人力资源管理理论hr

人力资源管理理论hr（精选8篇）

篇1：人力资源管理理论hr

人力资源管理HR

（1）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。

（2）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。

（3）员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。

（4）绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。

（5）薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。

（6）员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。

（7）培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。

（8）职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。

（9）人力资源会计。与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。

（10）劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。以合理合法权力为基础，才能保障组织连续和持久的经营目标。而规章制度是组织得以良性运作的保证

篇2：人力资源管理理论hr

制定人力资源战略

①根据公司发展战略制定人力资源战略；⑤根据战略落实情况及各种因素调整战略及规划；

②组织实施人力资源战略；④定期检查监督战略目标的实施情况，并向总监汇报工作；③实施职责范围内的战略目标；

③实施职责范围内的战略目标

负责定岗定编工作

③审核定岗定编报告，并报总经理审批

②调查、分析、确认各部门及下属分公司的岗位设置及人员配置计划，编制集团公司第二定岗定编报告；④组织落实定岗定编工作；

⑤配合落实定岗定编工作；

①年底组织各部门及下属分公司梳理部门职责分配图，汇总各部门及下属分公司的岗位设置及人员配置计划；⑤配合落实定岗定编工作；

人力资源费用预算的制定及管理

③审核规划和预算；并报总经理审批；⑤各项费用支出审批；⑧审核预算调整建议；②制定人力资源规划及预算；④各项费用支出审核；⑦定期汇总、分析费用支出报表，向总监提出预算调整建议；

①制定与劳动关系相关的预算；⑥负责职责范围内的费用统计；①制定与招聘、培训相关的预算；⑥负责职责范围内的费用统计；人力资源管理平台建设

根据公司的战略制定集团和各业务单元的人力资源管理制度并推行③审核人力资源管理制度；⑥对制度的落实进行指导并给予支持；

②制定、修改、审核、完善人力资源管理制度；⑤对各分公司制度实施中的偏差进行沟通，并采取适当的办法予以纠正。

①制定与劳动关系相关方面的制度；④推行与劳动关系相关方面的制度并检查下属分公司制度的落实情况；

①制定与招聘、培训相关的制度；④推行与招聘、培训相关方面的制度并检查下属分公司制度的落实情况；

职位体系的建立与维护

④审核部门《职责分配图》和《职位说明书》⑧审批修改意见；

①协助部门负责人设置岗位和分配部门职责；③审核部门《职责分配图》和《职位说明书》；⑦审核修改意见；

②收集部门《职责分配图》和《职位说明书》；⑤《部门职责分配图》和《职位说明书》存档；⑥每年末组织各部门审核《职责分配图》及《职位说明书》，收集整理修改意见；⑨更新部门《职责分配图》和《职位说明书》；

薪酬体系的建立与维护

③审核薪资结构和奖励计划，并报总经理审批；⑨复核调整意见；

②制定薪资结构和奖励计划；④组织向下属分子公司推广薪酬体系；⑧结合劳动力市场及相关改进意见制定原薪酬体系的调整建议；

⑤执行薪酬政策；⑥每年末分析总结在执行薪酬体系过程中存在的问题报HR经理；组织相关人员评审；⑩更新薪酬体系并执行新政策；

①社会劳动力薪资水平调研，收集整理相关信息；⑦调查当年的社会劳动力薪资水平，收集整理相关信息；

绩效考核体系的建立与维护

①组织高层领导确定一级部门关键绩效指标；③审核绩效管理文件；并报总经理审批；⑨复核调整意见；

②制定绩效管理体系相关文件；⑤绩效管理沟通与培训；⑥组织向下属分子公司推广绩效考核体系；⑧结合公司的业务重点及相关改进意见制定原考核体系的调整建议；

④组织实施绩效管理；⑦每年末分析总结在执行绩效考核体系过程中存在的问题报HR经理；⑩更新绩效考核体系并推广执行；

人力资源管理软件的配置使用和维护

③审核配置方案及费用预算；⑤确认供应商；

②根据公司的实际情况规划HR管理软件的配置需求，提出配置方案及费用预算；④组织评审供应商；

①分析所负责的业务中可以用软件实施管理的模块，提出软件配置需求；⑥软件相关模块的使用和维护；

①分析所负责的业务中可以用软件实施管理的模块，提出软件配置需求；⑥软件相关模块的使用和维护；

人才管理

外部招聘

③审批招聘计划、《用人需求表》及费用预算； ⑥参与高层岗位人选面试；⑦确定最终人选；

②审核招聘计划、《用人需求表》及费用预算；⑤参与关键岗位人选面试；

①根据定岗定编计划和实际用人需求制定招聘计划和费用预算；④组织招聘（招聘渠道选择、招聘信息发布和更新、资料收集和筛选、协调面试，参与普通职位人选面试）

内部选拔

③确定最终任职人选；

②审核参选人员的任职资格，提出推荐建议；

①组织内部选拔

员工培训

③审批培训规划

②审核培训计划，结合公司的发展目标及业务重点完善培训规划；⑥监督培训效果

①统计培训需求，制定培训计划；④实施培训计划（确定培训方式、培训机构联系、课件和老师筛选；⑤定期制定培训工作总结；

试用员工考核及沟通

③审批《员工转正评审表》；

②了解试用员工的表现，与关键岗位试用人员或部门主管进行沟通，提供新员工转正考核意见；

①对关键岗位试用人员的工作表现进行调查，制定《试用员工月度跟踪表》报HR经理；总部日常人事工作

档案管理

⑤审查公司人力资源管理状况；

④分析人事报表，定期向总监汇报公司人力资源状况；

①分类保管《入职登记表》、《服务协议书》、《劳动合同》、《保密协议》、员工档案等；②将重要的人事信息录入电脑；③按要求提供各类人事报表；

办理保险

②审核保险缴交清单

①每月办理员工保险

薪酬管理

③审批《月度工资明细表》

②审核《月度工资明细表》

①制定《月度工资明细表》

③审核绩效考核结果

②审核绩效考核结果

①组织实施考核，并统计绩效考核

入职离职

③审核入职、转正、离职手续办理情况

②确定入职薪资、试用期限；审核转正申请表和离职结算清单①办理入职、转正、离职手续

岗位调动

③审核调派单、盖章

②审核《员工调派单》，确定调派后的薪资；

①办理岗位调动手续、跟踪

劳动合同

②审核《劳动合同》范本

①审核《劳动合同》范本

③组织《劳动合同》新签和续签

保密协议

②审核《保密协议》范本

①审核《保密协议》范本

③组织签订《保密协议》

③审核《考勤表》②审核《考勤表》①进行考勤统计

活动组织

②审核活动经费预算①策划公司文化活动③组织公司文化活动③组织公司文化活动文化宣传

篇3：人力资源管理理论hr

关键词：e-HR,人力资源管理,变革

一、引言

计算机技术与人力资源管理结合, 使得人力资源管理可以借助互联网技术, 开发远程操作软件, 实现了零距离办公。也就是我们现在所说的e-HR。就目前实现的功能来看, e-HR主要包括e-招聘, e-学习, e-考评, 员工自助服务, 网络沟通。

二、e-HR对企业的重要意义

e-HR的应用, 使人力资源管理由以前的行政管理角色向战略管理角色转变, 人力资源管理功能发生了深刻的变化。首先是e-HR增进虚拟团队的发展。通过网络, 公司员工可以在任何时间任何地点与同事联系, 交流, 沟通, 完成一定的任务。其次是e-HR促使人力资源管理职能与企业战略目标的整合。e-HR要求不断完善企业人力资源数据库, 由于数据库完整地记录了企业所有员工的认识、考勤、绩效、培训、薪资、福利等各方面信息, 系统将能快捷、方便地获得各种统计分析报告, 为企业管理与决策提供准确全面即使的人力资源信息支持。

三、引入E-HR后人力资源管理职能的变化

近几年来, 企业人力资源管理部门在行政管理事务方面所花费的时间比重越来越小, 通过将日常的管理工作交给企业外专业化程度更高的公司或机构去管理, 企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及业务部门的战略经营伙伴的形成等功能上。企业引入e-HR后, 人力资源管理职能被更加细化, 细分为各个可以独立执行又互相影响的部分, 从而使得人力资源的某些职能可以通过外包的方式来完成, 节省企业的人力、物力、财力。具体来说, 可以将这些新的职能划分为以下几块:

1. 人员信息管理。

e-HR采用数据挖掘的信息处理工具对各种数据实现优化处理, 在满足当前业务工作需要的同时, 提供随组织变化而需要及时决策的支持。

2. 招聘甄选管理。

e-HR为企业的人力资源管理者提供了这样的一个平台:可以利用简单的搜索与统计工具对原始的信息归类与整理;可以通过组合化的面试手段以及多元线性回归分析获取统一和贴近岗位业务需求标准的信息;可以通过成型的测评工具辅助的决策。所有的招聘业务操作将会建立在无纸化办公的基础之上, 可以直接将人才库的信息收集子模块对外开放, 应聘者可以直接输入信息, 此信息将最终同时保留在人才库和人员档案库之中。节省了招聘环节投入的人力和物力。

3. 培训开发管理。

传统的培训大多需要受训人员脱离或半脱离工作岗位, 增加了员工的负担和企业的培训成本, 以网络为基础的虚拟学习中心使学习成为一个实时、全时的过程, 在线培训可以作为人力资源管理的子系统, 企业通过编制在线培训的课程体系, 对员工采取学分制的办法, 规定不同岗位员工在一定时期应修完的学分数, 使员工自由选择所修课程, 并自主学习, 最后通过在线培训系统的测验。

4. 薪酬管理系统。

e-HR在薪酬体系的建设中将薪酬的核算、统计、发放等事务性工作统一在一个平台中完成, 并可以及时形成报表。薪酬的发放形式可以按照部门统一处理, 同时可在员工的自助服务平台中提取信息, 员工可以自助打印薪酬表, 查看出勤与业绩记录, 核对自己的薪酬, 节省了人力资源管理人员和财务人员的时间。

5. 职业生涯规划。

e-HR提供了处理大量员工信息的搜集与整理的平台, 并可以辅助企业与员工做好技能与岗位的匹配, 确定职工在职业发展过程中的每个时期, 需要哪些培训, 给每位员工从专业的角度指引一个发展方向。

6. 员工离职管理。

e-HR帮助企业在人才平衡调配过程中优化资源, 尽量减少流失, 扩大人力资本。e-HR可以实现网上办理离职业务的整个工作, 并通过对离职人员的分析, 从中发现人力资源管理整个过程中关于激励、工作分配、开发等环节中的不足, 借以提供各人力资源管理体系的建设与战略决策。

7. 人力资源规划与战略。

e-HR从业务流程入手, 分析工作, 规划岗位, 从而规划人员的编制;确定编制以后, 规划岗位的素质模型, 岗位的发展与变迁。e-HR很好地利用了基于能力模型的岗位建设管理工具, 同时以开放的信息化工具细化了企业的战略思想。

四、e-HR对人力资源各职能的整合

引入e-HR后, 企业人力资源战略可以更好地与组织战略进行配合, 可以更好地支持组织战略, 并且, 使人力资源管理从行政层, 上升到了战略层次。人力资源部门所管辖的各个具体职能可以根据企业战略、成本和发展的需要, 进行外包。

五、总结和展望

与传统人力资源管理系统不同, e-HR是从“全面人力资源管理”的角度出发, 利用信息化技术为人力资源管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台, 在满足人力资源部门业务管理需求的基础上, 还能将人力资源管理生态链上不同的角色联系起来, 企业各级管理者及普通员工都参与到人力资源的管理活动中来, 使得e-HR成为企业实行“全面人力资源管理”的纽带。

人力资源的e化, 是人力资源管理者角色转变的需要, 是加快管理信息沟通的需要, 是企业降低管理成本的需要, 也是企业实现柔性管理的需要。随着新经济时代的来临和管理方式和手段的创新与变革, e-HR将会在越来越多的中国企业中得到应用。

参考文献

篇4：人力资源管理理论hr

中国企业已经越来越多地意识到企业战略管理的重要性。单纯看市场定战略，看技术定发展的时代已经过去，科学的企业战略，要求更全面地考虑内外因素，并通过一整套战略执行系统进行监控。人力资源管理，对于通信行业的迈普来说，更是企业发展的重中之重，它支撑着整个公司战略的运作。

迈普执行副总裁罗鹏在很多外界人士看来，是一个极富传奇色彩的人物。1999年7月进入迈普，从一个最不起眼的销售助理做起，不久后更被下放到后勤部，但事隔不到一年，2001年3月罗又一跃成为公司的副总。仅仅一年多时间，一个26岁的青年成为迈普副总。包括罗鹏自己也对外承认，确实快了些，而在外界人士看来，罗鹏的超常规成长正是迈普超常规发展的一个缩影。

大多数企业在超常规发展过程中，往往积聚大量的企业问题，最终会在三五年后爆发，并给企业造成沉重打击。而迈普作为一家保持了10年“超常规”成长的通信技术公司，连续成长的背后，除了借助于市场环境、到位的技术开发，更依靠了立足于战略执行的专业化管理支撑平台，而这其中之一就是迈普及时建立起来的人力资源管理系统。

HR报告：求解战略隐患

“信息的不通畅使得我们的一些指令不能传达下去。随着员工的增多，普通员工与高层的沟通越来越少，特别是在销售一线的员工，需要一个平台来了解自己在公司的地位，不断调整自己以适应公司战略未来发展的需要。”

迈普管理层很早就意识到，迈普的高速发展意味着人力资源的高速膨胀。未来的发展关键之一是通过人才战略的执行帮助年轻的迈普发现并解决人力高速膨胀造成的各种隐患。

追溯迈普发展轨迹，从1993年创立到1995年，当时规模很小的迈普根本谈不上什么人才战略，人才招聘做法也非常简单，缺少哪类人才就跑到人才市场招聘。等发展到1998年，华为等一批电信设备制造商开始大规模扩招人才的时候，迈普也恰好于这一年获得了为毕业生落户的权利，开始进行高校招聘。

当时员工总数不过百人的“小迈普”，每年以数百人的速度吸纳人才，HR部门工作量暴增。同时，部门分工开始明确，一支强有力的队伍开始在迈普建立起来。

2001年，罗鹏成了负责招聘的主考官，迈普开始到西南校园大量延揽人才。在当时进入迈普的一位员工告诉记者：“迈普当时的几样法宝之一就是罗鹏的激情演讲。”迈普在人才招聘中表现出来的激情使当时一批又一批的年轻学子产生了冲动，而迈普的人才招聘在某种程度上也是“冲动型”的。由于发展急需，迈普没有过多的时间进行理性考虑，只要是人才就马上“吃入”。至于组建的人才结构是否合理？似乎不在考虑之列。

但是聚拢人才不能光靠激情，必须依靠科学管理。2001年底，迈普开始考虑系统化地管理人力资源部门，投资购买了金蝶K/3 HR系统软件。在很多人的眼中，都以为HR只是一套事务管理系统，并不能像财务和进销存系统能给人带来直观上的业绩和效率的攀升。但是通过系统求解出来的各种报告、数字，深刻影响了迈普整体业务战略的发展。

人力资源总监在K/3 HR系统建设完毕，完成整个员工基础数据录入工作后，给领导层出示了一份报告。公司惊讶地发现，在过去三年的人才扩招过程中，由于缺乏相应的系统管理，为将来的发展埋藏下很多隐患: 首先，1000多名员工的年龄分布不尽合理，员工年龄层次单一，有激情有干劲，但是在管理上也有弱点，不够沉稳、决策不够理性化、职业化程度比较低，很容易对公司未来管理变革造成伤害；其次，在教育背景方面，重理轻文。

于是从2002年开始，迈普着手调整人才招聘策略，有意识地从社会招聘一些有经验的员工，有意识地多招文科生来平衡这种不合理的结构。考虑怎样搭建一个合理的人才结构时，不仅仅只考虑学历一项，还包括专业、地域，也包括各自文化背景，甚至也包括阅历等因素。

HR结构：引发组织架构调整

在调整招聘策略的同时，迈普也通过组织机构调整来适应人才发展。在迈普，人力资源总监要定期呈报各种人才分布发展报告给领导层，领导层再结合未来业务方向，以及近期发生的问题，具体分析战略执行步骤。结合人力资源结构，迈普的业务战略更为切实可行。

2004年上半年，迈普对自身营销体系做出了一次大规模调整，放弃了号称“先进”的矩阵式管理，改为分支机构和总部管理下的销售团队机制。“这一切改变是为了满足迈普的现阶段人才水平。”罗鹏直言，“迈普的矩阵式管理，表现为横纵两层管理，看似极大地发挥了企业内部资源的潜力，对客户的覆盖严密厚实、无微不至。但是由于不同层次的员工对公司整体战略理解的差异，最终反而成为弊端。”

为此，迈普在2004年的管理变革中，将行业与区域管理划分开了。尽管变革对公司业务运作资源带来了一些冲击，但是为了适应人才战略，业务策略调整是在所难免的。

罗鹏举的组织结构调整的例子，也许并不能代表业务战略对人力战略的依附关系，但正如他所总结的：“人力资源的现实结构最终引发了迈普的组织架构调整，这说明人才战略一方面要符合公司业务战略，而另一方面也在反作用于业务战略。”

HR平台：通向员工效率之源

“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”—高科技企业对卡内基的这段名言早已有深刻的体会。

迈普人力资源的管理以员工自我管理为主。因为工资保密，工作又相对独立，员工会不由自主地担心: 我如此努力工作，为企业发展付出的艰辛，老板和经理都知道吗？公司为本人将提供哪些职业发展机会，我如何向公司表达自己的职业发展计划？如何实现自己在公司的职业发展计划？这不仅关系到员工的满意度，也会影响企业的文化、人力资源的利用效率和贡献度。

“每一个员工都会遇到休假、个人收入等问题，员工平时可能不怎么关心这些问题，但等到关心时，人力资源部稍微不能满足，就会出现很大的抱怨。几千人的企业，如果每天都有人抱怨，又沟通无门，那就危险了。”

迈普采用金蝶K/3 HR建立了一个基于互联网的员工自我管理和绩效评价体系。系统帮助员工明晰自身的各项利益和权利，也对每一个员工公布了个性化的年假、工资等等待遇情况。迈普每个员工都有自己的账号，只要登陆到HR系统，就可以随时查看这些内容。虽然员工待遇是保密的，但待遇各项指标都明确地列在系统上，员工不用东问西问，这也为工资保密制度提供了一个屏障，员工对自己的隐私也更有安全感。

迈普在提高员工满意度方面，不但关注在职人员，对于离职员工也照顾到了。迈普着手建设K/3 HR系统后，员工离职时间缩减了一半。因为员工完成的各项工作、与周边发生的各种联系，包括借用资源、工具都一一列在系统之中，离职时一目了然。员工离开的时候，对迈普仍然会留下良好的印象。

在日常运营中，某些工作经常要寻找一些特定的人才组成虚拟团队，HR可以帮助迈普在最快的时间内找到最合适的人完成任务。2003年12月，德国总理施罗德光临迈普，公司通过系统非常快地找到了公司历史上与德方有过业务往来，以及会德文的员工陪同欢迎。如果没有HR系统的支持，这工作要完成就有点难度了。

建立大迈普概念

在电信设备制造业，人才竞争相当激烈，迈普在与华为、中兴、UT斯达康等企业的竞争过程中，人才资源处于劣势。虽然西部大开发喊了多年，但是地处西南成都的迈普与深圳的华为相比，地域人才紧缺严重。

迈普更珍视每一个人才。通过K/3 HR系统的资源库，迈普建立了一个规模颇大的“大迈普”人才圈。

每一个进入迈普面试的人员都被一一记录保存，即使因为专业、待遇、职位、时机等等问题，面试者不能马上进入迈普，但已经成为它的编外配置。等到时机适合时，就会招入迈普。

篇5：HR人力资源法律风险管理

人力资源战略是企业三大战略中“资源战略”的重头戏，一直是企业的重点关注对象，一个合理有效的人力资源管理模式有助于企业充分有效地进行人力资源的发展和规划，实现人力资源管理部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的最佳配置，增强企业凝聚力和活力，最终实现企业最大利益目标。其中劳资关系的处理亦是重头戏中的重点，北京市信利（深圳）律师事务所（以下简称“本所”）根据企业的具体情况和需求，提供创建科学的考核制度、灵活的分配机制、公平的用人机制、终身教育的培训机制等范式。本专项服务是针对企业劳动用工的一项常年法律顾问服务，该服务通过协助企业完成规章制度、劳动合同的修订与合法性审查，帮助企业迅速建立一套合法有效的制度体系，为企业日常劳动管理提供有利保障，主要提供以下服务：

具体工作安排：

1、企业规章制度的方案设计与合法性审查服务

（1）为客户制定规章制度提供制定思路；

（2）为客户草拟、审查日常经营劳动用工事务的法律文书；

（3）为客户制定的规章制度、管理表单提供合法性审查服务；

（4）指派律师不定期前往贵司抽查律师意见的实施情况；

2、劳动相关协议的草拟与合法性审查服务

（1）为客户草拟、制定劳动合同

（2）为客户草拟、制定与劳动事务相关的协议（包括保密协议、服务期协议、竞业禁止协议）；

（3）为客户制定的劳动合同提供合法性审查服务；

（4）为客户制定的与劳动事务相关协议提供合法性审查服务；

（5）为客户订立劳动合同以及与劳动事务相关协议提供法律咨询，提示劳动合同及与劳动事务相关协议的签订技巧；

（6）为客户劳动合同、与劳动事务相关协议档案管理提供档案管理策划，完善档案管理制度。

3、日常经营中的劳动用工事务法律咨询服务

（1）为客户在员工入职、离职等方面提供法律咨询；

（2）为客户在员工工资报酬、加班工资支付等方面提供法律咨询；

（3）为客户在员工调岗、转岗、降职等方面提供法律咨询；

（4）为客户在员工社会保险的缴纳、医疗赔偿、工伤赔偿等方面提供法律咨询；

（5）为客户在非典型用工模式中工资计算、保险福利待遇等方面提供法律咨询；

（6）为客户关联企业用工模式管理提供法律咨询；

（7）为客户分公司、代表处等异地员工劳动关系管理提供法律咨询；

（8）为客户公司改制、资产重组（分立、兼并等）、破产等情形下劳动关系处理提供法律咨询；

（9）为客户在劳务派遣、人事外包活动管理中用工提供法律咨询；

（10）为客户在人力资源管理活动中所需的综合劳动法律解决提供咨询。

4、劳动用工方面的仲裁与诉讼指导服务

(1)为客户劳动争议案件的仲裁、诉讼提供仲裁与诉讼指导；

(2)为客户劳动仲裁或劳动诉讼案件出具各类与案件有关的仲裁、诉讼文书；

（3）若有需要可代理当事人与对方进行先期协商调解谈判；

（4）对于劳动争议案件解决后续履行，提醒客户可能潜在风险点。

5、法律知识培训服务

（1）为客户提供劳动用工方面的实务技巧与企业应对策略的知识培训；

（2）为客户管理层提供相关人事管理法律、法规方面培训；

（3）为客户员工提供基本法务知识培训；

（4）为客户提供企业运营法律风险防范的知识培训。

6、顾问律师服务细则

（1）定期指派律师及其助理前往贵司收集需解决法律问题，此

项工作将贯穿于法律顾问服务全；

（2）顾问关系建立后的七个工作日内将指派律师及其助理前往贵司收集劳动人事管理方面的法律信息；

（3）信息收集后三个工作日内组织相关专业律师对信息进行法律风险评估及预测并向贵司出具书面法律风险评估报告；

（4）指派律师会同贵司劳动人事部门主管设计、完善（审查）劳动人事管理类法律文书（含企业管理规章制度的合法性审查）；

（5）提交工作汇报，对服务期间公司人力资源管理进行总结和提醒潜在风险点。

HR人力资源管理（重点是劳资关系）专项服务是针对企业劳动用工的一项常年法律顾问服务，该服务通过协助企业完成规章制度、劳动合同的修订与合法性审查，帮助企业迅速建立一套合法有效的用人机制，为企业日常劳动管理提供有利保障。由于每个公司拥有的特性不同，公司管理程度的也不一样，为了更好的打造出符合贵司特性的专项服务，贵司可以根据自身的情况有针对性的选择服务的项目，本所必将根据贵司的选择和在对贵司进行尽职调查后的实情制定符合贵司特性的企业风险管理策划。

除了上面介绍的HR人力资源管理（重点是劳资关系）专项服务外，北京市信利（深圳）律师事务所（以下简称“本所”）公司法律事务管理部专业律师站在企业管理者和法律事务操作者的角度，凭借多年公司法律事务研究，针对公司法律事务管理量身打造了一整套管理策

划：

1)完美合同管理计划即刻行动

2)人事管理计划

3）知识产权计划

4）治理与自治计划

5）企业运营战略计划

6）IT（just in time）管理计划

7）诉讼管理计划

8）法律意见书计划

详情请登录“首席法务官咨询系统”（http：//）辩护狂刑事律师网（http：//）。

法律咨询电话：137-2932-5659

法律咨询QQ: 2210720629

北京市信利（深圳）律师事务所简介

北京市信利（深圳）律师事务所地处深圳市CBD政治、金融、商务、文化中心区（深圳市市民中心）。成立于1984年——前身为中国法律事务中心的信利律师事务所，作为中国第一家获得司法部批准持牌的律师事务所不仅见证了中国法治改革的辉煌历程，还用我们的实力为祖国法治建设缔造了不朽的传奇。近30年来本所铸造的金字招

牌被业界称为“中国律师界的黄埔军校”、“打响中国律师界的第一枪”以及“百姓心中一杆秤”等诸多好评。

篇6：人力资源管理理论hr

90后员工他们的生活环境比较好，因此工作不是他们的最主要目的，快乐才是他们的最大追求 对于90后员工，不能像对待60、70后员工那样给他们一份工作或高点的薪水就可以，他们在工作的同时必须要快乐才是第一位，一旦工作不开心或心情不好，他们立刻就会走人。

因此关注90后员工的心情，是HR管理者必须要注意的。

第一，同80、90后员工多沟通多交流，充分了解他们的真实想法，在向他们传输理念和制度时，应体现出对他们这些群体员工的尊重。

第二，利用一切机会改善不同员工之间的关系，营造一种和谐、融洽、相互包容的氛围。

第三，向他们灌输工作的重要性，使他们体会到工作的价值，并为他们制定一套切合实际的职业生涯规划，帮助他们优化职业发展通道。

第四，通过开展拓展训练，爱心活动等方式，培养他们的群体意识，团队意识，关爱他人意识，从而不断提升他们的团队凝聚力。

第五，全面提升工作条件与工作环境，丰富他们的业余生活，多为他们创造一些软硬件条件。

第六，加强培训和在岗技能训练，提升他们在管理，技能操作等方面的水平和实际能力，使他们更好的来承担企业赋予他们未来的重任。

第七，不断坚强企业文化建设，帮助他们早日融入企业这个大家庭里，使他们逐渐认同和支持企业的理念和制度。

第八，不断提升薪资待遇，让他们感知工作所体现的价值，同时福利上实行自助化和多样化，使他们充分体会到企业给予他们的温暖和关爱。

篇7：人力资源管理理论hr

报考资料:

(1)《企业人力资源管理职业资格考试报名表》(报名现场填写)

(2)身份证、学历证书、专业技术职务证书原件及复印件(原件审验后当时退回);

(3)从事专业工作年限证明;

(4)两寸免冠照片两张。

人力资源职业前景:

由于我国企业的“人力资源部”大多是从传统的“人事部”转化过来,因此掌管着人才命脉的人力资源管理者很少有接受过专门的人力资源管理训练,拥有国家颁发的“企业人力资源管理师资格证书”的就更少。据悉,长三角地区企业人力资源管理师/HR的人才缺口目前达20万以上,企业正呼唤着经过专业培训拥有国家职业资格证书的“企业人力资源管理师”的出现。培训对象:

在岗,但未参加过专业的培训,也无资格证书者;希望参加培训转岗位人力资源/HR工作的;在校大中专院校的学生;

培训内容:

基础知识:劳动法、劳动经济学、统计学知识、计算机知识、写作知识、职业道德。

专业知识:人力资源规划、员工招聘与配置、绩效考核、薪酬福利管理、激励培训与开发、劳动关系协调等。

高级—三级(具备以下条件之一者)

(2)取得大学本科学历证书后,连续从事本职业工作1年以上。

(3)取得全日制大学本科学历证书后,经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数,并取得结业证明。

(4)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作4年以上。

(5)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作2年以上,经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数,并取得结业证书。

篇8：人力资源管理理论hr

供电企业作为国有的战略资源垄断企业，需要的不是金融资本，而是完善的人才梯队。随着科学技术的迅速发展，我国已经进入以科技和知识为主要生产力的社会，影响社会和经济发展的战略资源优势已由金融资本转变为掌握新方法新知识和具有创造性的人力资源。尤其是在供电企业持续发展壮大时，管理能力、学习能力、创新能力已成为衡量企业成功与否的重要指标，而是否具备这些能力的决定因素是人。

人力资源管理对供电企业的重要性主要表现在:合理完善的人力资源管理，能为企业的管理层提供决策依据，能让管理层清晰明了地查询到，每个职工在企业中的成长经历和各类数据，为能否选拔出以及如何选拔适合企业发展的人才等方面提供重要依据;通过合理完善的管理，实现企业人力资源利用的高效率和最大价值;通过人力资源管理的有效措施，能充分调动职工的积极性和创造性，确保职工得到全面的发展，提高职工对企业的归属感;加强人力资源管理的发展，是企业取得并保持竞争优势的关键要素。

2 供电企业对人力资源管理的需求

供电企业在我国经济飞速发展的大环境下得到了快速发展，以浙江省为例，由于浙江是经济大省，也是用电大省，浙江电网统调最大用电荷2006年是2 575.6万kW，到2009年就已跃升至3 712.47万kW。这样快的发展速度对供电企业发展和电网发展提出了更高的要求。

国家电网公司提出在2009年基本建立健全人财物集约化管理体系。集约化管理是现代企业提高效率与效益的基本取向。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置;集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。

这种情况下的供电企业对人力资源管理有以下需求：

(1)供电企业需要人力资源管理系统为企业的集约化管理，提供企业的组织架构、职务配置、人员配置等相关数据，为企业的决策层在进行整合组织层次、规范职务标准和人员配置等管理活动时提供科学依据并实现企业人力资源利用的高效率和最大价值。

(2)供电企业需要人力资源管理系统的基础数据通过不断的完善和新增，使供电企业的管理层能随时了解企业的人力资源情况，能随时利用系统提供的数据。

(3)供电企业通过人力资源管理系统的拓展和应用能够为供电企业的高速发展提供更科学、更先进的分析数据。

3 供电企业人力资源管理现状

供电企业的特点是资金密集型、技术密集型和人才密集型，这给供电企业的人事管理、用人制度、人才流动带来了很大的困扰。虽然现在电力系统已经进行了相应的改革，但供电企业的的人力资源管理仍然存在很多问题。供电企业人力资源具有以下特点：

(1) 文化程度较高，人力资源较丰富，但部分人员专业不对口。

(2)“定员、定编、定岗”的管理和全员绩效考核工作已基本开展，人力资源管理机制初步形成。

(3)人才结构单一，经营管理人才匮乏，供电企业由于其技术密集型的特点及长期受“重生产、轻管理”思想的影响，录用的大多是理、工科大学生，学管理、懂经营的人才不多，高层次复合型的人才更少，人才结构较为单一。

(4)人力资源管理体系未能全面建立，培训工作重视不够，培训的针对性、实效性不强，人力资源未能得到有效开发;大多数供电企业虽然初步建立了绩效考核体系，但绩效考核评价粗放、不够科学公正，针对性和可操作性不强，激励机制不明显，不能全面激发工作积极性和创造性。

(5)开发不够，人力资源优势未能转化为人才优势，在供电企业中，高学历、高职称人才的价值没有得到充分发挥，经营型和技能型人才的培养、选拔、使用和管理机制不健全。

4 如何合理发展及利用人力资源管理

合理地发展和利用人力资源管理系统，必须根据自身的发展现状和实际需求制定切实可行的目标。

(1)在发展人力资源管理系统时应该注意避免追求一步到位，功能贪大求全。供电企业在发展，软件本身也在发展。一步到位的信息化容易脱离人力资源管理的现实需求，既加大了现实的投资成本，也延长了实施周期。应该按照供电企业的实际情况，分阶段、有计划的稳步发展。

(2)在省市县一体化ERP系统全覆盖项目实施过程中，如何应对HR模块中信息类型和扣税规则存在的差异，包括县级供电企业之间的差异以及县级供电企业和部属供电企业之间的差异。在制定县级供电企业的一体化蓝图时必须强调以部属企业蓝图为标准，求同为主、适当存异。应该建立统一的管理模式，自省公司而下，淡化地区间的差异。

(3)在管理上应该对人力资源的管理岗位进行定岗，岗位设置对应上级单位。在县级供电企业人员较少的情况下，合理合并岗位，但是要制定出一套统一的标准。

(4)在系统中，应清理现有的角色和权限，做到全省统一。这样做不仅有利于简化系统以后的功能深化、功能调整、版本升级等工作，而且对用户来说，也有利于开展培训，以及日常工作的规范和精细化。

(5)对于HR的人事事件操作，应该引入流程化管理，这样也有利于规范用户的操作，保障数据修改的完整性、正确性和及时性。

参考文献