国有企业管理创新

第一篇：国有企业管理创新

论国有企业管理创新①

左 峰

(内蒙古财经学院, 内蒙古 呼和浩特 010051)

摘 要: 国有企业管理创新是一项复杂的系统工程, 内涵极为丰富, 包括观念创新、经营战略

创新、管理组织创新、管理规范创新、管理技术与方法创新、企业文化创新。为推动国有企业

管理创新, 需要完善企业伦理观念和市场观念, 当进行管理定位, 分析影响创新的因素, 加强

以名牌企业家为核心的企业员工队伍建设。

关键词: 系统工程; 创新内涵; 创新途径

中图分类号: F270文献标识码: A文章编号: 10002176X (1999) 122006520

321 世纪是管理世纪, 更是管理创新世纪。我国国有企业陷入严重困境最本质的表现是企业管理水平落后, 企业外部环境突变所造成的冲击只暴露和加剧了这种落后管理水平的程度与破坏性。随着新世纪的逼近、社会主义市场体制革的深化, 面对资源的有限、环境的污染、竞争的加剧、信息的爆炸和科学技术的飞速发展等一系列新情况、新问题, 企业要谋求生存和发展, 就必须加强管理, 实施管理创新。有关部门1996 年对我国2585 家亏损企业的调查结果显示,由于管理不善造成亏损的达到2112 家, 占总数的8117 % , 这说明这些企业不思进取, 少有创新, 管理守旧, 不能适应环境(曾先端, 1997) 。相反, 河北的邯钢、青岛的海尔、无锡的小天鹅、重庆的嘉陵、深圳的华为却因不断实施管理创新, 而欣欣向荣、蒸蒸日上。由此可见, 国有企业只有在管理创新上成功,才能取得战略突破。下面笔者就国有企业管理创新这一广泛而又深刻的命题进行阐述, 以期能为国有企业管理创新实践提供一些可取的思路。

一、国有企业管理创新是一项复杂的系统工程

从系统的观点来看, 国有企业管理创新是指国有企业的管理者不断根据市场和社会变化, 利用新思维、新技术、新方法、新机制, 创造一种新的更有效的资源组合范式, 以适应和创造市场, 促进企业管理系统综合效益的不断提高, 达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的

全过程管理。经济史表明: 企业产权结构的每一次变迁, 都相应伴随着企业管理方式的革命。市场经济下公司制的企业管理已经完全不同于计划经济下工厂制的企业管理, 社会主义市场经济和强大的竞争压力‚赋予企业管理新的内容、方法和手段‛ (江泽民, 1995) , 国有企业管理创新应能涵盖市场经济要求充实的新的管理层面和内容。这不仅体现在对科学管理的继承和完善上需要更新岗位设计和工作流程, 更体现在对经营观念、经营战略、组织结构、管理规范、管理方法和管理技术以及企业文化整合上进行的系统性调整。国有企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下6 个方面的内容。

1 管理理念创新

从国际环境看, 自90 年代以来, 世界企业开始掀起新一轮的管理变革浪潮, 新的经营理念和管理学说应运而生。从国内环境看, 经济体制尚处于转轨期, 政企分开的制度环境正在建设过程之中, 企业制度双轨制并存并呈胶着状态, 传统的管理思维和方式方法还在顽强地发生作用。但从现代企业制度要求的管理科学的高度看, 必须摒弃越来越不适宜的经营管理思想, 完成以下转变。管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量; 管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制; 管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理,从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理; 管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范; 管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性, 对外增强持续不断的适应性; 管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新。凡此种种, 都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革命性转变。管理理念的创新重在用新的策划、新的技巧、新的形式打破陈旧平衡, 敢于标新立异, 贵在围绕社会效益、眼前利益和长远利益, 形成管理特色。

2 经营战略创新

经营战略是对企业长远发展的全局性谋划。在早期的企业管理中没有经营战略, 它是经济市场化进程中的必然产物。战略管理应该是企业的自主行为, 在传统的计划经济体制下, 企业不是独立的经济主体,故没有自己的经营战略和战略管理。现代企业制度的建立要求填补这个空白。经营战略是一种以变革为实质的概念。国有企业要想在激烈变化、严峻挑战的环境中求得生存与发展, 就必须通过不断革新来创造性地经营企业。也就是要通过实施具有创新实质的经营战略, 使企业实现内部和谐运作与外部持续适应的双重目标。经营战略创新所要解决的本质问题: (1) 应该创新什么? (2) 应该向什么方向创新? (3) 应该创新到什么程度? (4) 如何实现这些创新? 国有企业经营战略大体可分为三个层次: 总体战略、经营单位战略和职能部门战略。国有企业的管理者应树立‚战略随着环境走, 能力跟着战略行‛的观念, 采取战略分析、战略制定、战略选择、战略实施等步骤, 通过采用SWOT 法“这里S 是指企业内部的优势(Srtengths) , W是指企业内部劣势(Weaknesses) , O是指企业外部环境的机会(Opportunities) , T 是指企业外部环境的威胁( Thereats) ”对企业经营收益、风险、利润相关者的反应、市场前景等做出评价, 并领导、组织、管理好

经营战略创新的过程。

3 管理组织创新

企业组织形式不是一成不变的, 必须根据企业发展和市场竞争的需要进行调整和创新。迄今为止, 最成熟、最有影响的管理组织形式是金字塔式、自上而下、递阶控制的科层组织结构, 这种以专业分工为基础的职能部门制, 提高了管理工作的专业水平, 但也带来了部门间互相割裂、难以协调的弊端, 对外界环境变化的反应迟缓, 压抑组织成员全面发展。各项管理活动相互交织以及经营环境的日益复杂化, 要求组织具有更大的弹性。与此相适应,企业组织就势必专业化的职能部门转变为以任务为导向充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组, 从而使企业组织形态从高耸型向扁平型转变。顺应第二次管理革命的潮流, 在国有企业管理创新过程中必须重视增加组织的柔性, 探讨更高效更灵活的组织结构方式, 如建立跨职能机动团队。此外, 还要认识到直线职能制、事业部制、控股公司结构、矩阵结构、集团组织结构等等都是具体组织结构形式, 均各有所长, 要根据企业发展战略、发展阶段、公司形态和规模变化加以选择。

4管理规范创新

有了良好的组织结构, 还需要有科学的规章、严密的程序作保障。目前还有相当一部分国有企业管理职责设计比较粗糙, 管理环节之间缺乏明确的程序,规章制度常常停留在纸面上, 职工民主管理往往流于形式, 决策随意、制度不严、无章可循、有章不循,违章不究的现象时有发生。在建立现代企业制度过程中, 既需要对基础管理进行补课, 又需要根据经营战略, 对管理规范和业务流程进行调整和动态更新, 使企业在采购、研发、生产、销售、财务以及后勤保障等各个环节都建立起合理的规范和工作流程, 把创新渗透于各个环节, 作为经常性的主要管理职责, 以适应市场竞争的要求。要积极借鉴国外企业现代管理规范, 探索和形成一整套有中国特色的现代企业科学管理制度。从目前看, 需以ISO 系列质量保证体系建立为契机, 创新管理规范。

5 管理技术与方法创新

企业是一个复杂的非线性的大系统, 在企业内流动着劳务流、资金流、物流、信息流、能量流等资源。要提高竞争能力, 必须使所有资源处于一种科学、合理并且先进的管理模式下运行, 这种模式实质就是以市场需求为导向、以系统观念工程为指导、以现代管理技术和方法为支撑的综合的、系统集成的、整体优化的管理系统。现代科学技术的发展, 为加强企业管理提供了全新的条件。要重视和广泛采用现代管理技术、方法和手段来加强管理, 把在建设国有企业的长期实践中创造的行之有效的企业管理方法与国外企业的先进管理方法结合起来, 逐渐扬弃并改变以前的管理方法, 从市场预测、成本分析、产品设计、生产准备、库存物流、加工制造、产品销售到售后服务全过程探索新的管理方式方法。信息产业的兴起和市场的国际化发展, 从根本上动摇了20 世纪的管理技术, 有关生产的新概念、新方法层出不穷。工业发达国家已经进入了以广泛应用计算机辅助管理和精益生产为代表的现代管理阶段,而我国大多数国有企业尚处于经验管理阶段, 所以当务之急是应用计算机技术进行管理。

6 企业文化创新

经济竞争的最高层次是文化竞争。放在社会的大背景中, 企业文化的改革和完善是社会整体改革的前奏和量化积累。就企业本身而言, 企业文化是以企业家精神为核心的独特的思维方式、行为方式和企业形象, 是在长期生产经营过程中形成的并为全体员工遵守和奉行的价值观念、行为准则和审美理念的集合反映。中国大部分国有企业有形资产已初具规模, 企业文化建设面临一场革命。明智的企业家应将视野扩展到文化领域, 将企业文化作为经济运行的深层背景和操作方式, 努力将文化效益转化为经济效益。中国的国有企业与外国企业有很大不同, 它们脱胎于政府机构的行政附属物, 承担着许多社会功能,是一个特殊的小社会。随着国有企业改革的逐步深入, ‚企业办社会‛的功能是必须剥离出来的, 但是这种剥离需要有一个过程。现在虽然国有企业已经开始建立现代企业制度, 但是原有的浓厚的行政色彩却并未因此而消失, 在计划经济体制条件下形成的特殊的文化氛围以及人际关系仍在起作用, 尽管它们有不合理之处, 但是在构建新型企业文化时, 必须充分考虑到这种特殊情况。文化具有传承性, 由旧文化转型为新文化, 一方面必须重新整合赋予旧的企业文化以新的内涵; 另一方面, 必须紧紧盯住世界企业文化创新的趋势。对我国国有企业来说, 企业文化创新的关

键是把东方儒家文化的精华与西方现代管理科学有机地融合起来, 创立符合国有企业实际的具有中国特色的新型企业文化。笔者在此强调三点: (1) 企业文化应该是有个性的, 不仅不同行业的国有企业文化应该各具特色, 而且同一行业的企业文化也应有所不同。(2) 在一定意义上讲, 企业文化是企业管理的全部内容, 所以不能把企业文化作狭义理解。时代要求中国国企职工要自觉进行企业文化意识培养, 实现自身文化革命, 成为企业文明的代表。(3) 过去的企业文化模式, 它们都产生于过去的社会环境和经济基础, 并不能代表现在和未来的企业文化模式。对于日趋人道化社会和人性化的产品发展方向, 企业必须寻找更高形态的企业理念和企业文化模式。就这个意义上讲,企业必须拥有最高尚的人格理想、最高级的社会理想和最道德的行为理想, 企业应该成为新文化的开拓者。

二、国有企业管理创新的主要途径

1 完善企业伦理观念和市场观念

企业管理创新的目的是为了实现企业可持续发展, 利润持续增加。但是利润的持续增加取决于两个条件: (1) 企业对外树立起良好的社会形象, 具有高度的社会责任感, 承担相应的社会责任。(2) 企业员工对企业产生强烈的认同感, 认为自身与企业是命运共同体。所以, 随着现代市场经济的发展和社会文明的进步要求国有企业必须完善企业管理伦理观念, 把企业的管理思想真正转移到‚以人为中心‛的伦理基点上来, 解决好对企业的主体———人的有效管理问题, 并逐步实现企业管理伦理的现代化。改革开放以来, 国有企业的市场观念不断增加, 但仍有待于进一步完善, 在管理创新方面, 也应树立起市场观念。企业管理创新的起点永远是市场, 不从市场出发, 不能经受住市场检验的创新不可能是真正的创新, 企业管理创新的任务, 就在于不断整合其内部要素, 使其处于最佳组合, 最大限度地适应不断变化的市场并创造新的市场, 以期占领市场, 获取较为丰厚的利润, 创造市场和适应市场是企业管理创新的两个重要方向。

2 恰当进行管理定位

管理定位是管理创新的前提。管理定位是指企业以什么样的系统性管理来达到企业的基本目的, 即通过满足市场要求来获得经济效益。科学管理的目的是提高效率, 而纠正效率不高的途径在于系统性管理。管理是资源, 管理出效益。科学管理的实质是一场伟大的心理革命, 即在企业内创造出友好合作和互相帮助的文化氛围, 用增加劳动知识含量办法, 改进操作机器和工具, 改进管理工作方法, 通过让企业员工更聪明的工作而不完全是更勤奋的工作来提高劳动生产率。管理定位本身也是一个系统, 包括目标定位、方法定位和要素定位等等。根据市场经济要求, 应把管理目标重新定位于保证企业不断提高市场占有率上,企业发展到一定阶段, 追求提高市场占有率比追求短期利润增长更重要。企业管理应围绕市场变动来进行和调度, 并随着市场态势的变化实现企业管理的动态组合, 保证企业灵活地开拓市场并提高市场占有率。

3 分析影响管理创新的因素

影响管理创新的有两大因素: 一个是外部因素,另一个是内部因素。外部因素主要有市场变化要素和社会政治变化要素。市场变化要素包括市场需求的变化和竞争的变化。为适应市场需求的变化, 市场取向的管理创新强调一方面要满足现实需求, 另一方面要努力满足潜在需求。为适应竞争的变化, 竞争激烈时适合采用改进型创新, 以创造市场; 竞争不太尖锐时适合采用发明型创新, 以创造市场。社会政治变化要素是推动管理创新的另一个外部因素。我国正处在社会转型期, 还没有真正形成自己的有效管理机制。因此, 要兼收并蓄国外先进的管理为我所用, 并在中国社会政治文化的大背景下, 创造出中国式的企业管理根基地。内部因素也是企业管理创新的主要推动力量, 它包括资本、人才、科技三大要素。这三个要素是企业管理创新的基础。科技要素与成本要素的结合构成了管理创新的效益模式; 科技要素与人才要素的结构构成了管理创新文化模式; 而成本要素与人才要素的结合构成了管理创新的制度模式。三要素在企业内部的组合特征既受到市场和社会政治文化的影响,又反作用于市场和社会, 以完成企业的效益和社会目标。 4 加强以名牌企业家为核心的企业员工队伍建设

国有企业管理创新最终需要依赖人去实现, 因此, 企业必须加强企业员工队伍建设, 以提高企业整体素质。具体来说, 要培育三支队伍: (1) 培育和造就一支高素质的职业化的企业经营管理者队伍。创新理论先驱熊彼特说: ‚企业家的职能就是实现经营管理的创新。‛美国宾州大学沃顿学院院长托马斯〃格瑞提也指出: ‚末来企业精英最重要的条件, 或许应该是管理‘持续变革’的能力。‛从新一轮国有企业竞争形势来看, 应主要培养和提高企业经营管理者的开拓进取和创新精神, 组织指挥协调合作能力和预测决策水平。(2) 培育一支有学识的科技队伍, 主要培养和提高他们的创造力、洞察力、想象力, 能根据科技发展态势和市场变化不失时机地开发设计新产品, 真正做到研制一代、开发一代、储备一代。(3) 培育一支具有社会市场营销观念的营销队伍, 主要培养和提高把握市场机会的能力、谈判与营销能力、维系原有顾客发现潜在顾客的能力。营销人员要改变以往企业推销员的形象, 努力把自己塑造成能代表企业良好形象、传播现代企业文明的使者。

参考文献:

[1 ]辛华. 开创国企改革与发展的新局面——学习党的十五届四中全会精神[M]. 北京:新华出版社,1999.[2 ]于中宁. 现代管理新视野[M]. 北京:经济日报出版社,1996.

[3 ]赵云喜. 企业设计家[M]. 北京:中华工商联合出版社,1999.

[4 ]岑衍强,孟浩. 试论现代企业发展的强动力——管理创新[J ]. 武汉工业大学学报,1999 , (1) .

[5 ]李兆熙. 国际管理趋势和我国企业管理创新[N].中国经济时报,199926 (6) .

对国有企业管理创新的途径探索

摘要：企业信息化管理是动态管理，每一个阶段都需要抓基础管理，才能保证企业在发展中创造适应自身的管理模式，使企业的效益稳步上升。

一 管理创新的内涵和必要性

管理创新是指对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的创新，它是企业面对技术和市场的变化，所作出的相应的改进和调整。一般地讲，管理既是一门科学，也是一门艺术，它既有自然的工具属性，又有一定的社会属性，因此，可以近似地认为，管理创新是一个非常重要而复杂的过程，它既包括管理技术的创新，也包括管理制度的创新。成功的管理创新实质上是管理技术和管理制度两方面创新的综合体现和必然结果。

对于管理创新的重要性和紧迫性的认识，可以从对管理创新的需求和供给两个方面来探讨。

从需求方面看，首先，管理薄弱一直是我国国有企业竞争力低下、效益不高的重要因素。从经济增长的国际比较来看，发达国家的经济增长中全要素生产率的贡献率在70%以上，而我国全要素生产率的贡献率不到40%，管理水平高低对于全要素生产率的高低具有重要的影响。据第三次全国工业普查数据，1995年与1985年比较，主要能源、原材料消耗指标中，上升的占50.9%。管理约束已经成为制约国有企业发展的重要方面。其次，新的经济格局和市场环境要求国有企业努力提高管理水平。近年来，随着民营企业的崛起和三资企业的发展壮大，对国有企业带来了巨大的竞争和压力。同时，多年来的重复建设已经导致了结构性的买方市场的形成。国有企业承担的社会职能和历史包袱更使其在竞争中处境不妙。提高管理水平是国有企业迎接激烈的市场竞争的有效途径。

从供给方面看。首先，党的十五大精神的出台，为国有企业的管理制度创新提供了更为丰富的选择空间和多样化的发展方向。其次，现代科技的进步既对管理创新带来了需求上的压力，如技术的进步使得规模经济效应成为可能，从而增加了对管理的需求和依赖，同时也为管理创新提供了新的物质基础和工具，如电子计算机和信息技术的发展，使得新的管理方法成为可能，如CIMS、EBP、MIS等等，大大提高了管理的效率和对产出的贡献率。

二 国有企业管理创新的重点和基本途径

2.1积极推进国有企业管理思想的创新

各种管理组织、制度和管理行为都不过是管理者思想的外在表现。据资料，我国现阶段仍有不少企业家长期受传统计划经济体制的影响，还不熟悉甚至还不理解社会主义市场经济体制。如不理解现代企业制度，有的企业家不赞成公司制的法人治理结构，认为设董事会是使经理多了一个“婆婆”。相当一部分企业家仍不重视市场问题，不认真调查分析市场状况。很多企业家不熟悉、不善于使用现代管理手段和方法，不懂得资本经营，尤其不熟悉国外市场，不善于改进营销管理，不关心有关企业经营的法律法规。因此，要大力在国有企业内部倡导管理观念的转变，通过培训教育或引入新的管理人才，来开阔国有企业管理者的视野和思路，要广泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理专业知识和能力，使管理创新有一个良好的思想认识基础。

2.2积极推进国有企业的管理组织创新

国有企业要根据市场需求的特点和生产的要求合理设计管理组织，改变传统的单一行政式职能型组织结构，按照精简高效、以市场为导向的原则来构架新的内部组织结构;在传统的国有企业内部，管理机构十分繁多，而且也不合理，非生产性组织(如党工团和后勤服务部门)占了企业相当多的编制和人员，同时，真正的生产管理和市场管理机构和人员在企业内部地位不高，编制限制也很紧;在市场经济的竞争中，就需要精简不必要的管理机构和人员，加强市场管理、生产管理和技术研究开发管理机构的力量，引入如矩阵制、事业部制等新的组织设计模式。

2.3要积极推进国有企业管理技术的创新

随着国有企业的发展，市场规模的扩大，一方面企业内部管理日益复杂化，同时另一方面市场需求的快速变化和竞争形势的变化又要求管理者提高反应速度。要解决这两者问的冲突和矛盾，只有积极引进先进的管理技术，尤其是动用现代信息技术来提高管理的效率和质量。管理信息是管理中的基本要素和中介。管理过程实际上也是对管理信息的处理过程。运用现代的信息处理技术，对于提高管理效率和水平具有重要的促进作用。如在我国企业推行CIMS的实践就证明了这一点。CIMS是建立在现代管理模式基础上的企业管理系统。它带来的典型管理模式包括：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRP II)、准时生产模式(JIT)、按类个别生产模式(OKP)、优化生产技术(OPT)、精良生产方式(LP)、基于并行工程的产品开发与生产管理模式等。尤其近10年来，在我国20多个省市、10多个行业的200多家企业开展了CIMS应用示范工程，其中国有企业超过半数。CIMS应用示范工程10多年的实践证明，它不仅给新产品、新

技术的开发提供了有效的技术手段，而且改变了传统生产、经营模式和经营思想，促进了企业管理的高度集约化和信息的共享。

2.4要重视企业主要经营者在管理创新中的特殊地位和作用，改进我国国有企业经营者的选拔方式

在某种意义上讲，国有企业主要经营者可以说是企业的灵魂和核心。主要经营者的管理思想和管理能力直接关系到整个企业的管理风格的形成和管理水平的高低。因此，具有创新精神的熊彼特意义上的国企经营者，对于管理创新的推进，是有着积极的促进作用的。但反之，就会阻碍管理创新活动的开展。由于国有企业的特殊属性，我国现阶段不少国有企业经营者仍是通过行政任命或行政选拔的，不但缺少企业经营管理的专业训练，也缺少管理实践，因此，这不能不说是在一定程度上影响到国有企业经营者队伍管理素质的高低不一。面对国有企业全面走向竞争的新形势，必须逐步改革国企主要经营者的选拔方式和选拔机制，使得一大批真正具有经营管理能力和现代企业管理经验、政治素质好的人才走上国企的管理岗位，把国有企业的管理水平提升上新的高度，促进国有企业的快速发展。

2.5还要大力夯实国有企业内部基础管理，为管理技术和方法工具创新提供基本的前提和保障

基础管理包括企业内部基本管理制度的建立、基本流程的规定、基本信息资料的储备传送以及管理队伍的建立等等。只有搞好了基础管理，理顺了内部基本的生产协作关系，才可能进一步提高管理的层次和效率，否则，管理创新只会适得其反，使得企业更为混乱无序。比如在实行信息化管理上，就需要很高的基础管理水平。据一份调查显示，我国企业实施企业管理软件的条件参差不齐，大多数企业的基础管理水平还较低，处于国外20世纪

六、七十年代的水平，我国大多数企业完整实施ERP的条件并不成熟。此外，企业信息化管理是动态管理，每一个阶段都需要抓基础管理，才能保证企业在发展中创造适应自身的管理模式，使企业的效益稳步上升。

第二篇：国有企业创新管理论文

1、管理创新的内涵和必要性

管理创新是指对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的创新，它是企业面对技术和市场的变化，所作出的相应的改进和调整。一般地讲，管理既是一门科学，也是一门艺术，它既有自然的工具属性，又有一定的社会属性，因此，可以近似地认为，管理创新是一个非常重要而复杂的过程，它既包括管理技术的创新，也包括管理制度的创新。成功的管理创新实质上是管理技术和管理制度两方面创新的综合体现和必然结果。

对于管理创新的重要性和紧迫性的认识，可以从对管理创新的需求和供给两个方面来探讨。

从需求方面看，首先，管理薄弱一直是我国国有企业竞争力低下、效益不高的重要因素。从经济增长的国际比较来看，发达国家的经济增长中全要素生产率的贡献率在70%以上，而我国全要素生产率的贡献率不到40%，管理水平高低对于全要素生产率的高低具有重要的影响。据第三次全国工业普查数据，1995年与1985年比较，主要能源、原材料消耗指标中，上升的占50.9%。管理约束已经成为制约国有企业发展的重要方面。其次，新的经济格局和市场环境要求国有企业努力提高管理水平。近年来，随着民营企业的崛起和三资企业的发展壮大，对国有企业带来了巨大的竞争和压力。同时，多年来的重复建设已经导致了结构性的买方市场的形成。国有企业承担的社会职能和历史包袱更使其在竞争中处境不妙。提高管理水平是国有企业迎接激烈的市场竞争的有效途径。

从供给方面看。首先，党的十五大精神的出台，为国有企业的管理制度创新提供了更为丰富的选择空间和多样化的发展方向。其次，现代科技的进步既对管理创新带来了需求上的压力，如技术的进步使得规模经济效应成为可能，从而增加了对管理的需求和依赖，同时也为管理创新提供了新的物质基础和工具，如电子计算机和信息技术的发展，使得新的管理方法成为可能，如CIMS、EBp、MIS等等，大大提高了管理的效率和对产出的贡献率。

2、国有企业管理创新的重点和基本途径

2.1积极推进国有企业管理思想的创新各种管理组织、制度和管理行为都不过是管理者思想的外在表现。据资料，我国现阶段仍有不少企业家长期受传统计划经济体制的影响，还不熟悉甚至还不理解社会主义市场经济体制。如不理解现代企业制度，有的企业家不赞成公司制的法人治理结构，认为设董事会是使经理多了一个“婆婆”。相当一部分企业家仍不重视市场问题，不认真调查分析市场状况。很多企业家不熟悉、不善于使用现代管理手段和方法，不懂得资本经营，尤其不熟悉国外市场，不善于改进营销管理，不关心有关企业经营的法律法规。因此，要大力在国有企业内部倡导管理观念的转变，通过培训教育或引入新的管理人才，来开阔国有企业管理者的视野和思路，要广泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理专业知识和能力。

2.2积极推进国有企业的管理组织创新国有企业要根据市场需求的特点和生产的要求合理设计管理组织，改变传统的单一行政式职能型组织结构，按照精简高效、以市场为导向的原则来构架新的内部组织结构;在传统的国有企业内部，管理机构十分繁多，而且也不合理，非生产性组织(如党工团和后勤服务部门)占了企业相当多的编制和人员，同时，真正的生产管理和市场管理机构和人员在企业内部地位不高，编制限制也很紧;在市场经济的竞争中，就需要精简不必要的管理机构和人员，加强市场管理、生产管理和技术研究开发管理机构的力量，引入如矩阵制、事业部制等新的组织设计模式。

2.3要积极推进国有企业管理技术的创新随着国有企业的发展，市场规模的扩大，一方面企业内部管理日益复杂化，同时另一方面市场需求的快速变化和竞争形势的变化又要求管理者提高反应速度。要解决这两者问的冲突和矛盾，只有积极引进先进的管理技术，尤其是动用现代信息技术来提高管理的效率和质量。管理信息是管理中的基本要素和中介。管理过程实际上也是对管理信息的处理过程。运用现代的信息处理技术，对于提高管理效率和水平具有重要的促进作用。如在我国企业推行CIMS的实践就证明了这一点。CIMS是建立在现代管理模式基础上的企业管理系统。它带来的典型管理模式包括：企业资源计划(ERp)、制造资源计划(MRpII)、准时生产模式(JIT)、按类个别生产模式(OKp)、优化生产技术(OpT)、精良生产方式(Lp)、基于并行工程的产品开发与生产管理模式等。尤其近10年来，在我国20多个省市、10多个行业的200多家企业开展了CIMS应用示范工程，其中国有企业超过半数。CIMS应用示范工程10多年的实践证明，它不仅给新产品、新技术的开发提供了有效的技术手段，而且改变了传统生产、经营模式和经营思想，促进了企业管理的高度集约化和信息的共享。

2.4要重视企业主要经营者在管理创新中的特殊地位和作用，改进我国国有企业经营者的选拔方式在某种意义上讲，国有企业主要经营者可以说是企业的灵魂和核心。主要经营者的管理思想和管理能力直接关系到整个企业的管理风格的形成和管理水平的高低。因此，具有创新精神的熊彼特意义上的国企经营者，对于管理创新的推进，是有着积极的促进作用的。但反之，就会阻碍管理创新活动的开展。由于国有企业的特殊属性，我国现阶段不少国有企业经营者仍是通过行政任命或行政选拔的，不但缺少企业经营管理的专业训练，也缺少管理实践，因此，这不能不说是在一定程度上影响到国有企业经营者队伍管理素质的高低不一。面对国有企业全面走向竞争的新形势，必须逐步改革国企主要经营者的选拔方式和选拔机制，使得一大批真正具有经营管理能力和现代企业管理经验、政治素质好的人才走上国企的管理岗位，把国有企业的管理水平提升上新的高度，促进国有企业的快速发展。

2.5还要大力夯实国有企业内部基础管理，为管理技术和方法工具创新提供基本的前提和保障基础管理包括企业内部基本管理制度的建立、基本流程的规定、基本信息资料的储备传送以及管理队伍的建立等等。只有搞好了基础管理，理顺了内部基本的生产协作关系，才可能进一步提高管理的层次和效率，否则，管理创新只会适得其反，使得企业更为混乱无序。比如在实行信息化管理上，就需要很高的基础管理水平。据一份调查显示，我国企业实施企业管理软件的条件参差不齐，大多数企业的基础管理水平还较低，处于国外20世纪

六、七十年代的水平，我国大多数企业完整实施ERp的条件并不成熟。此外，企业信息化管理是动态管理，每一个阶段都需要抓基础管理，才能保证企业在发展中创造适应自身的管理模式，使企业的效益稳步上升。

第三篇：浅谈我国国有企业的管理创新与人本管理理念

浅谈我国国有企业的管理创新与人本管理理念 管理创新是指对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的创新，它是企业面对技术和市场的变化，所作出的相应的改进和调整。多年来，管理薄弱一直是国有企业竞争力低下、效益不高的重要因素，管理约束已经成为制约国有企业发展的重要方面。近年来，随着民营企业的崛起和三资企业的发展壮大，给国有企业带来了巨大的竞争压力。而国有企业自身所承担的社会职能和历史包袱更使其在竞争中处境不妙，提高管理水平是国有企业迎接激烈的市场竞争最有效的途径。

要提高国有企业的管理水平，首先就要推动国有企业管理思想的创新。各种管理组织、制度和管理行为都不过是管理者思想的外在表现。现阶段我国仍有不少企业家长期受计划经济体制的影响，还不熟悉甚至还不理解社会主义市场经济体制。相当一部分企业家仍不重视市场问题，不认真调查分析市场状况。很多企业家不熟悉、不善于使用现代管理手段和方法，不懂得资本经营，尤其不熟悉国外市场，不善于改进营销管理，不关心有关企业经营的法律和法规。因此，要大力在国有企业内部倡导管理观念的转变，通过培训教育或引入新的管理人才，来开阔国有企业管理者的视野和思路，要广泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理专业知识和能力，使管理创新有一个良好的思想认识基础。其次，要积极推进国有企业的管理组织创新。国有企业要根据市场需求的特点和生产的要求合理设计管理组织，改变传统的单一行政式职能型组织结构，按照精简高效、以市场为导向的原则来构架新的内部组织结构;在传统的国有企业内部，管理机构十分繁多，而且也不合理，非生产性组织占了企业相当多的编制和人员，同时，真正的生产管理和市场管理机构和人员在企业内部地位不高，编制限制也很紧;在市场经济的竞争中，就需要精简不必要的管理机构和人员，加强市场管理、生产管理和技术研究开发管理机构的力量，引入如矩阵制、事业部制等新的组织设计模式。建立精干高效的组织结构是贯彻实施经营战略的组织保证，为了适应市场经济和先进生产力发展要求，首先就要剥离企业不应承担的各种社会职能和政府职能，使企业轻装上阵，其次，按照专业化社会协作的方向，分离服务部门等非生产主体，使企业精干起来，再次，强化生产过程前的市场研究，经营决策，技术开发和生产过程之后的产品销售，用户服务，广告宣传等经营职能，使企业组织结构具有高度适应市场经济的能力。最后，随着企业用业务流程的信息化，企业可以削减中间管理层次，便管理组织结构由原来的高耸型结构向扁平型结构再造，从而大大降低成本，提高效率。

第三，要积极推进国有企业管理技术的创新。随着国有企业的发展，市场规模的扩

大，一方面企业内部管理日益复杂化，同时另一方面市场需求的快速变化和竞争形势的变化又要求管理者提高反应速度。要解决这两者间的冲突和矛盾，只有积极引进先进的管理技术，尤其是动用现代信息技术来提高管理的效率和质量。管理信息是管理中的基本要素和中介。管理过程实际上也是对管理信息的处理过程。运用现代的信息处理技术，对于提高管理效率和水平具有重要的促进作用。同时，国有企业还要坚持用高新技术不断改造传统的作业方式，把引进、消化、吸收与创新相结合，提高产业的技术装备水平和技术开发能力。最后，国有企业必须大力引入人本管理理念，这也是企业管理创新的最终落脚点!过去，我们传统的企业管理，主要是以物为中心的管理，而现代企业要将人的因素放在第一位，以人为中心的管理。因为知识经济时代，知识是最重要的资源，而知识的背后是人才，人才高于一切。所以作为企业如何吸收人才，留住人才，如何充分挖掘他们的潜能，这是人本管理必须研究和创新的主要内容。人本管理的实质在于“把人当人看”，企业对员工表示出极大的尊重。我想任何工作在这种环境中的人都会得到很高程度的心理满足，而当别人给予他尊重与信任，他通常会努力证明自己是值得尊重、值得信任的。

有这样两个比较典型的案例。一位硕士毕业生小张到某中型国有企业担任业务人员，一次因公出差，本应周五晚回北京，但小张直到周日才回京，原因是小张和爱人在当地汇合后又玩了两天。回来报销时，与正常情况唯一不同的是他回程的火车票日期晚了两天。因觉得并没有占公司便宜，小张把这件事很随意地告诉了部门经理。本以为不是问题，结果是领导谈话、扣工资接踵而来。一提起这件事，小张总是显出无可奈何的样子，不久后小张离开了这家公司。类似的情况在另一家公司也发生过。原来与小张在同一家公司工作的同事小李，他的女友是一家外资跨国公司的员工。由于女友工作非常忙，当两个人准备结婚时，却找不到休婚假的时间。最后两人商定女方单位送她出国培训时，小李一起自费出国。当女方单位领导得知这一消息后，主动提出由公司负担男方的往返机票费。这一对新婚夫妇的感觉是可想而知的，不久后小李主动跳槽来到了女朋友所在的外资公司。

人才成才之时，就是跳槽之日，这是困惑着我们很多国有企业的问题。吸引合适的人才不容易，留住这些致关重要的人才则更不容易。不知我们的企业家是否真正认真地反思过这个问题，难道只是员工对企业不忠诚的结果吗?不要说人心难测，领导者首先要有一颗热诚的心。不难看出，后一个事例中的女员工一定非常热爱自己的企业，珍惜自己的工作岗位，而且我相信这样的企业会受到全体员工的拥戴，不管是否有诱人的高薪，企业都将成为吸引优秀人才的强大磁石。

目前，虽说利益启动很重要，但对多数知识分子来说除了追求物质利益外，还有更重要的追求，就是要体现人的自身价值，重视人格尊严，寻找施展自己才华的环境。如果得不到后者，人才将随时有可能离开企业另找环境。所以人本管理不能停留在传统的过多地强调管制、控制员工的方法，也不可能用片面的物质刺激，而必须研究如何尊重和重视员工的个性，如何向员工提供发展机会，使员工在个人发展和企业发展融为一体，这方面要不断地探索出好的管理模式。

不管管理的潮流如何变化，但尊重人、信任人的基本原理是不应改变的。处理好人的问题是领导作用得以有效发挥的关键，也只有处理好人的问题，企业才能走上坦途。美国著名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质!从前领导者职位所赋予的不容挑战的权威已荡然逝去，如今的领导者应善于笼络下属，而不是控制下属。然而作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，却不着眼于员工的深层次的感情生活，那是远远不够的。

第四篇：管理创新是国有企业核心竞争力的源泉

在经济全球化和我国加入WTO的新形势下，国有企业要加快发展，必须拥有核心竞争力。核心竞争力是企业竞争优势的根源，是企业发展壮大的基石。而企业核心竞争力的形成，离不开管理创新，管理创新是国有企业蠃得核心竞争力的动力源泉。

管理创新在培育国有企业核心竞争力中的重要作用

江泽民同志指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”同样，一个企业如果没有创新能力，就很难在市场经济的大潮中立於不败之地。企业创新活动主要包括制度创新、技术创新、管理创新三个方面，而企业制度创新、技术创新归根结蒂都要通过管理创新来实现。管理创新对企业的发展具有举足轻重的作用。

党的三代领导集体都非常重视国有企业的管理创新问题。毛泽东同志指出，所有制问题基本解决後，国有企业最重要的问题是管理问题。他强调干部要以普通劳动者的姿态出现，与工人建立平等关系，要改革束缚群衆积极性的不合理的规章制度。邓小平同志一贯关心企业领导体制和管理体制的改革和完善，提出要有准备、有步骤地改变党委领导下的厂长负责制，实行厂长(经理)负责制。他强调企业管理是一件大事，一定要抓好。要健全企业经济责任制，把权力和责任统一起来，发挥主动性和创造精神。江泽民同志更是重视企业管理创新，他强调国有企业第一是管理，第二是管理，第三还是管理。并指出有没有创新能力，能不能进行创新，是当今世界范围内经济和科技竞争的决定性因素。这些真知灼见爲我们诠释了这样一个道理：管理是企业永 的主题，创新是企业前进的动力。时代在发展，管理创新必须与时俱进。

当前，国有企业管理创新的中心任务在於培育核心竞争力。核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上，企业的智力、技术、産品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。它就像一棵大树发达的根系，能使树干粗壮、果实累累，有了它企业就有了牢固的根基和茁壮的生命力。核心竞争力对企业的发展具有不可替代的功能：一是规范改造功能。规范改造是形成核心竞争力的途径，核心竞争力又促进企业规范改造，两者具有双向互动关系;二是效益增长功能。核心竞争力是市场竞争的“重磅炸弹”，能帮助企业战胜对手，获取稳定的超额利润;三是持续发展功能。核心竞争力是企业前进的“发动机”，能爲企业提供源源不断的动力，促进企业长期稳定地发展。而企业核心竞争力的这些功能，都可以通过管理创新来获得。管理创新对国有企业核心竞争力形成发挥着以下三大作用：

(一)管理创新是国有企业实现规范改造的有效途径。

党的十五大以来，国有企业的改革与发展取得了长足进展，但与国外先进企业相比，仍然存在较大差距，企业普遍缺乏核心竞争力，突出体现在三个方面：一是企业规模小，在我国经济发展中，还缺乏一批能够支撑和带动经济结构优化升级的大企业和企业集团，我国520户国家重点企业的销售收入之和，仅相当於世界500强前两名(美国通用汽车、德国克莱斯勒)年销售收入之和的98%，差距十分明显;二是运行质量差，特别是国有中小型企业存在的问题很多，据有关部门材料，目前我国国有中小型工业企业超过5万户，职工人数约1400万人，盈亏相抵已连续5年净亏损。在流通领域中，除粮食企业亏损挂账2000多亿元之外，国有物资企业和商业企业也已连续多年亏损，形势不容乐观;三是盈利能力低，我国企业的盈利能力不尽人意，从1998年世界500强的统计资料看，中国石化集团(73位)总收入达340亿美元，利润仅有1 94亿美元，在石化行业27家入榜

企业中利润排在倒数第7位;收入利润率仅爲1%，排在倒数第6位，这与排在第一的埃克森石油高达6%的收入利润率形成鲜明对比。这些问题都表明，我国国有企业在新世纪的改革之路仍然相当漫长，发展任务依然十分艰巨。对国有企业进行规范的公司制改造，增强国有企业核心竞争力，这是国有企业生存与发展的必然要求，也是全面建设小康社会的时代呼唤。要实现这样的目标，关键在管理创新：惟有实行管理思想创新，才能摒弃陈旧观念，引进先进理念，启动管理思维;惟有实行管理制度创新，才能突破传统体制，建立现代机制，带来管理活力;惟有实行管理组织创新，才能超越僵化模式，优化组织结构，提高管理效能┅┅总之，管理创新能带来企业系统的革新，是企业实现规范改造的有效途径。

(二)管理创新是国有企业实现效益增长的重要法宝。

企业作爲经济组织，以实现效益最大化爲自身奋斗目标。而推动企业效益增长的驱动力主要来源於两个“轮子”：一是管理，二是技术。从某种意义上来说，管理高於技术，这就是通常所说的“三分技术，七分管理”。企业效益状况与企业管理水平有着千丝万缕的联系，效益显着的企业一定是管理出色的企业，如沃尔玛在企业内部管理上遵循“日落原则”，海尔在内部管理上遵循“日清日高”原则，都突出了工作紧迫感，强调今日事今日毕，异曲同工的管理之道造就了两个同样卓越的企业。反之，效益低下的企业一定是管理有着漏洞的企业，如在国内曾经辉煌一时的猴王集团、亚细亚集团，其流星般殒落的命运，向世人昭示了管理“黑洞”必然带来的惨重代价。而美国王安公司、英国巴林银行的破産，更是告诉人们，即使是成功的跨国企业，也承受不起管理漏洞的侵蚀。再审视我们的国有企业，其亏损、破産、低效的根源，固然有着体制的弊病，但管理落後也是重要原因：管理观念的落後导致企业缺乏开放竞争的意识，使企业保守经营、错过机遇、丧失市场;管理制度的落後导致企业经营管理失控，“跑、冒、滴、漏”现象严重，国有资産大量流失;管理手段的落後导致企业人浮於事、负担沈重、效率低下┅┅凡此种种，使国有企业效益增长受到了严重制约。通过管理创新，着力解决国有企业管理中存在的观念不新、机制不活、手段不力等问题，使国有企业的效益增长获得观念支援和机制保障。管理创新必然促进国有企业的效益增长，如战略管理创新能使企业获得长期效益，成本管理创新能使企业获得直接效益，形象管理创新能使企业获得间接效益。

(三)管理创新是国有企业实现持续发展的不竭动力。

着名管理学家德鲁克认爲，现代企业管理的一项基本职能就是创新。创新是知识经济的本质特徵，也是企业生存和持续发展的灵魂。富於创新精神是美国企业的基本特徵，美国的企业和企业家都十分推崇管理创新，认爲企业“不创新，就死亡”。他们从不陶醉在已有的成就之中，也不墨守成规、安於现状，而是时刻有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感、危机感，普遍视创新和变革爲企业最高价值，在创新和变化中寻求和把握机会。凭藉这种执着的创新精神，英代尔公司得以长期雄居世界晶片市场王座，微软公司始终控制着软体市场的主动权，可口可乐公司称雄全球饮料市场，麦当劳独领世界速食文化风骚┅┅创新成爲美国企业纵横国际市场的不败秘诀。我国的国有企业脱胎于传统的计划经济，观念落後、机制僵化导致一些企业因循守旧、墨守成规、固步自封、停滞不前，企业的成长受到抑制，有的甚至走向衰老死亡。通过实施管理创新，启动一潭死水，引进涓涓清流;去除陈腐之气，注入新鲜活力。加速企业新陈代谢，促进企业持续成长，使企业永葆蓬勃生机。长虹集团从一个名不见经传的军工企业发展成国内彩电行业的“航空母舰”，红塔山集团从偏僻西南的一家地方小厂发展成国内烟草行业的“龙头老大”，其成功的经验都离不开管理创新。

通过管理创新培育国有企业核心竞争力的主要途径

管理是一项系统工程，因而管理创新是一项系统工程的创新，主要包括管理观念、管理制度、管理组织、管理文化、管理技术等方面的创新，它们构成一个有机统一的整体，决定着管理创新的实践效果，也直接影响着企业核心竞争力的形成。爲此，企业管理创新应当坚持以下主要途径：

(一)以观念创新爲先导，拓宽管理视野。观念是行动的先导，先进的管理观念总会带来先进的管理模式，而落後的管理总是与落後的观念紧密相联。因此，管理创新首先要求在观念上进行创新。观念的创新是企业一切创新活动的动力之源，海尔“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“永远战战兢兢，永远如履薄冰”、“人人是人才，赛马不相马”等一系列观念的创新，成爲海尔超常规发展的强大动力。管理观念的创新要求我们必须树立四种眼光：一是世界眼光，不能将管理视野局限在一个地区、一个国家，而应放眼整个世界，关注世界的风云变幻和发展动态，这是经济全球化的客观要求;二是时代眼光，牢牢把握时代脉搏，密切关注当代企业管理领域出现的新趋势、新动向，使管理紧跟时代步伐，打上时代烙印;三是辩证眼光，理性看待管理中出现的正负效应，合理使用管理手段，发挥管理最佳效应;四是发展眼光，时代在发展，管理也在发展，必须顺应时代潮流，使企业管理与时俱进。

(二)以制度创新爲基础，增强管理活力。管理制度的创新能爲企业带来持久深远的影响。美国工程师弗雷德 克 温斯洛 泰罗在19世纪末20世纪初，创造性地把科学方法引入管理实践，提出了工作标准化和科学管理，创立了影响深远、惠及後人的泰罗制。在泰罗之後，虽然各种管理思想层出不穷，但其核心思想通常都可以在他的着作和实践中找到。即使在人类进入新千年的今天，泰罗制仍然闪烁着科学的光芒。

(三)以文化创新爲灵魂，塑造管理特色。从管理科学的发展来看，管理经历了三个阶段，即经验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段。目前，文化管理是管理的最高境界。文化管理的内核是企业文化，企业文化是企业独特的经营理念、企业精神、组织形式、管理风格和员工素质的综合体现。文化是企业不老的灵魂。没有文化，就没有合力;文化不老，企业才能永生。持之以 的企业文化建设能发挥凝聚力、生産力、形象力的作用，先进文化与企业管理的有机结合，必然给企业管理注入无限活力。

(四)以组织创新爲保障，优化管理模式。企业管理组织的创新包括组织机构的基本形式、部门设置、权力分配、岗位设立、人员配备等方面的创新，它直接关系到企业的管理水平、管理效率和管理成效。在当今复杂多变的市场经济环境中，一个高效灵活、适应性强的管理组织是企业快速应变市场的重要保障。当前，国有企业管理组织的创新必须坚持“精简、合理、高效”的原则，通过减少管理层级，压缩职能机构，裁减富馀人员，增强机动性能，建立起一种紧凑而富有弹性的新型团体，最大限度地发挥管理组织的效能。

(五)以技术创新爲动力，提高管理效率。目前我国企业界存在一个认识上的误区，认爲技术创新就是指生産技术的创新，而往往忽视了管理技术的创新。生産技术是企业打造名牌、蠃得市场的前提和基础，管理技术是企业完善管理、提高效率的强有力手段，两者都直接影响着企业核心竞争力的形成。管理技术包括硬体技术和软体技术两方面的内容。管理硬体指的是管理设施、设备、手段，如：监控设备、通讯设备、办公设备等;管理软体指的是管理理论、方法、经验，如：麦格雷戈的“X─Y理论”、马斯洛的“需求层次决定激励方法”、张瑞敏的“斜坡球体理论”等。管理技术的创新对企业的管理成效发挥着事半功倍的作用。随着知识经济时代的到来，高新技术、管理思潮广泛渗透到企业管理的各个环节，谁率先进行技术创新，率先引进先进管理方法、手段，谁就会在竞争中处於优势。这就要求我们的国有企业必须加大科技创新和资讯化建设力度，积极主动地将先进管理成果转化、应用到企业、管理的各个环节中。

第五篇：关于国有企业人力资源管理创新问题的思考

李霞广西区种子公司

摘要：在21世纪是知识经济时代，国有企业在人力资源的开发和管理存在激励机制不灵活、企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节、企业人才流失严重等问题，本文分析这些问题存在的原因并探讨解决的途径。

关键字：国有企业;人力资源;管理创新

21世纪是知识经济时代，人力资源已成为企业核心竞争力的一项重要战略资源，研究与分析企业人力资源战略管理，有利于提升企业的竞争力，是企业的发展动力和寻求培植并保持竞争优势的有效途径。但是在我国大多数国有企业中，几乎均没有建立起一套科学、完善的人力资源管理体系，在人力资源管理上仍存在许多问题。因此，国有企业必须改变经营理念与方式，将企业的战略重心转移到人力资源上来。

一、国有企业人力资源管理存在的问题

国有企业在人力资源的开发和管理方面和中外合资企业、外资企业，特别是跨国公司相比较，存在以下几个问题。

(一)激励机制不灵活，在一定程度上打击了人力资本所有者的积极性。一是精神激励不足，对员工的成长关心不够，过多地强调企业的发展，轻视了员工的发展激励;二是正激励不足。这主要表现在：经理层人员尤其是公司决策层付出的劳动和企业得到的利润相比，其收入显然偏低;三是负激励不足。经营者只负赢不负亏，没有建立起真正对国有资产负责的机制，这个问题是国有企业共同的致命内伤;四是相对重视经营者在岗时的激励，

1而对经营者离职后的收入保障机制不重视;相对重视对经营者的短期内的激励，长期激励措施不够，不利于企业的长久发展。

(二)企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节。目前，我国国企人力资源管理仍处于传统的人事管理阶层，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理人员作统一的规划。企业培训工作通常与人事部门分离，一般由业务部门负责进行短期培训。而且，这种培训多限于岗位培训，常着眼于眼前利益，存在严重的短视行为。

(三)企业人才流失严重，人力资源结构不合理。由于企业对人才的管理及开发利用不科学，加上效益不景气、收入低等原因，许多国有企业职工特别是管理人才、技术骨干等人力资本含量较高的人才流失严重，最终造成国有企业既“人满为患”，又人才奇缺的尴尬局面。

二、造成国有企业人力资源管理薄弱的原因分析

笔者认为，造成国有企业人力资源管理薄弱的原因很多，但主要集中体现在以下两个方面：

第一，经济体制的影响

在长期高度集中的计划经济体制下，国有企业内部没有形成利益冲动，外部没有竞争压力，人们缺少优患意识，特别是国有企业产权不明晰，企业的经营失误对所有者并无触动，对经营者和员工也无太大影响。这就使得国有企业缺乏提高员工文化知识和技能水平的紧迫感。改革开放几十年，国有企业在设备技术、产品市场等方面的竞争意识已经有了很大的转变，但在人力资源管理方面仍受计划经济体制所形成的思维和行为模式的影响，致使自身体制的转轨以及落后的、传统的思想观念的转变跟不上市场的变化。

第二，认识上的原因

长期以来，国有企业对人力资源或人力资本的特性、作用和影响力认识不足、不科学，采取的是粗放式、放任自流式管理模式，认为人力资本一次投入、终身受用的思想根深蒂固，轻视或忽视人力资源的开发和利用，一直未建立有效的人力资源开发的制度和保障体系。

三、增强国有企业人力资源管理创新的途径

笔者认为国有企业人力资源管理创新应当构建 “三个”机制，即对人力资源的“人性化”管理机制、对人力资本的激励机制以及对人力资本的约束机制。

(一)人力资源的“人性化”管理机制

“人性化”管理机制就是在人力资源的管理和开发过程中要以人为本，把员工当作企业发展的根本目的和根本动力，充分调动人的主动性和能动性，充分激发人的内在潜力，充分挖掘人的社会价值，以提高经济效益和社会效益为目的的管理机制。

1、建立企业和员工之间的协调发展。企业管理要从尊重人开始，尊重人才的多样性和个性的多元化，管理要具有人性化的亲和力，要真正关心员工的前途和未来，为员工营造良好的成长环境，把人才培养放在企业发展的第一位，寻求企业与人的共同协调发展。

2、始终重视员工的素质培训。激烈的市场竞争本质上就是人的素质竞争，这无疑要加强对员工的培训，一是让新员工接受和熟悉本企业的业务知识和观念与作风：二是让老员工不断更新观念以跟上社会的进步与企业的发展。通过这种终身性的教育活动，将企业发展过程中优秀的东西、积淀的东西结合文化的传统与变化着的社会进行梳理、总结、扬弃、合成、提升、内聚为企业的精神力量.构成企业的灵魂体系，推动企业的快速、健康发展。

3、活用人力资源的七个“生产力杠杆”：招聘、报酬、业绩管理，培训、组织发展、全球入力资本和多样化。通过对人力资

源七个生产力杠杆的投资，一个企业能显著改进其资产价值.尤其是对关键人力资源的改进，将有助于形成一个忠实的、主动的、更高效率的劳动力量，公司的人力资本将变成一种真正的特有资产。

4、挖掘个体潜能，善于激励员工。人的需求是多层次的，既有最基本的生存需要，也有高层次的自我实现，对各种需求的满足就有了对人的激励行为。企业要把员工的需要和利益相容于组织和利益，把事业规划与发展的激励思想根植于组织与员工的共同成长和发展观念，通过合理有效的激励措施，留住更多、更好的人才，提升企业的业绩。

(二)建立行之有效的人力资本激励机制

激励机制主要有二个方面的内容：

1、建立灵活的薪酬制度，加大对人力资本的经济利益激励。对人力资本的经济利益激励，不是继续完善和改革工资制度，由于人力资本是作为资本而存在，所以人力资本的回报就不只是工资，工资仅是劳动的报酬，因而要考虑新的回报形式，这种新的回报形式就是人力资本的薪酬制度。薪酬制度与工资制度有着本质上的区别，薪酬制度是把人作为资本的经济回报方式，而工资制度则是把人作为劳动的经济回报方式。现在国际上对人力资本经济利益激励的薪酬制度，主要包括了这五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期权，职务消费、福利补贴。

2、设置CEO，强化对人力资本的权利与地位的激励。CEO就是首席执行官，CEO的出现呈现了人力资本在企业中的权利和地位已经极大地增强和提升。在CEO存在的条件下，企业的重大经营决策拍板权由CEO决定，而非董事长，过去谁出资谁说了算的时代已经过时，有CEO的企业，其董事会不再对重大经营决策拍板，董事会的功能主要是选择、考评和制定CEO为代表的管理层的薪酬制度，经营活动已交由CEO来独立进行，实现了功能性分工，

从而能有效避免投资方向的失误，实质上有效的公司治理结构已经出现。

(三)建立能促进人力资本有效发挥作用的约束机制

1、公司章程的约束。人力资本流入企业，企业给予激励，也要给予约束，第一道约束就是企业中的所有人都必须服从的公司章程，因为公司章程是企业的宪法，任何一名员工都必须受到公司章程的约束。

2、合同约束。在很多企业的人才流失案例中，很大一个原因就是没有合同约束，掌握公司核心技术或者高级管理人才流走后，可以不受限制地在竞争对手对手处供职，实质上已对原有企业构成了商业威胁。因此，企业要通过合同规定的约束，来避免这一现象的发生。

3、激励中包含约束。实行各种激励机制的同时，应同步实行约束。不少资料显示，国际上对人力资本的激励往往是实行期权，但期权一般是五年才能行权;给人力资本的岗位工资、期权、福利补贴、年终奖励等等的经济利益虽然很高，但是钱是不能都马上拿走的，例如年终奖当年只能动用30%左右，在三年内每年指标都完成了，才能全部提完，目的是为了防范人力资本的短期行为。这种激励的本身就代表约束。

参考文献：

(1)颜冰,从成功企业看新经济时代的人力资源管理.中外企业家,2002,10,20～26

(2)魏明,论战略人力资源管理. 重庆商学院学报,2002年6月,52～55