考评员心得体会范文

2022-06-13

受到生活、学习、人和物的启发，我们会得到一些心得体会，将这些心得体会记录下来，能让我们获得更多新的思想。如何写出吸引人的心得体会呢？以下是小编整理的《考评员心得体会范文》，希望对大家有所帮助。

第一篇：考评员心得体会范文

参加考评员培训的学习体会

2012年8月16日到18日，国家计量标准二级考评员河南培训考证班在河南省院厚德楼二楼会议室举行，我和中心的另外三名专业技术人员参加了本次培训考证，为中心今后的计量标准考核工作提供了技术支持和保证。

8月16日上午8:30培训班准时开班，首先由省局、省院的两位领导致辞并做开班讲话，简述了我国计量标准考评员制度的设立和具体内容，对参加培训学员提出了严格要求。本次培训考证班的授课老师，一位是国家计量院退休专家倪育才研究员，另一位是河南省质监局计量处苗瑜调研员，是国家质检总局计量司认可的计量标准考评员培训讲师。

苗瑜调研员从计量标准考核的政策层面进行讲述，从计量标准考核的法律要求、法规制定和具体操作上进行了全面深入的讲解，内容通俗易懂、案例清晰明了，对JJF1033中的修订内容做了重点提示，对关注点和容易混淆的内容进行了详细解释，使学员在计量标准考核方面的法律意识和具体运用能力得到提高。

倪育才研究员从计量标准考核的技术要求方面，完整阐述了作为一个计量标准考评员应具备的技术能力。课程内容以计量标准的不确定度知识为主，完整地对计量标准的重复性、稳定性、计量特性等进行讲解，寓教于乐，极大地调动了学员们的热情，使枯燥的理论知识焕发着活力，将深奥的测量不确定度评定理论做了简明讲述，从技术能力的提升上为每一位学员今后从事计量标准考评工作奠定了基础。

我认真听课学习，课余钻研讨论，有了很大的收获，有助于提高今后计量标准考评工作质量，有助于提高中心自身的计量标准管理水平。热工室：王凌2012年8月19日

第二篇：绩效考核考评心得体会心得体会

关于绩效考核重在科学考评心得体会

年终逼近，绩效考评摆上日程。盘点得失，图谋事业科学发展。绩效考评的标准、体系及其方法如何确立，成为各级检察机关特别是院领导必须审慎思考的重大问题。

坚持“三应当”“三防止”。绩效考评对检察工作具有鲜明的导向性，是检察工作贯彻落实科学发展观的重要体现。评得好，就会促进工作发展，评得不好，将可能适得其反。多年的经验表明，考评工作:应当突出检察业务这个中心，扭住执法办案这个牛鼻子，引导干警认识“硬道理”，做好硬文章;应当突出重点，对任务和能力要求进行精到的分析与解剖，力戒面面俱到;应当遵循检察规律和司法规律，从检察工作全局出发，既立足检察看检察，又跳出检察看检察，从而推进检察工作可持续发展。为此，就要防止顾此失彼，将一个部门的成绩建立在另一个部门的差错之上;防止不恰当地以数据和百分比划分档次;防止机械引进经济领域的考评方法，以抽象的数据来考核鲜活的检察实践。同时要努力克服“重业绩轻质效，重定量轻定性，重部门轻全局”等不良倾向，摈弃盲目追求“零差错”的完美主义倾向，刹住不切实际地比增长、比规模的苗头。

设置合理的考评“可控线”。要统筹兼顾、立足全局，因地、因时制宜，将一般与个别，普通与特殊相结合，将定性、定质和定量考核相结合，侧重定性、定质。应以更为科学合理的“可控线”衡量办案水平，防止“一刀切”和绝对化。在考察实体质量时，要合理设定考评“底线”。批捕起诉要禁止捕后无罪、捕后不诉、捕后撤案，控制捕后缓、管、免、罚的适当比例;公诉工作要严格控制无罪、撤诉、变更起诉等情况的发生，严格控制事实、定性、情节变更的适当比例;民行检察要以抗准为基础，改判为目标;职务犯罪侦查要规范使用侦查权，严控撤案、不诉以及无罪的比例。在考量程序规范时，应以“理性、平和、文明、规范”为标准，减少办案程序的恣意，强化检察权的自身监督制约，确保办案全程公正、透明，做到查得清清楚楚，诉得干干脆脆，判得服服帖帖，力争办理一案，教育一片。

注重质量、效率和效果的统一。案件质量是检察工作的生命线，应当始终把质量作为考评的重中之重。在注重质量的同时也不能忽视效率和效果。迟来的正义不是正义，刑罚的惩罚离不开时间的约束。要快侦、快捕、快诉、快审、快结，切实防止久审不诉、久侦不决，民行案件久审不结不抗，控申信访久审不复，有关工作久拖不决、久办不结等现象发生。严格遵守程序的时效性要求，严格控制反复退查和延期手段的使用，不给公平正义留下无限猜疑的空间。坚持法律效果和社会效果的统一，坚持守护公平正义的检察工作价值取向，在法律效果为前提和首选路径的基础上，注重检察公信力的养成和人民群众认同感的培养，准确理解法律，恰当适用法律，追求办案效果最大化和最优化。

坚持正确导向，制定科学标准，注重质量和效率、效果的高度统一，是整个检察工作绩效考评必须牢牢把握的几个关键。绩效考评是检察工作的导向，是衡量工作水平的标尺，更是检察事业发展的推动力，所以，对待绩效考评必须有科学的态度、平和的心态、理性的方法、规范的手段和严格的程序。

—1— 绩效考核心得体会

8月份遵化分公司有幸成为绩效考核试点单位，第一次参与内部考核感慨良多，对于绩效考核的优点和不足他们进行了总结，在这里与全体同事进行分享：

优点：

1、将工作以计划形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有计划性、阶段性;

2、以权重形式评定工作结果，有形更生无形，给员工加压，压力是最好的动力，不仅员工工作更加积极主动，各部门间的沟通协调也更加顺畅、配合更加紧密了，而且对工作的意义、对结果导向和执行文化有了更深的理解，工作效率因而大大提高;

3、绩效考核分数与工资直接挂钩，员工拿自身结果和价值与公司进行交换，不仅体现了企业与员工之间的公平，而且员工个人的价值观与公司的价值观更加统一，能够自愿接受公司价值观，自觉按公司价值观行事;

4、遵化中层干部通过绩效考核，与公司价值观更加一致，对公司文化更加认同;

不足：

1、前期宣传不够、准备工作不充分，有些方案、制度还不够健全，实行绩效考核时有些仓促，实行起来存在一定的困难，eg.：定了80分，80分以下扣了绩效工资，但是80-100没有绩效奖励，有罚没有奖，第一个月就感觉不公平，那么我完全可以做满80分，其他的下月再继续;

2、对于计划“多不多、少不少、对不对”没有明确界定，充分体现在绩效考核成绩上，eg.:对外客户，存在客观的不可调控因素，最明显的例子是收费，开发商就是不配合，就是不给钱，但是绩效考核30分没有结果就是零分，这不公平，对内客户基本都是可以完成的，在制定计划时应该考虑这个问题，在对结果进行评定时，应该关注这个问题，对员工努力的过程忽略不计与企业提倡人性化管理相违背，而且对员工积极性一定程度上是存在打击的;

3、客观因素和借口、理由的定义应该区分开，对员工的评定应该着眼于客观公正，对不可抗因素有一个界定;

4、没有明确的绩效考核制度，制度应该成文并下发;

5、一线员工仍持一定的怀疑态度和抵触情绪，还需进行磨合，现在推行绩效考核容易产生不稳定因素。

遵化对于工作善于积累、总结经验和不足，并把自己的工作心得拿出来和同事们一起分享。有利于工作的交流和改进，充分体现了发扬"开放分享"的企业核心文化的精神。我们每一位员工都应学会对工作进行总结和分享，防止闭门造车。只有"开放分享"才能让全公司共同进退，共同提高!

绩效考核心得体会(2)：

随着社会法制建设进程不断加快、公民的法制意识和维权意识不断增强，以及行业内专卖监督管理不断加强和完善，必然要求我们不断提高专卖执法水平和监管能力，而“考核结果量化”正是解决这个问题的一剂猛药。

一、“绩效考核体系”运行的基本情况

—2 — 首先，“绩效考核体系的建立”有助于建立科学高效的激励约束机制,营造公平、公正的绩效评价体系，有效地促使专管员、稽查员主动从“要我干”向“我要干”转变。

“绩效考核”是对专管员、稽查员工作能力、工作表现及工作业绩的全面、客观的反映，它为奖励和约束专卖管理人员提供了科学依据，使奖励与约束等手段发挥指挥棒的作用。“绩效考核体系”，要求核算每名专卖管理人员包括机关办事员日常工作量和工作成绩，实行“按绩取酬”，打破分配上大锅饭现象;通过“绩效考核体系”的运行，在专卖管理人员中确定选优评先名单，一方面使优秀专卖管理人员的工作能力和业绩得到肯定和表彰，使他们感受到成就感、归属感，从而激发其工作热情，另一方面也对其他后进专卖管理人员进行正面教育与典型引导;同时通过“绩效考核体系”运行结果的对比，对一部分工作能力差、工作业绩不佳的专卖管理人员进行戒勉，从而使“混日子”成为泡影，杜绝混天度日、滥竽充数的现象，达到不断优化队伍、提升整体水平的目的。

其次，“绩效考核体系”优化了基层专卖管理工作流程，使专卖管理工作实现由粗放型向精细化管理转变。

“绩效考核体系”要求把专卖队伍建设、市场管理和文明执法等工作目标、任务通过合理分解，明确到每个专卖管理人员头上，责任到人，使整体工作目标和任务能得到深入、细致地贯彻实施。另外，还要通过每月对每名专卖管理人员的工作任务、内容等进行过程及结果的综合考评，也使工作执行的效果得到保证。最后，在逐月考核中，专卖部门可以随时发现各项工作在执行中出现的问题和不足，并且及时采取针对性措施予以解决和纠正。如：市场检查中专管员的工作成绩好坏可以通过先行登记保存的违规卷烟数量来体现，避免了过去评价队员工作只凭印象的做法。

最后，“绩效考核体系”的建立能有效提升队伍建设水平，使基层专卖队伍由参差型向整体提高型转变。通过“绩效考核”，上级领导能更加准确、客观、全面地了解每名专卖管理人员的工作能力、工作表现和工作业绩，并通过交流谈心等渠道，将结果向被考核的人员进行反馈，使专卖管理人员及时认识并改进不足;也使那些靠“混日子”的专管员及时端正工作态度，积极投身到工作中来。久而久之，能促进上级与下级之间的有效互动，增进彼此间的沟通和信任。从8月份运行实践效果看，“绩效考核体系”是有效解决长期困绕队伍建设中的“木桶原理”问题的一剂良方。

二、专卖管理四个体系中“绩效考核体系”的工作方向

“绩效考核体系”运行的工作方向应放在对专卖管理人员的考核上。所谓专卖管理人员工作的“绩效考核体系”，就是指通过一些关键性数据指标对每名专卖管理人员每月工作的“质”和“量”进行全面、客观、公正的综合评价，得出考核评价，以此衡量每位专卖管理人员税务工作绩效，作为确定工资奖金收入、选优评先、级别升降或末位淘汰的直接依据。对基层专卖队伍建设而言,“绩效考核体系”是一种绩效管理机制，长期坚持必能充分调动一线专卖管理人员工作积极性，提高专卖管理水平，能消除收入分配不均和“滥竽充数”“吃大锅饭”现象，其核心内容是：分工明确、体系科学、考评到人、按绩取酬、奖勤罚懒、末位淘汰。

三、“绩效考核体系”在实施中应把握的三个关键环节

“绩效考核体系”在基层专卖管理工作具有如此重要的作用，那么，怎样才能有效实施“绩效考核体系”呢?结合南安市局专卖管理队伍的现状，应着重把握以下三个关键环节：

一是要淡化任务指标的概念。

专卖管理工作不同于销售业务工作，主观下达诸如查扣卷烟数量、查处违规户等一些数量指标都是不科学的。管理者首先要转变观念，不能就指标谈指标，满足于某某数量指标的升降，而要重视市场管理实效。“绩效考核体系”相对过去传统的专卖管理考核办法而言，是一种根本性转变。要让专卖管理人员本着切实提高市场管理实效的目的去开展日常卷烟市场检查，着力提升市场净化率。考核者则是根据各管理所每月检查成绩、市场净化率来开展量化考核，据此进行分析，并把考核结果量化到每个专管员、稽查员身上，做到“阳光操作”，实实在在考评，写出客观的考评报告。也就是要做到：轻目标任务的考核，重工作实绩与结果的考评，变事前下任务指标为事后监督考评，达到促进工作、循序渐进的目的。二是考核必须坚持公正、公开、透明。

首先组织要有保证，确定考核人员，明确考核纪律;

其次要统一考核方法和程序，对适用定性、定量考核的指标，所有被考核对象都应使用相同方法及程序;

最后考核结果应当公开，要让每一名被考核的专管员、稽查员知道“自己哪些方面被加分，加分原因是什么?哪些方面被扣分，扣分理由是什么?”等等，加分、扣分都要做到清清楚楚、明明白白，让被考核的专管员、 —3— 稽查员心服口服，达到促进工作的目的。

三是“绩效考核体系”必须通过奖惩予以兑现，与专卖管理员收入挂钩。

建立“绩效考核体系”的出发点和落脚点在于激励每位专卖管理员，促进工作，要做到这一点就必须兑现考核结果——奖优罚劣。只有把考核结果与专卖管理员工资、奖金、选优评先及末位淘汰等指标相挂钩，让每名专卖管理员都明白自己的工作表现与取得报酬、待遇及荣誉的关系，才能使他们增强危机意识、责任意识，提高工作积极性和主动性，获得积极进取、改进工作的动力。

四、依据现阶段专卖管理工作的具体实际，继续完善“绩效考核体系”

“绩效考核体系”是以考核业绩为主，将责、权、利有机地结合起来，大胆地引进优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制。从打破“铁饭碗”，激励机制入手，以调动职工积极性和发挥个人才能为目的，唤发人们积极进取的精神，为广大职工注入新的活力。因此在运行“绩效考核体系”中应及时调整体系中的基本要素，具体体现以下几方面：

一是将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式，采用关键业绩指标(kpi)的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考核标准，杜绝人为主观因素的干扰。

二是实行考核目标管理。为了提高工作质量，把专卖管理工作目标横向分解到各部门，落实到每个人，纵向分解到各个月份，周乃至具体到完成日期，使得每个人心中都有三本帐：即每月需要完成什么工作任务的数量帐，什么时间完成的时同帐，达到什么标准的质量帐。

专卖精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，对管理对象和管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。精细化管理更多体现地是一种管理要求和一种工作方法。精细化中的“精”就是要善于站在全局的高度，从众多的专卖管理工作中抓主要矛盾，抓重要环节，抓工作的精髓：“细”就是要在“精”的基础上，对“精髓”工作做细、做深、做透、做到位、做出高水平，提高管理的效能。总体要求就是坚持科学管理的基本思想、基本思维和基本思路，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，以“全员参与、规范流程、细化目标、严格标准、精确控制、认真考核、持续改进、不断完善”的核心思想为指导，从根本上解决“工作中的被动应付、执行上的敷衍了事、部门间的扯皮推诿、考核上的得过且过”等不规范问题;对专卖管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。只有实行了精细化管理，才能不断提高专卖管理工作的水平，保障各项专卖管理工作任务的圆满完成。综上所述，以“绩效考核体系”为核心建立专卖队伍管理长效机制是充分调动专卖队员工作积极性，全面提升队伍执行能力和执行效率的一条有效途径。要切实解决制约“绩效考核体系”运行中存在的问题和难题，必须结合专卖工作的实施的工作实际，全面分析查找问题根源，落实监管责任，严格监管考核，规范监管流程，充分发挥“绩效考核体系”的实施效能。

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第三篇：做考评时的一些心得

我与平衡计分卡中国战略管理专家孙永玲博士的和影

以下是的写的一些心得文章，发表在飞浪的内部系统上：

经理店长的kpi是这样制定出来的!

下图是发表在公司内部系统中的载图：

引言：由买衣服得到的启示：

有一次我陪朋友去买衣服，一番精挑细选选择了一件中意的。在后来的聚会上很多人称赞朋友的新衣服大方得体，我也美滋滋的，好象是我买的一样。事后我想，为什么朋友的衣服被称赞我会高兴呢?是因为我参与了朋友购买衣服做出的决定的过程。由此可见，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性取决于：他在形成态度时卷入的程度，即是否参加了态度的形成过程。本着这种指导思想，我想跟大家一起聊下经理店长的kpi是按怎样的流程制定出来的。

一、澄清责任：

首先，每位员工岗位不同，责任也不一样。要制定绩效考核，首先要澄清责任。

1、岗位说明书确定了岗位职责

在绩效考核的时候，只有通过考察岗位说明书，才会知道只有这个岗位才有这些职责，才能去考核这个岗位上工作的员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。假如在岗位说明书中根本就没有这个职责，就不能拿这个要求考核他，因为他不需要承担这样的责任。所以，岗位说明书在工作目标管理和绩效考核工作中起很大的作用，也是绩效考核的一个基本依据。

2、岗位说明书确定了职责范围

岗位说明书明确确定了某一项职责的范围，是全责、部分还是支持，很清楚地划分了员工的职责。当某一项工作没有完成或出现问题时，责任十分清楚。

3、岗位说明书确定了考核内容

岗位说明书还规定了考核评价内容。绩效考核的标准应该是一致的。不能是岗位说明书写的是一个样，考核标准又是另一个样。

二、明确工作重点: 无论那个企业都会有一个目标，目标实际上是向部门人员传递公司的战略重点，明确公司的工作目标和重点。部门了解了公司的战略重点后，根据目标制度经营计划和工作计划，在此基础上，明确各个部门的工作重点，比如某某维修站工作重点是什么，职能部门(例如CS部)工作重点是什么，把公司的计划落实到部门，把部门和公司的目标联系起来。而公司的目标是可衡量的，如果把这种可衡量的目标与企业的奖惩制度相联系，就能起到很好的激励作用。

09年年初公司制定的工作重点是销售及非保业务的大力开展，之所以制定此工作重点是因为金融危机时期，保修业务量会有一定程度的下降，而各品牌也有可能采取各种对策降低售后成本。比如电视机从挂架免费到收费政策的出台，直接对维修站安装量产生了影响。而非保和销售这一块，正是以前公司没有关注的而且有利润空间的。所以公司制定了将销售及非保业务量增长做为09的工作重点的战略。进而在这种工作重点指导下，制定了非保占比及销售占比的经理店长考评指标。

三、落实到人头:

第三步是对部门目标的分解，具体每个员工承担什么样的指标，工作目标和标准是什么，落实到人头;比如维修站的目标之一就是提高满意度，其中包括厂家满意度及顾客满意度。为了让厂家满意度提高，方法之一就是提高厂家的kpi考评成绩。而内勤人员的主要目标是厂家kpi成绩的控制及顾客满意度的提高，所以在前台kpi中厂家kpi成绩及满意度占绝对的比重。工程师主要负责维修质量和快速修理，特别是修理速度如何将会对满意度带来影响，所以工程师的kpi主要集中在返修率、TAT及未修复这些指标上。

四、员工是绩效的主人:

第四步是非常重要的一步，员工是参与者，绩效的主人，所以须征求员工的意见，与员工讨论，得到员工的承诺，与员工达成一致。可能少数维修站认为，管理中心制定kpi指标，店长经理只要去按要求完成就可以了。事实上，店内人员的考评指标是为完成经理店长指标服务的，如果没有经理店长的支持和沟通，可能会形成员工反感考评的现象。人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性取决于他在形成态度时卷入的程度，即是否参加了态度的形成过程。如果让员工参与，征求员工的意见并讨论，更能得到员工的认可。要倾听员工的意见和想法，鼓励员工说出自己的顾虑，你的计划是什么?当员工说出他的计划的时候，他才是一个参与者，才能把他的困难障碍提出来，这时候你才能帮助他做分析。当然，也有一些员工马上会提出他的困难，他首先想到的不是可能性，而是困难，他会告诉你，这个目标实现不了，没有配件资淅支持，设备工具不行，或者时间太紧，等等，这时我们要帮助他分析困难在哪，如果通过努力是可以实现的。

五、签字是员工做出正式承诺

最后是签字确认环节，很多经理店长忽视这一环节，认为签不签字不重要，其实不一样，签字是代表员工做出正式承诺，员工会在履行职责的时候更加认真。大量的研究发现，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于除了参加态度的形成过程，还取决于他是否为此进行了公开的表态，即做出正式的承诺

联系到我们身边，我发现一个很有趣的现象：经理店长往往会非常重视利润目标。这是为什么呢?利润提成是其中的一个原因，还有一个原因就是在制定利润目标时我们每一位经理店长都会与公司领导一起在自已的利润目标前拍照。这其实就是一种正式庄重的承诺。

让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效合同，也是让员工感到自己对绩效计划的内容是做了很正式的公开承诺的，这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。如果员工没有参与到绩效计划的制定过程中，仅仅是主管人员强加给他们的计划，或者他们的计划只是口头确定的，没有进行公开签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。

通过澄清责任-明确工作重点-落实到人头-让员工参与讨论-员工承诺签字这个路线很清晰，先确定职责，在沟通目标，对目标进行分解，并与员工达成共识。这就是kpi制定的流程。

谢谢! (完)

聂东明 2009-8-27

学习成长之员工能力

平衡计分卡的第四个也是最后一个层面为驱动企业学习与成长设计的目标和指标;如果说财务、客户和内部业务流程面的目标确定了企业为获得突破性业绩必须在哪些方面表现突出。学习与成长层面的目标为其他三个层面宏大目标实现提供了基础框架，是前台三个计分卡层成获得卓越成果的驱动因素。

平衡计分卡强调对未来投资的重要性，它认为企业对设备和研发的投资固然重要，但只有这些方面投资是远远不够的。如果企业希望达到宏大的长期财务增长目标，就必须对企业的基础框架---员工、企业和程序进行投资，可见，学习与成长层面可以分为三个主要范畴：

1、员工能力;

2、信息系统能力;

3、激励、授权和协作; 员工能力:

员工能力的转变是过去15年企业管理思想最剧烈的变革之一。一个世纪以前出现的巨型工作企业，员工被限定于从事规定范围内、定义狭义的工作，详细规定了每个员工日常和重复的工作。但如今，几乎所有的例行工作都实现了自动化，越来越多的服务业公司通过先进的信息系统和交流让客户直接进行交易，这一转变要求更新员工的技能。经过研究发现，大多数的企业用三组核心的成果指标衍生出员工目标，然后根据成果的特定驱动因素来弥补这些成果指标。这三组核心的员工衡量指标是：

1、员工满意度、

2、员工保持率、

3、员工生产率。以员工满意度的目标最为重要。员工感到满意是提高生产率、反应速度、质量和服务的必要前提。如果企业希望达到非常高的客户满意度，他们就需要用对公司非常满意的员工来为客户服务;

员工满意度调查中可能包括下列各项：参与决策、工作表现优良是否得到肯定、是否能得到胜任工作所必需的充足信息、企业是否积极鼓励员工的创造性和主动性、行政职能部分是否给予足够支持、对企业的整体满意程度。

员工保持率：员工保持率以挽留那些与企业长期利益息息相关的员工为目标。企业在员工身上进行了长期投资，因此任何不是出于公司意愿的员工离职，都表现了公司智力投资的损失。长期而忠诚的员工，不但拥有企业价值和企业流程知识，而且很可能拥有客户需求的敏感度。

员工生产率：员工生产率是一项结果指标，是提高员工技能和士气、加强创新、改善内部业务流程以及满足客户等各项的综合影响而形成的。目的是寻求员工生产的产品和生产这些产品所耗费的员工人数之间的关系。最简单的生产率指标是人均收入，它表示每一个员工能生产多少产品。但它有很多的局限。例如，问题之是是没有把与营业收入有关的成本考虑在内。因此，如果新增的业务是靠低于成本价提供的产品和服务获得的，那么就会出现人均收入增加而利润减少的现象。当人均收入下降时，可以通过载员即减少分母带来短期利润但却承担了牺牲长期能力的风险。第二种办法就是外包，但至于外包是否是合乎企业长期战略的理性做法，则取决于内部提供服务的能力和外部供应者的理性做法。比较科学的计算方法是营业收入/员工薪资。

bsc之顾客满意度

一、时间：在当今竞争的环境中，时间已成为一项主要的竞争武器，顾客总是想在最短的时间内得到问题的解决。对顾客要求做出快速和可靠的反应，通常是争取和保留有价值客户业务的关键。还有一点，我们认为我们处理的时间已经够快了，但有些顾客并不这样想，所以，时间的长短应是基于客户期望的。

二、质量：对于服务行业，如果服务质量不好，付出的代价是昂贵的。因为如果是产品什么的出现故障，顾客一般可以要求退货，但如果服务质量出现问题时，顾客不能“退货”，也不能向什么人提出报怨，他通常的反应是不再光顾这家公司了，而且几乎没有挽救的余地。当公司发现自已的业务和市场份额在下降时，通常都已经太晚了。所以，我认为服务行业和质量如何直接关系到公司的生死。

三、价格：并不是所有的顾客都希望便宜，但可以肯定几乎所有的顾客都是在意价格的。在顾客心里，与其说他看重的是价格，还不如说他看重的是顾客心中自有的成本。换句话说：他认为值还是不值。为什么酒吧的脾酒是超市里面脾酒价格的好几倍，但顾客还是能接受的呢?这是因为在顾客心里，他认为值。所以，便宜是一个相对值，如果我们的服务质量高，如果我们给顾客更多的回报，并且能让他感受得到，那么在顾客心里，他的那个成本就会多一点预算。

顾客满意度的提高，取决于我们服务的时间、质量及价格，而这些在人力资源方面都取决于我们的员工能力的发挥;现代的员工，不仅仅要求他是流水线上重复标准化的流程，也要求他有新的思维和创新的能力，因为思维和创新能力能直接给公司代来新的利润点;如何让员工能力最大限度的发挥，取决于两个方面，一是他的业务水平，一是他的积级性。而业务水平靠的是培训，积极性靠的是员工满意度的提高。

平衡计分卡之组织流畅

现在，很多的部门特别是在一些层级众多，架构复杂的企业中面对的一个突出问题——组织协同。如何以战略为指挥棒，在组织内部实现纵向和横向的协同，从而有效保证战略执行并创造组织合力，已经成为企业面临的一项巨大挑战。如果解决不好协同问题，由众多业务部门、职能和管理部门构成的组织联合体无法取得1+1+1> 3的协同效应。

那么，协同不畅的根源有那些呢?

一、沟通不畅。常见的情况是根本没有意识到对方部门有协同方面的需求，或是双方对同一问题的理解不一。例如前台与专业工程师之间的配合问题就是一个很好的例子。起初，前台在接到一些客户咨询电话时会将电话转给公司的工程师，因为他们认为应由专业的工程师来解答这些专业性较强的问题。而工程师则认为解答客户疑问是前台的职责，而不是做“二传手”。经过沟通和培训后，前台和专业工程师明确了分工。前台确定了可以直接解答的问题清单，而除此以外的专业问题则由专业工程师来解答，双方实现了较好的配合。

二、协同意识不够。有时候会有这样一些情况：具体操作人员很清楚问题在哪里，也愿意做出改善，所需的工作经常只是举手之劳。但这种改善协同状况的努力却会被本位主义观念的部门领导所阻止。“这个工作应该是*S部来做的，我们不能去做，否则以后就都变成我们的事了”; “我们不能去开通**，否则出了问题都会找到我们”――部门领导经常这样“教育”下属。如果组织内的许多人都有这种“各人自扫门前雪”的心态，工作和流程的衔接就会不畅，人为造成许多的协同问题。

三、考核体系的牵引错位。考核体系决定了部门的工作重点和任务的优先顺序。考核体系的牵引错位常常会直接导致部门间的配合问题。比如财务部门以资金安全性作为考核指标，因此会倾向考评零配件或者销售产品的库存周转率;而销售部门以销售额和利润作为考核指标，自然更倾向通过多订零配件或者销售产品而吸引更多客户。这就造成了两个部门之间的矛盾而让执行的销售人员无法适从和执行时顾虑重重。

四、资源和条件的限制。组织横向协同问题的产生，确实存在一些“疑难杂症”――有关各方都对问题的原因和解决方案非常清楚，也积极地推动和解决问题，但由于客观条件的限制而无法取得进展。当然，许多复杂的横向协同问题并非是单一原因造成的，而是牵涉了包括以上因素在内的多方面因素。

那么，如何解决协同的问题呢?

一、加强沟通。公司一直保留了一个自创业以来形成的优良传统：经理店长每月必找几名员工进行沟通，聊聊工作和生活中的事情。一个简单的沟通，不知推动解决了多少问题，这就是沟通的力量。有时候老总也会请一些一线经理和员工嘘寒问暖或是了解情况。

很多公司并不缺乏沟通的渠道和工具(邮箱、QQ群、日志等)，而是缺乏相应的意识和氛围，特别是中层管理人员及高管人员的沟通。事实上，良好的沟通和协作的氛围是很难靠自下而上的方式在组织内自发形成的(下级主动找上级沟通的少)。因此，企业的高管人员有责任去思考如何才能促使组织在这一领域提高和改善，并付之行动。这并不是简单的事，大多数企业在这方面还有很大的改善空间。

三、梳理职责体系，改进或再造流程。对于那些由于职责不清或是流程设计缺陷导致的问题，最好的办法当然是重新梳理职责体系或是进行流程改造，重新明确分工和衔接。但我们常常存在一个误区――如果管理人员在重新梳理职责体系或是流程改造的过程中，希望通过部门(或岗位)职责说明书一类的文件把各自的职责和工作范围界定清楚，籍此来解决协同问题。然而，这往往很难实现。一是因为任何文件都无法涵盖所有的职责和工作内容，二是因为市场环境和组织战略都在变，而这些文件却无法及时更新。有时候，这些文件很快就反过来成为新协同问题的“祸源”。因此，管理人员应随时针对具体问题去思考架构调整、明确分工或是流程改造的具体办法。

四、

三、战略牵引的考核体系。许多部门的经理们将解决横向协同问题的过程视为部门间相互帮忙和妥协的过程。之所以产生这种感觉，是因为对于对方来说，“要他去解决的(协同)问题，不在他的考核范围内，找他的上级就重视了”，无关痛痒的状况导致解决问题要靠关系、说好话(帮个忙)。而许多基于平衡计分卡设计考核体系的公司就在相当程度上改善了这种情况：这些公司将组织战略“翻译”成可操作性强的指标体系，并采用自上而下、层层分解和转化的办法落实到各部门，因而保证了各部门总体方向的一致性。

四、内包机制。这一机制把组织内的部门看作内部供应商，并通过借鉴管理外部供应商的方式来对它们进行管理。内包机制会有助于明晰业务流程上的责权关系，强化相关部门的客户意识、服务意识和市场意识，因而提升组织的横向协同水平。现在这一机制已经被许多企业所采用，并取得了良好成效。

有经验的管理者一定明白：对于企业碰到的每个协同问题，并不存在放之四海皆准的解决办法。事实上，由于环境、企业文化以及其他因素的差别，即使在解决相似问题的过程中，一些办法在不同组织中产生的效果也可能不同。所以，对于管理者们来说，重要的是因地制宜地思考和解决自己所面临的问题。

如何将企业级平衡记分卡合理分解到各部门

目前，将企业级平衡记分卡分解到各部门的做法主要有两种：其一是把各部门看成一个个虚拟的企业，分别为每个部门单独制定出平衡记分卡四个维度的绩效指标。例如，对于ES，财务指标是该部门的费用率等;客户指标是各部门对其的满意度等;内部运作过程指标是招聘流程、培训流程等;学习与成长指标是部门内年人均培训时间、部门内员工满意度等。其二则是根据各部门职责范围的不同，由不同的部门来分别承担企业级平衡记分卡不同维度的指标。例如，财务指标由销售部门和生产部门承担;客户指标由销售部门和服务部门承担;内部运作过程指标由生产部门承担;学习与成长指标由ES门承担。

做法一是分别为每个部门单独制定出平衡记分卡四个维度的绩效指标。，这种做法存在着三大弊端：首先，企业级平衡记分卡最大的优势就在于其四个维度之间内在的因果驱动与平衡关系。可是，为每个部门单独制定出来的这四个维度之间却很难再保持企业级平衡记分卡所具有的这种内在的因果驱动与平衡关系。例如，ES为了提高客户指标(内部各部门对其的满意度)而积极主动地为各部门提供服务，可这反而直接导致其财务指标(部门的费用率)的恶化。其次，为每个部门单独制定出的部门级平衡记分卡很可能会引导各部门偏离企业整体战略目标。例如，财务部为了提高客户指标(内部各部门对其的满意度)而不得不在财务审核与把关上放水，这样一来，财务部的客户指标是提高了，可企业的利益却受到了损害。第三，为每个部门单独制定出的部门级平衡记分卡很可能会引发部门之间的目标冲突，造成内耗。例如，生产部门认为试制新产品会影响生产任务的完成，所以尽管研发部门急得团团转，生产部门还是将新产品试制工作往后拖。

做法二是由不同的部门来分别承担企业级平衡记分卡不同维度的指标。可是，企业级平衡记分卡四个维度中的大多数指标往往需要企业所有或多个部门共同努力才能完成，由某一两个部门来完全承担是难以完成的。例如，财务维度中的收入指标和利润指标并不能由销售部门和生产部门完全承担，收入和利润的增加需要销售部门、服务部门、生产部门、研发部门，以及各职能管理部门的共同努力，仅靠销售部门和生产部门的努力是远远不够的。又如，客户维度中的客户满意度指标并不能由销售部门和服务部门完全承担，客户满意度的提高需要销售部门、服务部门、生产部门、研发部门，以及各职能管理部门的共同努力，仅靠销售部门和服务部门的努力是远远不够的。再如，学习与成长维度中的关键员工保持率指标并不能由ES门完全承担，关键员工的保持不仅是ES的责任，更是关键员工所在各部门的经理的责任。总之，做法二将本该由企业所有或多个部门共同承担、共同努力才能完成的指标硬分配给某一两个部门来完全承担，使得该指标的完成失去了一个完整的支撑和保障。其结果往往是：一方面，各部门只顾埋头完成自己所承担的指标，对其它部门的支持和配合工作则被置于无足轻重的地位;另一方面，各部门在完成那些需要其它部门支持和配合才能完成的指标时却难以获得其它部门积极的支持和配合。如果企业根据各部门所承担指标的完成情况对它们进行强制排名，各部门就更不愿意去支持和配合其它部门了。

将企业级平衡记分卡合理分解到各部门的正确做法应该是“先分类再分解”，即在企业级平衡记分卡各维度的绩效指标设计好之后，对每一个指标进行分析，然后将它们分成三类，即企业内通用指标、部门间共用指标、部门专用指标。企业内通用指标的特征是，企业内各部门皆对其负有或多或少的责任，例如财务维度中的收入指标和利润指标、客户维度中的客户满意度指标、学习与成长维度中的员工满意度指标和人均利润指标等。部门间共用指标的特征是，某两个或多个部门对其负有或多或少的责任，例如内部运作过程维度中的质量指标、学习与成长维度中的关键员工保持率指标等。部门专用指标的特征是，某一个部门对其负有全责，例如内部运作过程维度中的部门内XX流程的质量指标和成本指标等。将已划分好的企业内通用指标、部门间共用指标和部门专用指标分别归入与其相对应的部门便可得到每一个部门的部门级平衡记分卡。例如：假设X是企业级平衡记分卡之中的一个指标，若X属于部门专用指标，则可将其直接列入所对应的那个部门的部门级平衡记分卡之中;若X属于企业内通用指标，则可将其直接列入每个部门的部门级平衡记分卡之中，只不过X在不同部门的部门级平衡记分卡之中所占的权重是不尽相同的;若X属于A、B、C三部门间共用指标，则可将X分别列入A、B、C三部门的部门级平衡记分卡之中，只不过X在A、B、C三部门的部门级平衡记分卡之中所占的权重是不尽相同的。这样一来，每一个企业级指标都有一个或多个部门对其负责，保证了该指标的真正落实和顺利完成。更为重要的是，每一个非部门专用的企业级指标都被列入到了对其完成有直接影响的、需要相互支持和配合的某两个或多个部门的部门级平衡记分卡之中，这便促使这几个部门为了完成共同的指标而真正做到相互支持和配合。

如何将部门级平衡记分卡合理分解到各岗位

将部门级平衡记分卡合理分解到各岗位的正确做法与前面将企业级平衡记分卡合理分解到各部门的正确做法是非常相似的，也是“先分类再分解”。在部门级平衡记分卡各维度的绩效指标设计好之后，对每一个指标进行分析，然后将它们分成三类，即部门内通用指标、岗位间共用指标、岗位专用指标。部门内通用指标的特征是，部门内各岗位皆对其负有或多或少的责任。岗位间共用指标的特征是，部门内某两个或多个岗位对其负有或多或少的责任。岗位专用指标的特征是，某一个岗位对其负有全责。将已划分好的部门内通用指标、岗位间共用指标、岗位专用指标分别归入与其相对应的岗位便可得到每一个岗位的岗位级平衡记分卡。例如：假设X是某一部门的部门级平衡记分卡之中的一个指标，若X属于岗位专用指标，则可将其直接列入所对应的那个岗位的岗位级平衡记分卡之中;若X属于部门内通用指标，则可将其直接列入部门内每个岗位的岗位级平衡记分卡之中，只不过X在不同岗位的岗位级平衡记分卡之中所占的权重是不尽相同的;若X属于A、B、C三岗位间共用指标，则可将X分别列入A、B、C三岗位的岗位级平衡记分卡之中，只不过X在A、B、C三岗位的岗位级平衡记分卡之中所占的权重是不尽相同的。这样一来，每一个部门级指标都有一个或多个岗位对其负责，保证了该指标的真正落实和顺利完成。更为重要的是，每一个非岗位专用的部门级指标都被列入到了对其完成有直接影响的、需要相互支持和配合的某两个或多个岗位的岗位级平衡记分卡之中，这便促使这几个岗位为了完成共同的指标而真正做到相互支持和配合。

另外，我自已还做过一个用于飞浪培训平衡计分卡的ppt 考虑到邮箱容量所以暂时不发给您，如果您有异向我可以再发给您。

感谢您的阅读!

聂冬明