A演艺集团公司发展探析

2022-09-10

1 引言

为适应市场的需求, 打破剧团依赖性, 解决群众精神文化需求与艺术供应之间日益紧张的矛盾, A演艺集团公司应运而生, 其集省黄梅戏剧院、歌舞剧院、杂技团、话剧院、省大剧院等5家改制企业, 乐团、省徽京剧院2家企业化运营、事业性质单位, 以及省演出总公司、演艺院线有限公司和文化艺术中心等10家文化单位, 自2010年2月起, 围绕公司目标, 锐意发展, 但在发展中也存在重要的制约。

2 公司发展成果概述

(1) 在营销方面, 以全员营销为指导, 以“演艺之春”大型演出季“大兵团作战”为开局, 依靠剧院、各类文化节等平台, 建立安演加盟, 使公司业务不仅覆盖安徽, 走向全国, 而且走出国门, 走向世界。

(2) 在演出和创作方面, 传统剧目、改编剧目好戏连连, 编创、承办各类演出活动好评不断, 创作的话剧、舞剧, 投资拍摄的多项影视作品, 荣获了“国家舞台艺术精品工程”等数十项国家级大奖;作为国家文化产业出口重点企业以及安徽和国家对外文化交流的使者, 赴俄罗斯、阿曼、美国、韩国、阿尔及利亚、突尼斯等国家进行商业演出, 为宣传中国文化做出了积极贡献。

(3) 在传承方面, 按照国家、省文化传承、戏曲进校园要求, 积极开展与院校的合作工作, 自2012年起, 与合肥师范附小联合举办小学生徽剧特色班、与南门小学联合举办小学生京剧特色班。2017年与安徽广播电视大学就深化产、学、研校企合作签订了战略合作框架协议。目前, 集团共与十三所院校签约授牌, 累计使千余名学生参与了传统戏曲文化的学习。运用自身资源优势, 对戏曲开展系统的整理和保护工作。

(4) 其他方面, 积极推动安徽省百戏城建设;适应新的产业发展形势, 积极探索“演艺+”模式, 探索与体育、旅游、教育等产业的结合发展;在走出去的战略指导下, 探寻与金融机构的项目合作模式。

3 公司发展存在的问题

3.1 品牌管理尚处于粗放管理阶段

从品牌标识的设定看, 由于集团构成具有深刻的历史渊源, 构成单位都基本具有品牌标识, 集团在成立初始也设计了具有一定寓意的标识。但是正是由于此, 集团公司在公司宣传方面出现了多维性问题, 不利于消费群体的统一思维认识。同时, 通过与知名品牌的比较可以看出, 集团公司品牌的设计过多偏重于艺术性, 不利于在广大消费群体的传播。

从品牌的定位看, 集团公司品牌定位比较模糊, 集团公司突出的是“徽”字牌, 与其他演艺公司的区别性和差异性较弱。同时, 在集团公司对外战略描述中未突出体现, 在各构成单位对外描述中也仅以“成为安徽艺术文化中最响亮的品牌”“打造安徽文旅第一品牌”简略描述。

在品牌传播方面, 集团公司更多是依靠政府的宣传, 虽然也通过构成单位——安徽演艺院线进行宣传, 但受制于资金限制, LED电子大屏宣传模式, 使公司品牌宣传力度不能达到预期的效果。单一的宣传手段, 也凸显了集团公司对现代通讯、技术手段的运用不足。

3.2 资金不足, 制约集团公司的快速发展

从集团公司发展阶段看, 公司处于转型发展阶段, 集团公司构成来源于事业单位的改制, 甚至乐团、省徽京剧院两家单位仍属于事业单位, 公司的市场化运营处于初始阶段, 各项投入较大, 资金需求量大。

从集团公司资金来源看, 公司日常运行资金的主要来源仍为政府投入, 商业演出的收入虽逐年增加, 但目前难以满足自身发展。

从集团公司投资及参与建设项目看, 如演艺院线电子商务平台正在建设中, 演艺文化广场项目正处于初创阶段, 百戏城项目正处建设中, 天仙配茶戏楼规模化发展尚需资金, 资金的不足, 极大制约了集团公司的战略实施。

3.3 人才制约

从管理人员看, 由于集团公司的事业化渊源, 集团公司的管理人员虽努力于市场化运行, 但仍为褪去行政管理的范式。个人理念集权化的管理对于集团的营销策略来说, 劣势日益凸显。

在艺术家和创作团队方面, 受制于收入分配现状的制约, 在薪酬和福利待遇上不具备吸引优秀艺术家、创作人才的优势。同时, 发展机遇、个人成就、其他文化形式的冲击等各方面的因素导致年轻艺术家、创作人才的流动性变大。

从基层员工看, 由于基层员工素质相对较低, 这在一定程度上影响集团公司服务意识和服务质量, 不利于公司品牌建设和长远的发展。

4 公司发展建议

4.1 加强集团公司品牌的管理

根据集团公司的实际情况, 参照其他演艺集团品牌战略, 集团公司对品牌应做如下科学管理:

(1) 在延续目前品牌标识的基础上, 通过细化消费群体, 增加下属各院团、剧院、公司品牌的传播。同时, 逐步渗入集团品牌意识, 增强集团统一品牌的影响度, 最终实现集团品牌标识的推广。

(2) 围绕国家级非物质文化遗产名录, 实施以黄梅戏、徽剧为核心, 歌舞、杂技、话剧、交响乐和管弦乐为重点的品牌战略, 创新与传承并重, 精品突出, 公益与传播协同发展

(3) 充分利用多种宣传渠道, 立足于公司自身场所和演出场所, 充分发挥户外广告位、户外液晶屏、室内广告位、室内液晶屏等宣传作用;完善和开发官网、官方微博和微信, 适应新时代信息技术的宣传优势;合理使用专业媒体, 全面管控在专业媒体领域的品牌宣传奠定自身品牌在专业领域的认可程度。

(4) 注重细节。集团公司应按照公司品牌定位及形象要求, 从严监控剧目的选择、节目品质、场地设施细节和服务, 在对外各类商业、公益活动中尤其关注过程控制。

4.2 合理利用政策优惠, 扩大资金渠道

在政策方面, 深入研究国家“十三五”规划、《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》《工业和信息化部、财政部关于推进工业文化发展的指导意见》《财政部国家税务总局关于进一步支持企业事业单位改制重组有关契税政策的通知》等国家文化产业政策和税收政策, 充分利用国家在文化事业单位改制为企业的土地使用优惠政策, 企业所得税的免税政策, 自用房产免征房产税政策, 契税、印花税免税政策、增值税优惠政策, 以及其他税费政策, 以节约资金占用;充分运用国家、省市文艺保障政策, 积极争取各类专项资金和基金, 以及各级政府对公共文化的购买。

在运行模式上, 充分利用公司品牌效应, 积极开展诸如演出冠名、场地使用、宣传展示和接待服务等活动, 利用自有媒体吸引外界广告投放, 增加公司经济效益;积极开展加盟、连锁、联盟等发展模式, 探索PPP模式, 适当引入民营资本, 扩大资金筹措渠道;大力扶植民间演出形式, 根据不同地域和不同娱乐方式, 通过多层面、多式样的演出活动, 实现公司商业收益;进一步开拓文化旅游市场, 加大与旅游产业结合, 打造安徽文旅演艺第一品牌;以国际化视野和战略性思维, 引进国外优秀演艺产品进行全国巡演, 推广省内外优秀演艺产品走进全国乃至世界市场, 为公司的持续发展埋下伏笔。

在演出方面, 打破传统一个剧场一个时间一个剧目的单一营销体制, 采用多剧场联动, 多剧目选择模式。通过集团式营销提升演艺行业市场竞争力, 以丰富的节目配送、标准化的品牌管理和全国票务销售网络为依托, 推动院线加盟单位向整体化、市场化发展。保持演出场次和演出收入连年高速增长, 实施走出去战略, 增加公司经济效益, 扩大资金自给。

4.3 大力发展公司人才战略

首先, 依托国家建立现代企业管理制度、事业单位改制的契机, 积极推进企业内部组织结构建设, 深化企业人才管理改革, 通过培养、引进等方式, 建立公司适应市场化发展的管理人员队伍, 深化管理人才后续教育和提高管理, 加强有知识、有文化、懂经营、会管理的复合型人才的培养。

其次, 深化改革公司薪酬政策, 围绕文化传承、价值创造, 建立具有竞争力和吸引力的奖励政策;贯彻落实项目专项基金政策、专项资金培养政策, 积极扶持和表彰优秀人才和优秀作品, 积极开展艺术人员后续教育、深造和提升活动, 制定依亟须专业人才引进政策, 通过从职称、生活待遇等方面的提高以吸引和留住急需人才、拔尖人才。充分发挥演出总公司作为演艺人才集散高地的平台作用, 充分发挥文化艺术中心的作用, 凝聚和储备高层次优秀艺术人才的人才库, 以发现、培养和推出人才。

最后, 优化企业文化建设。企业文化代表企业的整体素质, 集团公司应围绕实现“集创作演出、策划营销、剧场经营、资本运作为一体, 主业突出、特色鲜明、多元发展、管理规范, 在全国具有较强竞争力的大型国有演艺文化龙头企业”的目标, 通过多种形式的企业文化宣传、领导示范、标杆引领, 强化员工素质在企业品牌建设和宣传的作用, 完善和制定企业员工行为准则和文明规范, 加强管理层与员工沟通, 畅通由上而下和由下而上的双向沟通渠道, 强化物资提升在员工素质建设中的推动作用。

摘要：A演艺集团公司自成立以来, 在营销策划、演出与创作、文化传承及基础项目建设等方面都取得了一定的成绩, 但随着公司的发展, 品牌、资金和人才建设方面的问题日益突出, 本文对此进行了总结和分析, 并提出了相应建议。

关键词：品牌管理,资金制约,人才制约