简约·直接·问责——关于油田企业基层站队执行力建设的几点思考

习近平总书记曾强调“一分部署、九分落实”。从油田企业生产管理的实际情况看, “九分落实”的重点在基层, 关键在站队。提高基层大队、乃至基层班站的执行力, 打造不打折扣的执行文化, 是石油企业的永恒主题和不懈追求, 是实现“有质量有效益可持续”发展的前提基础和根本保障。

基层站队作为油气生产链条中的最基本单元, 肩负着安全、质量、效益等各项生产重任, 时时刻刻伴生着辛劳、艰苦和操作风险, 打造“雷厉风行、令行禁止”的过硬基层站队, 培育“简约、直接、问责”的执行文化是基层文化建设的最重要组成部分。

一、基层站队执行力不足的突出表现

通过广泛基层调研和多年基层工作实践, 归纳基层站队执行力不足的三方面表现:

1. 会议精神传达不畅。

基层生产单位都是通过每天雷打不动的生产会, 交流生产信息, 掌握生产节奏, 协调生产运行。但由于与会人员都是多年工作在一线的管理人员, 记录的信息量有限, 传达信息的衰减率大, 存在“剃头挑子一头热”情况, 即:领导干部强调强调再强调, 岗位人员却是没听到、不知道。

2. 交办工作执行不力。

一线生产单位的每个指令的执行都关乎安全生产。但由于“重生产任务完成, 轻软件资料填写”等固有认识作祟, 导致有些任务的交办, 往往是“左耳听、右耳冒”。必须要三令五申, 拎着耳朵喊, 跟着屁股追, 无形中消耗和浪费了许多的气力和资源。

3. 习惯性违章难以根治。

执行力不足的突出表现就是习惯性违章难以根除。夏天为了避热不穿工服、资料填写敷衍了事、不严格遵守交叉作业告知程序等习惯性违章, 都是人人皆知、不该发生的。但现实中往往因为费时费力或认为多此一举, 造成个别习惯性违章屡禁不绝, 屡教不改。

二、分析执行力不强的原因

深入分析执行力不强的文化内因, 主要是以下三方面的症结:

1. 会议精神泛化。

基层站队在传达上级文件精神方面, 仍然多以会议传达会议、文件传达文件, 上下一边粗, 内容繁杂。由于会议传达没有简化梳理, 安排任务罗罗杂杂一大堆, 让接受任务的人员听得一头雾水, 昏天黑地, 到头来势必产生工作落实的抵触情绪, 从而导致许多上级重点安排的工作, 到了基层一线, 就没人落实, 少了回音。

2. 信息传递失真。

通过调研和观察, 生产指令的传递存在三个瓶颈环节。一是记录的瓶颈。一线人员记录能力有限, 有的单凭脑子记忆, 信息量大打折扣。二是宣贯的瓶颈。生产人员受表达能力和接受能力所限, 信息的衰减也不可避免。三是记忆的瓶颈。即使接收到了执行任务的信息, 但是由于执行意识欠缺和记忆能力的限制, 加之工作繁忙, 往往会忽视或忘记许多重要信息, 导致执行力疲软。

3. 督导检查滞后。

由于基层站队落实工作, 往往是上面千条线, 下面一根针, 致使基层小队倾向于选择性执行:好干的, 落实一下;不好干的, 逃避一下。特别是由于少数大队机关忽视即时考核和督导, 导致许多工作的执行, 只能靠小队责任心。久而久之, 干得好的, 感觉划不来;干得不好的, 发现没人较真, 也越发肆无忌惮。

三、建立“简约、直接、问责”的站队执行文化

深入分析基层站队在执行力方面的不足之处, 查找执行文化上的缺失和瓶颈, 笔者结合茨榆坨采油厂作业一大队在执行文化上的有益尝试, 提出以下三点建议。

1. 任务目标要简约。

会议指令泛化是执行力的大敌。因为任务安排没有疏简, 没有分拣, 必然搞得与会人员不知道哪项是重点任务, 哪些是后续工作, 由谁负责, 时效如何。因此, 要提高执行力, 任务目标必须要简约。茨采厂作业一大队的一些成功做法, 就收到了不错的效果。一是岗位培训教授“顺口溜”。该大队的岗位培训多以“顺口溜”的形式出现。例如《冬季设备操作顺口溜》:“油水液面看刻度, 设备预热不省步。挂档轻推加慢拉, 离合到位分两步。水温气压要看住, 力保设备无事故。”这些韵味十足的大白话, 通俗易懂、好学好用, 有力提升了岗位操作手的实战能力。二是规章制度减成“一句话”。一说到规章制度, 人们的惯性想法往往都是篇幅较大的制度手册, 少则也要几千字。然而, 茨采厂作业一大队结合阶段性重点工作, 适时制定了一些“一句话”制度。如, 针对小队结算不认真的实际, 制定了“小队结算漏算的金额, 大队审出并挽回的部分, 算作大队创效, 不再计作小队收入”的一句话制度。“一句话”制度有两个优点, 一是有实效, 最能解决眼前问题。二是简洁, 一句话到位, 清清楚楚、明明白白。三是工作要求惯用“排比句”。与硬性的制度执行相比, 要想让柔性的工作要求提高执行力, 就要多用排比句。比如, 该队在大班司机的工作要求上, 先是提出了“上井多跑跑、开盖多看看、预判多想想”的“三多”设备保养原则, 后又提出了“小队搬家必到井场保养设备、设备维修必到现场督导修理、旧件收旧必到库房核实数量”的“三必到”工作要求。“三多”、“三必到”让大班司机一听, 就知道自己该做什么, 该怎么做, 让柔性的工作要求实现了实实在在的硬执行。

2. 信息传达要直接。

为了防止信息传递失真, 该作业大队在指令传达上积极倡导三项举措。首先是一竿子插到底。就是要告知哪个群体的信息, 就召开由哪个群体参加的专项会, 别开综合会, 以免让庞杂人等不知所云, 影响开会效果。其次是一片子全覆盖。有关安全教育、思想教育、意识教育等思想认识方面的教育, 如果需要了解的人越多越好, 就要通过集体送班、全体职工大会等形式进行大张旗鼓、大规模的宣贯, 甚至同一内容, 根据一线倒班情况, 分别开会或分别集体送班宣讲, 实现人人皆知、入脑入心。再次是一阵子暴风雨。某一阶段的重点工作, 包括季节转换的安全教育、阶段性的形势任务教育、关键时期的劳动竞赛等, 在信息传递上就要实施信息轰炸, 形成舆论导向的“暴风雨”, 实现思想上的感召与引领, 提高群众活动的执行力。

3. 落实效果要问责。

再好的执行也要有更好的监督来维系。通过对该作业大队的考察, 笔者得出结论:急特事件要立办立考核。临时的、突发的任务执行, 不仅在任务安排时要明确完成的质量和时间, 在任务完成后, 也要通过月度考核打分, 或者通报、点评等形式, 进行活动总结, 表扬好的, 批评差的, 并要坚持早总结、快总结。只有提高总结的时效性, 才能提高执行的持久性。短期部署要奖优罚劣。在一个月左右时间的短期工作部署中, 总会存在少部分按兵不动, 不落实、不执行的害群之马。在这种情况下, 工作成效必须要用经济杠杆来撬动。做得好的就要奖励, 不好的就必须给予一定的经济处罚。只有让付出的有所得、偷懒的有所失, 我们的执行文化才会有甘泉雨露, 才能生根发芽。阶段工作步步有问责。需要几个月, 甚至几年时间来完成的重大性阶段工作, 开展起来的最大难度就是持久力不足。实施到中坚阶段, 往往是基层斗志不足, 响应力下降。在这种情况下, 为了推动工作, 强化执行效力, 就必须把阶段性工作分解成若干个短期部署, 并且在每个短期部署当中都要有计划、有推动、有总结, 有奖惩。在转档阶段, 更要召开推进会, 选树典型, 惩戒后进, 问责有工作瑕疵的集体和个人, 确保中坚阶段不疲软, 步步推进有亮点。

总而言之, 打造基层站队“简约、直接、问责”的执行文化既是作业单位执行力提升的必然要求, 更是油田一线生产单位安全、有序、高效运行的有力保障。只有执行文化之花常开不败, 广大一线站队的安全生产才能硕果累累。