人力资源hr的现实举例

第一篇：人力资源hr的现实举例

HR：如何凸显人力资源管理的价值

曾经有人力资源工作者笑谈自己的工作：

——绩效考核?十家做的九家烦!

——培训?老板说效果不大又花钱!

——职业生涯规划?人事部门没事搞着玩!

——薪酬体系设计?自己不烦别人烦!

虽说是笑谈，却也反映出了人力资源管理者的几分无奈：在老板看来，市场、销售、生产、技术„„哪方面也关系公司命脉，虽说做什么都离不开“人”，可要论起对企业的重要程度来，人力资源再怎么说也不过是职能服务部门，起到的只是支持作用;在各位分管市场、销售、生产、技术„„的经理们看来，人力资源部门是没事瞎添乱，总是喜欢舞文弄墨地整一套套的制度、表格来控制与约束他人。人力资源管理在当今部分企业中的地位，真正是“说起来重要，做起来次要，忙起来就不要”的尴尬地位。

深感困惑与无奈的HR们不得不思考这样一个问题：

究竟是HR自身的素质决定了人力资源管理在企业的地位，还是企业的发展阶段和管理需求决定了人力资源管理在企业的重要性?

本着“眼睛向内，从自身找问题、寻方法”的原则，让我们来共同探讨一下，作为专业的HR，都应该想些什么，做些什么?应该采取什么样的行动和举措，来提高企业对于人力资源管理的重视程度?

只有站在小车外部，才有可能推动小车向前走。

首先，要明确人力资源管理工作定位。作为一种职能战略，人力资源管理战略是企业发展战略的一种从属战略，或者说，是为确保企业战略目标的顺利达成，而形成的一种引进、培养、激励、留住人才的支持性策略，这就决定了人力资源战略是一种衍生战略，人力资源管理是为企业的战略目标、经营目标所服务的。所以，人力资源管理者不能仅从本专业的角度来看待工作，不能为管理而管理，而必须站在企业全局的高度上来审视自己的工作，人力资源管理工作才能够真正做到服务于企业的经营绩效服务，才能与老板最为关注的当期利润、长期发展保持一致。

比如临近年终，很多企业都在做培训计划，许多HR常做的办法是从网上搜集热门课程，从社会上专业的培训机构了解课程信息，然后根据自己的理解，对这些课程作筛选、编排，一个培训计划就出台了。而实际上应该将精力更多地放在内部培训需求调研上，详细去了解、明确公司来年的经营方向和管理重点，调研公司为确保经营目标的实现，现有人员需要补充、强化哪些知识、技能，需要提升哪些素质、能力;分析公司目前普遍存在的共性问题，发现制约公司发展的瓶径之所在„„这些看似很浅显的道理，许多HR却经常犯错，原因就在于总是倾向于从本专业的角度，独立于企业来看待问题，而忽视企业的行业特征、发展阶段、规模大小、人员素质等个性化的因素，一味追求规范化、标准化，结果是制度定了好几套，表格设计了一箩筐，最终却难免陷入“为

做事而做事”的状况，使人力资源管理工作与企业的实际需求脱节，这自然无法得到企业的认同。

人力资源管理到底应该管理什么?

在非人力资源部门人员看来，做HR的，无非就是哪个部门缺人了，就发广告、参加招聘会，搜集人选，然后面试、笔试，录用、上岗;某一天谁要离职了，去找HR打个报告，办办手续;月底发一堆考评表格，催着各部门填这填那，名曰为“绩效考核”„„如此而已罢了!实际上，这只是人力资源管理工作的一部分。真正全面开展的人力资源管理工作，应该包括以下三个层面的工作内容：

就目前企业的实际情况来看，多数人力资源管理仍处于日常人力资源工作的层面上，并没有在提升企业内功方面开展更有价值的深层次工作。人力资源管理工作除了人才的选、育、用、留，即人才建设方面外，更重要的是要把管理层的文化思想、价值理念在日常工作中体现出来，即要承担起组织建设和文化建议的重任来，人力资源管理的工作才能真正彰显出应有的价值。这对于HR来说，是任重而道远的长期任务，也对HR提出了更高层面的要求。

HR要象牧师一样，善于传经布道

在一个企业里，谁应是人力资源管理方面的专家?老板还是HR?老板是管理公司的多面手，是描绘公司未来蓝图的战略专家，是善于捕捉商机、整合资源的经营高手，却不见得一定非得是人力资源专家。责无旁怠地，HR理应担当起企业的人力资源管理专家的角色来。这里需要强调的是，HR不仅要善于分析思考，长于文案撰写与制度建设，还要像牧师一样，不遗余力地在公司内寻找各种机会传播、推进人力资源管理先进理念与工具。

成为行家里手、解决实际问题

帮助各部门分解、制定岗位KPI。年关时节，正是HR大显身手的好时节。公司级的任务目标确定后，各部门如何有效调配资源，采取强有力的支撑保障措施，来确保目标的达成，是每一位直线经理最为关心的事情。此时，HR应引导各直线经理正确分解部门目标，并将保障部门级目标达成的策略与措施，作为下一级岗位的目标分配到具体岗位上去，以充分明确各岗位任职者的工作重点，并据此目标建立一直分解到每个月度的详细计划。这样不仅使公司目标得以“自上而下”有效分解，每项目标都得以落地责任到人;同时也使各岗位员工十分清晰自己的努力方向，使得日常工作能够“聚焦”于上一级目标，而不是各忙各的，乱成一团。

帮助各部门制定更富激励性的奖励政策。借机制度盘点与梳理，HR应重点对公司及各业务模块的激励政策做以修订。奖励作为一种行为导向，向员工传达了什么是重要的，什么是最有价值的工作结果。所以HR一定要去了解各部门业务开展的瓶颈点及关键点，摸清制约部门业绩提升的关键过程，并将这些关键过程节点作为奖励的重点。只有这样才能引导大家朝着“应该做的、难做的”的工作去努力。当然，在激励政策设计上，不仅限于奖金比例的高低及薪酬的提升空间，更重要的是在工作过程中发现员工

的职业特长与潜质，并通过正向的激励引导，将员工自身的职业发展方向，与企业的发展需求密切结合起来。

注重实际工作问题的解决。HR或许无法对公司的各项业务都精通，但作为管理者，却清楚什么样的思维方式更利于工作的顺利开展，什么样的工作方法更有效率。HR可以借助运用树立业绩标杆的方法，将公司内骨干员工独特的“绝技”挖掘出来，分析、整理成可借鉴的资料，进而推广成可供大家共同学习的知识。也可以结合企业现阶段所普遍存在的问题，抽调各专业人员成立临时攻关小组，来共同寻求瓶颈问题的根源，找到症结及解决方案后，再在公司内更大范围内进行推广应用。这种密切结合工作实际情况的问题探索与交流，对各直线部门的工作开展将更有意义。

回归到一开始我们探讨的问题：企业不重视人力资源管理工作，到底是企业认识不足，还是HR自身素质不过硬?HR们对此议论纷纷，认为视具体情况的不同，不能一概而论，那么答案也就不得而知了。不过，善于管人理事的HR们很清楚一点，那就是不管企业重视也好，不重视也罢，作为职场专业人士，既然身在其位，就要谋其政，而且还要谋好政。正所谓“没有金钢钻，不揽瓷器活。”打铁还须自身硬，要想提高人力资源部门在公司的地位，提高人力资源管理对于企业管理的重要性，除了将工作具体化、数字化、可视化一类的技巧外，更重要的是提升自身的道行，提升自己对于人力资源管理的认识深度，提高人力资源管理与企业需求的吻合度。品质源于专业嘛，只要通过管理，能够促进人员素质的提升，促进企业经营效益的提升，人力资源管理的价值也就自然显现出来了。

第二篇：如何发挥HR人力资源部门的潜力和优势

人们常常指责专业人士倾向于过多地关注术语，HR人力资源专业人士也不能幸免。但在本例中，区分这两个被视为同义词汇的区别是很重要的。中国HR人力资源管理的最新趋势之一是对HR人力资源能力的开发。中国公司已逐渐意识到能够平稳高效地完成人员相关工作的人力资源部门可以大幅度地提升公司的竞争力。

人们常常指责专业人士倾向于过多地关注术语，人力资源专业人士也不能幸免。但在本例中，区分这两个被视为同义词汇的区别是很重要的。中国人力资源管理的最新趋势之一是对人力资源能力的开发。中国公司已逐渐意识到能够平稳高效地完成人员相关工作的HR人力资源部门可以大幅度地提升公司的竞争力。然而，由于能力和胜任力意义相似，这两个词经常被混淆。在中国尤其如此，因为对于英文的“能力”，在中文的意思上是没有差别的。这样，“能力”就常常等同于“胜任力”。但是，虽然这两个词在通常的用法上有相似的意义，对于专门的用法，区别还是很明显的。

能力是指组织或职能成功实现业务导向的结果的工作能力。人力资源能力的是指广为所知的人力资源的作用、擅长领域、以及交付价值的相关活动。而胜任力是指能在公司取得成功的个人行为、技能和性格特点。这个比较的必然结论是公司如果想取得成功，就必须有具备相应胜任力的员工来帮助其实现成功所需的能力。也就是说，人力资源的能力是“森林”而个人的胜任力是“树木”。从单纯语言使用的角度看来，组织和职能部门也有胜任力，个人也有能力，但在HR人力资源专业的角度看来，这种说法是错误的。我曾经遇到很多中国公司将者两个词混淆的情形，导致的结果是灾难性的。一房在谈论个人而另一方在谈论整个部门

常行博士简介

资源专家!

10年企业大学、企业管理部、工程部、研发部及营销部的管理生涯，曾多次获

华为集团优秀管理者和金牌JOBER称号，具备跨国(德国、荷兰、奥地利、非洲等大项目操作和跨国团队管理经验。

中文对胜任力和能力的定义是一致的，资深的翻译会在其之前加入“组织的”或“职能部门的”以指代能力，加入“个人”以指代胜任力

长期以来，公司专注于发展员工胜任力而不考虑经营成果。很多公司进行胜任力测评，并且确保其员工有能力完成各项业务活动。如果仅仅止步于员工的胜任力发展上，其实是本末倒置。公司对胜任力的提出要求，往往是因为其认为胜任力对整体的HR人力资源员工十分关键，而不是针对实现某个职能部门的能力而提出的专门要求。但是更为有效的方法是，首先识别出人力资源部门可以协助公司更好地在其行业竞争的通用能力，然后确立所需的员工个人的胜任力。

但现实是，许多中国和其他国家的HR人力资源部门，都无法完全满足这些要求。很多时候因为HR人力资源只关注活动而不关注结果，所以不能满足业务的需求。例如，将重点放在“胜任力”，而不是“能力”上。同样的，HR人力资源部门通常不会很好地整合其流程，职责分工也不清晰。过于关注个人绩效而不是部门绩效上是一个普遍存在的问题。最有

导致衡量的胜任力是关于职能知识(如薪酬或培训技能)，而不是关于推动实现业务和组织的有效性的个人能力。

所有的常见HR人力资源工作要素都符合这些能力。例如，提升组织绩效的能力包括目标设置、评审和奖励员工，开发管理能力以及绩效期望沟通的能力。但是以能力为基础的公司注重的是人力资源部门交付所需业务成果的能力，在这个例子中，就是提高工作效率、有效性和生产率。而不是这些要素以及交付各要素所需的胜任力，

第三篇：企业成功引入HR人力资源管理系统的五大因素

企业引入HR人力资源管理系统并不是只管砸钱就完事的，能否成功引入HR管理系统还取决于企业多方面的努力，主要包括五个方面的内容，包括了调研、选型、测试、沟通以及培训。

第一，初期调研是关键

互联网时代的今天，企业员工对人力资源管理信息化的支持程度必定不低，通过HR人力资源管理系统来摆脱繁杂而重复的手工事务的想法总会有的。这就是员工对HR管理系统的一种最基本的需求，企业在引入HR管理系统之前必须认真全面地了解员工对办公自动化的期望以及要求，这也就是企业初期调研的目的。

在产品调研的时候要尽量广范围地撒网，尽可能地去了解市面上所有的HR人力资源管理系统，对供应商以及系统的了解越深越好，尽可能地多搜集各家产品的资料。如此，对产品的了解才能更直观，更全面，对比更充分。需要特别注意的是，在比较系统的时候要带着一定的标准去了解产品，那么，这个标准是怎么来的呢?便是从前面所说的产品调研中总结出来，能够成文那就最好了，但至少要做到心中有数。因为市面上的HR管理系统实在太多了，要想省时省力地找到符合自身企业需求的系统，那就必须有针对性地进行比较以及了解，这是后期选型工作的基础。

第二，依据观念选型

这一步的选型其实只要在调研初期筛选出来的几个供应商之间选择就好了，但这一点都不简单，因为你会发现，筛选下来的几个系统在功能上是那么的相似，因为它们都是按照你的企业需求选出来的，差别小是一定的，因此，很小的功能差别上，企业都可能会取舍困难。那么，首先就要从软件结构上去考虑，应该选择与企业条件最相适应的，如此，系统的修改，扩充以及维护就会比较容易实现。虽然说现在的HR管理系统普遍通用性较强，是可以根据用户的要求对软件进行修改以及完善，但是，不同的系统，对系统可进行的修改幅度当然是不一样的，那么，对软件修改的成本就高低不一了。通常，基于平台架构设计的系统，其适应性以及设计合理性都会比同类的其他产品要强许多。最后就要考虑售后了，选择能够及时提供服务支持的供应商是硬道理。

第三，试用阶段多测试

选好系统之后，就要着手试用了。对HR人力资源管理系统的试用绝不是企业信息部门的责任，因为信息部门在日常中对企业的人力资源管理接触得其实非常地少，因此，如果信息部门来测试，是很难发现细节上的问题的。最好是全员参与到测试中来，才更容易发现系统各个细节的缺漏。

第四，运行过程注重沟通

软件运行的过程中出现问题是不可避免的，问题出现就应该及时地与软件开发商进行反馈沟通，需注意两点：

内部问题，就是说，在联系HR管理系统供应商之前，与供应商沟通最多的几个人一定要针对系统存在的问题先达成一致的意见，然后再去联系供应商。否则，在反映问题上就出现分歧，甚至对供应商提出的修改要求都不一致，那么，这样的沟通是毫无意义的，也会是企业处于被动的状态。

与供应商的实施人员沟通之后，对于解决问题的时间限制以及解决问题的方式，都要有所要求，并及时跟进，否则问题很可能会被晾在一边而得不到解决。

第五，培训是重要保障

这里的培训分为两个方面，一个是对系统管理员的培训，另一个是对普通用户的培训。培训是实施HR人力资源管理系统最后一个环节，也是成功实施的关键。系统管理员培训的重要性就不必多说了，管理员必须对系统所有模块都熟悉，对软件所有功能的操作都必须熟练，才能保证系统在企业的成功实施。而对普通用户的培训最好采用讲解培训以及解决使用过程中问题交替进行的方式来。这是让员工快速熟悉系统的最佳方法。

第四篇：关于E－HR与现代人力资源管理联系的浅解

[摘要]以网络经济为主导的新经济形势下的现代企业之竞争愈来愈直接地反映为人才战略的竞争。企业越来越重视人力资源的管理与开发，于是电子化人力资源管理成为企业人力资源管理的优先选择。

[关键词] 电子化人力资源管理 人力资源管理

在网络技术快速发展以及随之出现的新经济形势下，企业需要更加灵活、快速反应的人力资源管理平台和解决方案以适应快速变化的市场。而电子化人力资源管理，即electronic human resource management，简称e-HR，是通过信息技术实现的企业人力资源管理的完整解决方案，是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式。它的实施能够给企业管理带来重要影响。

一、我国现阶段人力资源方面的管理的发展趋势

1、过去人力资源方面的管理向战略人力资源方面的管理过渡

伴随着经济的全球化、竞争的白热化，国外优秀企业已经充实认识到企业的竞争在本质上是人才的竞争，人才的差距将在根本上决定企业的差距，人才已经变为企业最为核心的战略资源。在这种情况下，人力资源方面的管理日益得到重视并将其提高到了与知识(知识是人类生产和生活经验的总结)经济背景相对称的战略性地位。

2、人力资源方面的管理的数字化和工具化——E-HR

伴随着方面的管理信息化水平的不停提升，曾经的人力资源工作，如招聘、测评、工作研究、工资统计、档案方面的管理等例行工作正在占用着更加多的人力和物力，使人力资源方面的管理单位陷于日常行政性的方面的管理工作当中，效率低下，无力承担战略方面的管理的角色和职能。因此经过E-HR提高人力方面的管理效率成为必然的发展趋势。

二、企业实施E-HR的必然性和可行性

1、企业实施E-HR的必然性

(一)/企业所面对的经营环境

它们所面临的是网络盛行、信息快速传递的经营环境。网络时代的到来为企业管理，包括人力资源管理，带来了巨大的挑战。企业只有不断利用网络技术进行管理创新，才能获得持续发展的不竭动力。由于企业的竞争越来越聚焦于人才的竞争，因而，人力资源管理的创新就尤为重要。网络时代的人力资源管理的创新，从技术手段的角度来说，就是利用网络技术e化传统的人力资源管理模式，实施电子化人力资源管理。

(二)人力资源管理部门的角色转化

由于企业经营环境的转变，要求人力资源管理更为高效、提供更多价值增值以及更好地服务于企业的整体战略实现。因而人力资源管理的角色也会发生重大改变，人力资源管理部门的角色定位已经由原来的行政事务执行者转化为企业的战略经营伙伴。顺应这种角色转变，人力资源部门势必要更多地从机械性的、重复性的人力资源行政事务性工作中解放出来，将这些事务通过信息化手段加以自动处理，这样，人力资源管理者才能集中精力于重要的战略性项目。

(三).员工的需求

采用E-HR也是他们的现实需要。现代企业的员工大部分都是知识型员工，他们具有较高的独立自主性，希望在工作中有更大的自由度和决定权，因而要求有更灵活自由的工作环境和个性化的工作方式。E-HR一方面能够根据员工个人的需求和特长进行工作安排、学习、培训和激励，让员工实施自我管理成为可能，另一方面还可以授权员工进行自助服务、信息共享，让他们享有更多的知情权和参与权。

2、企业实施E-HR可行性

一般认为，E-HR的实现主要需要具备两个方面的条件：

(一)企业自身人力资源管理水平达到一定高度

随着人力资源管理的发展，“以人为本”的理念在许多企业中获得了认同和肯定，大多数企业由传统的人事管理步入了现代的人力资源管理，人力资源管理水平不断得到提高，而企业也越来越重视科学的人力资源管理，人力资源管理的流程日益规范

(二)企业信息化手段

企业信息化建设有一定的发展，Internet(互联网)和Intranet(企业内部网)普及，即移动办公、员工自助服务和及时有效的信息沟通。。

总而言之，在企业信息化建设不断深入和完善的基础上，为了提高企业的人力资源管理水平，实现管理的规范化、系统化、科学化和人性化，促进企业人力资源管理向战略性方向转变，e-HR的实施就是必然选择。它通过利用各种IT手段和技术，比如互联网、呼叫中心、考勤机、多媒体、各种终端设备等，实现企业内部信息互动，从而将人力资源管理价值链上不同的角色联系起来。市场上的电子化人力资源管理软件产品也日益增多，诸如SAP人力资源管理方案、Oracle人力资源管理系统、金蝶K/3人力资源管理系统、用友E-HR管理解决方案等，多种多样的产品与服务为企业实施e-HR提供了很大的选择空间。E-HR作为一个综合性的人力资源相关信息的管理系统，在竞争日趋激烈和市场变化无常的今天越来越受到各企业的重视。

三、企业实施e-HR所发挥的重要作用

1..提高人力资源管理效率，降低管理成本：

2.加强公司内部信息沟通以及与外部业务伙伴的联系：e-HR使相关信息和资料可以在管理高层和基层员工之间直接传递，起到了实时、准确地沟通的效果。企业与外部业务伙伴也可以借助网络实现在人才、技术、等方面的资源共享，提高适应市场的能力。

3.适应员工自主发展的需要，提高员工满意度： 满足了员工个性化和自主管理的需求，提高了员工的满意度，增强企业凝聚力。

4.为战略性人力资源管理的实现提供保障：e-HR的实施可以减少企业传统的行政事务处理，调整组织结构，增加人力资源部门战略管理角色的份量。

四、E-HR在人力资源管理实际应用中的问题

1.企业方面的管理工作人员的错误观念

E-HR的实施必要高层方面的管理工作人员拿出坚定的信心、充足的魄力，并积极参与，成功的可能性才会更大。相当一部分方面的管理工作人员将人力资源确定为一种不得已的本钱开销，没能意识到人力资源管理对企业长期发展的重要性。

2.员工对E-HR的理解误区

面对E-HR，企业的基层员工常常因为不理解，不熟悉，计算机水平低，担心隐私等等理由，排斥E-HR的引入或是悲观逃避，使得企业的E-HR进程推进缓慢。

3.企业信息化水平失衡

企业的信息化水平，关系着E-HR能否成功落实。企业在着手E-HR工作时，要从实际状况出发，充实考虑企业原有的电子硬件平台基础，和原有的财务、物流、销售等信息系统的建设水平。在挑选E-HR系统时，应挑选贴合自已本身实际的E-HR系统。

4.现有的人力资源从业者的管理或网络技术，计算机能力达不到E-HR应用的要求

五、结语

E-HR在人力资源管理中扮演了很重要的角色，它提升了HR的自身价值。而管理者可以利用这种信息化平台实现集团化人力资源管理的需求，为企业在激烈的市场竞争中增加砝码，赢取人力资源。但是我们也应该正视E-HR在实际应用中的问题，积极寻找对策，并秉记E-HR应该服务于需要，服务于HR，而不是HR服务于E-HR。

参考文献:

[1]刘秀英:电子化人力资源管理系统在企业人力管理中的应用[J].牡丹江师范学院学报(自然科学版)，2006(3)：16～17

[2]邬锦雯:人力资源管理信息化[M].北京：清华大学出版社;北京交通大学出版社，2006

[3](英)托尼·米勒著;党军译.人力资源的重新设计[M].上海：上海人民出版社，2004

[4]孙飞燕:我国企业人力资源管理信息化现状及探讨[J].当代经理人，2006(4)：172～173

[5]关于战略人力资源管理与E-HR的思考 连雪军

[6]E-HR是实现全面人力资源管理的纽带梁伟

第五篇：中小企业人力资源管理存在的现实问题及对策

中小企业的特点

1.行业分布广,规模相对较小

2.中小企业员工个体对企业影响较大

3.家长式的管理模式

4.企业文化建设缺位

二、我国中小企业人力资源管理存在的现实问题及其原因分析

人力资源是中小企业培育核心竞争力的基石，特别是我国加入WTO后面对激烈的市场竞争，中小企业必须加强企业人力资源开发与管理。大部分中小企业已经认识到加强人力资源管理对于企业发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。下面对我国中小企业人力资源管理中存在的一些具体问题进行分析。

(一)决策权过度集中于企业主之手

我国大多数中小企业运作方式与规范的现代企业制度相差甚远，其权力高度集中于企业主之手，企业中各层管理部门真正具有的权限很小，没有什么力量可以对企业主的行为和所做出的决策进行监督，各项管理活动的随意性较大，企业主可以随意地突破各种制度规定，很多事情都必须得到企业主的明确表态才可以处理，各层管理者很少能够进行自主决策。这样使得企业主感到万分疲惫，而且各层管理人员感到如履薄冰，工作难度之大可想而之。

(二)企业人力资源管理意识存在明显偏差

首先，以人为本的理念尚未被中小企业所真正接受。许多中小企业认为人力资源管理就是对员工出勤、奖励、工资分配等方面加以限制和管理，未能正确把握人力资源管理的核心：员工的激励及员工绩效的改善。

其次，许多企业的经营者认为有钱便有人，认为给员工发放较高工资，员工就必须对企业死心塌地，过于强调钱的重要性，管理者与员工关系紧张，缺少一个轻松愉悦的工作环境，忽略了心理薪酬，结果是虽然投入了较高的薪酬成本，但对员工的激励效果并不佳。

另外，企业管理人员没有真正意识到人力资源的主导地位。中小企业的经营者往往将有限的资源集中于能为企业直接带来经济效益的生产和销售等方面，而在“不能带来直接经济效益的、只是花钱的”人力资源管理方面投入严重不足。

(三)人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性

人才的引进是企业为实现其发展目标而进行的一项严谨有序的工作。因此应具有很明显的计划性、程序性、科学性。需要通过人力资源计划和职位说明书、招聘计划、招募、录用和评价程序，而中小企业在人才引进上存在着以下问题：

1.缺乏规范的招聘流程

企业需要人时就到人才市场去招聘，其招聘往往呈现出“现要现招的特点”。结果往往是招聘企业多次重复性地到本地或地区的人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力，造成了招聘成本过高，而且企业又难以招到满意的人才。

2.选拔人才的方法上的单一落后

科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的中小企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式，很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。面试法具有简单、直观、节省时间等特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数中小企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者言谈，不重应聘者的实绩，甚至以貌取人。这样难以保证人才的进入。

3.中小企业，尤其是民营企业，在经营管理上多半是家族式管理，是“唯亲而举”而并非“唯贤所举”

我国大多数的中小企业仍然采用家族式管理模式，任人为亲，效率低下。据调查90%的中小企业财务管理控制在家庭成员手中，中高层管理人员40%是朋友或亲戚。许多中小企业内部管理制度不健全，在创业初期往往有亲朋好友组成的，但是当企业发展大一定规模时仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍是家庭作坊式的武断决策阶段。这样不仅直接影响了人才的工作积极性，更阻碍企业的发展。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授指出：“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。”

(四)绩效评估随意性强，缺乏客观标准

绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其它各项工作关系联系密切，实际中小企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。

1.绩效评估目的单一

中小企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一重要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。

2.绩效评估等同于绩效管理

这种错误的认识导致重考核结果，轻考核过程，重绩效，轻对产生绩效的行为的激励与控制。另外，绩效评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向沟通，出于“避免争议”或“人情”的考虑，主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果，更不愿意进行绩效反馈以指出员工的行为缺失及提供绩效改进计划;有句话是这样讲的：“没有反馈的绩效不如没有绩效。”没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

3.绩效评估的公正公开性不高

由于家族式的人力资源管理模式，绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。

4.绩效管理随意性强

受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。

5.绩效管理仅仅是人力资源部的工作

大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其它部门无关，采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者，或不参与绩效管理的过程;或对考评制度不信赖、执行不力;或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。

(五)人力资本投入不足，培训机制不完善

人力资源管理论认为，由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多中小企业经营者往往忽视了培训工作，对员工培训重视不够，主要表现在三个方面:

1.对培训认识不到位

许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资，有的企业根本就不搞培训。因此，在民营企业中用于员工培训的经费很少，少数民营企业就根本没有培训经费。既然认为培训资金是成本，企业就对培训资金加以严格的控制和节约。有的企业即使对员工进行培训，但对员工培训的效益和价值又不作评估，难以达到预期的目的。

2.没有系统科学的培训制度

首先是没有一个培训规划人员，即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员;其次就是没有一个完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设置不适合培训人员，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。 当前，在人力资源开发、创建学习性组织等新理念的影响下，不少中小企业对培训开始重视，但企业普遍存在培训模式落后、培训管理制度不健全等问题。大多数企业都存在一个误区：培训是人力资源部的事，这就造成负责培训的人员与各部门经理缺乏协调沟通、得不到管理层的有效支持。培训的形式也往往限于请一些专家教授做讲座，培训没有针对性，培训的效果也缺乏即时有效的评估，实际效果很差。因此，中小企业必须进行培训模式的创新。项目管理是近年来从国外引进的一种先进的管理理论和管理模式，它用系统的、整体的、联系的观点看待每个管理任务。培训的过程也是一个有机整体、一个完整的项目，可以将项目管理的思想运用于企业培训管理领域，构建一种由培训项目主管统揽培训工作全局、贯穿培训工作始终的新型培训管理模式。

3.不敢培训新进员工

不少中小企业录用新员工后，不敢对新员工进行培训，担心企业出资对新员工进行培训后，工作几个月新员工离职，从而造成经济上的得不偿失。其实不然在企业经营管理中，只要制度健全，在企业内部推行人性化管理，以人为本，合理的实行激励机制，真正做到奖勤罚懒、公平合理。企业好比一个大家庭，员工就是大家庭的一分子，大家庭里重视有他的存在，反之的心中就会有大家庭，让员工有归属感，在内部营建一个和谐的氛围，用感情投资感化员工。如果企业不给员工提供培训机会，其后果适得其反。

(六)中小企业薪酬管理存在缺陷

1.过分强调制度管理，薪酬激励机制不健全

企业可以利用薪资福利作为一个 “留住人才”的有力手段。但因其特殊的成长条件，中小企业在发展初始阶段了或是“挂靠”某个集体或国有单位;或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来;或是在更大程度依靠家族成员的帮助。因此，当其完成原始积累谋求进一步发展时，现金与持股计划薪资的非理性特征也就进一步凸现出来。有的中小企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度，更严重的极端是不少中小企业存在着严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资等现象。有的企业基层员工的工资水平根本达不到当地政府设立的最低工资标准，有的民营企业则通过扣除“保证金”、“保留金”或者加班不加薪等方式变相克扣工人工资。这对中小企业人力资本增长，人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成，均日益显示其负面的影响。

2.薪资冲突现象突出

薪酬问题是公司与雇员冲突的焦点所在;且资金的良好周转和充足是保持企业生命力旺盛的关键。所以中小企业不可避免从人力成本这个问题上来打主意。而雇员为了生存,薪酬常常是其工作动力的源泉。劳资双方都是做为理性的“经济人”,薪资冲突固然无法避免。如果雇员与雇主的所要求与所提供的工资下限上限无法达成交集,则有可能发生雇员罢工或离职事件。工资奖励和各种福利是一种吸引并保持员工尽力工作以达到组织目标的有效手段。对于大多数人来说,工作和奖励决定了他们生活水平的高低,可以满足他们的基本生活需要,因此中小企业必须按时发放工资,不拖不扣,还应给予绩效奖励,多增加福利措施。而上面的这些行动中小企业是漠视的。但是公司对员工的处罚却是十分积极的。这样的薪资政策似乎严重挫伤了员工工作的积极性,伤害了员工对公司的认同感和归宿感。员工认为我们整天努力工作得到的认可是没有的或是很少的,但似乎请假一天是个很大的错误,心理不平衡产生的消极情绪似乎对公司来说是一种更大的损失。我想这种情况用组织行为学的“公平理论”来解释员工们的行为。

三、提升我国中小企业人力资源管理水平的对策

人才是企业发展的根本，人力资源是企业核心竞争力之所在，中小企业要想克服自身的弱点，在激烈的市场竞争中获取一席之地，就必须从实际出发，从整体上改善和提升其人力资源管理水平。

(一)建立现代企业制度

现代企业制度建设是挖掘企业潜力、提高企业核心竞争力的有效途径。市场经济的实践已反复证明了现代企业制度是最成功的企业管理方式，它从根本上规避了所有权和经营权两方面的管理风险：一方面是避免老板“一言堂”，使企业由“人治”走向“法治”;另一方面是避免经理人的内部控制，对他们有“法制”的约束，解决所有者的后顾之忧，从而让企业所有者能够大胆地引进各类比自己更有能力的管理人才，提升企业的经营管理水平。在有了现代企业制度，就可以建立一套科学的组织管理制度，调节生产要素所有者之间关系，并充分调动各方面积极性。

(二)提高企业所有者的素养

中小企业所有者作为企业的领导者，应该不断提高对相关领导理论、沟通和激励技巧的掌握水平，这有助于中小企业现代企业制度的建立，并形成包括科学有效的人才引进、培育、管理机制、灵活而有竞争力的薪酬和福利机制、科学合理的绩效考核体系、独特的企业文化的完整人力资源管理系统。此外，中小企业所有者还应注意培养自身的管理艺术和谋略，形成独特的管理方法，在履行管理职能的过程中以人为本，善于密切企业与员工的关系，改善员工的满意度，培养员工对企业的认同感，提高企业的经营管理效率。

(三)强化人力资源管理意识

中小企业要想搞好人力资源管理必须要更新观念，彻底改变落后的人力资源管理理念。一是要树立人力资源战略管理的理念。明确在一个企业中，人比其它资源更重要，即“人力资源是企业第一资源”。人力资源管理要从企业战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的“贡献者”。二是树立人力资本观念。人力资本是企业人力资源的全部价值。在当今社会中，企业经理、员工的知识和才能已变得越来越重要的，成为企业生死存亡的关键。为此，要承认知识在财富创造中的地位，并建立相应的分配形式。三要树立以人为本的管理思想。人力资源管理必须强调以人为中心，尊重员工、相信员工、依靠员工，充分发挥员工的潜能和创造性，强调员工的主观能动性，注重满足员工的自我实现需求。

(四)明晰企业的人力资源发展规划

人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。知识经济时代，中小企业面临的经营环境既充满商机又充满变数，这就要求中小企业所制定的人力资源规划既要具有前瞻性，又要富有弹性。所谓弹性人力资源规划，就是要基于企业的核心竞争力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一般性的人力资源组合，在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。同时，人力资源规划保持一定的弹性,可以避免企业发生战略转移时出现人力资

源僵化、失调而妨碍企业的发展。

(五)健全的人力资源管理体系

健全的人力资源管理体系会增加人力资源管理的透明性，让员工感受到稳定和安全感。明确的考核标准和奖励制度会使薪酬体系对员工的激励程度大大提升，引导员工的行为与企业的期望保持一致。员工的选拔、晋升等发展过程透明、公正，就会增强员工对企业的认同感，员工就会建立与企业共同发展的信念。因此，建立健全人力资源管理体系，对稳定员工队伍，提高员工绩效具有重要意义。

中小企业虽然规模小，但也需要健全的人力资源管理体系。现代企业管理理论要求人力资源管理的各项活动专业化、制度化、科学化，但这同时也造成了各项人力资源管理活动之间相互脱节的可能。所以，企业在招聘、培训、薪酬、考核、激励及企业文化建设方面建立一系列的规章制度时，要从提升企业的整体经营管理效率出发，系统考量，让各个制度都能够反映企业的总体目标，各项人力资源管理活动相互支持、互相促进，形成一个完整的人力资源管理体系。

(六)建立科学的薪酬及绩效考核机制

首先，薪酬制度设计是搞好人力资源管理的关键。要注意不断地进行企业内外部的薪酬调查，保证企业薪酬体系的内部公平性和外部竞争性。要按照公平、公开、公正原则，真正体现以按劳分配为主，按要素分配等多种分配形式并存的薪酬制度，应充分重视核心员工的知识、技术、管理在企业中的作用，要让这些要素参与企业的分配。要根据不同岗位的工作特殊性质，采用灵活多样的薪酬形式，充分发挥薪酬制度的激励和引导作用。特别要强调的是：员工的精神满足也是一种薪酬，并与物质的薪酬具有相互替代作用。在注重物质激励的同时，还应注重员工的精神激励。

其次，要建立科学、合理的绩效考核制度，要使考核工作规范、有序、高效，要明确企业的绩效考核目标，根据企业及所考核对象的实际来选定考核指标体系、工作绩效标准及绩效评价的工具，尽量降低考核者对考核结果的主观影响。要强化绩效沟通和员工绩效改进，实现绩效考核引导和激励员工改善工作绩效的根本目的。

此外，如果仅有规范科学的制度，而没有规范的执行，再好的制度也会丧失其存在的价值。因此，在强调建立科学的管理制度的同时，应该更加注重坚持严格地、始终如一地做好制度的贯彻和实施。

(七)强化人力资源培训

培训是人力资本投资的重要内容，是提高人力资本的重要途径。在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争和员工学习能力的竞争。企业不重视员工的培训开发，将无法适应以人力资源竞争为基础的市场竞争挑战，同时也是对员工的不负责任的表现。中小企业要克服人力资源培训中的短期行为，要把员工的继续教育和培训看作是一项长期投资，加大投入的力度。

企业强化人力资源培训，首先要在内部建立起良好的培训环境，在外部选择优秀的培训合作机构，为参加培训员工提供各种一流的硬件和软件条件。其次，企业要结合自身及下属部门的工作重点、发展方向及员工个人目标，制定出具有针对性的培训计划及员工个人发展计划，加大对培训内容的设计与开发，有条不紊地开展各项培训工作，保证培训的效果。另外，要在员工培训中引入激励机制，把培训结果与员工个人及其领导的晋升等制度挂钩，促使各部门负责人更加关心、重视培训工作，激励员工积极主动地参与培训。

(八)发挥企业文化建设的独特作用

企业文化像一根纽带，能把员工和企业的追求紧紧凝聚在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，能最大限度地激发员工的积极性和创造性，也成为中小企业吸引人才、留住人才、用好人才的重要条件。成功的企业文化对于企业员工潜移默化的作用有时比物质激励更为有效。因此，每个中小企业都应在学习优秀企业文化的基础上，结合企业和员工的实际，建立自己独特的、难以被模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力。中小企业在进行企业文化建设时要注意不仅要增强员工的归属感，同时还要培养员工的安全感。当员工遇到困难时，企业要体现“家”的角色，给予员工支持、理解和帮助，助其顺利渡过难关，员工会感觉到企业的温暖，看到自己的未来和希望，才会激发出更大的工作热情，才会真正做到与企业荣辱与共。

(九)适时引入人力资源外包形式

对于规模小、资金不足的中小企业来说，较早地迈出人力资源外包这一步，将成为提升自身竞争优势的重要选择。首先，优秀的外包专业公司通常拥有人力资源管理方面的专家，比较了解员工的需求，在各项人力资源管理工作上比起中小企业来说更加得心应手，能够帮助提升其人力资源管理水平。其次，人力资源外包有利于帮助中小企业降低成本、节约时间、提高效率。可以将企业从繁琐的事务性工作中解放出来，让企业专注于附加值高、对企业影响大、更能够发挥企业优势的专业工作。另外，人力资源外包还有利于中小企业降低风险。中小企业对人力资源市场的了解远比不上专业的人力资源管理公司，通过人力资源外包，中小企业就可能以较低的成本获得较好的专业技术人员，即便选择的技术人员不适合本企业，也可以与专业的人力资源管理公司来分担由此造成的损失。

每个中小企业成长的历程及其自身所面对的内外部环境是千差万别的，这就决定了每个企业所面临的人力资源管理问题也可能大相径庭。当具体到每一个企业时，必须要根据企业实际，具体问题具体分析、具体解决，找到符合企业自身实际的人力资源管理发展之路，有效发挥人力资源管理的“动力源”作用，为企业进一步持续、快速发展提供不竭的动力。