夏商企管咨询案例：人力资源管理诊断案例（精选4篇）
篇1：夏商企管咨询案例：人力资源管理诊断案例
LCC公司由LCC形象设计与LCC广告两个实体组成，成立于1992年，经过八年的发展过程，已成为业界的知名品牌，业务范围遍布全国大中城市，从业人员亦由最初几个人发展到现在七十余人，企业效益亦在迅速增长，产权结构亦由原来的“夫妇店”发展成合伙人制。LCC公司的成功与其创始人管理理念新颖、超前，对管理完善的追求强烈意志、人格魅力不无关系。但是公司目前管理水平缺乏长足发展之基础，实现“创建具有中国精神的国际化品牌”远景目标有困难，与决策者的愿望、要求有较大差距。LCC公司决策者向咨询公司指明要求建立人力资源管理体系和项目管理体系。
A．人力资源管理项目
一、LCC公司管理现状
（一）有战略设想，却无战略规划
企业决策者的经营理念超前，目光伟大，不把企业作为一个人财产，敢与员工分享成功，欲将公司办成公众公司，成就大业。
几乎所有的员工都能为这种远大的理念所打动，高层的思想充满着无穷的激励作用。但问题是，员工们都是听到的，对老板的目标、思想认可，但了解不多，从未见到公司的远景规划，未真正地看清楚公司的蓝图，听的次数多了，反而有“狼来了”的感觉。主要原因是领导忙于业务，没有时间整理自己的企业经营思想，没有人能帮领导将战略构想变成战略规划，未能明确企业的发展方向，未能向员工宣传战略思想及战略目标。而企业目标就是员工“心中的太阳”，因为企业目标不明确员工就看不到自己在公司里的发展前途。对知识型员工而言，目标的激励作用是巨大的，同时明确的战略规划亦可避免公司的管理受领导人的情绪化影响。没有公司的战略规划就更谈不上人力资源的规划了。
（二）重视人才，却忽视人才机制的建立
LCC公司属智力型企业，最稀缺的资源是人才，可以说在智力型企业的从业者必须是真正意义上的人才，没有真才实料就难以立足。可是真正的人才又是业界各企业猎寻的对象，因此人才流动大。“小企业做事，大企业做人”，无人才企业就没有竞争实力，真正重视人才就必须建立一套良好的人才机制，人才机制又充分地体现在企业的人事政策与管理制度里。在LCC只听说有较为完善的薪酬分配方法，其它如晋升、培训、考评等皆无，未见到任何可视文字。有意见反映：试用期结束后公司未有给员工一个试用评估的明确说法，有的员工上午还在工作，下午就被炒掉，给留下的人严重心里压力，没有工作安全感，他们很渴望知道，走的人在哪些地方不能满足公司的需求，以此来提醒自己去努力，做合格的员工；绩效评估要公开化等。“未有梧桐树，难引金凤凰”，无好的人才机制怎能引进和留住好的人才。
（三）专业意识强，但管理意识弱
LCC公司专业人才济济，而管理人才缺乏，除决策者外，大多数人员有专业第一，管理次要的思想，对智力型企业而言如欲做大，形成产业无管理人才是成功不了的，要么将管理意识灌输给专业人士，要么启用管理型人才，懂技术又懂管理是理想，实现起来有个过程。只要是办企业就要讲究管理。尽管LCC从事产品策划、设计和广告，但它仍然是商业行为，不能以艺术（专业思想）替代管理思想。有些人的离开可能是对管理者的方式不认同。
（四）可以出让股份，却无社会保险。
LCC公司对人才的激励敢于大动作，有魄力，老板可让出股份，实行合伙人制，并明确表示未来的方向是走股份化，全员股份制，这在广告界是较少见。但LCC公司缺乏对人才需求的深入分析，根据不同层次的员工的不同需求，应有相应的激励措施及方法，对大多数员工而言，他们的眼光不可能看得太远，俗
话说“二鸟在林，不如一鸟在手”。在社会保障方面公司无行动，社会福利未有保障，连基本的法律要求都不能满足，更远更大的利益对多数人而言就显得有些“远水解不了近渴”之感觉。薪水高于同行，极具竞争力，这是必要条件，但社会福利体现的是对人的关怀，是充要条件的一部分。薪酬、福利如何支付要讲究策略与艺术。超前的理念有一个灌输宣传的过程，企业应根据员工的需求分不同时期分层次给予不同的程度的满足，基本的低层次需求没有满足，而给他更高层次的满足是本末倒置。
（五）注重人才引进，忽略人才开发
在中国大多数智力企业与科技企业总觉得人才不足，注重了人力资源的使用却又不重视人力资源的开发与培养。一般而言，在创业阶段企业对人才的需求集中于熟手，但到了发展阶段不培养人才，不进行人力资源开发，人才的成本就会过重，从激励方面而言，在知识型企业员工水平、能力有无提升的可能，亦是知识性员工考虑的主要问题之一，LCC公司成立八年来（2000年10月之前）一直未有人力资源部门，甚至没有人力资源管理方面专职工作人员，这无疑对人力资源的开发、引进都是极为不利的。LCC公司究竟需求什么样的人才，LCC公司的人才选拔有何特点，没有职务规范，如何培训，怎样考评？
这种现状与老板的理想是不相衬的。人力资源开发是从人才的吸纳开始，经过培训、职业发展、计划等一系列工作，最后形成人才开发体系。
（六）工作联系密切，但缺乏思想交流
其实这属于企业文化的范畴。首先从LCC公司的办公环境来看就非常不利于沟通，小房间，分为四个楼层，连传递信息都不方便，更谈不上沟通了。其次是部门内部因工作关系，不同职责的人员有较多联系，而超出工作范围，几乎没有什么联系，只注重了工作上的协调，忽略了人们思想上的交流，尽管有局域网信息平台，但如果公司不指导员工交流思想、沟通感情，是难以造就卓越团队精神的。科技的东西不能完全代替人性化的东西。再次是员工们因专业所限常常局限于专业范围内交流，不善于或不愿意与非专业人员交流，比如搞策略的与搞设计的就常因沟通问题而造成工作上的不能顺利完成。由于信息流不畅，员工交流不够，就难以发掘集体智慧，就不能形成LCC人的特色。企业要靠事业留人，待遇留人，感情留人，LCC公司在感情留人方面做的不够。
泰勒公司结合LCC公司决策者超前的管理理念及管理层务实的管理精神，采用系统的理论方法，以人力资源为基础，以项目管理为目标辅导LCC公司建立科学，实用、有效的管理体系，理顺工作流程，健全管理规章，加强沟通协调，展开交流培训，将企业理念，战略设想融入日常的管理运作之中，最终达到增强企业竞争实力的目标。
二、人力资源管理对策
泰勒公司帮助LCC公司建立和运行比较完整的人力资源管理体系，完成了以下列表中的六大项目。由于LCC公司之前此方面没有任何基础，泰勒公司将咨询分为两步走，第一步是帮助LCC公司建立人力资源管理基础平台，选择其中四大项目进行改善，即职务规范、招聘系统、培训系统、绩效管理。第二步在前阶段改善的基础上再次提升，健全人力资源管理系统，将人力资源规划与人事政策开发两项完成。项目实施实际用时5个月。
篇2：夏商企管咨询案例：人力资源管理诊断案例
——山东省某大型建筑企业的人力资源管理咨询项目诊断纪实
【客户行业】建筑行业 【客户背景】
山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。
经过在建筑领域五十多年的精耕细作，该集团总公司已经在建筑领域取得了突出的成绩，受到省市领导的大力支持，具有自身的独到优势，这一系列的优势，对于其在发展过程中具有一定的竞争力。目前，该企业集团刚刚完成企业改制，快速的发展及国企特有的弊病，使得企业在发展的过程中相应地出现了一些管理问题。
【人力资源诊断问题】
该企业集团是由原国有大型建筑施工集团改制形成的大型民营企业，国有背景的实力加上民营企业的活力，为企业的进一步发展奠定了基础。国企的改制，使得产权明晰，有利于企业增大自主决策权，利于管理效率逐步提高，也可以让企业脱离企业办社会的职能，从而瘦身减负，在竞争中轻装上阵。但是，随着市场的不段扩大，经营体制的深入改革，对在组织结构模式、人员统筹、内部管控要求等方面又提出了一系列挑战；由于历史、体制的原因，企业管理的发展与创新远远滞后于市场与企业的发展，成为影响企业未来发展的严重桎梏，出现了企业部门内部或部门间的职责分工不明确，部门间配合不顺畅，工作效率低；人员忙闲不均现象严重，部门及人员配置不合理，企业激励机制不足等问题。这一系列的问题，是困扰聊建集团快速发展的绊脚石，需要根据各种问题的实际情况，进行有步骤的、有针对性的解决。企业具体遇到的问题详见图一所示。
图一：企业所存在的相关问题
在对这些问题进行分析的基础上，各个部门所体现的具体问题详见图二：
图二：各部门的具体问题分析 【华恒智信问题分析及解决方案】 针对该集团企业的现状问题情况，结合建筑行业的优劣势及发展趋势，华恒智信顾问团队主要从战略/决策、组织/结构、流程/供应链、激励/管控、文化特性、团队建设六个维度来进行系统分析和对比，为企业的健康发展提供一些建议。
★ 从战略定位角度来讲，将房地产开发、建筑施工、物业管理作为今后发展的三个支柱产业是其战略重点，由原先单独地依靠建筑施工转向房地产开发、建筑施工、物业管理并行发展，打通上下游产业链，形成彼此的优势互补，保证利润获取。
★ 从组织结构角度来讲，该企业集团在总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划，难于适应动态灵活的管理模式；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅，亟待建立高效的网络沟通机制。鉴于这些问题的考虑，以及企业的战略定位，就要求该集团打破传统的组织结构模式及改变母子公司间单一的用人模式，在子公司独立发展与集团把控方面达到平衡，实现大一统的管理模式，保证各种资源的有效分配与共享；同时，梳理各部门的职责、各部门间的配合事项，编写各岗位的岗位说明书，对企业进行规范化的精细化管理。
★ 从流程角度来讲，其流程建设的重点是管理流程的建设，其目的是建设配合组织效率最大化的管理流程建设与分授权体系建设。在业务流程上，则是结合组织结构模式形成以技术发展中心、财务中心、物流成本控制中心为一体的业务流程链，达到资源的有效整合，保证工作的顺序井然。
★ 从激励管控角度来讲，建立分层分类的考核体系和以业绩、责任、能力为导向的薪酬体系，并辅之以建立员工“能上能下、能进能出”的晋升与退出机制，引入动态绩效薪酬管理模式。
★ 从文化特性角度来讲，企业文化在管理过程中的体现，主要包含有三个方面的内涵，即一是经营班子理念与老板理念的一致性；二是管理制度执行的严谨性；三是员工行为与高层理念行为的一致性。从这三方面来实现该企业集团目前还未形成自身特色的配套文化，在各层级理念的统一性上、在管理制度执行的严谨性上进一步的完善。★ 从团队建设角度来讲，考虑到该企业的主要短板在中层干部，主要表现在干部的职业意识以及职业能力亟待提高。建议在今后的工作中及时培训与引导干部素质能力提升，实行竞聘上岗机制的建立，逐步培养中层干部的职业化素养，并进行有效的轮岗锻炼，在能力提升的过程中，实现责任与能力的对等；对于基层员工而言，则要加强理念与技能的双重培训，使其在转变意识的基础上在技能上得以提升。另外，企业发展靠核心人才，从发展的角度来看，企业还缺少大批的优秀人才，在管理与技术方面亟待补充新人，以保证企业后备人才梯队的建设。
【客户对项目的评价】
篇3：夏商企管咨询案例：人力资源管理诊断案例
背景
岱海发电负责建设、管理和运营的岱海电厂工程,是国家实施“西部大开发”战略的重点工程之一,是北京市与内蒙古自治区合作办电的重点项目,由北京能源投资(集团)有限公司(以下简称集团)和内蒙古蒙电华能热电股份有限公司按51%、49%的比例合资建设。岱海发电规划容量为8台60万千瓦机组,分三期建成,机组投产后,将有效缓解京津唐地区电力供应紧张的形势。
2003年以来,岱海发电全体干部员工奋力拼搏、无私奉献,连创佳绩,企业先后荣获“内蒙古自治区五一劳动奖状”、“黄河中上游水土保持工作先进单位”、“内蒙古自治区节水示范型企业”、“乌兰察布市文明单位标兵”等多项荣誉,得到了社会各界的广泛认同。
在岱海发电快速发展的过程中,企业文化起到了重要的作用。创业之初,岱海发电就在“和谐发展、追求卓越”的思想引导下,确立了“诚信、守法、益众、争先”的企业精神,并将之树为员工的行为准则。面对来自四面八方的员工,公司领导班子将文化作为主要的管理手段,通过各种渠道和制度,积极屏蔽不良文化因素,植根优秀文化基因:消除本位主义,倡导“管理无定界”;消除平均主义,倡导“业绩优先”;消除平庸思想,倡导“忠诚敬业”。正是这些优秀的文化基因,充分调动了员工的积极性和创造性,为企业发展提供了动力。
随着二期工程三号、四号机组通过试运,岱海发电进入了关键的转型时期:工作重点由基建与生产同步转向专注生产经营,增长速度由快速转向稳定,管理模式由粗放转向精细,能力要求由专业型转向复合型……这些变化,要求企业必须进一步完善企业文化的核心内容,真正落实文化管理,巩固并最终形成团队协作、灵活创新、规范管理、关注业绩的理想文化模式。
2007年12月,岱海发电经过认真选择,与一贯倡导并坚持企业文化管理咨询的同心动力公司达成了合作意向。2008年1月22日,岱海发电企业文化管理咨询项目正式启动。
梳理文化脉络,锁定文化个性
文化源于历史,企业的发展历史就是文化的形成脉络。岱海发电发展历程虽短,但是成绩斐然。经过访谈调研和资料调研,项目组发现岱海发电的历史文化积淀主要表现在追求领先、持续改进;倡导协作、自觉奉献;强调安全、保证质量:严格管理、控制成本:关注业绩、重视结果。被广大员工高度认同的关键成功因素主要包括:团结一心、率先垂范的领导班子;强调环境友好、追求社会和谐的“岱海模式”;高标准、严要求的内部管理;当地政府的全面支持、股东资源的充分利用、区位优势的天然便利;吃苦耐劳、勇于拼搏、甘于奉献的员工队伍。可以看到,岱海发电的关键成功要素与文化积淀是高度重合的,体现了员工对文化理念的强烈认同。
通过对岱海发电文化脉络的梳理,项目组确认岱海发电的优秀文化基因主要包括科学发展、和谐共赢的理念:追求卓越、争创一流的精神:团结协作、自觉奉献的意识;严格管理、强调安全的传统;关注业绩、学习培训的氛围。这些优秀的文化基因既是企业成功的有力支撑,更是文化提升的源头活水。
企业个性是企业有别于其他企业的特征所在,亦是驱动企业持续提升价值的核心所在。经过对企业自我认知、外部认知和期望认知的综合分析,项目组确定了岱海发电的个性特征,即和谐发展、追求卓越、业绩导向、规范务实,为文化核心的定位打下了坚实基础。结合调研访谈的资料可见,正是由于在2003年以来企业发展过程中,岱海发电凸显了文化个性,才逐步成为中国火力发电行业的先锋企业。
立足未来发展,剖析管理问题
文化的本质是企业员工认为有效而共享,并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。因此,文化管理必须要直面问题并探究其背后根源。经过调研发现,尽管岱海发电业绩斐然,但是面对机遇和挑战并存的市场环境,从应对未来更加激烈的电源项目竞争的角度看,岱海发电在管理方面仍然存在较大的提升空间。
通过对电力行业的价值链分析,项目组找到了管理问题产生的外部原因。电力体制改革之后,从行业价值链来看,发电企业下游的电网是国家控制的,电网公司并不需要面临与其他电网公司正面的竞争.其管理体制沿袭了国营企业管理体制,计划性较强:上游的电力设备供应商和电力物资企业,尤其是电煤供应商,运作市场化程度较高,基本按市场规律办事。发电企业一方面要适应市场竞争,一方面又要完成国家计划任务,这种行业特性对企业外部资源的获取能力和内部资源的整合能力提出了更高的要求。岱海发电当前的文化问题,充分体现了国有企业性质与市场运作模式之间的矛盾冲突。作为一个年轻的企业.岱海发电还没有形成能够有效地兼两者之长、避两者之短的管理模式。
从文化管理的角度来讲,任何问题的本质都是组织的基本假设以及这些基本假设在某些方面的表象。通过深度分析不难发现,管理问题产生的内部根源在于“强技术、弱管理”的基本假设,是岱海发电面临激烈市场竞争之后传统文化基因的不均衡发展所形成的结果。
2008年4月3日,项目组在《企业文化调研报告》的汇报中,对岱海发电个性特征、文化优势以及文化管理问题的分析汇报,得到了岱海发电高层管理者的认同。
确定文化核心、提供解决思路
依据企业个性特征定位,项目组将岱海发电的文化手册命名为“和·卓之道”。“和”,就是和谐、协调、和衷共济:“卓”,就是卓越、高超、卓有成效。“和·卓之道”的本质是“以和为基,以卓为标”。“以和为基”,要求团队和睦、协作共赢、优化管理、控制有序;“以卓为标”,要求灵活变革、创新发展、关注过程、业绩至上。
企业文化应该清晰简洁,核心突出,逻辑严密,植根于企业的优秀文化基因。同心动力项目组坚持文化核心内容的表述与释义紧紧围绕“和”与“卓”展开:
岱海之任(使命):和谐动力助推经济;绿色能源服务民生:阳光团队成就员工;卓越价值回报股东,
岱海之志(愿景):行业典范:国际一流:百年长青。
岱海之则(核心价值观):善和共赢;善为共进;求实力行;求卓力新。
文化手册又是一本管理手册,能够有效、系统阐明核心管理思想,针对管理关键问题,利于全体员工统一认识;理念和行为具体结合,并留足学习、思考和记录的空间,利于执行和员工对照践行。通过对企业未来发展分析、企业文化现状和期望类型分析.项目组和岱海发电共同确定了文化的提升方向,即强化团队支持导向,倡导灵活创新导向,优化层级规范和市场绩效导向。项目组将这个文化提升建议具体落实到文化手册中,成为理念和行为紧密结合的管理策略,让员工们真正看到了一本能够解决问题的手册。
善和共赢方面:增强部门之间的沟通意识,建立健全沟通机制,保证渠道畅通;强化企业内部的服务意识,倡导上下级之间、部门与部门之间的互相服务,将服务结果纳入部门考核:根据人力资源整体规划,制定培训计划、确认各层面的培训需求;分析、设计、开发符合实际的培训课程和渠道。
善为共进方面:建立健全内部竞争机制,以能力和业绩作为员工报酬与晋升的主要评价标准;坚持系统性原则,针对不同员工群体,采用物质激励与精神激励互相结合的方式,保证员工队伍的稳定性:坚持结果导向,强化过程控制,确定不同考核对象的考核主体、考核维度、考核频率。
求实力行方面:改善组织结构,合理划分各层级及部门间职责,坚持权责明晰,做到无空白、无重叠、无障碍:合理授权,并建立有效的控制体系,保证组织结构简洁、高效与灵活;梳理、修订企业各项规章制度,保持制度的系统性,及时更新与战略重点和文化倡导不符的制度,加强制度的实效性。
求卓力新方面:促使员工转变观念,不断学习,强化变革意识和创新意识:营造并强化创新的氛围,鼓励企业内的有效创新行为,奖励创新成果;强调生产技术创新能力,不断提高运行质量;倡导员工创造性地开展工作,尝试新主意、摸索新方法;加强宣贯,使愿景和战略目标深入人心,提高认知度与认同度。
2008年5月18日,项目组就《和·卓之道》的主要内容对岱海发电中层以上所有管理人员进行了汇报,现场得到了全体管理人员的一致通过,项目组第二阶段的工作得到了高度好评。
提升管理水平,创造卓越价值
文化管理的最终目的是达到“信行合一”的效果,从这个角度来说,管理手册只是万里长征的第一步。对文化的落实不能搞形式主义,不仅仅是喊几句口号、搞几次活动就可以的,最重要的是让使命、愿景和价值观在管理方式和员工行为上得到全面体现。
通过火电行业发展趋势分析,可以看到火电行业的关键成功因素主要集中在资金规模、技术水平、管理模式、人才队伍和成本控制这五方面,这五方面也正是岱海发电在发展中必须要关注的战略重点。“和·卓”之道,帮助岱海发电进一步整合资源、提升能力、抓住机遇、应对挑战,因为“和·卓”之道兼顾了企业内部运营与外部发展两大工作内容,统筹了过程控制和灵活自主两种工作方式。
通过落实“和·卓”之道,岱海发电响应了集团“构建和谐企业”的文化倡导、对接了集团文化核心,进而获得了集团长期的资金和管理支持;通过落实“和·卓”之道,岱海发电与同行先进企业全面对标,鼓励和强化技术革新与研发,形成了高超的技术水平;通过落实“和·卓”之道,岱海发电推广了“岱海模式”,传播了协作共赢的意识,有效地解决了发展经济与保护环境的矛盾,使企业与区域经济共同繁荣发展,按市场规律与上游供应商合理进行利益分配,按计划要求为下游电网公司及时提供优质电力;通过落实“和·卓”之道,岱海发电强化学习培训,注重能力和素质的提高。培养了一批符合竞争需要的高素质人才,打造了一支和衷共济的员工队伍;通过落实“和·卓”之道,岱海发电进行了卓有成效的全面预算管理,强化了成本意识,提高了管理效率,努力在同行业达到成本领先。
随着电力市场竞争的日趋激烈和外部环境的不断变化,培育优秀的企业文化并逐步做到文化管理已成为一项十分紧迫的战略需求。为指导企业新的实践,推动企业新的发展,岱海发电已经做出企业文化的远期规划,以不断丰富“和·卓”文化内涵,拓展文化的渗透力,促进发电企业的安全、效益、发展:积极吸纳有利于企业文化发展的新观念、新理论,不断完善“和·卓”文化体系。
篇4：夏商企管咨询案例：人力资源管理诊断案例
【关键词】大学生；军事化管理；适应不良案例报告；认知疗法
1 一般资料
李某，男，18 岁，大一新生，独子，有三个姐姐。家住江西省的一个小县城，父母经商，家庭经济状况良好。身高1.68m，体态偏胖，无不良嗜好，无家族精神病史，无器质性伤病史。第一次远离父母住校生活，之前没有集体生活的经验，一切由父母料理，内务及自立能力较差。内向，敏感，争强好胜，对自己要求严格。与同寝室的同学关系一般，很少与他们交往。近半个月来感到压力大，情绪低落，睡眠时间减少，上课无法集中注意力。感觉在这所学校学习没意思，想退学回家复读，争取明年考更好一点的大学。主动前来咨询。
针对他的情况，我选用了症状自评量表（SCL— 90），采用0～4分的五级记分制，了解他的心理健康状况。症状自评量表（SCL— 90）中焦虑因子为2.48，其它因子平均小于1.26。
2 主诉
主诉：自入学以来，对大学生活的憧憬与梦想破裂。对严格的军事化管理非常不适应，近两周来，对什么事情都不感兴趣，学习时注意力老是分散，没有交到什么朋友，经常感觉到心烦意乱的，很郁闷、孤独，睡眠时间减少，很后悔来这所学校读书，想要退学，又犹豫不决。
3 咨询师观察和他人反映情况
李某自进入咨询室到叙述完毕，一直处于比较烦躁的状态，语速较快，声音微颤，表达清楚。服装整洁，头发精心梳理过，对咨询师很有礼貌。据辅导员介绍，该生生活自理能力差，集体活动不积极，在内务考核中扣了很多分。学习还算努力，但个性直率，偶尔在寝室里跟同学发生矛盾，平时不值日，对谁都有意见。在宿舍呆的时间比较长，喜欢一个人看书、听音乐，不爱和同学聊天，经常逃课在宿舍睡觉。
4诊断
4.1诊断结果：一般心理问题
4.2诊断依据
4.2.1根据判断正常与异常心理活动的“三原则” （主观世界与客观世界的统一性原则；精神活动的内在协调性原则；人格的相对稳定性原则），此案例属于正常心理活动变化，求助者自知力完整，能主动求医，有强烈的求治愿望。无幻觉、妄想等精神病症状， 可以排除精神病。
4.2.2该求助者的心理障碍是心因性的，与军事化管理和人际关系不适因素有关，因持续时间不长，内容没有泛化，心理痛苦前来主动就医，社会功能没有受损，根据许又新的评分标准，排除神经症的诊断。
4.2.3该求助者的症状主要为情绪低落、兴趣减退、焦虑、睡眠减少、人际关系不协调，且以上症状持续时间不到一个月，据此诊断为一般心理问题。
4.3鉴别诊断
4.3.1与精神病相鉴别：根据判断正常与异常心理活动的三原则，该求助者的知情意是统一的、一致的，对自己的心理问题有自知力，有主动求医的行为，无逻辑思维的混乱，无感知觉异常，无幻觉、妄想等精神病的症状，因此可以排除精神病。
4.3.2与焦虑性神经症相鉴别：焦虑神经症是“以广泛性焦虑或发作性恐怖状态为主要临床像的神经症”与初始事件身不相关，出现泛化的和回避，持续时间长，有持久的痛苦不能解决，对社会功能造成严重影响。而求助者虽然也有焦虑状态，但没有泛化和回避，没有严重影响社会功能和逻辑思想，且持续时间不到1个月，因此可排除焦虑性神经症。
4.3.3与抑郁症相鉴别：该求助者虽然表现为情绪低落、兴趣减退、焦虑等，但与抑郁症兴趣丧失、绝望感、自罪、自杀行为等典型症状相比，存在明显差别，且病程持续时间短，因此可排除抑郁症。
4.3.4与严重心理问题相鉴别：从反应强调是否泛化，社会功能影响程度、病程等方面看，未达到严重心理问题的程度可排除严重心理问题。问题主要表现为以下三个方面：①人际关系紧张（同学关系）；②偏激思维和交往不良倾向；③生活自理能力差。所以诊断为一般心理问题。
5 咨詢方案制定
首先向来访者讲清了心理咨询的方法与原理，并采取如下步骤：
5.1 引导求助者进行自我探索，自我分析，正确认识军事化管理的不同及其意义，帮助他改变以前错误的认知；
5.2 与他共同分析自己的各方面优势，指导她利用自己的优势，科学合理地安排自己的学习和生活；
5.3 指导她学会解决自我情绪问题，遇到情绪问题积极寻找适合自己的处理方式。
在咨询之前，依据心理咨询的相关规定，向来访者介绍了双方的责权利，并商定每周咨询一次，每次咨询一小时。因为学校把对学生的心理咨询作为老师的日常工作任务，所以学生不需支付费用。
6 咨询过程
本案例咨询预计进行4次，主要包括三个阶段：
6.1 诊断阶段。此阶段为咨询的第1 次，包括建立良好的咨询关系，收集相关信息，进行心理测试，确立咨询目标，制定心理咨询方案。通过咨询基本完成了本阶段的任务。
6.2 咨询阶段。此阶段为咨询的第2 至3 次，根据制定的心理咨询方案，运用心理咨询的相关理论和方法，帮助求助者分析和解决问题，纠正错误认知，改变不适应的情绪、行为，增强大学学习和生活的信心。通过这三次的咨询基本达到了目的。与同学有了正常的人际交往，自信心增强，学习兴趣浓厚，在期末考试中，来访者取得了不错的成绩。
6.3 结束与巩固阶段。此阶段为咨询的第4次，心理咨询达到了预期的目标，帮助求助者解决了心理问题，通过这个阶段监督来访者把学到的东西应用于日常生活中，并结束心理咨询。
7 咨询效果评估
7.1 求助者对咨询的自我评估。通过咨询，求助者感到解决了自己的心理问题，消除了自己的烦恼和焦虑情绪；与同学的关系日益融洽，性格比以前开朗多了。能顺利地处理日常生活和学习事务，各方面都感到得心应手，学习成绩也很满意，对未来充满了希望。具体表现为：“我不再无聊孤独了”，“我能够接受我的缺点，这是事实”。
7.2 求助者周围人的评估。在随后的随访中，来访者辅导员老师（中队长）反映，来访者现在情绪比较稳定，学习也比较努力。班上的同学反映，每天看到他乐呵呵的，“集体活动踊跃参与”“也显得快乐了，与同学交往多了”。学习也有计划性，上课非常专心，大家都觉得他好像变了一个人。
7.3 求助者前后心理测验比较心理咨询后，症状自评量表（SCL— 90） 中焦虑因子为1.32，已基本不存在焦虑问题。
7.4咨询师的评定。通过咨询我发现她的情绪比较稳定，形成了良好的学习和生活习惯。半年后随访，情绪很稳定，学习和生活状态良好。
参考文献：
[1]钱铭怡.心理咨询与心理治疗[M].北京：北京大学出版社.2005.1.
[2]张伯源.变态心理学[M].北京：北京大学出版社.2006.8.
[3]劳动和社会保障部职业技能鉴定中心、中国心理卫生协会组织编写《国家职业资格培训教程心理咨询师（基础知识）》北京市民族出版社2005 年8 月第一版
[4]劳动和社会保障部职业技能鉴定中心、中国心理卫生协会组织编写《国家职业资格培训教程心理咨询师（三级）》北京市民族出版社2005 年8 月第一版