中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例

中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例（精选6篇）

篇1：中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例

中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例

[案例]1

锦程集团公司

位于华浦高科技工业园区的锦程集团公司，创建六年以来，无论在绩效，还是在扩展速度与规模上都取得了骄人的业绩。该公司从一家小型软件开发公司，迅速成长为一家业务几乎覆盖信息产业所有主要领域的集团公司，发展之快，令人目不暇接。这自然引起企业界及传媒的关注。在最近该集团举行的有关其跨世纪发展规划的新闻发布会上，集团董事长任俊奇先生接受了多家媒体的采访。当被问及集团成功的诀窍时，这位不到40岁的电子工程师博士，莞尔一笑，侃侃而谈。

任董事长说，我们的秘诀无它，无非就是“重才”二字。本企业管理的核心，就是视其人力资源为其成功之本，尤其是其中被称为人才的那些具有超常潜质与才能的人，他们是企业的精英与骨干。这里所说的才能，既可是专业技术性的，也可是综合管理性的。任先生指出，重才本是我国的传统，用贤养士，古已有之，孟尝君门客三千，刘备三顾茅庐，千古美谈。具体说来，重才体现在我们的“八才”方针上，这就是：引才、识才、容才、用才、育才、信才、护才和奖才。

任先生进一步解释道：引才就是通过一切渠道来吸引人才；识才就是要有伯乐的眼力。我们决不能单凭学历、证书来定取舍。应聘者都要经过认真的测试和考评，进行初选，然后还要经历半年的试用实习期，才能做出录用决定；容才就是要有容人的雅量，不做“武大郎”，不忌避贤者，怀公正之心；用才就是指用人之长，以尽其才，不致埋没、误用而浪费；育才就是对人才不仅要使用，还要教育培养，使其长处和潜能得到进一步发扬和开发，弱点得以补足和纠正；信才就是要充分信任人才，做到用人不疑，放手让人发挥其创造性。任先生说，既然录用时筛选甚严，就应充分信任。他特别提到他十分欣赏的美国成功企业之一的惠普公司，作为使用说明书中的第一要意：“我们坚信我们的每一位员工，都是会自觉地尽力做好自身的工作的”；护才则是指爱护人才，保护其合法权益不受损害，并慎于惩罚，教育鼓励为主，允许犯错误，改了就好；最后是奖才，这不仅指本公司对员工所付薪酬要维持在全行业最高水平，而且敢于重赏确有成就者，不惜重金，使人才所获确能与其所指与所献一致。任先生含笑说道：能广纳天下之英才而用之，此实人生之至乐也。

为了强调人力资源，即员工队伍对企业的重要性，任董事长举出20世纪60年代美国电机业两大巨头，即“通用电气”（GE）与“西屋”（WH）公司同时进入喷气航空发动机制造业而结果迥异的例子。通用电器公司是购并了一家现成的发动机制造公司，在资金、设备上给予大量投入，但人力上却基本使用原班人马，结果取得巨大成功，迄今仍是全球三家最大喷气发动机制造商之一。西屋公司也未吝资本，在一新址上另建新厂，招收人马，企图开启新机，结果却血本无归，铩羽而退。这说明了一支训练有素、经验丰富的人才队伍之重要。

见多识广的任董事长在结束其经验之谈时，引用了美国一位很成功的大企业家所说过的一句壮语，给人以极其深刻的印象与启迪：“你把我公司全部财产全拿走吧，可是得把我的人才留下。那么，只要5年，就准能把所失去的一切完全恢复”。

[案例]2

福临汽车配件股份有限公司

福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是董事长兼总经理乔国栋于10年前创办的，专门生产活塞、活塞环、气门之类成品，为华南的汽车制造与修理服务。

乔国栋本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，20世纪80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司仍搞销售工作，干了近10年后，觉得自己干销售得心应手，又已建立了一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干，于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起辞去现职，办起了一家一共才10人的福临汽车修配站。老傅懂技术，有手艺，乔自己管公关，干供销，生意红火，很快发展了起来。三年后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起了这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占总股本的40%、30%和30%。乔国栋是董事长兼总经理，干营销是他的拿手本领，坚持自己兼营销副总。关迪琼任财务副总，傅立朝任生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己找来的。事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中的不少人也是由他招考进来的。老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少1／4的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。

从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都由他们自己说了算，公司领导基本不过问。

七年发展，公司规模扩大到340来人，业务也复杂起来。乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。但这个办公室该设在哪一级，班子意见起先是不一致的。争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名，并配一名秘书。

公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。他六年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经他的父亲，乔总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作，那时公司还小，工作分工不细，他聪明能干，科长让他管成本控制，不久就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人都有接触，人缘甚佳。乔总和傅总都觉得这小伙子工作自觉，受到大家喜爱。但他常说，我并不喜欢干财会，其实我爱搞人事工作，跟人打交道，不爱跟数字打交道。有一天在食堂，正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，从小周处听到公司要设“人事办”的消息，于是他闻风而动，马上递上书面申请，要求当“人事办”主任。又分头向乔、傅、关“三巨头”口头汇报，软磨硬缠，终于如愿以偿，当上了“人事办公室主任”。上任前，乔总关照他说：“你这人事办公室主任干得好坏，对全厂工作很重要”。

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各车间主任发出书面通知说；“为适应公司的扩展，公司领导决定对全厂员工的人事权实行集权，为此成立本办公室。今后各车间一切人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执行”。

通知发下后，各车间主任们对此政策变化的不满便接踵而来，都说：“小郭这小子太狂了，一朝权在手，便把令来行，手太长了。”厂长开始听到主任们的抱怨，说：“工人们已经跟刚招来时不同，难管多了。”厂长有一回见到一位车间主任，问为什么生产下降了，主任答到：“我手脚给捆住了，还怎么管得了工人。如今奖励、惩罚、招聘、辞退，我都没权了，叫我怎么控制得了他们？怎么让他们出活？”

有一天，有位女工闯进人事办公室气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。郭主任说：“别急，让我先搞清楚情况。”就给那车间主任挂了电话：“喂，三车间张主任吗？我是郭翰文，你们车间林达芬是怎么回事？”“我抄了她鱿鱼。”“这我知道，但为什么？”“很简单，我不喜欢她。”“你知道，没有人事办批准，你是不能随便辞退工人的。”“是吗？可是我已经辞退她了。”“老张，你不能这么办。你总得有个站得住的理由才„„”“我不喜欢她——这就够了。”电话到此给挂断了。

郭主任把这事向刘厂长作了汇报。是刘厂长做了不少工作，并坚持让小林复职，这事才平息下来。但主任们关于招的工人质量差，自己没有人事权，管不了的抱怨缺有增无减。主任们主张人事办应当管的事越少越好，这事终于闹到老傅那里去了，但乔总出差去走访用户了。刘厂长对傅总说，看来，现在这厂的规模还不算大，用不着设一个专门的人事职能部门。他建议还是用行之有效的老办法，让各车间主任自己管本单位的人事工作，郭主任还是回财务科去做原来的成本会计工作为好。

老傅左思右想，觉得恐怕只好按刘厂长的意见办了。但他说还是等几天乔总回来后，请示了再定。

思考题

1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？

2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？为什么？

3、郭翰文请求改行去干人事，是否正确？为什么说正确，或为什么说不正确？

4、你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？为什么？

5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这个案例的研讨中得到些什么教益？

[案例]3

苏澳玻璃公司的人力资源规划

近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动局面。苏澳公司最近进行人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况，以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。

上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是，在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程（如决定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门。需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务（如财务结算、资金调拨等）。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素（如职能部门间合作的可能性与程度）是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。

苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定了详细的人力资源规划，使得该层次人员空缺减少了50%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人选的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。

苏澳公司取得上述进步，不仅仅得力于人力资源规划的制订，还得力于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员逢会均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题；其他方面（如决算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）。同时，他们必须指出上述14个方面与预测（规划）的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度各职能部门应采取的措施达成一致意见。

在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查，在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案，当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往通过协商来解决。行动方案上报上级主管审批。

[案例]4 绿色化工公司人力资源计划

白士镝三天前才调入人力资源部当经理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了。

白士镝面对桌上那一大堆文件、报表，有点晕头转向：我哪知道我要干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司五年人力资源计划。

其实白士镝已经把任务仔细看过好几遍了。他觉得要编好这计划，必须考虑下列各项关键因素：

首先是本公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。

其次，据统计，近五年来员工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则为3%。

再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%—15%，工程技术人员要新增5%—6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。

有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗员工。本公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗员工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予以特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三位是妇女；蓝领工人中约有11%是妇女或下岗员工，而且都集中在最底层的劳动岗位上。

白助理还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于妇女与下岗人员政策的计划。

此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，预计公司销售额五年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。

思考题

1、白助理在编制计划时要考虑哪些情况和因素？

2、他该制订一项什么样的招工方案？

3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？

[案例]5

工作职责分歧

一个机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查说明书，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的责任之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。

有关部门人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工、勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，及时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。

[案例]6

面试“怪招”

尽管你名校毕业，机智过人，外语流利并精通电脑，但你在应聘过程中，如同你考GRE时遇到了一辈子也不会遇到的单词一样，你会遇到想也想不到的情况。以下是上海一些公司为测试应聘者而精心设计出的“怪招”。

“怪招”之一：这是一家国有企业在招聘管理人员。面试的情景是这样的：在一间非常宽大的办公室内，桌后坐着几位进行面试的考官，在考官面前约5米远处放了一把椅子，供面试人员面试时使用，一把扫帚从门后“倒”在了面试房间门口的旁边。应聘者中不乏名牌大学毕业的本科生和研究生，他们衣着讲究，头脑灵活。在他们面试时对考官提出的问题侃侃而谈，显示出名牌大学学生的能力与“素质”。最后进来一位学生衣着不如前面任何一位体面，且毕业于普通高校，面对考官的问题，他回答虽不尽如人意，但显得从容不迫。然而，就是这位被众人讥笑为“乡巴佬”的人被考官录用了。“乡巴佬”问考官究竟，考官答道：“在众多应聘人员中，唯独你在进门时把扫帚扶起来并放到了门后，也只有你，在面试开始前将你的椅子移到了离我们更近的地方，所以就录用了你。”

“怪招”之二：这是一家美商独自企业，需要招聘一位副总经理秘书。一位某师范大学文秘专业的女大学生前来面试。女大学生长相和知识在众多面试者中均属上乘，在面试过程中，对考官的问题也对答如流。考官似乎一切均表示满意。最后，考官请女大学生到考官桌前确认自己的个人资料，女大学生走近桌前时，考官“不慎”将杯子碰倒了，水洒了一桌子，弄的桌上文件沾满了水，女大学生漠然地站在一边等待考官将一切收拾完，可考官似乎不要她确认个人资料了，对她说：“你现在可以走了。”之后，女大学生并没有收到录用通知。

“怪招”之三：这是一家美商独自企业，坐落在上海浦东金桥。面试是在一个大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必须经过一个一尘不染却无处放置雨伞的大厅，大门边站着一位笑容可掬的接待小姐，你是径自走进去还是和旁人一样面面相嘘地站着？接着，请你用电脑打字，中英文各一份，上面有许多十分明显的错误，你是否需要纠正？但要求你在规定时间内完成。

篇2：中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例

学位论文工作管理办法（暂行）

学位论文是专业学位教育培养过程中最后一个教学环节，是学生在校期间一次较为系统的综合训练。根据《四川师范大学工商管理硕士（MBA）研究生培养方案》，为做好毕业论文工作，达到综合训练和全面提高教学质量的目的，特制定本办法。

一、目的学位论文是培养学生综合运用所学的理论与方法解决实际问题能力的一个重要教学环节。毕业论文应从以下几方面培养学生的能力：

1．调查研究、查阅文献资料的能力。

2．方案论证、分析比较的能力。

3．专业常用管理方法及相关实验数据的获取及分析处理能力。

4．外文阅读能力，计算机应用能力。

5．撰写各类研究报告的能力。

6．语言表达、思辩能力，阐述观点准确、清楚回答问题的能力。

二、要求

1．独立完成规定的论文写作任务。

2．努力学习、勤于实践、勇于创新，按时、保质保量地完成学位论文。

三、导师的职责

1.审核开题报告，参加选题报告会，指导学生开题。

2.指导学生正确撰写学位论文。

3.积极与学生进行沟通，对论文写作进行督促与指导，定期检查学生的工作进度和质量。

4.学生完成论文写作后，进行论文审查，并通知教务办公室是否同意该生申请答辩。

5.查重、预审专家评审后，将查重结果和评审意见反馈给学生，同时提出修改意见，指导学生进行答辩前准备。

6.学生答辩前，根据学生的工作态度、工作能力、论文质量写出指导教师评语。

7.学生答辩后，指导并监督学生按照答辩意见做最后的论文修改，然后在学生论文上签字确认。

注：学位论文写作期间，如导师因特殊原因不能再指导学生者，需事先向学生布置好任务，同时委托他人代为指导。

四、学位论文要求

1、论文选题

MBA学位论文应直接面向工商管理理论与实践，必须与工商企业的管理相结合，强调实地实际解决问题。选题应有一定的深度、现实意义和可行性，论文重点在于体现出运用所学理论分析和解决实际问题的能力。

2、论文形式

论文形式可采用下列之一：

（1）专题研究

（2）调查研究报告

（3）企业诊断报告

（4）案例分析报告

（5）创业方案

3、论文要求

（1）参加学位论文选题的条件：学费缴清，成绩合格并学分修满者方可进入论文选题阶段。

（2）MBA学位论文撰写时间应不少于半年，字数在两万字以上。

（3）论文选题要在学员自己调查研究基础上紧密结合我国改革与建设、工商企业管理的实践需要，在导师指导下进行。

（4）论文格式、开题报告、参考选题方向、时间进度安排可在MBA中心网站下载中心下载。

4、论文考察重点

（1）选题：主要考察其前瞻性、实用性、新颖性和重要性。

（2）理论与方法：主要考察其理论应用有一定深度、有独立见解、正确运用研究方法。

（3）应用价值：主要考察其参考价值和借鉴意义、直接或间接的经济效益和社会效益、可操作性。

（4）综合能力：主要考察其综合运用知识，调查研究、分析问题和解决问题的能力。

（5）写作表达能力：论文的逻辑结构性、文字表达、引注、参考文献的规范性。

五、学位论文工作过程管理

1、选题与开题报告

选题与开题报告应在入学后第三学期内完成，最迟在第四学期初组织开题报告答辩会。开题报告的内容应包括：选题来源和论文形式；课题的研究意义；国内研究现状和发展趋势；研究目的、研究内容和研究意义；拟采取的研究方法、实施方案及其可行性；课题的创新性；论文进度安排；参考文献等。开题报告应组织3-5名具有高级技术职称的相关专业的专家进行评审，给出审查意见。学员结合审查意见进行修改。若选题未通过者须在3个月内重新提交开题报告。

2、论文撰写

开题之后，学员应按照学位论文进度安排表按时、保质保量完成论文撰写工作。对论文工作进度明显落后，规定时限内不能完成者，提出警告和加快进度的建议，并有权建议终止论文工作，取消学籍。

3、答辩申请

在正式答辩前一个月，由学员向导师提出答辩申请，同时提交学位论文，经导师审阅论文后，决定是否同意其答辩，并报MBA教育中心教务办公室，填写答辩申请表。

4、答辩资格审核

教务办公室汇总答辩学员名单上报研究生学院，并审核申请答辩学员的学分、学费等。通过审核者方可进入答辩程序。

5、学位论文查重

答辩前，教务员将学位论文提交研究生学院参加论文查重，具体按照学校规定执行。

6、学位论文预审

答辩前，对通过论文查重的论文进行预审。每篇学位论文请该研究方向的专家匿名预审，通过预审后取得答辩资格。根据预审结果，分别做如下处理：

（1）预审专家一致认为通过者，可直接参加答辩；

（2）预审意见是稍加修改后答辩，则申请人须根据预审专家的意见进行修改后，方可参加答辩；

（3）有一位预审专家的预审意见是未到达专业硕士学位论文要求不能答辩的，则需增加一位专家进行复审，复审通过后可参加答辩，复审仍为否定意见的，此次申请无效。

（4）两位预审专家预审结论是未到达专业硕士学位论文要求不能答辩的，则此次申请无效。

7、组建答辩委员会

答辩前在研究生学院统一部署下，组建答辩委员会，确定答辩时间、委员会主席、委

员及秘书。

答辩委员会组成原则及要求：

（1）答辩委员会人数6人。其中设主席1人，由具有高级职称的专业学位硕士研究生指导教师担任；设委员4人，由专业学位硕士研究生指导教师担任；设秘书1人。

（2）实行导师回避制度，答辩委员会成员的学生不能参加该组答辩。

8、答辩

答辩前一周，由答辩委员会秘书负责将答辩时间、地点和答辩学员名单通知导师和学员。

同时答辩委员会秘书负责为每位学员制定两名论文评阅人（至少一位是答辩委员会委员），组织论文评阅工作。

教务办公室将论文发给各答辩委员会秘书，由秘书分发给各位答辩委员会成员审阅。答辩委员会对论文水平和价值作出审核，写出评语，答辩决议以无记名投票方式，经全体答辩委员三分之二以上同意，方为通过。决议经答辩委员会主席签字后，交教务办公室报送研究生学院学位评定分委员会审议和校学位评定委员会审核，确定是否授予学位。

四川师范大学

篇3：中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例

关键词：MBA中心,管理信息系统,系统设计

研究背景

管理信息化是高校信息化建设的一个重要环节。目前,高校为解决各类不同事务,设计、开发了许多信息管理系统。这些系统改变了过去的工作方式,提高了工作效率,提升了服务质量。高校目前存在诸多信息管理系统,如教务管理系统、财务管理系统、人事管理系统、科研管理系统等。从高校MBA中心管理的信息类别上来看,它既涉及学生的信息管理,又涉及到教师信息管理,同时,它还涉及诸如招生宣传等方面的信息管理工作。因此,设计开发一个适用于MBA中心信息管理工作,业务特色鲜明的管理信息系统实践意义重大。

另外,我国高校MBA教育发展时间不长,各高校的MBA教育发展无论是从规模还是速度上都不尽相同,信息管理工作相对滞后且不够完善。故而,研究和设计一个专门针对高校MBA中心的管理信息系统是迫切而有必要的。

研究现状

在管理信息系统的研究上,国内外的专家学者做了大量卓有成效的工作。理论研究的成果被很好地应用在了社会实践之中,反过来,社会实践活动又为范围更广、层次更深的理论研究提供了坚实的基础。

(1)国内研究现状

张新(2012)[1]认为管理信息系统经历了五个主流体系,即MRP(物料需求计划)、MRPII(制造资源计划)、ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)和SCM(供应链管理)等。章以佥(2013)[2]采用共词分析法,以9本国际管理信息系统权威期刊中12年所载文章信息为数据源,对信息管理系统研究领域的热点和趋势进行了深入研究。卢险峰(2009)[3]撰文指出,开发人员应在正确认识当前管理信息系统发展方向的基础上,抓住其核心实现技术,全局把握。邱均平(2013)[4]认为信息管理学在蓬勃发展和逐渐走向成熟,竞争情报信息资源管理、知识管理、信息系统、企业信息检索等是信息管理学的重要内容。周晓燕(2009)[5]提出中国信息管理学在吸收国外理论研究成果的基础上,完成了从舶来到本土化的过程,形成了不同的研究流派。

(2)国外研究现状

Eva Chamorro[6]等人分析了管理信息系统当前的研究现状、热点问题和发展趋势,为准确把握该学科发展趋势和方向提供了参考依据。Gholamreza Moussavi,Sadegh Talebi[7]利用共词分析方法,对比分析不同时间段管理信息系统领域的相关文献,揭示了管理信息系统领域研究核心的变化情况与一致性。Cooper R·B[8]总结了管理信息系统研究的主要内容为信息系统管理、信息系统开发、信息系统应用、信息技术和其他相关内容。Nord·J·H[9]从不同角度对管理信息系统领域的期刊进行分析和评估,最终确定了17种管理信息系统领域的顶级期刊。Lee B·Barua A,Whinston·A·B[10]通过研究,详细论证了在管理信息系统研究过程中存在的理论、方法论、认知缺失问题。

系统分析

1.结构分析

本系统主要包括四个部分:招生推广、学生管理、教师管理和学位论文管理。招生推广需求:建立报考学生信息数据库,有效管理各类学生信息,实现信息采集、查询、统计等功能;学生管理需求:信息的录入、增加、删除、修改、查询、统计等;教师管理需求:与教师相关的各种信息的录入、增加、删除、修改、查询、统计等;学位论文管理需要系统能够实现开题、审题、选题、信息浏览、留言等功能。本系统的总体结构图如图1所示:

2.用户需求分析

本系统主要有三类用户,分别是学生、教师和系统管理员。从用户的角度来考虑,系统需要满足他们的下列需求:

(1)系统管理人员需求:这类用户需要进行大量的信息录入工作,如学生信息、课程信息、教师信息等。

(2)教师用户需求:对教师用户主要考虑了他们对开课信息的查询、个人账户的密码修改、所带学生信息查询、修改以及期末考试后学生成绩的录入、修改、查看和删除,教师工作量信息的查询、核对等。

(3)学生用户需求:这类用户主要是对课程、成绩、个人信息等进行查询,使学生能够根据需要复制、保存、打印自己需要的相关信息。

3.功能与非功能需求

系统的功能需求应该包括以下几个方面的内容。

信息管理功能:本功能主要任务是原始数据的录入与数据库中数据的管理。原始数据的录入主要包括报考学生数据、当年录取学生数据、在校学生数据、毕业学生数据、教师基本信息、教师科研信息、教师工作量信息、教师授课信息、用户信息等。

信息浏览与查询功能:用户能通过这一功能实现相应信息的查询与浏览。如学生能对自己的成绩信息进行查询与浏览;教师能对自己授课的相关信息进行查询与浏览;管理员能对其管理的各类用户信息进行查询与浏览等。

信息维护功能:这一功能主要是对数据库中已经录入的数据信息进行增加、删除、修改、禁用等操作。录入信息时不可避免会发生错误,如果出现错误,通过该功能就能实现及时修改。

用户操作功能:本系统的使用用户主要有管理员、教师和学生。他们在进行操作之前,系统管理员都需要对他们的权限进行设置与划分。

在网站主页上要有能够体现出MBA特色项目的功能项目,诸如设立MBA联合会项目,实现联合会信息公开;设立学员风采项目,展现学员平时学习生活的真实一面;设立学员感言项目,方便学员倾吐心声;设立游学项目,记录学员实践学习过程;设立校友行踪项目,增进与保持校友间开放式的了解。

系统的非功能需求主要包括以下几个方面:首先,系统安全性需要得到保障。系统中的数据需要改变时,需要操作者具有相应的权限,没有操作权限的人,系统应拒接其改变数据的请求。其次,系统在对用户的操作响应上不能有太长时间的延迟。再次,系统应具有可维护性。

系统设计

1.模块设计

通过前期的研究分析,本系统可从用户的角度出发,划分为四个功能模块:教师模块、学生模块、招生推广模块和管理员模块。图2就展示了本系统的主要功能模块划分情况。

教师模块管理的是教师的相关信息和学生的成绩信息。主要包括:教师账户密码修、个人基本信息录入、查询与修改、授课信息查询、工作量信息查询、科研信息录入、查询与修改、学生成绩录入、查询、修改、统计、打印等。

学生模块管理的是学生的相关信息。主要包括:学生个人基本信息的录入与查询、选课、学生课程信息查询、成绩信息查询、学生账户信息修改、总体学业安排与当前进度查询等。

管理员模块管理的是教师、学生的信息,同时系统维护也是其主要工作。这个模块主要功能有:管理员对教师、学生上报的个人基本信息进行审核、对教师上报的个人科研信息进行审核、对教师工作量进行统计计算、对学生成绩进行修改与查询、对教师和学生用户进行权限分配、对管理员账户进行修改与保存、对系统进行日常维护等。

招生推广模块管理的是MBA中心的招生考试信息。主要功能包括:发布本中心历年招生分数和考试科目信息、相关专业介绍、相关法律法规介绍、最新信息公告等。

学位论文管理模块主要管理的是MBA中心的学位论文信息。主要功能包括:实现开题、审题、选题、信息浏览、留言等功能。同时,教师、学员和管理员还要能够对这些信息进行插入、删除、修改、查询、回复等权限内的操作。学员之窗模块主要是在网站主页上,设置相关项目,体现MBA的特色。项目内容主要包括:MBA联合会、学员风采、学员感言、校友行踪、学员交流、游学等。

2.数据模型设计

本系统中涉及到的四个主要的实体是:学生实体、教师实体、管理员实体和课程实体。教师实体与学生实体、课程实体之间的关系是教授关系,学生实体与课程实体之间的关系是学习关系,管理员实体与教师实体、学生实体、课程实体之间的关系是管理关系。这四个实体之间的关系组成,构成了本系统的总体实体关系。系统总体E-R图如图3所示。

3.数据库表设计

本系统的数据库采用的是关系型数据库。数据库中集中了大量的数据库表,这些表以二维结构存储信息,一个关系就对应着数据库中的一张数据信息表。通过对二维表的定义就能很清楚地界定关系中的相关属性,如字段名、取值类型、长度、描述信息、备注等。

根据系统需求和功能模块的设计与划分,有必要对数据库表作详细的设计。受篇幅所限,下面仅展示本系统三类用户信息表结构的设计情况。

(1)教师信息表。本表主要设定了与教师这一实体相关的一些常用属性,教师信息表结构如表1所示。

(2)学生信息表。本表主要记录在校学生的个人信息。学生信息表结构如表2所示。

(3)管理员表。该表主要存放管理员管理的用户的相关信息。管理员表结构如表3所示。

总结与展望

本文对高校MBA中心管理信息系统进行了设计研究。通过模块化设计思想,把本系统分作五大主要模块,即教师模块、学生模块、管理员模块、招生推广模块和学位论文管理模块。在系统总的总体结构设计上,以B/S结构为系统结构,使用浏览器来访问数据库,达到信息使用与管理的目的。

结合高校MBA中心信息管理过程中存在的主要问题,制定了以B/S结构以实现网络化信息管理的系统模式。对MBA中心日常主要业务作详尽的需求分析。在需求分析方面,做了系统需求、用户需求、功能需求和非功能需求等几方面的分析工作。提出以三类基本用户(教师、学生、管理员)的需求为系统的主要需求,系统业务的展开也是以这三类基本用户为基础的。概括来说,教师的主要需求就是上课信息、工作量信息、科研信息和个人基本信息的管理与应用。学生的主要需求就是课程信息、成绩信息、账户信息和个人基本信息的管理与应用。管理员的主要需求就是对教师相关信息、学生相关信息、课程相关信息的管理。对系统架构与数据库作出了合理、准确、细致的设计。随着移动互联终端设备的高速发展与普及,本系统如能满足诸如智能手机、平板电脑等移动终端设备的需求,进一步将系统目前存在的缺憾进行弥补,那么,本系统必将为用户提供更为多样、便捷、高效的服务。

参考文献

[1]张新:《管理信息系统》,机械工业出版社,2012。

[2]章以佥、宗乾进、袁勤俭:《国际管理信息系统研究热点及趋势》,《情报杂志》2013年第4期。

[3]卢险峰:《信息管理系统的发展态势及实现技术研究》,《消费导刊》2009年第21期。

[4]邱均平、余厚强、王菲菲:《我国信息管理学发展现状与趋势》,《情报杂志》2013年第3期。

[5]周晓燕:《从信息管理学著作看中国信息管理学理论研究的发展》,《大学图书馆学报》2009年第3期。

篇4：中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例

随着全球经济一体化和新经济的崛起，中国企业正面临日益激烈的市场竞争，企业高层管理人员迫切需要系统地学习新的管理知识。江西财经大学MBA教育关注中国经济的国际化发展与企业管理研究的理论前沿，为适应我国国有企业管理国际化、民营企业管理现代化、跨国公司管理本地化的要求，以培育高质呈、国际化管理人才为己任，致力于培养具有把握国际市场脉搏和领导一流企业能力的本土化商界精英。

MBA全称Master of Buslness Admlnlstratlon，即“工商管理硕士”，总裁研修班是MBA的一种特殊形式，是2000年后引入中国的一种先进的管理课程。它是建立在MBA进修课程基础之上，针对已经具有若干年高级管理岗位经验的在职人员，进行的

种更高层次、开放式、互动式再教育课程。

江西财经大学MBA学院高层管理者培训与发展中心(简称EDP中心)，是由江西博海新思迈教育咨询有限公司举办的、国内著名的、江西省首屈一指的专业从事企事业中高层管理人员管理培训和企业内训的专业机构。EDP中心成立于2005年9月，隶属于江西财经大学MBA学院。EDP中心充分依托江西财经大学悠久、丰富的人文底蕴和深邃的学术思想，以“严谨治学，服务社会”的办学宗旨，专注于传递国内外最新管理理念。

自1997年取得办学资格以来，秋季MBA、春季MBA、中美MBA和中澳MBA四个项目先后落巢江财，现有各类在校MBA研究生达1300人，为社会储备了一支高层次的管理人才队伍。其中，MBA学院高级经管培训中心是我校适应国际竞争和社会发展，面向实体企业高层管理人员引进的一种开放式教学模式，到目前已经开办多届高管论坛和多期高级总裁研修班，得到了省、市政府有关领导的充分肯定和社会各界的广泛好评。

江西财经大学MBA学院EDP中心整合了

大批全国一流EMBA师资及各大名校顶尖级的实战PAl管理专家前来授课。现开设的EMBA高级总裁研修班、国学班、学位对接班、财务特训班、营销短训班和企业内训项目，为培养具有把握国际市场脉搏和领导一流企业能力的本土化企业精英，实现企业的持续发展提供最强大的智力支援和优质教学服务。中心在册学员涵盖了省内外政界、商界精英近二干名，教学质量和信誉广受江西各界精英人士青睐和好评，在社会上形成了良好的影响力和美誉度。

MBA学院内部实行项目负责制，每个项目都有专职人员负责整个项目的全过程管理。MBA学院集结了一批有志之士负责MBA的教学管理，其中博士2人，具有硕士以上学位的人数达100％，他们的敬业精神、管理水平、服务意识都是值得称道的。他们奉献着，因为他们始终没有忘记自己拥有一份太阳底下最光辉的事业；他们拼搏着，是因为他们深切地爱着与我们共同相处的同事和学人。他们一直在用他们的智慧，我们的真诚，与各界管理精英合力打造我们共同的品牌——JCMBA。热忱欢迎各界精英报考江西财经大学MBA。“镀金”的想法只是表面的、肤浅的，而学识和涵养则是内在的、无价的。

2005年9月，江西财经大学MBA学院针对中国市场特色，结合江西经济发展状况，成立了“江西财经大学MBA学院高层管理者培训与发展中心”(简称EDP)。EDP中心是专门针对企事业单位高层管理人员开办的更高层次、开放式、互动式的再教育项目。目前EDP中心开设有6个教学项目(EMBA学位跚，EMBA总裁研修班，国学班，企业内训，财务特训班，市场营销短训班)，并拥有一支结构形式合理、教学经验丰富、学术造诣深厚的师资队伍。目前在教育培训类行业里名列全国前三甲，南昌作为总部已在全国开设了多个教学点，并建立了与湖南、湖北、山东、甘肃、内蒙古、云南、深圳、成都、重庆、河南等全国30多所高校的长期战略合作伙伴关系。

共创辉煌

总裁研修班教育最重要的特点是实用性，不重在灌输知识，而重在帮助学员建立全面的知识结构，通过商业案例分析，实战观摩，分析与决策技能训练，帮助学员实际操作技巧和管理技能的提高。它给学员最大的收获是带给他们一种对新事物的启发、思考和开阔的视野，使他们对以往工作中出现的问题产生了新的看法和理解；EMBA的课堂使他们接受了知识与技能、个性与心理、目标与愿望等方面的挑战；使他们变得更具实力，对未来事业与职业有了更高的目标。

江西财经大学MBA学院总裁研修教学项目，是结合中国企业自身的管理实践，专门针对高层管理人员开办的更高层次、开放式、互动式的再教育课程。中心充分依托财大浓厚的教育实力，将MBA教育与中国管理环境有机融合在一起，打造MBA专业化精品教育新理念。

在这里汇聚了权威的知名专家，雄厚的师资力量，融合中西管理精髓教育强调全方位的国际化学习，汇集北大、清华、中国人民大学、上海交通大学、复旦大学等一流名校中资深MBA、EMBA教授，政界专业人士、经济学家、企业实战专家联手授课，结合中国国情，阐述中国国情对这些理论的修正，全力打造中国本土特色的MBA。

整个课程渗透了战略思维，全方位管理能力的提高和高层决策能力的培养将整合到课程设计中。定期邀请国内知名管理专家、政界专业人士前来进行大型讲座论坛，学员将有机会分享国内外最新研究成果、管理实践、政策动态，从而更深层次上开拓思路。

公司拥有丰富的课程设置，能够提升企业经营管理能力，开拓企业新视野，注重企业经营的战略性思考，导入高级工商管理的前沿理论，建立组织变革管理创新的思维方式，加强企业家精神的塑造与领导能力的提升。我们的具体课程包括：企业战略管理、管理经济学、财务管理与价值创造、项目管理、营销战略管理、领导艺术与领导科学、资本运营与企业购并、组织行为学、金融投资与风险管理、高级人力资源管理。

公司同时汇集了丰富的人脉网络资源、提供终身教育机会，江西财经大学总裁研修班学员来自企业中的董事或法人代表、高级职业经理人、以及在企业任职的中高层管理人员，涉及行业医药、医疗机构、建筑、房地产、金融、食品、物流、汽车贸易等。所有学员均有资格加入超强人脉网络一一江西财经大学同学联合会，享受终身联谊。同时可凭借相应的会员证件免费参加江西财经大学高层管理者培训与发展中心举办的论坛、讲座及以后新增MBA的核心课程，以便适应MBA前沿理念和知识的不断更新。

多少年的探索，多少年的积累发展；多少年的努力创新长期以来在全体同学的信任以及社会各界人士的大力支持下，学院整合了一整套成熟的适合江西经济发展的教学与管理模式，在推动江西经济发展的同时，也提升了企业家自身的能力! EDP中心在总裁研修的基础上，应广大学员的要求，又进步开设了市场营销短训班、财务特训班和国学与管理哲学研修班等新的教学项目，深受广大总裁班学员的欢迎。

篇5：中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例

一、项目介绍：中教国际教育交流中心与美国伊利诺州州立大学（UIC）芝加哥分校强强联手，为中国培养具有国际视野新世纪的高层次医院管理人才和医政管理人才。课程设置从中国医院现状出发，借鉴西方先进理念，参与真实的管理现场，解决中国医院管理问题。所有教授出自伊利诺名门，全英语教学。本项目学员在完成学业后将获得UIC正式的MBA学位及证书。芝加哥分校所提供的MBA学位为美国工商管理学院联合会(该联合会是经美国教育部授权评定美国各商业院校的唯一专业性机构，简称AACSB)所承认。在全美6000多个MBA项目中只有328个受到承认。中教国际是教育部中国教育国际交流协会主办的从事国际教育交流与合作的专业机构，也是首批获得资格认定的、可开展跨省市业务的留学中介机构之一。中教国际曾经成功组织世界优秀MBA巡回展，与美国大学合作过EMBA项目，在国内外成功承办过中国国际教育展和中国大学教育展，有丰富的渠道选择声誉卓著的国内外大学开发前沿项目。

二、伊利诺大学简介伊利诺大学始建于1867年，是全美国10所最大的州立大学之一。伊利诺大学芝加哥校区是芝加哥地区最大的一所综合性高等教育院校。在全校3000名教授中，有70多名院士，10位诺贝尔奖、16位普立策奖获得者。美国卡耐基高等教育基金会特别授予UIC一类科研院校的称号。伊利诺大学医学院系统为全美最大的医学院，芝加哥校区又是大学四所医学院中最大的一所，具有100多年的历史。医学院由学术成就声誉显著的医疗学院、护士学院、公共卫生学院、口腔学院和药学院等5所学院组成。同时还拥有多家实习医院。

三、课程设置及学位

1、管理基础课程：6门课，24学分财务和管理会计、金融概论、微观经济学、决策模式和信息系统、组织行为学、市场概论。

2、专业核心课程：共计7门课，32学分中教中心与伊利诺大学合作的医院管理M B A专业课可根据学员的要求和学校的教学资源进行设计，主要从以下为一些课程选择，但不限于如下课程：医院行业的金融和会计、医院信息管理、医院管理的领导艺术和道德、卫生服务市场、医院管理策略规划、医院管理的运作、医院质量管理、药房管理、专题科研和访问考察。根据学员需要，安排英语强化训练。8个月在美国潜心攻读，4个月在中国集中授课。

3、学位：成绩合格者将获得UIC正式颁发的MBA学位证书。

四、报名条件

1、报名者热爱医院管理工作，政治立场坚定；

2、30周岁以上，中国医院及医院主管的政府部门在职工作人员,3年以上相关工作经验，报名时须出具所在单位和医院主管部门的推荐函；

3、正规大学本科毕业，具有学士学位或同等学历；

4、具有较好英语沟通能力，并通过UIC的面试；

5、在大学修过一门统计课程，没有统计课程成绩的学生可选择：去美国之前补修一门统计(受到中国大学承认)；或者到美国后自费补修一门统计。

篇6：中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例

MBA《人力资源管理》 案例集

MBA导师亲自编写并附案例解析指导

大公司针对“人”的人力资源开发利用措施

人力资源薪酬制度设计

1999年9月27-29日，由美国时代华纳集团所属《财富》杂志主办的’99《财富》全球论坛年会在上海浦东新区新落成的国际会议中心隆重开幕。国家主席江泽民以及来自300多家跨国公司的首席执行官、500多位中外财界人士出席了这场以“中国：未来50年”为主题的全球论坛。然而，这场以有关全球商业和经济为本届论坛最具紧迫性重要议题的年会，却出人意料地将“人才的寻找、培养和保持”作为本次年会二十几个议题中的其中之一展开了广泛热烈的讨论，并引起了与会者的极大兴趣。

其实，这绝非偶然。沿着世界500强这些有着几十年、甚至上百年历史的世界企业霸主走过的发展轨迹，人们便不难看出，这些在汽车、通讯、机电、家电、石化、钢铁等支柱产业以及计算机、生物、材料等高科技产业雄踞一方的特大企业，在竭尽全力不断开拓全球市场的同时，始终殚思竭虑地进行着人力资源的开发与管理。

一、人才选拔与培养重于一切

美国通用电气公司是全球实力是最雄厚的跨国企业之一。这家在世界500强中名列第9位，年销售收入1000亿美元，年纯利润突破100亿美元，资本利润率达到25%，财务状况被评为“三A”的跨国企业，其成功的秘诀之一就是十分注重选拔和培养领导人才。在这方面，通用电气董事长韦尔奇的决心以及付出的努力是常人难以想象的。

通用电气公司有一个经营开发研究所，完全可以称得上是一所培训干部的大学校。据说，公司每年向该研究所拨款不少于10亿美元，每年在此接受培训的人员多达1万人，占公司人数的3.3%。从高级干部到新任经理，人人都要接受培训。董事长韦尔奇直接听取研究所的培训汇报，并同研究所一起制定研修计划。不仅如此，他每月还要亲自担任一次讲师，对参训干部进行授课。为了训练干部的领导才能，公司安排高级管理人员都要经过在陆军军校进行的军训体验。公司领导人如此潜心于干部人才的培养，这在全世界也是罕见的。

在意识形态方面，通用公司要求所有干部都必须具备本公司的经营理念与价值观。公司人事部的最大作用在于保持公司全体员工的统一性，增强其作为公司一员的归属感。通用公司在全世界拥有30万名员工，每人平时必须随身携带一张卡片，这张名为“通用电气价值观”卡对领导干部所下的定义是：“痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、勇敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化”。而这些价值都是公司对员工进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

二、以人为本，尊重个性，拒绝平均

冷战结束后，世界正越来越呈现出无国界的状态，世界经济一体化的格局也已逐渐形成。与此并存的生活方式的个性化也日益凸显出来。因此，在21世纪这个将更具个性化的时代，无论从事何种行业，只有那些能够获得具有个性和才能的员工的企业，才能在激烈的国际竞争中生存与发展。

针对这一国际环境和由此引发的人文特点，在世界500强中排名第26位的日本松下电器产业公司，对人事管理制度进行了根本性的改革，其主要做法是：

提前发放退职金。松下公司决策者认为，象过去那样把公司当作一棵大树，把自己完全绑在这棵树上的人已经不存在了。作为公司，不仅欢迎希望在退休前把一生献给一个公司的人，同时也接纳虽不能将毕生献给公司自身却拥有专业技术的特殊人才。为此，松下实行“全额工资支付型员工制度”，将退职金 退休时一次性发放的资金 加到工资中，提前发放。只要员工申请提前发放，每年就可分两次领取一定数额的退职金。松下自1998年4月开始对新职员实行这一制度，申请提前领取退职金的人高达40%左右。

延长员工退休时间。随着生活质量的不断提升，人们的寿命延长，可工作年限也在提高。诚如现任松下总经理森下洋一所言：“很多人到了60岁看上去依然很年轻。”针对许多人在本公司退休后又到其它公司就职的实际状况，为使那些多年在松下电器工作的人充分发挥他们长期积累的丰富的专业职能，尽可能长期地让他们工作下去，松下公司准备从2001年开始实行雇佣延长制度，允许员工可以工作到65岁。而对那些认为自己已经干够了的人则安排他们高高兴兴地退休，这完全取决于个人的选择。

让员工上“自我重塑大学”。对公司富余人员，为更有效地促进共适应岗位的转变，松下公司于1996年创办了“自我重塑大学”，已有500余名职员在此接受了为期半年至一年的培训。员工通过拓展自己的专业技能，可以在公司内调换工作岗位，在公司内部促进人才配置的转变，以此确保就业的长久实现。

三、工龄和年龄不再具有实际意义

工龄和年龄，历来是企业考评职工、决定其工薪收入、福利待遇的基本依据。而今天在世界500强中，这一传统的分配原则已被彻底摒弃。

在世界500强中排名第5l位的日本富士通公司，因适应与新世纪同时到来的“网络革命”，提出了“因特网的富士通”的崭新概念，以所有职员都能使用个人电脑和因特网为前提进行管理。公司为加速“因特网的富士通”这一目标的实现，甚至苛刻规定，所有事务联络都必须通过电子邮件进行。假若有哪个职员不会使用电子邮件，对不起，那么他连出差的旅费都不能报销，而且不能调整住房，以不能领取津贴。一句活，不管是否愿意，都要毫不留情地把不能加入到网络中的人撵出去。

同时，这些著名企业都普遍地将一种被称为“成果主义”的思想引入公司的分配制度。这种思想根本不同于原来的以生活费为基准。按资历决定工资多少的生活工资制度，而是鉴于劳动合同的本质，把工资始终与对公司的贡献联系在一起。一句话，通过努力取得成果而使公司获利的人会在收入上得到回报，不能取得成果的人就没有回报。仅仅拼命工作是不行的，工龄和年龄本身都不具有太大的意义。

四、目标管理考评与工资挂钩

无论是通用电气，还是松下公司以及富士通，都在公司内部实行严格的目标管理与考评制度，以此激励员工不断进取，胜任愉快地完成公司赋予的任务。

著名的“360度评价”可谓通用电气的一大特色。在这里，每个员工都要接受上司、同事、部下以及客户的全方位评价，这种评价由大约15个人分五个不同阶段做出；富士通公司则实行每个职员与上司面谈、审查季度初申报目标的完成情况、季度末通知本人、与上司谈话后，把最终决定的五个等级的绝对评估标准反映到工资上，从而取代原来在公司里的资格，把每个人划分为与职务和职责的重要性相对应的等级，以等级为基准进行评估；对于一些专职人员，则通过建立以酌情衡量劳动制为主的制度，不实施上下班时间管理等机制，以他们对公司的贡献大小支付工资，这一制度主要适用于白领阶层。

松下公司为体现注重工作成果和个人能力的原则，从1998年起对约1.1万名课长以上的管理职位实行完全全年薪制。年薪标准是按通过与上司面谈来确定的。一年后则对其工作业绩进行评价，并结合公司的效益情况，确定一个双方都能够接受的下一的薪金标准，公司还将逐步把这种注重能力的工资体系扩大到管理层以外的普通员工，以逐渐减少资历收入部分所占的比重。而公司员工，尤其是年轻人更倾向于公司对自己的工作进行客观的评价，以求按照评价的结果来决定工资标准，公司这样做的目的是让那些努力在工作中实现自我价值并取得实际业绩的人获得丰厚的报酬，从而最大限度地调动工作积极性、创造性。公司总经理森下一洋说得好：“这种新的人事制度和工资制度，能够改变以往对员工要求的单一模式，使每个人的特点和才能都充分地展示出来”。

五、让员工都持有公司股份

在世界500强中排名第14位的美国国际商用机器公司董事长兼首席执行官格斯特纳认为，“持有股票是激活员工积极性的最好杠杆。我希望国际商用机器公司的大量员工都持有股票。这样就可以促使他们对企业有一个总体的考虑。他们将会考虑整个公司应该怎样做。而不是只考虑自己工作的那个部门该如何做。”这与松下公司总经理森下一洋要让所有员工都持有松下电器的股份，让他们对公司整体的经营业绩具备更多的敏感意识”的想法是相同的，而这其中的核心指导思想便是世界500强普遍奉行的“全员经营”的理念，即公司的所有员工都是经营者。

分析：这是当今世界若干家最负盛名的大公司基于员工的能力、个性和行为状况，依据现代理念对人力资源开发利用的案例。这些案例反映了各公司人力资源政策对“人”的重视和人力资源管理的针对性。（1）美国通用电气（GE）高度注重培养人才，其董事长著名企业家韦尔奇每月亲自培训干部。（2）松下电器针对员工的人事改革措施，给予了员工极大的个人选择权，这对我国的借鉴意义很大。（3）重视业绩、重视工作成果、实行目标管理，是各公司的共同思路，这是对人的行为所导致的结果的重视和调节，是力图解决好人的行为链条问题。（4）充分立足于员工，是许多大公司的经营管理宗旨，IBM和松下对员工持股的认识就是典型代表。这种“全员经营”思想是对人的能力的充分发挥和对人的动机的极大调动。抓住高科技企业的灵魂――紫光公司的留才与用才 张本正在1991年率先提出了“人才工程”，当时可以说是“杜撰”吧。张本正是学理工出身，觉得人才也可以当成一项工程来做。当时公司创建不久，资金缺乏，我们这些从大学出来的“教书匠”既不懂经营之道，又没有管理经验，我们只有扬长避短，依托清华大学在人才资源方面的独特优势，以人才为先。实践证明，人才才是高科技企业的灵魂。人才工程的成功，才是紫光成功的根本保证。

做企业就是做一种文化，具有感召力的文化足以号召有识之士为之奋斗。企业文化不是表面文章，照搬美国、日本或其它企业都不行，因为那不是自己的根。“大紫光”意识是集团企业文化的核心。大事业的追求，大舞台的胸怀，大舰队的体制，大家庭的感受，紫光人以强烈的事业心和责任感诚实做人，勇于创新，成为紫光文化的体现者、传播者，也成为紫光文化的一部分。

办公司就是树立一面旗帜，书写自己的宗旨。我们这些文化人下海，考虑的不仅仅是赚钱，更多的是一种使命感。作为国内一流学府创办的高科技产业，我们肩负着发展高科技产业的历史责任。“大事业的追求”我们放在首位，“事业心”也是我们选拔人才的基本要求。宏观选拔，微观培育，是紫光在人才工程上采取的基本战略，不从宏观角度（即基本素质和基本功能）挑选，永远发现不了人才；不注重微观（具体行为和工作）培育，被发现的人才也难成熟。高新技术产业的生命力在于知识不断更新，我们定期请专家讲授最新技术发展情况，并送一部分员工到清华参加MBA短训。新员工进公司后都要参加拓展训练，通过三天训练，使员工不断战胜自我，增强团队意识和集体凝聚力。

张本正把人才分为四种：“帅才”、“将才”、“兵才”、“闲才”。只要提供舞台和基本条件就能为企业带来丰厚利润者为“帅才”，他们应该是企业的挑头人，也是目前企业最缺的人才；提出主攻方向并提供基本条件能完成任务者为“将才”；在指导下能完成具体工作者为“兵才”；什么都干不好者为“闲才”。这几种人才结构搭配要合理，“精英”太多企业不稳定，无“精英”的企业没有作为，闲才太多则会断送企业，合理配置“三才”才会使企业成功。现在我们也讲究“文理渗透，合理搭配”，不仅从清华招募技术人才，也从北大等院校招收一些文职人才，这样才能优势互补。现在紫光员工中博士占3%，硕士占30%，本科生占46%，专科生占13%，人才结构还是比较合理的。

有伯乐之才可用“慧眼”，无伯乐“慧眼”应靠实践，实践是人才工程成功的根本保证。人才不是全才。张本正主张“用人不疑，疑人不用”。人都会有失手的时候，一时打败仗不是好将军，但将来可能是很好的将军；一时失手赔了钱，交了学费，可以总结经验，吸取教训，但如果对其采取处罚措施，让他去了公司的对立面，那企业就等于赔了两次了。提拔人才不能求全责备，要听取各方意见，但是要能排除杂音。人无完人，什么都不干才不会犯错误。下属把钱骗跑了，那是你领导无能，可能是选人选错了，或者没有完善的规章制度来制约与防范，当然合理的规章制度是建立在信任的基础之上。员工在实践中不断磨合，修炼，才能不断成长。任何人在企业的位置不是一成不变的。优胜劣汰，合理分流，群众评议才能做到“适时适才适所”。集团每周一晚都要开例会，并且都作详细记录。我们主张“公开”，开会不是唱“赞歌”，不是统一意见。无论赞成还是反对都要提出意见，附上理由。这样才能真正有效率。

紫光在留住人才和使用人才方面采取的方针是提供适合其创造发展的舞台；创造良好的工作条件和环境，提供少后顾之忧直到无后顾之忧的服务。紫光给每个加盟者提供施展才华的空间，给年轻人留出位置，并提供相应的服务技术支持和较理想的人际环境，使人尽其才。紫光集团完善的后勤保障也让员工无后顾之忧，大部分员工能安居乐业。

张本正去美国硅谷考察，觉得硅谷成功的原因有三个方面：一是人才市场化，通过人才合理流动使其充分发挥潜质。二是美国的风险投资和上市机制比较灵活。三是企业资本运作与人才紧密结合，我们目前考虑在第三个方面努力，使员工持股，与公司长远利益挂钩，因为高科技企业的魅力在未来！

分析：这是对高质量人力资源进行经济性开发利用和管理的案例。（1）企业的员工有质量差别，分为四种。（2）人才资源是稀缺的人力资源。紫光公司重视人力投资，采取了“宏观选拔、微观培育”的战略，以提高自身员工素质，实际上起到了增加人力资源供给的作用。（3）人力资源需求也很重要，讲求供求关系均衡才能达到好的效果。紫光除认为“闲才无用”，还指出过多的精英也不好，会导致企业不稳定，所以讲究“合理搭配”。

1、美国工人如何参与企业管理

美国的工人参与企业管理的形式主要有以下五种：

1、建立质量控制小组以及解决各种问题的小组，工作小组的形式有很多，每个小组一般由本部门的4-10名雇员组成，主要解决浪费、设备损坏和维护、工作设施和配合等问题，西屋电器公司装配线上的工人曾经发明了一种方法使次品率从16%降低到1%，从而使这个小组的生产率提高了30%。

2、劳资双方合作。组成劳资委员会，以使劳资双方求大同存小异，防止矛盾发生或升级。在美国，劳资合作是提高员工工作生活质量的制度基础。

3、参与工作设计和新工厂设计。参与式工作设计对那些工作任务具有高度的独立性，同时雇员具有强烈的个人成长发展要求的小组特别有效，这些小组对工作的计划、操作和质量控制负责。

4、实现收益分享和利润分享以及斯坎隆计划，这种参与方式在工人的行为对决定经济效益的因素（工时、材料损耗等）具有很大影响的情况下非常有效。增益分享计划的含义是指建立以时间一动作研究为基础的生产标准，对于生产率提高获得的收益部分由公司和雇员各自分享50%。

5、实行企业的雇员所有制，这种参与方式通常是在企业处于危机的情况下产生的，雇员通过购买公司股票而部分地或全部地获得业主权比较适合于规模比较小的企业，现有的实践结果表明，通过工作奖励制度来提高生产率和通过工作内容的改革来增加工人的责任心和自觉性是最有效的参与形式。

分析：重视员工社会性的案例。（1）“员工参与管理”是一种合作式的、和谐的劳动关系；（2）“员工参与管理”使员工与组织同心同德，有利于组织目标与员工目标的整合；（3）“员工参与管理”使人力资源的效能大大发挥出来；（4）“员工参与管理”是管理者对员工人性的承认，是其持有“社会人”和“自我实现人”观点的反映。

2、企业的人力资源与管理文化

1、决定企业人力资源管理的公司宗旨

中国正在完成着企业转型的艰巨任务，华纺公司正是这样的一家与时俱进的大型国有企业。据该公司人力资源部总经理王晓梅（化名）介绍，该公司的口号是“团结、开拓、坚韧、务实”。这一口号已经提出很多年了，但现在感觉这一口号已经体现不出本公司的特色，所以在最近设计组织发展战略的过程中，正在逐渐明确和提出新的公司背景。这一背景从根本上决定了企业的人力资源管理。

2、企业的用人文化与吸引人才

众所周知，价值规律是“看不见的手”，企业的活动受价值规律导向。实际上，还有另外一只“看不见的手”，这就是企业文化。这种导向和影响作用更直接，也更持久、更深远、更根深蒂固。从企业经营的角度，文化至少对以下方面产生深刻而综合的影响：（1）影响企业的市场观念和经营行为；（2）影响到顾客的购买心理、行为和习惯；（3）影响到企业中的所有人对事业的态度；（4）影响到企业的组织关系和人际关系；（5）影响到企业的资本、经营和员工对相互关系的判断；（6）企业文化的外观等等。

王总认为，人才加入企业一般有三个原因：第一是企业形象，第二是工作气氛，第三是待遇。华纺公司在薪酬方面的优势不太明显，公司在这方面正在加快改革，水平有所提高。而来华纺工作的人，看重的是它主要是比较稳定的工作氛围，比较重要的还有一点，即华纺在变革转型，可以发挥个人才能的空间很大，能找到适合自己的舞台，充分展现个人才华。这是很有吸引力的。

华纺公司也有其弱点。作为国企公司，它对员工的团结、忠诚度和员工的自我实现方面还没有给予足够的重视，这也是国企现在普遍存在的问题。其主要原因是它从国营体制走过来，原来行政干预的手段比较多，自由发挥的程度不够，这些正是国企改革要逐步解决的问题。

3、人力资源管理部门的角色与工作

王总指出，人力资源部门在这个企业里所扮演的是一个“企业改革和发展的推动者”这样一种角色。通过制度建设重塑以绩效为导向的企业文化，推动企业发展，因此公司把人力资源体系的重新设计定为企业新战略实施的切入点。现在有一种比较流行的说法是人力资源部是“企业的战略伙伴”，但我国现阶段，人力资源工作还刚刚起步，这么比喻有点为时过早，或者说在大多数企业中还不适用。

王总认为，人力资源管理工作的内容、环节很多，而这些环节又密不可分，无所谓谁轻谁重。直接反映个人利益的肯定是薪酬；但进一步来看，薪酬要来自于公平、规范的绩效考核体系，而绩效考核体系又源自对每个人工作的岗位的准确分析。这要用工作分析、职位等级评估，来描述出职位对“人”的要求和导致薪酬差异的岗位差异。这些都是一步步、一环环紧密相扣的，每个环节都必须做好。华纺公司以前也做过薪酬方面的改革，但是因为没有工作分析、职位评估作为基础，薪酬改革就缺乏科学依据，有失内部公平性，没有达到预期的效果。王晓梅认为在人力资源管理中比较难做的是公平合理的绩效考核目标设定，人力资源部提供一套工具和平台，公司里所有的管理者、一线经理以至每一个员工都要参与进去。在管理中，管理者是最重要的因素。一个人力资源管理者不但应具有人力管理专业知识、还要有相当丰富全面的外围知识，做一个合格的人力资源管理者是很难的。

分析：这是组织环境与人力资源管理关系方面的案例，它反映了人力资源的“小”的、直接的社会氛围。（1）公司宗旨或企业口号从根本上决定了人力资源定时思想；（2）企业的用人文化是人力资源管理行为的灵魂；（3）人才追求好的企业氛围，包括企业形象、工作气氛和薪酬待遇；（4）人力资源管理部门在企业文化及企业战略方面有重要作用。

美的机构与用人――按照经营需要配置资源

在1998年家电市场近乎酷烈的竞争中，广东美的集团战果硕硕：1至8月，销售收入超过40亿元，大大超出去年全年的销售收入。以销售计，1997年10月至1998年7月，空调销售超过百万台，同比增100%；风扇销售过千万台，增50%多；微电机销售310万台，比上年增长52%。

有专家称，20世纪80年代从乡镇企业发展成家电巨头的美的集团，正进入第二个高速增长期。在外部环境并不利的时候，美的为何做到了逆势而上呢？记者到美的集团采访，他们先不谈市场竞争方略，也不谈比较热门的品牌意识，而是拿出了一本“分权手册”，谈起了集团内部的事业部制改革。

“分权手册”详细得近乎烦琐，上面一一列举了目标管理、规章制度、组织人事、工资福利、财务管理、投资管理、技术开发、市场营销共170项企业业务，详细规定了总裁、审计委员会、主管副总裁、业务主管部门、集团部门、事业部等在其中的作用，诸如提案、裁决、审核、备案等，面面俱到。

这套规章制度就是美的正在进行的事业部制改革的支持系统，是美的随着企业的发展，在分权和集权之间寻求出的制衡点，而有序地分权，正是美的保持企业活力的重要原因。

1968年，广东顺德市北窖镇的何享健和23位同伴，为求生计，七拼八凑了5000元，办起了一个生产药瓶盖的作坊，后来转型为广州的一家风扇厂生产风扇配件。1980年他们另立山头，生产自己的美的风扇，开始在家电领域里崛起。

创业时的美的，需要的是雷厉风行、当机立断的决策机制。直线式管理简单直接，环节清晰，当时的美的船小好调头。如今小船变成了战舰乃至航空母舰，直线式管理已弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推销。企业内部实行的是计划经济模式。产销脱节的矛盾必然反映到市场运作上，原有的市场优势渐渐失去。