人力资源管理创新案例

第一篇：人力资源管理创新案例

人力资源管理案例

案例1：

王明总经理面对超额的经费支出和突发的全球经济危机。通过会议决定，通过裁员来解决这些问题。王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。通知书要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。

该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，急忙找到总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧?”总经理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。” 梁超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。

王明则说：我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦!况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。“无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧!”梁超说完，气冲冲地走了。王明开始有点为此感到为难了。

问题：

1.王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程又相当清楚的了解，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划?

2.如果王总经理坚持采用解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题? 答案：

1.问题分析：当一个公司进行裁员时，表示该公司的人力资源需求小于供给，因此必须减少员工，最简单的方法是解雇人员，但是永远解雇并不是最佳决策，其它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因此提供以下几种缩减人员的方案给王总经理做参考。 选择方案：

(1)解雇：永久性、非自愿地终止合同;

(2)暂时解雇：临时性、非自愿地终止合同 ;可能持续若干天时间，也可能延续到几年; (3)冻结雇佣：对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补;

(4)调换岗位：横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡; (5)缩短工作周：让员工每周工作少一些时间;或者进行工作分担;或以临时工身份做这些工作;

(6)提前退休：为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离岗位。

除了上述几种缩减人员的主要方案外，转为非全时性雇员、限制加班、使用休年假的方法、使用不付报酬的休假办法、重新培训/重新部署、转为顾问、使用减薪方法等亦是可行方案。 2.面临下列问题：

(1)留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一波被锁定的对象。

(2)工作士气低落，精神焕散。 (3)对公司丧失信心。 (4)对公司不再认同。

在解雇是惟一的可用选择时，公司必须加强对剩余员工的管理。管理部门最困难的任务之一就是在解雇之后重建士气和激励。管理团队应该起草一个新的公司使命声明，以便用一种乐观方式传达公司的远见和目标，鼓励员工重新认同公司。

案例2：

天洪公司是一家发展中的公司，它在15年前创立，现在拥有10多家连锁店，发展的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员，大约有50%的人不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员。在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解雇。从外部招聘来的商业二部经理因考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁离职的原因，并试图得出一个全面的解决方案。

首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司是通过职业介绍所或报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的。人员挑选的工具包括一份申请表，三份测试卷(一份智力测试和两份性格测试)，有限的个人资历检查以及必要的面试。行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看起来不错，他们说起来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显暴露出来了。董事长则认为，根本的问题在于没根据工作岗位的要求来选择适用的人才。“从离职人员的情况来看，几乎我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新”。

人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘中过分强调了人员的性格和能力，而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录，例如在7名被录用的部门经理中，有4人来自与其任职无关的行业。行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有共同的特征，例如他们大都在30岁左右，而且经常跳槽，曾多次变换自己的工作;他们雄心勃勃，并不十分安于现状;在加入本公司后，他们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳。会议结束后，董事长要求人力资源部经理：“彻底解决公司目前在人员招聘中存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量”。

1、天洪公司在人员招聘中存在什么问题?

2、你对改善这些问题有什么更好的建议? 答案：

1.问题：被录取人员与公司不相容，产生这一问题的原因在于招聘环节没做好。 (1)在人员挑选中，过分强调了应聘人员的性格特征。 (2)没有关注应聘者的工作经验。

(3)面试由行政人员主持，但他们对岗位的资格要求了解不深，这样也会影响招聘的质量。 (4)对人际交往能力、沟通能力、创新精神等素质的考察缺乏有效的手段。 (5)对招聘工作缺乏必要的总结。 2.建议：

(1)按工作说明书的素质要求来招聘。(2)加强试用期内工作跟踪式调查，以便及时发现问题、解决问题。(3)综合运用筛选技巧、面试方式、情景模拟测试。

(4)面试可分为初试与复试，面试考官必须包括所要从事的岗位有关的经理等人员。

案例3：

某公司由于发展受阻，员工积极性不高，于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员，标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司领导，表示若不能享受津贴，就让获得津贴的人干活。经过一段时间后，公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策——按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。于是，公司的津贴激励制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而引发一连串的麻烦。

该公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人，他们知道此事后，都认为干部和工程师都涨工资了，他们的工资不涨，这不公平。于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反映意见，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。

此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。公司还会有麻烦。

1、本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动?

2、你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么?

3、结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分?薪酬管理应坚持哪些原则? 答案：

1.本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。

2.数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议。

3.本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分和非直接金钱部分。无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则：补偿原则;公平原则;激励性原则;适度性原则;合法性原则;平衡性原则 案例4：

RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7:00-9:00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题，公司将会予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件，质量检验标准，检查的程序和方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜。听课人数的减少并不是他的过错。” 问题：

1、您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方?

2、如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目?

答案： 1.①没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况;②培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果;③没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题，解决问题;④对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果进行评估;⑤没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。

2.①首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求;②对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的培训等;③选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题;④培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果;⑤对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。

第二篇：人力资源管理案例

中国古典小说中的人力资源管理案例

——以《水浒传》为例

091221120张云亮

摘要：“人高于一切”，人才是企业发展的重要资源。中国古典小说《水浒传》中人物众多，人与人之间的素质差异也比较大，上至皇族，下至贩夫走卒，而担任水波梁山头领的宋江既不是武艺最好的，也不是文才最好的，但他凭着义气、热情和独到的用人技巧，获得了众多梁山好汉的认可。《水浒传》中的爱才、惜才、留才等都值得我们学习，如宋江人称“及时雨”，其中重要的一点就是说他爱惜人才，乐于助人的表现。当然，本文只是从某一侧面浅显地探讨了历史中管理的一些精髓，在当今变革的环境下，管理是情景管理，是围绕人的主观能动性进行管理，需要的是因人因事而易，因时因地制宜，制度化与灵活性有效统一，不仅要拉(利用远景和目标)，还要推(塑造逆境情景来逼)，选择合适的人去做正确的事，让管理与时时俱进。

关键字：水浒传人力资源管理爱惜人才

作为中国古典小说之一的《水浒传》蕴含了丰富的管理智慧，这种智慧在宋江身上有非常好的体现。在《水浒传》中，贯穿全书的经脉一直强调宋江为了救助朋友，不惜冒着杀头的危险通风报信。在带兵对敌时，遇见一员虎将，不惜亲自解鞍下马，解绑跪拜劝降。就是有了这股礼贤下士的精神，梁山队伍才会人丁兴旺、兵强马壮。这种与刘备“三顾茅庐”式的求贤方式有异曲同工之妙，充分体现了宋江爱惜人才，求贤若渴的精神;在吸引人才方面，自从水泊梁山打出了“替天行道”的旗帜后，可以说，凭借着“替天行道”作为远景目标，许多能人志士纷纷投奔梁山。这就是他吸引人才的最好办法——提供了明确的目标，让人才看到了自己的远景，即为之奋斗的坐标;在留住人才方面，水泊梁山，不仅有良好的机制，让大家各司其职，而且帮大家解除后顾之忧。有生命之险的，大家会法场相救;有家眷的，不惜千里护送至水寨，使家人团聚;每次战场得胜，都能及时行令，论功行赏。宋江不仅不嫉妒个人的能力，不担心别人会功高盖主，还合理的利用个人的特点，安排适当的岗位，各司其职，让人才得到充分的发挥。而这正是宋江留住人才的最聪明办法，因为他知道，虽然他相比而言，不能说文武双全，但论兄弟情谊和个人魅力是没有一人能盖过他的。

一、什么是梁山泊的管理模式

读过《水浒传》的人无不为里面的一百单八将英雄豪杰的气概所感染，但对其被迫受招安的结局又感到惆怅。他们如果不受招安，能否取得革命成功?我看绝对不能，因为其人才机制已经走进了死胡同。一百零八人上应星宿，排排座定，不但堵死了外来者的晋升之路，也消灭了内部升降调整的激励机制。

梁山泊在人才机制上一直没理顺。三任领导，王伦是个体户，比我能耐的休想进来;晁盖有点像家族企业的老板，过分维护兄弟的利益，外来投奔者看着不顺眼就嚷嚷着推出去砍了;宋江像某些国有企业的领导，一朝权在手，把自已的人在不同的岗位安排好后，就一劳永逸地准备大碗喝酒大秤分金了。梁山泊人才的核心机制的弱点在于每个人都看不到个人发展的前景和希望，你来时是什么地位，你就永远是什么地位;最后一百零八人聚义，不过是对这种既定秩序的确认，没作任何调整。这样僵化的人才机制之所以暂时没出啥毛病，不是什么义气的约束，而是生存压力太大，官军三天两头来剿，打仗还来不及，没工夫窝里斗，也形不成这样的氛围。

据《大宋宣和遗事》，宋江一伙是让济州太守张叔夜剿灭的，也就是说让一个地区行署专员就给灭了，远没有小说写的那么狂。为什么这么不经打?《遗事》里的一句话可以看出端倪：“宋江等三十六人纵横海滨”。从这简短的一句话可以看出，梁山泊是一个全封闭的系统，构成了一个全封闭的利益集团，打江山肯定没戏，受招安已是最好的出路。

梁山泊是典型的“山寨管理”。如果梁山泊是个企业，这个企业一定完蛋。作为特殊企业的银行要如何避免这种梁山泊现象呢?笔者认为应从商业银行现行的人才管理现状进行分析。

二、商业银行人才管理现状

作为知识型的人力集约组织，商业银行一项十分重要的资产是人才。因为商业银行竞争无论存款立行、贷款兴行、合规办行,最终归结于人才竞争。目前尽管我国银行界表面上也极力推崇“重视人才,以人为本”等政策，但相关原则的贯彻仅仅是以主观的、模糊的管理指导思想来体现，仅依靠人事档案提供的初级资料加以汇总,对全行员工人力资源价值的变化状况及其变化因素未加以重视,导致管理部门常缺乏必要人力资源信息,再加上固有体制方面原因,银行是国有的或集体的,非自有的往往很大程度上经营管理最高决策层不能任人唯为贤,任人唯亲占不少之数,于是乎经营银行最高决策层屡屡发生失误就不足为奇了。

近年来有些商业银行在存、贷款总量不断上升的同时，净利润却呈现下降趋势的财务贫困性增长。预示着该行缺乏旺盛的生命力。如：某国有商业银行地级市行所辖原信贷股长,几自乎是清一色79年入行的高中生,全部无一例外提自升为县支行行长，有的提拔为市行行长，而该市行信贷资产在全省同行中是最差的。又如：某商业银行成立数年，关键的业务管理岗位上人员多年一直未变，能力再强的人只要不是“生辰纲集团”的谁也别想上，同时又将那些年富力强、知识面宽广的现代学子弃之不用,长期流放到基层造成人力资本贬值。有的甚至干脆把那些文化水平低下的、有关系的、长得漂亮的纷纷安排在主要业务部门正职或支行的一把手位置上，实施排定座次的结构扁平化，造成危机四伏、竞争乏力的可怕局面。

梁山泊管理模式是不打破利益既得者的管理模式，是以牺牲能人志士的进步为代价的。为此，

有的银行多年来都没有能力建立起以利润指标为核心，以可持续发展为目标的考核体制。却把经营过程目标考核当作最终目标考核，严重背离股份制商业银行经营管理理念。

银行是经营风险的企业。金融业的竞争，归根到底是人才的竞争。只有拥有高素质的金融人才，才能保证城市商业银行在竞争中立于不败之地，而恰恰是在这一环节上，未能引起某些银行领导的足够重视。

三、建立有效的人力资源管理制度

(一)加大人事制度改革的探索力度

按照市场化原则，积极推行用人制度和分配制度改革，进一步完善员工激励机制。人才始终是银行最重要的资源，唯有建立合理有效的用人机制，用好人、留住人，才能形成一支稳定的员工队伍。积极探索合理的职务、职称和职级体系，改变传统行政定级制，完善分配激励机制，根据市场劳动力价格确定各岗位的认定资格和薪资标准。同时还要制定出定期交流的制度，这样才不会形成强权集中，形成局部利益共同体，才能有利于银行的快速发展。

1、将人力资源投资以数额予以资本化,以提供有关人力资源取得发展、使用、增殖信息,使商业银行经营决策者能够随时调查此项投资的可行性与效益性。

2、计量人力资源价值变化情况,并分析影响变化的原因,尽早发现管理失误,谋求解决之道。银行可依据人力资源会计评估技术,比较人才流失成本和重置成本,从而决定花多大代价如何挽留人才。

3、计算投资报酬率时,应将人力资源因素考虑进去，有助于评估银行的经营业绩、有助于准确预测未来的经营成果, 至于只着眼于短期的营运状态。假如某行账面目前盈利正常, 但人才流失呈递增趋势,大有一泻千里之势,就不能说明其经营的好，预示着经营能力下降，前景暗淡。

(二)建立完整的人力资源管理体系

1、确定目标。银行的发展与壮大与人力资源的管理息息相关,因此,首先必须分析:a.员工的个人能力;b.存在于银行内部的价值;c.在银行以外的外部价值;对这三个方面予以量化并承认。

2、选择方法。人力资源的计量模式很多,由于我国银行业刚刚涉及,故宜采用简单历史成本法为不宜,循序渐进。

3、建立人才资本库。

笔者认为,如果各商业银行能从梁山泊的用人机制中汲取教训，建立起完整的人力资源管理体系，真正地以人为本，重视人才，不拘一格，不论资排辈，不任人唯亲，充分激发智力，知识拥有者能动性让各人潜能得到充分地发挥，那么，商业银行的明天将会是生机勃勃,春意盎然。

第三篇：案例-万科的人力资源管理-冲突管理

万科的人力资源管理——冲突管理 案例

万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。

1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。

1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉―上海分公司违反人事制度把他解雇了。

原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会(工会)的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。

解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退;同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧!为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。

本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行?如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退?那员工的利益还如何得到保障?因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。于是官司打到了，董事长王石的台面上。不愧是万科这个赋予理想主义公司的领头人，王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的处理;而三驾马车变成了两架，销售经理辞职了。

作房地产生意的都知道，地产行业是地域性特点最强的行业，很难在异地取得成功。而万科恰恰能把她在深圳取得成功在中国其他城市复制成功，从而成为中国目前最成功的房地产公司。万科地产跨地区取得成功的原因之一，就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文化。说白了，万科的公司制度是真制度，因为万科公司的大部分人能执行它。因此，万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部的意志。这如同一个国家的法律一样，大部分人能执行的法律才是真法律;而真的法律才能规范人的行为。万科为什么能有这样的文化?就是因为在万科公司的发展过程中，积累了许多象本文这样的小故事。

这本来这是一个很简单的案例，因为它无非说明了保证制度和程序的正确要比达到具体目的重要，因为大多数人对制度和程序的尊重，才能使整个组织的长治久安效率最大。

第四篇：案例分析-人力资源管理

案例分析题

案例分析题(本题15分) 1.有关绩效管理的一次对话

(差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子， 吴总走了进来)

吴总：王明，你现在不忙吧?考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。 王明(无奈地)：那我就来。

(总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴总对面坐下)

吴总：王明，绩效考核结果你也看到了……(电话铃响，吴总拿起了电话)喂，谁?啊， 李总呀，几点开始?好，一定!…… 吴总：(通话用了五分钟。吴总放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来)刚才我们谈到哪里了?

王明：谈到我的绩效考核结果。

吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，成绩我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。王明，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。

王明：你说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么? (电话铃再次响起，吴总接起电话)

吴总：啊，李总呀，改成六点了?好好，没事，就这样。 吴总(放下电话)：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少 麻烦!

王明(委屈地)：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快……

吴总：你不要自己琢磨。你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。 王明(心想：怨不得他各项考核结果都比我好)：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好;但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人……

吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多领悟! 王明(依然一头雾水)：……

(吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。)

问题：

(1) 本案例中描述的情况是绩效管理中的哪个环节?该环节在绩效管理中的目的是什 么?(4分)

(2) 结合本案例，请你谈谈在实施该环节前吴总应该做好哪些准备?(6分)

(3) 你认为吴总在与王明谈话中应注意什么?(5分)

2. 43.案例：

绿色化工公司的人力资源规划

绿色化工公司是一家中型化工生产企业，现有生产与维修工人825人，行政和文秘白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员工23人。随着生产规模的不断扩大，企业对员工的需求增加。按照未来五年规定的扩产计划，公司需制定新的人力资源规划。

公司人力资源部经理李波决定将人力资源规划的编制交由小张完成。小张毕业于国内某名牌大学人力资源管理专业，在公司人力资源部工作刚满一年。小张觉得要编制好这个规划，关键是先要对公司未来五年的人力资源需求作出预测。在此过程中，除了要选择正确的预测方法外，还必须认真分析影响人力资源需求的各项因素。小张不分昼夜，重温了上大学期间学过的各种预测技术，并收集了大量的有关企业人力资源需求的信息资料。 小张认为，依靠他所掌握的这些信息和技术就可以编制出一份令李波经理满意的公司人力资源五年规划了。10天后，小张交出了他所编制的规划。这份规划详细地列出了未来五年公司各类人员的需求变化：白领职员和销售员要新增10%，工程技术人员要增加5%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修工人要增加5%，并用定性和定量分析的方法对这些数据进行了论证。小张满以为李经理会对他的规划大加赞赏，但令他不解的是，李经理只是粗略地翻阅了一下这份规划，就退回并要求他重做。

问题：

(1)在预测公司未来人力资源需求时，小张可以采用哪些方法?(5分) (2)在进行人力资源需求分析时，小张需要考虑哪些因素?(6分) (3)请你指出小张提交的这份人力资源规划存在哪些问题?(4分)

3.案例：

小白为什么会辞职? 小白的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。

工作的第三年年底，小白已列入全公司几十名销售员中头20名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。

十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%，他仍是一马当先，根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭;而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和最佳销售员。 想到自己公司这套做法，他就特别恼火。他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭?应该按劳付酬。上星期，他主动去找了那位日方经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。 昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。

问题：小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平理论来解释。

4. 桂西公司的人员招募

桂西公司由于经营困难，最近被效益较好的珠江公司兼并了。兼并以后，桂西公司保留原来的主要管理人员，同时，珠江公司调配一些年轻的管理人员来协助桂西公司的工作。于是，桂西公司的人力资源部来了珠江公司的两位年轻人：程鹏和万里。这两个年轻人待人诚恳，工作勤奋，在大学里学的又是人力资源管理专业，所以，他们深受人力资源部部长老宋的赞赏。老宋担任了多年人事处处长，但有关人力资源管理的理论知识比较欠缺。最近几年，在企业中，人力资源管理的重要性得到广泛认同，人力资源部也不断增加新的工作内容，老宋有点力不从心。最初老宋觉得有两名新同事的加入，桂西公司的人力资源管理工作一定会更上一层楼，但是，老宋最近却感到工作不那么顺利，尤其是在员工招募问题上，老宋与程鹏、万里闹得很不开心。

事情的缘由是这样的：桂西公司被兼并以后，新的管理层决定淘汰一些已经过时的产品，新增设两条产品线，为此，需要招募一批操作工和一些基层的管理人员。老宋认为操作工可以通过广告招募，首要的筛选标准无疑是技术能力。关于这一点，程鹏和万里也同意。但是在招募基层管理人员时，老宋认为应该采用企业内部晋升方式，因为，作为管理人员，其自身的工作积极性、工作态度等是非常重要的标准。通过内部晋升，一方面对这些候选人比较了解，另一方面也可以调动现有员工的工作积极性。至于考核的标准，老宋认为学历并不重要，主要是候选人过去的工作业绩、政治态度、工作经历及工作热情等。而程鹏和万里坚持认为应采用多种渠道来招募基层管理人员。遴选的标准，应该是才目关的学历和胜任职位的能力。老宋不太明白，多种渠道具体有哪些渠道。 问题：(1)请你告诉老宋，人员招募的具体渠道有哪些。

(2)根据本案例，你认为应该如何招募基层管理人员? 5. 北京科创软件公司人方资源管理困境

北京科创软件公司成立不到四年，但发展较快，业务范围不断扩大。在公司每周经理例行工作会议上，营销部经理王刚又宣布一个振奋人心的消息：“经过努力，我们终于可以和世界著名的MT公司签订一笔很大的合同，而且这次项目有利于扩大公司业务范围，主要业务为动漫设计。现在我们要做的是如何在一年内而不是两年内完成该订单。”正在大家为这个项目欢欣鼓舞的时候，人事部经理张霖站了起来，她面色凝重地说：“在我看来，我对这个项目如期完成缺乏信心，虽然公司在一年前就考虑到了业务范围会扩大，但我们并没有认真思考和研究相关应对措施，我们主要精力都集中在眼前的项目上。我们现有的员工大部分都是管理信息方面的人才，有一些动漫制作人才，但动漫设计和创意人才几乎没有。如果要在一年内完成，我们的人力资源成本就会大幅度上升，我们需要高价聘用相关人员。关键是我们需要聘用多少这样的人?这些人从哪里获取?这些我们都不是十分清楚，如果这样，这个项目的前景是不容乐观的。目前公司人力资源状况已经不适应公司业务发展了。我想公司必须要根据未来业务发展战略认真研究公司的人力资源管理规划问题了，否则公司的发展会受到很大影响。” 问题：(1)从人力资源规划的角度分析张霖为什么对公司新的项目缺乏信心。 (2)你认为该公司应按何种步骤进行人力资源规划? 6. 万家公司的困境

万家公司是一家大型家用电器集团公司，随着经营范围的不断扩大，市场占有率不断提高。但随之而来的一些问题却让管理层陷入困境—万家公司的员工似乎变得不好管了。

与创业初期相比，推诿责任的情况变得越来越频繁，有的事情没人管，有的事情大家都在管，但发生问题时又没人负责。追究责任时无制度可依，因为现在公司中使用的岗位说明书是好几年前的版本，与公司的实际严重脱节、责任无法落实。由于没有清晰的岗位职责，各个岗位的用人标准也比较模糊，人员的招聘、选拔和提升全凭领导主观意见。因为薪酬、晋升等问题引发的矛盾增多，就连新招聘的员工在工作方面的表现也不尽人意。这些问题的存在不仅降低了管理的有效性，还在很大程度上影响了员工的工作满意度，导致员工士气下降。

最近公司进行了一系列改革工作，一些年轻的、有才能的人进入管理层并开始发挥作用。管理层针对公司存在的问题进行了深入分析，决定聘请专业的咨询顾问进行系统的人力资源管理诊断，并构建科学的人力资源管理制度体系。外部专家进驻公司开展工作，根据系统诊断结果，提出了一套从工作分析入手的整改方案。 问题：

(1)请你回答工作分析的具体程序有哪些?

(2)请结合案例对万家公司管理中出现的问题进行分析。 7. 小李的困惑

经过高考的激烈竞争，小李终于拿到了某名牌高校的录取通知书，专业是人力资源管理。小李的叔叔在社会上闯荡多年，拥有自己的工厂，其业务遍布全国，在当地小有名气。当小李告诉他叔叔这一消息时，叔叔说，“我知道这个专业，很热门。就是上上网，做些表格，搞点培训，考核一下员工，管一管人，比较轻松。”原本对未来充满憧憬、想干一番事业的小李被他所崇拜的叔叔这么一说，顿时迷茫不已：人力资源管理专业到底是做什么的? 结合案例回答以下问题：

(1)人力资源管理的主要内容有哪些?人力资源管理活动的最终目标是什么? (2)作为未来的人力资源管理者，你认为小李应培养哪些方面的基本能力?

8. 哲美公司的招聘问题

哲美电子公司是内地一家民营企业，近几年发展迅速，产品畅销国内外市场，企业规模不断扩大，对管理人才的需求激增。为了招到高素质的管理人才，公司董事长和总经理每年亲自到珠江三角洲招聘，但是几年下来效果很不理想，每年年初从深圳招聘的管理人员不到半年就都走光了。下半年又不得不重新招聘。如此走马灯一样地频繁更换管理人员，对企业发展带来很不利的影响。

高管招聘是否成功受很多因素影响。那么哲美公司是如何招聘的呢?以哲美公司招聘人力资源总监为例，其招聘条件是：10年以上工作经验;名牌大学人力资源管理相关专业毕业;5年以上著名企业人力资源总监工作经验;有思想家的深度、实干家的执行力、演说家的口才等等，但是给的薪水却不高。

招聘信息通常通过当地人才市场发布，招聘者则住在宾馆守株待兔，应聘者闻讯而来，看过简历后随即进行面试。这种面试从闲谈开始，话题很广，谈到正题时，面试官会不紧不慢地提出几个早在应聘者意料之中的问题，应聘者不紧不慢地回答。与其说是面试，不如说是聊天，双方可能会尽兴而归，但面试官对应聘者的能力仍然不了解，录用与否完全凭感觉。例如哲美公司在招聘副总经理时，一名应聘者资历符合招聘条件，面试时他口若悬河、侃侃而谈，讲自己过去的业绩如何好，博得面试官的一致好评而被录用，但是半年之后，发现原来此君是个“表面人才”：口才好，实际管理能力很差。

问题：(1)为提高面试质量，甄选时面试人员应该做好哪几项工作? (2)根据案例提供的信息分析哲美公司在招聘中存在哪些问题?

第五篇：海尔人力资源管理案例

一、海尔企业背景

海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。正如总裁张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。

17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱” 事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生;17年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区。在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。海尔对人力资源的开发与管理是成功的。首席执行官张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。”

如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬;在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。

二、海尔人力资源管理的重要举措

一个公司的成长和发展决不是某一方面的成绩，是综合作用的结果，但是海尔的人力资源管理却让我们看到了它带给海尔的巨大收益。人力资源与企业发展的各个方面息息相关，让我们来分析一下海尔在人力资源管理上的几个重要举措。

(一)海尔的用人策略

海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制。海尔集团用人机制归结为两大理论：“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。

1.斜坡球体人才发展论

海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”;以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。这种管理模式现在被很多企业所认同并借鉴

2.“赛马不相马”

海尔认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。具体表现为：在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度地选出优秀人才。这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。该制度是将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，三种员工实行动态转化。通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。这里的“赛马”，遵循着“优胜劣汰”的铁规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业;谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。

(二)海尔的人才培训策略。

海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。

1.海尔的价值观培训

“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工

的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

2.海尔的实战技能培训

技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

3.海尔的个人生涯培训

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人， 集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。 例如：“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色;.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。

4.海尔的多种培训形式

海尔采取多种培训形式：岗前培训、岗位培训、个人职业生涯规划培训、转岗培训、半脱产培训、出国考察培训。海尔集团一直将培训工作放在首位，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

(三)海尔的激励策略

海尔相信这样一条原则——市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。为此。海尔制定了“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换，末位要淘汰”的用人制度，变传统的考察委任制为竞争聘任制，打破年龄、资历、身份的界线，为人才脱颖而出，搭建出一个公平、公正、公开的展示舞台。海尔的人力资源管理政策是与其激励政策密切联系的。每名员工的考核考绩结果是月度工资(A段)、福利待遇和B、C段工资、升迁、转换、淘汰、奖惩主要的影响因素，也就是说员工的日清成绩将直接影响其月度工资、工资、考核业绩甚至福利待遇。在这样一种透明、公平、动态的激励制度下，难怪海尔人的潜能得到了如此充分的开发与利用。

1.海尔的“三公”原则

“海纳百川，有容乃大”，海尔利用近代激励理论中的公平理论六制定的“三公” 原则，可谓中国企业纳才、容才的典范。海尔用人讲赛马而不是相马，不是由领导发现人才，而是在实践中比较才能和业绩而定优劣。对人才的考核任免讲究公平、公正、公开(简称“三公”)。考绩是人力资源管理中最重要的环节，它的主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信息，而且通过考绩，对于员工发现自身优缺点并及时加以发扬和改正也有着重要的意义。海尔的考绩实行的是全方位考评制度。通过上级、下级的“市场链”及本人、同事、领导的客观评价，力求使考绩完全符合“三公”原则。海尔用“三公原则” 改革传统的用人方法。

2.即时激励，激发活力

从创业初期以来，海尔对中层以上管理干部实行红、黄牌制度，每个月都评出最好的挂红牌(表扬)，最差的挂黄牌(批评)，并同年终分配挂钩。在班组，每天都评选出最好和最差的员工。集团设立“合理化建议奖”，并用员工名字命名小技改、小革新项目。对重大技术发明创造，为其申报专利并授予专业技术拔尖人才称号。对特殊贡献者，给予重奖。 新的考评机制，激发了全体海尔员工挑战自我、争当第一的斗志，全集团形成了争先恐后、你追我赶的氛围。

3.做人就是做SBU

对企业核心竞争力说法很多，海尔的核心竞争力就是要获取用户满意度的最大化。这来自高素质的员工，或者说企业要获取用户满意度最大化，首先要获取员工满意度最大化。而要获取员工满意度最大化很重要的一条是让员工增值。让员工增值的根本途径是让每个员工进行自主经营，海尔把这个叫做“人人成为SBU”。SBU是英文“策略事业单位”的缩写，海尔是让每个员工都成为经营的主体。这种策略实际上也是一种对员工激励的策略，员工要成为SBU，也就实现了用自己的经营成果来体现自我创造的价值。

案例分析题：

海尔人力资源管理经验的启示

1、提倡人本管理

海尔最初实施了OEC管理，然后又实施了SST管理，现在提出了SBU的概念即战略事业单位，把集团总的战略落实到每一个人身上。海尔从最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性和创造性的柔性管理，让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，海尔充分体现了以人为本的思想，这也是海尔成为我国顶级企业的重要原因。

2、重视能力管理

海尔新员工招聘录用通常会采用以下原则：因事择人，知事识人。任人唯贤，知人善用。在员工进入企业后，又会针对员工不同的能力差异，进行不同的培训，力求让每一位员工都尽可能的发挥自己的才能，为公司创造绩效，体现自身价值。

3、激发潜能管理

海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，这其实就是为海尔的人力资源的潜能释放创造了条件。在海尔人力资源管理的措施中“赛马”原则和“斜坡”理论都是为了最大程度上激发员工的潜能。海尔一直相信，企业要想有长远的发展必须建立起一套适合自身实际的人力资源开发管理政策，因为政策杠杆可以撬起人的潜能。