考评员心得范文

2022-05-20

第一篇：考评员心得范文

学校民主考评心得体会

通过深入学习《宣城市区学校明主考评工作方案》的有关精神，我深刻认识到学校明主考评的重要性。为切实加强全区教育系统政风行风建设不断提高教育工作效能，我校全体教师对考评的范围、内容及方法进行认真贯彻落实，规范自己的言行，在本职工作中不断严格要求自己。

明主考评工作一开始，自己作为一名普通的人民教师 , 就把做好明主考评工作作为落实三个代表重要思想，从提高强化学习入手，提高对此项工作的认识。坚持把学习活动贯穿于明主考评工作的始终，制定了详细的学习计划，采取了一加强，四结合的做法，一是加强理论知识的学习。坚持把明主考评规定的学习内容作为必学课目，工作中挤时间学，主动学，对照检查学。二是集体学习与个人自学相结合。充分利用学校安排的集体学习时间，写学习笔记和心得体会。三是明主考评学习与工作实践结合起来。把学习与实践融合在一起，通过加强学习促进了工作，又在实践中不断的强化学习，形成了一个良性互动的局面。结合十七大精神，使自己看到了存在的缺点及产生的原因。

问题总结

1 .一是系统地学习政治理论方面比较欠缺，特别是结合本学校、本工作实际开展理论学习不够 ;

2 .在转变职能，服务发展上，思想观念缺乏超前意识和前瞻性，工作方式方法按步就班缺乏创新需进一步加强;

3 、在履行职责，完成目标任务上，还需要进一步提高依法行政、文明执法的水平，严格按工作程序和工作制度，自觉接受社会各界监督，在为学校分忧，为学生办实事，认真履行社会服务承诺方面应做出更加突出的成绩。

根源分析

产生这些问题的原因：一是学习上不够深入和全面;二是思想观念上缺乏树立科学发展观; 三是自己对自己的工作没有进行系统的规划、整理。四是工作的方式方法上没有与时俱进。

整改措施、努力方向

1 、深入学习有关理论，抓住机遇，实现工作的新突破

一是解决认识问题，树立紧迫感，增强自觉性。通过自查自纠，敲起警钟，明确学习的重要性和不学习的危害性。今后我要把学习马克思主义理论、毛泽东思想、邓小平理论作为必修课，做到真学、真懂、真信、真用。加强思想道德修养。俗话说：德高为师，身正为范。教师只有以德立身，以德立教，才能把才智无私地奉献给教书育人的事业。学校以抓好行风建设为契机，把三个代表重要思想与教育行风、师德、师风建设紧密联系起来，认真学习贯彻执行《公民道德建设纲要》与《中小学教师职业道德规范》，树立正确的人生观、价值观，形成高尚的人格魅力，为人师表，成为学生的楷模。在行风评议活动中，我时时处处严格要求自己，做到不迟到，不早退，从不缺学生的课，兢兢业业，勤勤恳恳。

2 、加强自身建设，严格要求，自我加压。始终保持积极向上、昂扬奋进的精神状态，自重自省、自警自励，在工作中自觉地服从、服务于大局，自觉地把自己的工作同全局联系起来，坚持高标准、严要求，围绕这次行评，努力做好本职工作，圆满完成领导交给的任务。要以生为本，管教管导，关心和爱护学生。在行风评议活动中，学校倡导教师对学生多鼓励，多帮助，多关心，多体谅，用爱心、信心、恒心、耐心、良心对待学生。由于各人的基础不同，学生的学习成绩固然存在差异，但不管成绩好差，每个学生都是一个有思想，有血肉的人，他们都希望别人尊重，也渴望得到别人理解。因此，在教学过程中不能带着有色眼镜，偏爱优生，歧视差生。结合学校行风评议的要求，在教育教学过程中，我十分注意树立全局观念，以生为本，面向全体，关心爱护每一位学生，从不体罚或变相体罚学生。我常深入到学生当中去，关心他们的思想、学习动态，端正他们的学习态度，激励他们的学习志向，鼓舞他们的学习信心，做学生的知心人。由于我严爱有度，我在学生当中树立起了教师的权威，也赢得了学生的爱戴，为教育事业尽了我一点微薄的力量。

总之，我将借开展民主评议行风活动这个机会，认真学习，努力实践，严格要求自己，树立全心全意为学生服务的思想，不断加强师德修养，做一个为人师表的合格的人民教师，同时力求在行风建设上有新的突破，一如既往，用自己的实际行动为人民的教育事业贡献力量。

第二篇：做考评时的一些心得

我与平衡计分卡中国战略管理专家孙永玲博士的和影

以下是的写的一些心得文章，发表在飞浪的内部系统上：

经理店长的kpi是这样制定出来的!

下图是发表在公司内部系统中的载图：

引言：由买衣服得到的启示：

有一次我陪朋友去买衣服，一番精挑细选选择了一件中意的。在后来的聚会上很多人称赞朋友的新衣服大方得体，我也美滋滋的，好象是我买的一样。事后我想，为什么朋友的衣服被称赞我会高兴呢?是因为我参与了朋友购买衣服做出的决定的过程。由此可见，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性取决于：他在形成态度时卷入的程度，即是否参加了态度的形成过程。本着这种指导思想，我想跟大家一起聊下经理店长的kpi是按怎样的流程制定出来的。

一、澄清责任：

首先，每位员工岗位不同，责任也不一样。要制定绩效考核，首先要澄清责任。

1、岗位说明书确定了岗位职责

在绩效考核的时候，只有通过考察岗位说明书，才会知道只有这个岗位才有这些职责，才能去考核这个岗位上工作的员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。假如在岗位说明书中根本就没有这个职责，就不能拿这个要求考核他，因为他不需要承担这样的责任。所以，岗位说明书在工作目标管理和绩效考核工作中起很大的作用，也是绩效考核的一个基本依据。

2、岗位说明书确定了职责范围

岗位说明书明确确定了某一项职责的范围，是全责、部分还是支持，很清楚地划分了员工的职责。当某一项工作没有完成或出现问题时，责任十分清楚。

3、岗位说明书确定了考核内容

岗位说明书还规定了考核评价内容。绩效考核的标准应该是一致的。不能是岗位说明书写的是一个样，考核标准又是另一个样。

二、明确工作重点: 无论那个企业都会有一个目标，目标实际上是向部门人员传递公司的战略重点，明确公司的工作目标和重点。部门了解了公司的战略重点后，根据目标制度经营计划和工作计划，在此基础上，明确各个部门的工作重点，比如某某维修站工作重点是什么，职能部门(例如CS部)工作重点是什么，把公司的计划落实到部门，把部门和公司的目标联系起来。而公司的目标是可衡量的，如果把这种可衡量的目标与企业的奖惩制度相联系，就能起到很好的激励作用。

09年年初公司制定的工作重点是销售及非保业务的大力开展，之所以制定此工作重点是因为金融危机时期，保修业务量会有一定程度的下降，而各品牌也有可能采取各种对策降低售后成本。比如电视机从挂架免费到收费政策的出台，直接对维修站安装量产生了影响。而非保和销售这一块，正是以前公司没有关注的而且有利润空间的。所以公司制定了将销售及非保业务量增长做为09的工作重点的战略。进而在这种工作重点指导下，制定了非保占比及销售占比的经理店长考评指标。

三、落实到人头:

第三步是对部门目标的分解，具体每个员工承担什么样的指标，工作目标和标准是什么，落实到人头;比如维修站的目标之一就是提高满意度，其中包括厂家满意度及顾客满意度。为了让厂家满意度提高，方法之一就是提高厂家的kpi考评成绩。而内勤人员的主要目标是厂家kpi成绩的控制及顾客满意度的提高，所以在前台kpi中厂家kpi成绩及满意度占绝对的比重。工程师主要负责维修质量和快速修理，特别是修理速度如何将会对满意度带来影响，所以工程师的kpi主要集中在返修率、TAT及未修复这些指标上。

四、员工是绩效的主人:

第四步是非常重要的一步，员工是参与者，绩效的主人，所以须征求员工的意见，与员工讨论，得到员工的承诺，与员工达成一致。可能少数维修站认为，管理中心制定kpi指标，店长经理只要去按要求完成就可以了。事实上，店内人员的考评指标是为完成经理店长指标服务的，如果没有经理店长的支持和沟通，可能会形成员工反感考评的现象。人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性取决于他在形成态度时卷入的程度，即是否参加了态度的形成过程。如果让员工参与，征求员工的意见并讨论，更能得到员工的认可。要倾听员工的意见和想法，鼓励员工说出自己的顾虑，你的计划是什么?当员工说出他的计划的时候，他才是一个参与者，才能把他的困难障碍提出来，这时候你才能帮助他做分析。当然，也有一些员工马上会提出他的困难，他首先想到的不是可能性，而是困难，他会告诉你，这个目标实现不了，没有配件资淅支持，设备工具不行，或者时间太紧，等等，这时我们要帮助他分析困难在哪，如果通过努力是可以实现的。

五、签字是员工做出正式承诺

最后是签字确认环节，很多经理店长忽视这一环节，认为签不签字不重要，其实不一样，签字是代表员工做出正式承诺，员工会在履行职责的时候更加认真。大量的研究发现，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于除了参加态度的形成过程，还取决于他是否为此进行了公开的表态，即做出正式的承诺

联系到我们身边，我发现一个很有趣的现象：经理店长往往会非常重视利润目标。这是为什么呢?利润提成是其中的一个原因，还有一个原因就是在制定利润目标时我们每一位经理店长都会与公司领导一起在自已的利润目标前拍照。这其实就是一种正式庄重的承诺。

让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效合同，也是让员工感到自己对绩效计划的内容是做了很正式的公开承诺的，这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。如果员工没有参与到绩效计划的制定过程中，仅仅是主管人员强加给他们的计划，或者他们的计划只是口头确定的，没有进行公开签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。

通过澄清责任-明确工作重点-落实到人头-让员工参与讨论-员工承诺签字这个路线很清晰，先确定职责，在沟通目标，对目标进行分解，并与员工达成共识。这就是kpi制定的流程。

谢谢! (完)

聂东明 2009-8-27

学习成长之员工能力

平衡计分卡的第四个也是最后一个层面为驱动企业学习与成长设计的目标和指标;如果说财务、客户和内部业务流程面的目标确定了企业为获得突破性业绩必须在哪些方面表现突出。学习与成长层面的目标为其他三个层面宏大目标实现提供了基础框架，是前台三个计分卡层成获得卓越成果的驱动因素。

平衡计分卡强调对未来投资的重要性，它认为企业对设备和研发的投资固然重要，但只有这些方面投资是远远不够的。如果企业希望达到宏大的长期财务增长目标，就必须对企业的基础框架---员工、企业和程序进行投资，可见，学习与成长层面可以分为三个主要范畴：

1、员工能力;

2、信息系统能力;

3、激励、授权和协作; 员工能力:

员工能力的转变是过去15年企业管理思想最剧烈的变革之一。一个世纪以前出现的巨型工作企业，员工被限定于从事规定范围内、定义狭义的工作，详细规定了每个员工日常和重复的工作。但如今，几乎所有的例行工作都实现了自动化，越来越多的服务业公司通过先进的信息系统和交流让客户直接进行交易，这一转变要求更新员工的技能。经过研究发现，大多数的企业用三组核心的成果指标衍生出员工目标，然后根据成果的特定驱动因素来弥补这些成果指标。这三组核心的员工衡量指标是：

1、员工满意度、

2、员工保持率、

3、员工生产率。以员工满意度的目标最为重要。员工感到满意是提高生产率、反应速度、质量和服务的必要前提。如果企业希望达到非常高的客户满意度，他们就需要用对公司非常满意的员工来为客户服务;

员工满意度调查中可能包括下列各项：参与决策、工作表现优良是否得到肯定、是否能得到胜任工作所必需的充足信息、企业是否积极鼓励员工的创造性和主动性、行政职能部分是否给予足够支持、对企业的整体满意程度。

员工保持率：员工保持率以挽留那些与企业长期利益息息相关的员工为目标。企业在员工身上进行了长期投资，因此任何不是出于公司意愿的员工离职，都表现了公司智力投资的损失。长期而忠诚的员工，不但拥有企业价值和企业流程知识，而且很可能拥有客户需求的敏感度。

员工生产率：员工生产率是一项结果指标，是提高员工技能和士气、加强创新、改善内部业务流程以及满足客户等各项的综合影响而形成的。目的是寻求员工生产的产品和生产这些产品所耗费的员工人数之间的关系。最简单的生产率指标是人均收入，它表示每一个员工能生产多少产品。但它有很多的局限。例如，问题之是是没有把与营业收入有关的成本考虑在内。因此，如果新增的业务是靠低于成本价提供的产品和服务获得的，那么就会出现人均收入增加而利润减少的现象。当人均收入下降时，可以通过载员即减少分母带来短期利润但却承担了牺牲长期能力的风险。第二种办法就是外包，但至于外包是否是合乎企业长期战略的理性做法，则取决于内部提供服务的能力和外部供应者的理性做法。比较科学的计算方法是营业收入/员工薪资。

bsc之顾客满意度

一、时间：在当今竞争的环境中，时间已成为一项主要的竞争武器，顾客总是想在最短的时间内得到问题的解决。对顾客要求做出快速和可靠的反应，通常是争取和保留有价值客户业务的关键。还有一点，我们认为我们处理的时间已经够快了，但有些顾客并不这样想，所以，时间的长短应是基于客户期望的。

二、质量：对于服务行业，如果服务质量不好，付出的代价是昂贵的。因为如果是产品什么的出现故障，顾客一般可以要求退货，但如果服务质量出现问题时，顾客不能“退货”，也不能向什么人提出报怨，他通常的反应是不再光顾这家公司了，而且几乎没有挽救的余地。当公司发现自已的业务和市场份额在下降时，通常都已经太晚了。所以，我认为服务行业和质量如何直接关系到公司的生死。

三、价格：并不是所有的顾客都希望便宜，但可以肯定几乎所有的顾客都是在意价格的。在顾客心里，与其说他看重的是价格，还不如说他看重的是顾客心中自有的成本。换句话说：他认为值还是不值。为什么酒吧的脾酒是超市里面脾酒价格的好几倍，但顾客还是能接受的呢?这是因为在顾客心里，他认为值。所以，便宜是一个相对值，如果我们的服务质量高，如果我们给顾客更多的回报，并且能让他感受得到，那么在顾客心里，他的那个成本就会多一点预算。

顾客满意度的提高，取决于我们服务的时间、质量及价格，而这些在人力资源方面都取决于我们的员工能力的发挥;现代的员工，不仅仅要求他是流水线上重复标准化的流程，也要求他有新的思维和创新的能力，因为思维和创新能力能直接给公司代来新的利润点;如何让员工能力最大限度的发挥，取决于两个方面，一是他的业务水平，一是他的积级性。而业务水平靠的是培训，积极性靠的是员工满意度的提高。

平衡计分卡之组织流畅

现在，很多的部门特别是在一些层级众多，架构复杂的企业中面对的一个突出问题——组织协同。如何以战略为指挥棒，在组织内部实现纵向和横向的协同，从而有效保证战略执行并创造组织合力，已经成为企业面临的一项巨大挑战。如果解决不好协同问题，由众多业务部门、职能和管理部门构成的组织联合体无法取得1+1+1> 3的协同效应。

那么，协同不畅的根源有那些呢?

一、沟通不畅。常见的情况是根本没有意识到对方部门有协同方面的需求，或是双方对同一问题的理解不一。例如前台与专业工程师之间的配合问题就是一个很好的例子。起初，前台在接到一些客户咨询电话时会将电话转给公司的工程师，因为他们认为应由专业的工程师来解答这些专业性较强的问题。而工程师则认为解答客户疑问是前台的职责，而不是做“二传手”。经过沟通和培训后，前台和专业工程师明确了分工。前台确定了可以直接解答的问题清单，而除此以外的专业问题则由专业工程师来解答，双方实现了较好的配合。

二、协同意识不够。有时候会有这样一些情况：具体操作人员很清楚问题在哪里，也愿意做出改善，所需的工作经常只是举手之劳。但这种改善协同状况的努力却会被本位主义观念的部门领导所阻止。“这个工作应该是*S部来做的，我们不能去做，否则以后就都变成我们的事了”; “我们不能去开通**，否则出了问题都会找到我们”――部门领导经常这样“教育”下属。如果组织内的许多人都有这种“各人自扫门前雪”的心态，工作和流程的衔接就会不畅，人为造成许多的协同问题。

三、考核体系的牵引错位。考核体系决定了部门的工作重点和任务的优先顺序。考核体系的牵引错位常常会直接导致部门间的配合问题。比如财务部门以资金安全性作为考核指标，因此会倾向考评零配件或者销售产品的库存周转率;而销售部门以销售额和利润作为考核指标，自然更倾向通过多订零配件或者销售产品而吸引更多客户。这就造成了两个部门之间的矛盾而让执行的销售人员无法适从和执行时顾虑重重。

四、资源和条件的限制。组织横向协同问题的产生，确实存在一些“疑难杂症”――有关各方都对问题的原因和解决方案非常清楚，也积极地推动和解决问题，但由于客观条件的限制而无法取得进展。当然，许多复杂的横向协同问题并非是单一原因造成的，而是牵涉了包括以上因素在内的多方面因素。

那么，如何解决协同的问题呢?

一、加强沟通。公司一直保留了一个自创业以来形成的优良传统：经理店长每月必找几名员工进行沟通，聊聊工作和生活中的事情。一个简单的沟通，不知推动解决了多少问题，这就是沟通的力量。有时候老总也会请一些一线经理和员工嘘寒问暖或是了解情况。

很多公司并不缺乏沟通的渠道和工具(邮箱、QQ群、日志等)，而是缺乏相应的意识和氛围，特别是中层管理人员及高管人员的沟通。事实上，良好的沟通和协作的氛围是很难靠自下而上的方式在组织内自发形成的(下级主动找上级沟通的少)。因此，企业的高管人员有责任去思考如何才能促使组织在这一领域提高和改善，并付之行动。这并不是简单的事，大多数企业在这方面还有很大的改善空间。

三、梳理职责体系，改进或再造流程。对于那些由于职责不清或是流程设计缺陷导致的问题，最好的办法当然是重新梳理职责体系或是进行流程改造，重新明确分工和衔接。但我们常常存在一个误区――如果管理人员在重新梳理职责体系或是流程改造的过程中，希望通过部门(或岗位)职责说明书一类的文件把各自的职责和工作范围界定清楚，籍此来解决协同问题。然而，这往往很难实现。一是因为任何文件都无法涵盖所有的职责和工作内容，二是因为市场环境和组织战略都在变，而这些文件却无法及时更新。有时候，这些文件很快就反过来成为新协同问题的“祸源”。因此，管理人员应随时针对具体问题去思考架构调整、明确分工或是流程改造的具体办法。

四、

三、战略牵引的考核体系。许多部门的经理们将解决横向协同问题的过程视为部门间相互帮忙和妥协的过程。之所以产生这种感觉，是因为对于对方来说，“要他去解决的(协同)问题，不在他的考核范围内，找他的上级就重视了”，无关痛痒的状况导致解决问题要靠关系、说好话(帮个忙)。而许多基于平衡计分卡设计考核体系的公司就在相当程度上改善了这种情况：这些公司将组织战略“翻译”成可操作性强的指标体系，并采用自上而下、层层分解和转化的办法落实到各部门，因而保证了各部门总体方向的一致性。

四、内包机制。这一机制把组织内的部门看作内部供应商，并通过借鉴管理外部供应商的方式来对它们进行管理。内包机制会有助于明晰业务流程上的责权关系，强化相关部门的客户意识、服务意识和市场意识，因而提升组织的横向协同水平。现在这一机制已经被许多企业所采用，并取得了良好成效。

有经验的管理者一定明白：对于企业碰到的每个协同问题，并不存在放之四海皆准的解决办法。事实上，由于环境、企业文化以及其他因素的差别，即使在解决相似问题的过程中，一些办法在不同组织中产生的效果也可能不同。所以，对于管理者们来说，重要的是因地制宜地思考和解决自己所面临的问题。

如何将企业级平衡记分卡合理分解到各部门

目前，将企业级平衡记分卡分解到各部门的做法主要有两种：其一是把各部门看成一个个虚拟的企业，分别为每个部门单独制定出平衡记分卡四个维度的绩效指标。例如，对于ES，财务指标是该部门的费用率等;客户指标是各部门对其的满意度等;内部运作过程指标是招聘流程、培训流程等;学习与成长指标是部门内年人均培训时间、部门内员工满意度等。其二则是根据各部门职责范围的不同，由不同的部门来分别承担企业级平衡记分卡不同维度的指标。例如，财务指标由销售部门和生产部门承担;客户指标由销售部门和服务部门承担;内部运作过程指标由生产部门承担;学习与成长指标由ES门承担。

做法一是分别为每个部门单独制定出平衡记分卡四个维度的绩效指标。，这种做法存在着三大弊端：首先，企业级平衡记分卡最大的优势就在于其四个维度之间内在的因果驱动与平衡关系。可是，为每个部门单独制定出来的这四个维度之间却很难再保持企业级平衡记分卡所具有的这种内在的因果驱动与平衡关系。例如，ES为了提高客户指标(内部各部门对其的满意度)而积极主动地为各部门提供服务，可这反而直接导致其财务指标(部门的费用率)的恶化。其次，为每个部门单独制定出的部门级平衡记分卡很可能会引导各部门偏离企业整体战略目标。例如，财务部为了提高客户指标(内部各部门对其的满意度)而不得不在财务审核与把关上放水，这样一来，财务部的客户指标是提高了，可企业的利益却受到了损害。第三，为每个部门单独制定出的部门级平衡记分卡很可能会引发部门之间的目标冲突，造成内耗。例如，生产部门认为试制新产品会影响生产任务的完成，所以尽管研发部门急得团团转，生产部门还是将新产品试制工作往后拖。

做法二是由不同的部门来分别承担企业级平衡记分卡不同维度的指标。可是，企业级平衡记分卡四个维度中的大多数指标往往需要企业所有或多个部门共同努力才能完成，由某一两个部门来完全承担是难以完成的。例如，财务维度中的收入指标和利润指标并不能由销售部门和生产部门完全承担，收入和利润的增加需要销售部门、服务部门、生产部门、研发部门，以及各职能管理部门的共同努力，仅靠销售部门和生产部门的努力是远远不够的。又如，客户维度中的客户满意度指标并不能由销售部门和服务部门完全承担，客户满意度的提高需要销售部门、服务部门、生产部门、研发部门，以及各职能管理部门的共同努力，仅靠销售部门和服务部门的努力是远远不够的。再如，学习与成长维度中的关键员工保持率指标并不能由ES门完全承担，关键员工的保持不仅是ES的责任，更是关键员工所在各部门的经理的责任。总之，做法二将本该由企业所有或多个部门共同承担、共同努力才能完成的指标硬分配给某一两个部门来完全承担，使得该指标的完成失去了一个完整的支撑和保障。其结果往往是：一方面，各部门只顾埋头完成自己所承担的指标，对其它部门的支持和配合工作则被置于无足轻重的地位;另一方面，各部门在完成那些需要其它部门支持和配合才能完成的指标时却难以获得其它部门积极的支持和配合。如果企业根据各部门所承担指标的完成情况对它们进行强制排名，各部门就更不愿意去支持和配合其它部门了。

将企业级平衡记分卡合理分解到各部门的正确做法应该是“先分类再分解”，即在企业级平衡记分卡各维度的绩效指标设计好之后，对每一个指标进行分析，然后将它们分成三类，即企业内通用指标、部门间共用指标、部门专用指标。企业内通用指标的特征是，企业内各部门皆对其负有或多或少的责任，例如财务维度中的收入指标和利润指标、客户维度中的客户满意度指标、学习与成长维度中的员工满意度指标和人均利润指标等。部门间共用指标的特征是，某两个或多个部门对其负有或多或少的责任，例如内部运作过程维度中的质量指标、学习与成长维度中的关键员工保持率指标等。部门专用指标的特征是，某一个部门对其负有全责，例如内部运作过程维度中的部门内XX流程的质量指标和成本指标等。将已划分好的企业内通用指标、部门间共用指标和部门专用指标分别归入与其相对应的部门便可得到每一个部门的部门级平衡记分卡。例如：假设X是企业级平衡记分卡之中的一个指标，若X属于部门专用指标，则可将其直接列入所对应的那个部门的部门级平衡记分卡之中;若X属于企业内通用指标，则可将其直接列入每个部门的部门级平衡记分卡之中，只不过X在不同部门的部门级平衡记分卡之中所占的权重是不尽相同的;若X属于A、B、C三部门间共用指标，则可将X分别列入A、B、C三部门的部门级平衡记分卡之中，只不过X在A、B、C三部门的部门级平衡记分卡之中所占的权重是不尽相同的。这样一来，每一个企业级指标都有一个或多个部门对其负责，保证了该指标的真正落实和顺利完成。更为重要的是，每一个非部门专用的企业级指标都被列入到了对其完成有直接影响的、需要相互支持和配合的某两个或多个部门的部门级平衡记分卡之中，这便促使这几个部门为了完成共同的指标而真正做到相互支持和配合。

如何将部门级平衡记分卡合理分解到各岗位

将部门级平衡记分卡合理分解到各岗位的正确做法与前面将企业级平衡记分卡合理分解到各部门的正确做法是非常相似的，也是“先分类再分解”。在部门级平衡记分卡各维度的绩效指标设计好之后，对每一个指标进行分析，然后将它们分成三类，即部门内通用指标、岗位间共用指标、岗位专用指标。部门内通用指标的特征是，部门内各岗位皆对其负有或多或少的责任。岗位间共用指标的特征是，部门内某两个或多个岗位对其负有或多或少的责任。岗位专用指标的特征是，某一个岗位对其负有全责。将已划分好的部门内通用指标、岗位间共用指标、岗位专用指标分别归入与其相对应的岗位便可得到每一个岗位的岗位级平衡记分卡。例如：假设X是某一部门的部门级平衡记分卡之中的一个指标，若X属于岗位专用指标，则可将其直接列入所对应的那个岗位的岗位级平衡记分卡之中;若X属于部门内通用指标，则可将其直接列入部门内每个岗位的岗位级平衡记分卡之中，只不过X在不同岗位的岗位级平衡记分卡之中所占的权重是不尽相同的;若X属于A、B、C三岗位间共用指标，则可将X分别列入A、B、C三岗位的岗位级平衡记分卡之中，只不过X在A、B、C三岗位的岗位级平衡记分卡之中所占的权重是不尽相同的。这样一来，每一个部门级指标都有一个或多个岗位对其负责，保证了该指标的真正落实和顺利完成。更为重要的是，每一个非岗位专用的部门级指标都被列入到了对其完成有直接影响的、需要相互支持和配合的某两个或多个岗位的岗位级平衡记分卡之中，这便促使这几个岗位为了完成共同的指标而真正做到相互支持和配合。

另外，我自已还做过一个用于飞浪培训平衡计分卡的ppt 考虑到邮箱容量所以暂时不发给您，如果您有异向我可以再发给您。

感谢您的阅读!

聂冬明