合.实现物流信息化。

(四)、面对当今新形势，对家电物流发展的影响

国务院年初出台的十大行业振兴规划以来。家电业作为最具国际竞争力的行业之一，《物流业调整与振兴规划》成为现金物流业最热点的话题，家电物流作为物流中重要的组成部分，以及家电行业的重要组成部分，同样受其影响。

四、物流发展前景及意义

首先，网络销售会被更多的家电企业关注。但是网购物流仍需要紧紧跟上;面对网络购物的兴起，从事网络物流的第三方物流企业将在模式上有更多的创新，以迎接网购这个新时代向纵深的发展。

其次，逆向物流在会广泛地引起政府、社会、家电企业、物流企业的关心与重视，但我国的家电行业目前在逆向物流方面仍属空白，发展家电行业逆向物流、构建家电行业逆向物流网络迫在眉睫。

最后，更多的家电企业与物流企业开始检讨现有的物流模式，会考虑到原本以为很有特点很有技术的供应链集成服务到底能给双方带来什么，一味的压价的家电行业带给家电企业成本压力以及消费者得到的货物质量问题。与此同时，从城乡两级市场来看，不管国家是否有补贴，农村市场家电消费的增长速度是要高于城镇市场的。完善的物流网络布局，不仅会提升家电物流配送能力、降低配送成本，而且也能服务于诸如日用品、食品、农资等货物的配送，这将极大地增强第三方物流企业在农村物流市场的服务能力，降低在农村市场的物流成本。

参考文献：

[1]周仁，《分析家电物流的现状》，[M]《市场观察》2009 [2]卢立新《家电物流：回顾与展望》，[M]《中国储运》·回眸与展望2010.02 [3]李国强《浅析大中型制造企业物流管理运作模式》 [D]北京交通大学论文 [4]刘晓莉《企业生产物流系统的研究》《物流科技》第27卷总第111 期

[5]曾叶. 物流外包及物流绩效评价研究[D]. 浙江工业大学: 浙江工业大学,2006. [6]陈志. 制造业物流成本核算及物流外包决策研究[D]. 大连海事大学: 大连海事大学,2007. [7]马鹏,刘斌,徐国强,李秋香. 企业物流业务外包的双向选择模型[J]. 华北水利水电学院学报,2006 [8]招莉莉. 供应链管理环境下的港口企业物流服务外包[D]. 中南大学: 中南大学,2009. [9]记者 阮栩. 物流外包好看不好吃?[N]. 信息时报,2003-01-23(C04).

[10]程凯媛. 企业物流业务外包中存在的问题及解决方法[J]. 物流科技,2009,(2). [11]田宇,阎琦. 物流外包关系中物流服务需求方信任的影响因素研究[J]. 国际贸易问题,2007,(5). [12]胡从旭. 基于价值链的企业物流业务外包问题探讨[J]. 物流科技,2008,(11). [13]刘联辉,王坚强. 企业物流外包风险分析及其防范[J]. 湖南工程学院学报(社会科学版),2005,(4). [14]王淑云. 物流外包的效益及外包区域分析[J]. 公路交通科技,2004,(8). [15]李朝敏. 浙江省制造企业物流外包程度影响因素及对策研究[J]. 嘉兴学院学报,2011,(2). [16]陈兰芳,吴刚. 基于委托-代理理论的逆向物流外包模式研究[J]. 数学的实践与认识,2010,(7). [17]公彦德,李帮义. 三级CLSC物流外包与废品回收的临界条件整合研究[J]. 管理工程学报,2010,(2).

第二篇：物流供应链管理论文

论制造型企业供应链物流管理

学院：理工学院

专业：财务管理

班级：财务管理L121

姓名：

学号：12L0208192

论制造型企业供应链物流管理

学院：理工学院专业：财务管理班级：财务管理L121姓名：学号：12L0208192

一、供应链物流管理的意义

1.1供应链管理的定义

供应链管理起源于二十世纪八十年代后期，是在工业发达国家兴起并迅速发展的一种全新的管理思想和实践。全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式的提出为供应链管理奠定了理论基础。

美国生产与库存控制协会定义供应链管理：规划、组织、及控制所有供应链活动。

全球供应链论坛提出的定义是：供应链管理是从最终用户到最初供应商的所有为客户其他投资人提供价值增值的产品、服务和信息的关键业务流程的一体化。

我国学者徐贤浩等认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体模式的管理，它与现行的企业管理模式有着较大区别。

我国的《物流术语》中定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

对于供应链管理，虽有许多不同定义，但基本都认为是通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。

1.2制造业企业供应链物流内涵

供应链是由生产企业、物流企业、客户等各种实体构成的复杂的网络，网络上同时流动着物流、工作流、资金流和信息流。这些实体包括一些管理公司、制造企业、中转仓库、原材料和零部件供应商、物流公司、配送中心、零售批发商和终端用户。

制造业企业供应链随着涉及各类资源和相关环节的不断增加，核心企业对供应链的管理就变得十分复杂。如在计算机制造行业，客户可能有成千上万种硬件和软件配置需求，这些需求必须得到满足。如果计算机企业不愿意储备大量预先配置好的库存产品，就必须建立快速的供应链计划和管理体系。

建立和实施企业供应链管理需要耗费大量的人力、物力、时间和财力，核心企业必须具备对各项资源的综合整合能力。供应链的前期建立和实施可以耗费整个公司高达1/4的运营成本。但是，一旦建立并且合理运作，其所能带来的利润空间是非常巨大的。比如，在彩电行业，对于一个利润率仅为3~4%的企业而言，哪怕降低驯的供应链耗费，也足以使企业的利润翻番。

随着物流管理的全球化发展，传统的制造业竞争的法宝——提高产品质量和降低库存，都渐渐退出了引领企业发展的核心作用的舞台，许多传统的制造厂商赖以竞争的一些传统的手段——价格、市场推广、销售渠道，都正在逐渐的被合理的供应链管理带来的巨大利润空间所代替。实践证明，制造业企业实施供应链管理总管理成本可以降低10%以上、中型企业的交货率提高15%、订单满足提前期缩短25%-30%、中型企业的增值生产率提高10%以上、绩优企业资产营运业绩提高15%-20%、中型企业的库存降低驯，绩优企业的库存降低15%、绩优企业在现金流转周期上比一般企业少40-65天。

二、我国制造企业供应链物流管理中存在的问题

2.1供应链成员企业缺乏信任与长期合作

合作是供应链中至关重要的一环。供应链成员企业间缺乏信任，导致短期合作是我国企业应用供应链管理时普遍存在的问题，也是一直制约我国制造供应链管理发展的最大障碍因素。

中国很多制造企业与供应商及分销商的关系还是传统的买卖关系，企业从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给与其有商业往来的其它企业，却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对供应商态度傲慢，市场形势不好时有企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。实施供应链管理时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任、风险和成本，同时共享成果与收益。只有在企业间建立了这种合作与信赖关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。

总结供应链成员企业间信用不够，合作不充分主要有以下三个原因：合作伙伴选择不当;供应链成员之间信任不足，缺乏合作的战略伙伴关系;供应链上各企业各自为政，系统协调性差。

2.2供应链管理信息系统不能满足企业需要

我国制造企业为了更好的实施供应链管理，大多数都改变了传统的管理手段，采取信息系统来辅助供应链的管理，但是由于信息系统没有不适合企业的业务流程，严重影响了制造企业供应链管理的效果。

二十世纪80年代末期，世界上许多地区开始通过电子方式运作供应链，大部分中国企业却无力承担这种方式。直到最后

三、四年，中国企业和政府机构才开始加入信息技术革命。但是直到今天，绝大多数中国国有企业和其它企业仍然是手工操作。

但是，目前缺乏足够的信息技术使得关于顾客需求和偏好的数据难以收集，几乎无法跟踪货物，与供应商、配送商、批发商和零售商的联系断断续续，货款收支困难，劳动力密集。

制造企业信息化建设是企业实行供应链管理的重要的不可或缺的前提。调查分析表明，我国企业供应链管理水平不高的一个主要原因是计算机软件的应用和普及率低通讯网络搭建不全。企业通过通讯网络与供应商、销售商、零售商等进行联系。市场信息的共享、销售定单的传递，都需要企业有良好的通讯网络。

信息化程度高的企业易于组织起来形成供应链，有助于“链”中企业迅速、准确地交换和传递有关商业数据和信息，从而能够快速地组织自己的生产，以最快的速度和最有效的方式满足合作伙伴的生产需求以及消费者的需求。我国企业信息化程度不高也是提高供应链管理效率的主要障碍。

2.3我国企业供应链管理效率低下

虽然供应链管理理论引进我国的时间并不久，供应链以其卓越的成效已经引起了理论界和实业界的重视。但是在实际应用水平上还是和世界上的先进国家有很大的差距，这一点在很大程度上阻碍的我国供应链管理的推广和发展，并影响了供应链的实施绩效。供应链管理水平主要受到了人才和企业整个的经营管理效率的影响。

2.4组织结构不适应供应链管理需要

目前，我国大多数制造企业的组织结构都是建立在职能分工的基础上，采取传统的“金字塔”型的直线制。这种组织结构虽分工明确，便于管理，但造成企业内信息流通不畅，各职能部门只注重自身利益，整个企业对市场变化的反应不灵敏，难以满足实施供应链管理的需要。从调查中我们可以发现我国企业绝大多数设立了专门的部门管理供应链，但是投入的人数较少。在组织结构上供应链管理部门处于比较尴尬的地位。

随着对供应链管理研究的不断深化，人们逐渐认识到，供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。很多企业在实施组织结构扁平化、业务流程重组等变革时，仅在企业内部实施，而没有同贸易伙伴合作，从整个供应链的角度对企业外部流程和跨企业流程进行重组，对整个供应链的组织结构、合作方式等实施变革，这样就使得企业的各种变革只能取得部分效果，难以推动整个供应链的优化。

2.5缺乏基于供应链的竞争战略

供应链管理不应只是企业短期的行为，更加应该放到企业战略的层次。从更高的地方考虑更能发挥供应链企业成员的整体优势，体现供应链的时间优势和价值优势。制造企业缺乏基于供应链管理的竞争战略主要体现在下面两个方面。

1.合作伙伴关系短，没有真正的战略联盟

从调查分析中，我们可以看到，企业在选择供应商时候大多都是短期的合作关系，并在合作的同时考虑在短期更换供应商，说明企业没有正确认识和构造供应链管理中企业间新型战略同盟关系。如前所述，供应链上相邻各节点是节节相连、环环相扣的有机整体。企业间都是供应和需求关系，任何环节出了问题，都可能影响到整条供应链系统正常有序的运作。有竞争又有协作，企业间的关系应该是战略伙伴、合作者甚至是同盟，而不是互相打压恶性竞争。现代供应链管理，一体化运营必须拥有一大批企业分工协作，不仅企业集团内部，而且国际间成百上千家企业协同合作。产业链中的上游供应商，下游分销、物流、服务商各自在供应链中发挥特长，构成一套科学有序、高效融合的供应链平台体系。最终可以达到强强联合、减少内耗，发挥各自竞争优势，相互依存共同发展，才能使供应链充满竞争活力，应对外界环境的变化和客户百变的需求。

2.外包策略不彻底

调查显示，我国制造企业已经在增加物流外包的比例，第三方物流的作用日益凸现。但是企业的外包策略大多是短期，不能充分发挥外包战略的优势，使供应链的效率大打折扣。

出现这种情况的主要原因是，我国很多都是大而全的公司，也就是传统的纵向一体化，即制造、装配、销售的一体化，其主要目的是为了控制生产和交易程序，另外我国“万事不求人”的封建主义思想使企业成为一个封闭系统，与开放式的全球制造和供应链管理相差甚远，无法适应供应链管理的要求。但随着竞争的加剧，使得这种做法现在已经行不通了，因为企业必须在所有这些环节中都最强，才有可能取得整体的竞争优势。在如今网络经济时代，竞争是市场机制的核心。市场机会变动频繁，所需资源组合不一，单独一个企业的资源难以迅速和长久形成竞争优势，企业集团与传统的企业联盟难以适应。因此，外包成为网络经济时代企业形成竞争优势的一个战略方

针。我国很多企业目前还停留在传统的管理思维中，使得外包的总体水平低下，市场竞争力较弱。

制造企业采取物流外包战略可以分担风险，重点发展企业核心业务，降低和控制成本，节约资本资金。传统的企业运作模式是“纵向一体化”，这种模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。供应链管理注重的是充分发挥链上各个企业的核心能力，创造供应链的整体竞争优势。企业可以根据企业的自身特点，专门于核心业务，将非核心业务外包给其它企业，集中优势兵力提高核心竞争力。

三、提高我国制造型企业供应链物流管理的对策研究

3.1建立互信机制，形成长期合作关系

1.精心挑选合作伙伴，建立长期合作关系

在决定实施供应链管理时，应在较大范围内精心挑选合作伙伴。要确定合作者能提供价廉质优的产品、服务和知识，同时要求合作方企业信息化工作达到实施供应链关系的要求，并对合作方的合作范围、方式、协作服务的质量要求等均要有明确的协议，以避免可能发生的纠纷。选择合适的企业作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理的最为重要的基础。选择不当，不仅会侵蚀企业的利润，还会使企业失去与其它企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。在选择合作伙伴时应当注意以下三点：合作伙伴必须拥有可资利用的核心竞争力;拥有相同的企业价值观及战略思想;合作伙伴必须少而精。

2.建立互信机制，激励供应链成员间的合作

在电子化供应链的构建中，基于信任的合作是最根本的理念。在市场机会转瞬即逝的今天，供应链中各个成员谁也不可能完全预见到未来的所有变化，而将其形成明确的合同。在既有竞争又有合作关系的供应链内部，各成员企业要想灵活地适应环境，就必须在相互依赖与各自的独立之间找到平衡。彼此的依赖要求成员企业相互信任、彼此忠诚、信守承诺，从而为供应链的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实的基础。政府应制定相应的信用等级评比制度，为供应链伙伴合作打下基础。

3、建立供应链绩效评估系统，促进成员企业之间的合作关系

供应链成员企业需要建立一系列评价指标体系和度量方法，分析和评价供应链的运营绩效。新的绩效评估系统必须能够对每个贸易伙伴、每个职能部门在供应链中所起的作用做出合理的评估，并在此基础上合理分配并估计供应链带来的利益。因而，新的绩效评估系统必须清楚地认识供应链中分配的概念，正确分辨各成员企业所做的贡献。正确的分配制度，能促进贸易伙伴间的亲密合作，使整个供应链畅通无阻地高效运行。

3.2建立健全先进的供应链管理信息系统

现代制造企业必须拥有现代企业的管理方式，这些管理方式的实施是建立在企业信息化基础之上。信息技术已经给世界经济带来了前所未有的高速增长，它可以使企业获得新的价值、新的商机、新的管理模式，SCM更是离不开信息技术的支持。供应链管理的载体是现代电子技术和网络系统。从某种角度来讲，企业信息化建设的好坏将会直接影响供应链管理的实施。企业在加强信息化进程时，一方面对企业内部业务环节全部实现计算机管理，引进MRPII，ERP，JIT管理方式，使企业内部管理明细化;另一方面建立企业外部网，与上下游企业互联，以增强快速沟通、快速解决问题的能力。

目前世面上有很多的供应链管理软件，关键是要引进和使用高水平的和适合自己供应链的软件。没有一个独立的软件能够适合于任何一个企业，假设对于整个供应链，许多公司对于他们的供应链信息系统没有战略计划，他们安装了许多系统来完成一系列的目标，在很多情况下，这些系统就缺少系统的协调性。如果没有主战略给信息系统来实施供应链管理，这种系统投资的收益必然被分割并且对整个供应链没有长期作用。

3.3实施一体化供应链管理

1.加强供应链管理人才的引进和培养

发展现代物流和供应链管理，必须加强宣传引导，使人们认识物流和供应链管理并接受它们的理念。加强理论研究和实际探索，使物流和供应链管理的理论知识和社会的实践活动有机地结合起来。，加强人才培养，造就一批熟悉物流和供应链管理运作并有开拓精神的管理人员和技术专家。因此，政府部门、企业应加强与科研院校、咨询机构、社团组织的联系，充分发挥他们在理论研究和人才培养方面的优势，以共同推动我国物流业的发展和供应链管理的运用，进而推动我国企业的改革和发展。

2.实施一体化供应链管理

为了实现供应链管理的目标，供应链管理强调每一项工作都应当由最合适的人去做，而不应是由直接受益的人去做，这也正是供应链的核心所在。因此，建立完善的供应链需要进行彻底的革命，需要打破传统的部门界限和企业围墙。在考虑一个大范围的供应链时，应遵循的原则是：工作应当只做一次，不应重复去做。要实现供应链整体功能的优化，需要供应链上各个子系统功能的协调发展，为此，对供应链的各个子系统实施一体化的管理就成为实现供应链整体目标的必要条件。供应链的一体化管理需要从信息的收集到信息的使用，

略的制定到战略的实施，从组织文化的变革到组织结构的调整等等各方面全方位地进行。

3.4重组组织结构和业务流程

制造企业应对自己的业务认真清点，挑选出与企业生存和发展有重大关系，能够发挥企业优势的核心业务，而将那些非核心业务剥离出去，交由供应链中的其它企业去完成，以便集中人力、物力与财力于核心业务之中。在此基础上，企业还应重建业务流程，以使业务流程更加连续化、流程的功能更加柔性化、流程中员工的自主决策权更加扩大化。为了适应重建后业务流程的需要，企业还应对其组织结构进行重组，重组的目标是：将按工作分工、按职能划分部门的“金字塔”型科层等级组织结构，转变为有利于员工相互交流与沟通、释放员工个性与创造力的扁平化或网络状结构，从而有助于业务流程的高效运作及培育、发展企业的核心竞争力。在企业重组组织结构的同时，在软环境方面，要伴以相应的企业文化和价值观的塑造，使结构重组可以在各个方面顺利实施。总的来说可以大致分为以下三个层次：

1.职能机构内部的重组

传统制造企业职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间层次往往执行一些非创造性的统计、汇总、填表等项工作，业务处理方式已远不能适应计算机信息处理的要求，取消中间层次，将企业整个经营各环节都放在网络上进行，实现信息化管理，这是供应链的客观要求。

2.职能机构及部门之间的重组

供应链需要企业从采购、生产、库存、订单确认到销售服务等环节信息化管理的支持，否则无法体现整体效率的提高和成本的降低，部门之间的结构重建势在必然。

3.企业与企业间的重组，这是目前企业流程重组的最高层次

由于供应链已经不再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，各企业间的信息交流大大增加，这就要求企业间保持业务过程的一致性。为此，必须进行企业与企业之间的重组，只有这样，才能实现对整个供应链的有效管理。 3.5实施基于供应链管理的竞争战略

1.选择适合的伙伴形成真正的战略联盟

供应链上相邻各节点是节节相连、环环相扣的有机整体。企业间都是供应和需求关系，任何环节出了问题，都可能影响到整条供应链系统正常有序的运作。有竞争又有协作，企业间的关系是战略伙伴、合作者甚至是同盟，这使得现代供应链管理，一体化运营必须拥有一大批企业分工协作，不仅企业集团内部，而且国际间成百上千家企业协同合作。产业链中的上游供应商，下游分销、物流、服务商各自发挥特长，构成一套科学有序、高效融合的供应链平台体系，最终达到强强联合、减少内耗，发挥各自竞争优势，相互依存共同发展，使供应链充满竞争活力。

2.专注核心竞争力，通过外包加强竞争优势

供应链管理的另一个重要的方面，就是利用业务外包模式，把资源集中在企业的核心竞争力上，以便获取最大的投资回报，那些不属于核心竞争力的功能应弱化或外包。业务外包模式可以充分利用联盟企业的资源，为企业集中于核心业务释放资源、分散风险，使其获得更大的竞争优势。特别值得强调的是随着咨询科技的高速发展，大规模生产时代正逐步走向大规模定制时代，关键的资源也从资本走向信息、知识和创新能力，企业能否真正获利在于供应链管理是否具有资源优化组合的智慧。

现代制造企业更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识灵活性和革新。实行业务外包的企业更强调集中企业资源于具有竞争力的核心业务，把其他虽重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”，企业，并与这些企业保持密切的联系。在供应链管理环境下，企业的成功与否是有企业积聚和使用的知识为产品的或服务的增值程度来衡量的。企业在集中资源与自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。第三方物流(3PL)的出现使企业从3PL提供商那里获得的关键增值利益，这是供应链管理的创新。这种创新必将带来竞争力与盈利性的提高。

结束语

供应链物流管理是一种新的企业管理模式，在信息技术飞速发展的背景下，它顺应新的经济环境对企业经营管理模式发展变化的新要求，并在实践中显示出强大的生命力，因此供应链管理对企业具有很大的吸引力和指导意义。

虽然供应链管理作为一种新的管理理念引入我国的时间并不久，但是很多企业已逐渐意识到供应链管理的重要性，并有了一定程度的应用。我国企业尤其是制造业企业在应用供应链管理时还存在着许多的问题。随着我国加入WTO进程的深入展开，我国企业不得不面对更加残酷的国际竞争，通过供应链管理提升企业竞争优势已经成为我们研究和应用的重要课题。同时我们也可以看到，近年来我国物流业的快速发展，政府对物流业的重视和政策上的支持，不少企业也通过整合供应链取得了卓越的成效。

[1]曹庆奎、孙明涛、燕波涛. 企业在实施供应链管理过程中应注意的问题[J].经济论坛，2007年第14期，55

[2]陈有星.利用供应链管理提高企业的竞争优势[J].现代管理科学，2007年第1期，58

[3]韩睿.戴尔的全球供应链管理[J].中国物流与采购，2005年第2期，69

[4]何明坷等.我国制造业供应链管理调查报告[J].中国物流与采购，2005年第3期，50

[5]李艳红、崔海英.供应链管理与企业核心竞争力[J].经济论坛，2004年第10期，65

[6]李希会.供应链管理战略一一企业成功的核心因素[J].中国物流与采购，2004年第6期，34

[7]刘二丽、刘群慧.利用供应链管理提升企业竞争优势[J].经济与管理，2004年第1期，54

[8]刘建峰.供应链一一当代企业竞争的利器[J].中国轻工教育，2004年第2期，12

[9]刘鑫.实施供应链管理，提高企业竞争力[J].天津职业大学学报，2004年第1期，38

[10]马丽娟.供应链管理研究现状与探讨[J].现代管理科学，2004年第4期，67

[11]乔芳、王耀球.现状与对策：谈谈中国企业的供应链合作关系[J].物流技术，2004年第1期，9

[12]向欣.中国企业供应链管理现状及主要问题[J].现代物流，2004年第3期，8

[13]张京敏.中国企业实施供应链管理的难点及对策[J].经济物流，2004年第7期，59

第三篇：供应链物流管理论文

关于我国供应链物流管理的浅谈

08114003325施峰

一个优秀的企业，应该把主要的精力放在企业的关键业务上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适的企业建立战略合作关系。企业中非核心业务比如物流管理可以由合作企业来完成，企业通过物流业务外包，可以获得比单纯利用内部资源更多的利润,以及竞争优势。本课题正是在此背景下，通过借鉴国内外有关研究成果，分析国内外企业物流外包的发展现状和存在问题，主要从物流服务需求方的角度，定性分析和定量分析、理论分析和实证分析相结合，希望能对我国物流业发展过程中有关物流业务外包的理论问题与实践课题进行初步地讨论、探索。

21世纪的今天，随着专业物流经营理论的成型，企业物流外包已经成为研讨问题的热点之一。已经有越来越多的企业将自己的物流业务委托给第三方物流公司来完成。但是，我们还是应该清醒地认识到我国企业物流外包的发展与国外发达国家相去甚远，制约我国企业物流外包发展的机制因素也有其特性，因此如何正确认识我国企业物流外包现状，无论是从理论还是实际工作中都值得探讨研究。

一、我国物流费用支出状况

我国物流费用支出状况不容乐观，主要表现在费用支出庞大，具体体现在以下几方面：

1.物流费用支出高

据世界银行的推测，美国的物流成本占整个GDP的9%左右，而中国的物流成本占整个GDP的25%。此外，我国的物流成本一般占总成本的30%～40%，鲜活产品占60%左右甚至更多。而发达国家一般将物流成本控制在总成本的10%左右。

2.库存大，成本高

由于我国物流速度缓慢，长期以来大量库存成了吞噬利润的“虎口”。目前，工业企业历年累计的数万亿巨额库存不仅难以消化，而且新生的库存商品仍在增加。我国生产企业的原材料库存期、生产企业成品库存期和商业企业商品库存期分别为20天、51天、34天。而美国汽车、电子产品和零售企业商品的库存时间仅为12天。据估计，我国的库存商品与GDP的比例高达6.8%，而国际公认的库存商品与GDP的比例发达国家一般不超过1%，发展中国家不超过5%。

3.资金周转速度低

落后的物流和巨大的库存占压资金，从整体上看我国企业资金周转极其缓慢。我国的生产企业和商业企业的流动资金周转速度为1.2次/年和为2.3次/年。而相比之下，建立了现代物流体系日本的生产企业和商业企业的流动资金周转速

度为8次/年和16次/年。一些知名的跨国连锁商业企业如沃尔马、家乐福、麦得龙等流动资金周转速度达到了20-30次/年。

4.效率低，物耗高

我国传统的物流状态是“大而全”、“小而全”的小作坊式经营方式，是一种分散、低效、高耗的物流组织形式，各种物流方式互不关联，物流工程中的物资消耗相当惊人。在传统的物流框架下，一件商品从生产出来到最终的消费环节，至少要被搬动、装运几十次。如果实现了社会化的多式联运、一单到底，物流过程中的物耗可以大幅降低。

二、我国物流外包市场现状

我国物流外包市场目前尚未成熟，供需关系极不稳定。以下是根据中国采购与物流联合会完成的全国第四次物流调查资料得出的一些结论。

1.我国企业物流外包市场需求现状

(1)物流外包需求市场潜力巨大，增长较快，第三方物流业有较大发展空间;大多数企业物流需求量处于增长状态，即时性的服务需求也将增多。

(2)物流业务外包需求存在着明显的地域和行业分布特点。从地域上看目前需求主要来自东部沿海经济发达地区;从行业上看，电子、烟草、医药等行业生产和流通企业的平均物流量小于机械及原材料行业企业。

(3)生产企业自营物流的比例偏高，导致物流业务外包的有效需求还不足。企业物流供应一般都由企业自身或供货方来承担，第三方物流公司承担的较少，据统计我国生产企业原材料、生产企业成品、商业企业等的物流外包所占比例分别为15%、47%、47%。

(4)物流外包需求企业对物流服务需求的层次还不高，服务需求仍集中在传统仓储、运输等基本服务上。生产企业的外包物流主要集中在干线运输，其次是市内配送;商业企业的外包物流一般依次集中在市内配送、仓储、干线运输等。

(5)物流服务企业目前的信息化程度还不够，难以满足需求企业要求下的整个系统无缝链接，从而达到物流运作的高效率的目标。

2.我国企业物流外包市场供给市场现状

我国企业物流外包市场供给市场现状可以说是物流供给能力有效利用率不高，资源浪费、物流服务水平有待进一步提升。

(1)我国物流服务企业规模普遍偏小，500人以上的企业仅占20%左右。并且拥有的物流设施设备及其能力也较弱。

(2)我国许多生产和流通企业拥有并保留着自己的运输、仓储、装卸服务物流设施，生产企业和商业企业自身拥有汽车车队、仓库、机械化装卸设备的比例分别为53%和70%、59%和80%、34%和25%，自我物流服务依然是工商企业获得物流服务的重要来源。由此造成企业的运输供给能力还没有达到运输需求规模及网络分布要求，生产企业和商业企业的车辆空驶率平均高达34.70%和38.50%;同时物流企业的仓库供给能力有余，但效率不高，生产企业和商业企

业库房平均利用率为78.50%和76.40%。总之现有的功能性物流企业，运作供给能力要大于物流市场需求。

(3)从数据来看，物流服务企业的作业能力，以及作业质量能够满足市场的需求，统计显示物流企业的单据准确率为97%、配送及时率为92%、货损率为2%。

(4)物流信息系统建设情况有了较大改善，信息建设受到物流企业的重视，拥有物流信息系统的企业比例已经提高到接近60%。

三、影响物流外包的主要因素

1.出于制度和观念的阻碍,其主要表现为以下几点:

(1)内部员工的抵制: 企业物流外包是对企业的内部业务流程重组，企业某些员工目前从事的工作很可能会被第三方物流所取代，这也就意味着企业将解雇大批员工,这对企业的管理者来说意味着一个不小的风险。

(2)缺乏认识:第三方物流行业相对来说还很年轻,尤其是在中国,一些领先的物流公司只有不到10年的历史。许多企业还没有认识到供应链管理在企业竞争中的巨大作用。

(3)害怕失去控制:企业担心，当企业过于依赖第三方物流服务商,却无法控制或影响他们的时候,物流活动的失控可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度。此外,企业还需要在长期依赖某一个第三方物流服务商和依赖多个第三方物流服务商之间权衡。长期依赖某一个第三方物流服务商会对其资本投资、效率提高具有潜在的好处,但同时又会使其滋生自满情绪而让企业难以控制。为了便于控制,企业应该选择多个第三方物流服务商,但是这种短期行为又会令企业的成本提高或服务质量降低。

2.物流外包业务有其自身的复杂性

首先，供应链物流业务通常和公司其他业务,如财务、营销或制造集成在一起,物流外包业务本身就很复杂。对一些实际业务,包括运输和仓储的集成可能会带来组织上、行政上和实施上的一系列问题。其次，公司内部信息系统的集成性特点,使得把物流业务交给第三方物流公司来运作变得很困难。最后，准确地衡量物流成本对信息技术和人力资源的影响比较困难。很难确定物流外包业务到底能够给企业带来多少潜在的成本好外。

3.第三方物流市场的不成熟也使我国的物流外包举步维艰

在国内，第三方物流市场相对较新,因此行业发展中难免所存在许多不规范的地方。比如第三方物流公司的内部管理失控，在其短期利益的驱使下，尚未树立提供优质服务的经营理念。更有在具体外包细节，以及工作范围划分不明确，第三方物流公司却没能在客户要求的时间内去完成,或者只是为完成而完成,并没有认真对待。

四、对我国物流外包市场健康发展的展望

尽管物流业务外包在近阶段得到迅猛发展，但是未来我国物流外包市场的健康可持续发展必须注意解决好以下几方面的问题。

1.提高物流服务供应方服务水平

这些物流服务方企业必须通过自身成本的降低来优化客户的物流成本，提高运作管理水平，加强规范化管理，明确物流服务供应方的工作范围，要在服务质量、响应速度和费用等多方面争取满足物流需求方的要求。

2.培养专业的物流人才

美国著名物流专家Jack Roser认为：在处理外包时，专业物流顾问与技术工人一样，他的作用比企业领导更重要，合格的顾问能够给项目带来许多领导所不知的东西，他需要去管理维护公司项目设计规划的过程、提供物流需求，以及项目数据，而这些事情常常与外包的成败相关联。企业领导仅仅扮演监督员的角色，如果缺乏具有项目设计和作业操作技能的专业人才，那么，外包营销将无从谈起。

3.供需双方建立有效的协调交流机制

企业的物流外包决策是一个复杂的过程，需求企业与物流服务商的合作也是一个长期磨合的过程，需要双方经常进行信息交流，加强沟通，出现问题及时解决。

总结

在全球正在掀起外包旋风的同时，物流外包在我国却还没有能够引起足够的重视。整个社会的物流效率低下、物流费用惊人。我国已经加入世界贸易组织，外资企业蜂拥而至，如果仍旧保持现状维系大而全的局面，将很难面对来自外国竞争对手的竞争。我国生产及商业企业应该转变观念，认识到物流业务外包的迫切性，及时整合自身优秀的资源，这样才能够增强企业的核心竞争力。

第四篇：物流采购供应链管理语录

华师经纪物流采购供应链培训师申明江

1.供应链管理本质是实现有效库存移动

2.采购管理即供应能力的管理

3. 供应链优化是解决企业“库存高，成本涨，反应慢”难题的最佳途径。

4.企业战略决定供应链战略

5.供应链管理五大指导思想：系统、精益、平衡、灵活、风险

6. 预测是可以做的更精确的

7.零库存是手段，不是目的，真正意义的零库存是不存在的

8.库存是企业“万恶之渊”说法是错误的

9.库存是企业的“遮羞布”

10.ERP系统本身是是解决不了库存问题，公式，模型，系统都只是辅助工具而已

11.仓储管理与库存管理区别有三：静态与动态，信息与实物，效率与效益的区别

12.周转率不是越高越好

13.做采购就是做人

14.物流管理是供应链中的战略管理

15. 供应链管理绩效一切得用数据说话

16. 采购人员把自己看的比供应商高级，迟早会付出代价

17.采购谈判实质是一个权力较量，筹码交换的过程

18.谈判只是实现采购目标的一个工具而已

19.物料管理，没有“可能、大概、或许”说法

20. 供应商质量管理思想：预防重于控制，控制重要检测

21.库存是天使，它可以让一切都显得那么美丽，能够遮掩供应链上的一切不足 库存是魔鬼，是隐藏的魔鬼，一旦有一天被释放出来，它就有足够的力量将你吞噬! 控制库存，就是在天使和魔鬼之间游走，控制的好，你就是上帝，否则，撒旦就在前方。 22.库存是供应链管理的粘合剂

申明江 关键词：

供应链管理优化培训咨询

物流与供应链管理

采购与供应链管理

采购与供应管理

供应商谈判技能培训

物流管理培训

采购质量管理

采购计划管理

采购合同风险防控

采购成本与供应商管理

供应商价格分析与成本控制

物流与供应链金融

高效仓储/配送中心管理策略培训

仓储管理与库存控制

CIPS /ITC 认证培训师

第五篇：850现代物流工程(含物流学基础、供应链管理)考试大纲

第一部分 试卷结构

1.试卷满分为150分(其中物流学基础占75分，供应链管理占75分)

2.试卷结构及考查比例：试卷主要分为三大部分，其中基本概念40%，理论与应用分析及计算60%。

第二部分 考查要点

1. 新经济与物流新经济、新经济与商品流通、基于新经济的商品流通与物流

2. 物流活动的构成运输、仓储、配送、包装、装卸搬运、流通加工的基本概念及其功能

3. 物流系统物流系统的功能、物流系统模式与合理化、若干新物流系统、物流网络与物流结点、物流业

4. 多式联运与集装物流系统多式联运、集装箱物流、托盘物流、散装物流

5. 企业物流与企业的生产物流企业物流、企业的生产物流

6. 供应链供应链管理与现代物流、基于电子商务的供应链管理、物流一体化

7. 物流企业与第三方及第四方物流物流的社会化、第三方物流、第四方物流

8. 物流信息商流、物流、资金流和信息流，信息基础平台、物流信息系统资源

9. 企业战略与供应链战略匹配问题竞争战略与供应链战略、获取战略匹配、拓展战略范围

10. 供应链的驱动要素与障碍要素供应链运营的驱动要素、构建驱动要素的框架结构、战略性配合的障碍因素

11. 供应链需求预测预测的组成部分及预测方法、需求预测的基本方法、预测的时间序列法、预测误差的测定方法

12. 供应链的总体计划总体计划战略、总体计划制定的方法

13. 供应链中的供给与需求规划供给管理、需求管理与控制可预测变量方案的实施

14. 循环库存利用固定成本获取规模经济、利用数量获取规模经济、短期折扣

15. 安全库存确定适当的安全库存水平、供给不确定性对安全库存的影响、聚集效应对安全库存的影响、补充库存策略对安全库存的影响、对安全库存的测定和管理实践

16. 确定产品的最佳供给水平产品最佳供给水平的影响因素、提高供应链收益率的管理杠杆、供应链合同及其对收益率的影响、在实践中调整最佳产品供给水平

17. 供应链中的运输影响运输的决策因素、运输网络的设计方案、运输规划中的各种权衡、量身定做的运输网络、运输中的线路规划与日程安排

18. 供应链的协调供应链失调与牛鞭效应、供应链失调对经营业绩的影响、供应链协调中的障碍因素、实现协调的管理杠杆

19. 电子商务与供应链电子商务在供应链中的作用、电子商务对供应链运营业绩的影响、电子商务在不同行业中的价值

第三部分 参考教材

(1)《物流学基础理论》，桂寿平编著，华南理工大学出版社，2004年5月第一版;

(2)供应链管理——战略、规划与运营(第二版)，森尼尔.乔普瑞等著，社会科学文献出版社，2003年2月