第一篇：怎样评价基金经理业绩
怎样评价银行信贷员的业绩（模版）
如何评价银行信贷员的业绩
在商业银行的经营活动中，信贷员的劳动效率、工作质量和工作效益发挥着极为重要的作用。商业银行信贷营销管理运行系统包括信贷营销、信贷审查和信贷管理3个层次，信贷员所担负的相应岗位职能和任务也是不相同的。因此，在实践中，应该按照信贷营销员、信贷审查员和信贷管理员3个层次岗位类型分别设计其业绩评价指标体系。本文依据6项原则提出了信贷营销员、信贷审查员和信贷管理员的业绩综合评价指标体系的具体设想。
信贷员业绩通过统计指标来反映，而统计指标的设置又必须服从于信贷工作的特殊规律性。我认为，设置评价信贷员业绩的统计指标体系，应当遵循以下6项原则：一是客观性原则。设置的评价指标能够真实地反映出信贷员工作效率、工作质量和工作效益的现实特征。二是完备性原则。从整体性出发，多角度、全方位地反映信贷员的业绩水准。评价指标体系在空间上要成为一个系统，包括信贷员业绩的各个主要方面;在时间上作为一个有机整体，不仅要从各个不同角度反映出信贷员业绩的现状，更要反映出该系统动态变化的信贷员业绩态势。三是分类性原则。信贷员岗位划分为贷前调查、贷时审查和贷后管理3个层次，其岗位职责和任务在性质上存在很大差异性。从层次性和差异性出发，对3个层次岗位信贷员分别设置业绩评价指标体系。四是定量为主原则。应具有清晰的层次结构，定性分析与定量分析相结合并以定量分析为主，由定性到定量，由局部到整体，结合并以定量分析为主，由定性到定量，由局部到整体，由复杂到简明，在科学分析和定量计算的基础上，最终形成对信贷员业绩的直观结论。五是可比性原则。评价指标既要便于进行纵向比较，也要便于进行横向比较;既要可用以进行时序比较分析，也要可用来进行同类岗位信贷员之间的比较分析。六是可行性原则。信贷员业绩评价指标体系应该简单明了，所要求的定量分析数据和定性分析资料能够及时、完整、准确地取得，综合计量评价上要简便易行。根据上述信贷员业绩综合评价体系的设置原则下，下面按信贷营销员、信贷审查员、信贷管理员3个层次岗位类型分别设计其业绩评价指标体系。
1、信贷营销员业绩的考评指标体系
信贷营销员的基本职责和任务，是及时搜集反馈存贷款市场的有关信息，大力拓展对公存款市场和有效贷款，努力清收欠贷欠息，提高信贷营销业务的经济效益。据此，本文设计了信贷营销员业绩的考评指标体系。
(1)对公存款市场信息反馈及时率任务完成率
对公存款市场信息反馈及时率任务完成率=对公存款市场信息反馈及时率实际数/对公存款市场信息反馈及时率任务数×100%。
其中,对公存款市场信息反馈及时率=及时反馈对市场信息件数/要求反馈的对公存款市场信息总件数×100%。
该指标旨在促使信贷营销员千方百计调查、搜集和及时反馈对公存款市场信息,为行领导及时提供存款竞争决策的信息支持,以增强存款工作决策的针对性、正确性和有效性。
(2)所分管的原有存款客户的对公存款增量任务完成率
所分管的原有存款客户的对公存款增量任务完成率=考核期原有存款客户的对公存款增量实际数/考核期原有存款客户的对公存款增量任务数×100%。
该指标旨在促使信贷营销员努力做好所分管的原有存款客户的稳存增存工作,确保老客户具有较高的资金归行率和留存率。
(3)本人营销新增存款客户的对公存款增量任务完成率
本人营销新增存款客户的对公存款增量任务完成率=考核期新增存款客户的对公存款增量实际数/考核期新增存款客户的对公存款增量任务数×100%。
其中,新增存款客户的对公存款增量是指本人在考核期内新吸收的存款客户的对公存款期末
余额。该指标旨在促使信贷营销员想方设法争夺对公存款客户，扩大对公存款市场份额，增强信贷资金实力。
(4)所分管的原有存款客户和营销新增的存款客户的总计对公存款日均增量任务完成率 所分管的原有存款客户和营销新增的存款客户的总计对公存款日均增量任务完成率=考核期存款客户总计对公存款日均增量实际数/考核期存款客户总计对公存款日均增量任务数×100%。
其中，存款日均增量=考核期存款日均余额-期初存款余额)。
该指标旨在促使信贷营销员积极注重对公存款增量的稳定性，努力追求存款的经济效益。
2、贷款类指标。主要考评信贷营销员贷款市场拓展和质量管理方面的工作绩效，可以用8个分指标加以考核。
(1)贷款市场信息反馈及时率任务完成率
贷款市场信息反馈及时率任务完成率=贷款市场信息反馈及时率实际数/贷款市场信息反馈及时率任务数×100%。
其中，贷款市场信息反馈及时率=及时反馈贷款市场信息件数/要求反馈的贷款市场信息总件数×100%。
该指标旨在促使信贷营销员积极调查、搜集和及时反馈贷款市场信息，为行领导及时提供贷款决策的信息支持，以增强贷款工作决策的针对性、正确性和有效性。
(2)贷前调查报告规范率任务完成率
贷前调查报告规范率任务完成率=贷前调查报告规范率实际数/贷前调查报告规范率任务数×100%。
其中，贷前调查报告规范率=符合规范的贷前调查报告件数/贷前调查报告总件数×100%)。 该指标旨在促使信贷营销员认真做好贷前调查工作和贷前调查报告的撰写工作，增强贷前调查报告的规范性。
(3)有效贷款增量任务完成率
有效贷款增量任务完成率=考核期有效贷寺增量实际数/考核期有效贷款增量任务数×100%。
其中，有效贷款增量是指本人营销的考核期新增的AA级及以上企业贷款增量、存单质押贷款增量以及个人住房贷款等消费贷款增量之和。
该指标旨在促使信贷营销员努力开拓有效贷款市场，扩大有效贷款总量，提高银行资产盈利水平。
(4)新增贷款不良率任务完成率
新增贷款不良率任务完成率=(2-新增贷款不良率实际数/新增贷款不良率实际数/新增贷款不良率任务数)×100%。
其中，新增贷款不良率=新增不良率贷款余额/新增贷款余额×100%。上式中，新增贷款是指1998年1月1日以后经本人调查发放而新增的贷款;新增不良贷款是指1998年1月1日以后经本人调查发放而新增的贷款中按5级分类法划分的新增次级类贷款、可疑类贷款和损失类贷款之总和。
该指标旨在促使信贷营销员认真做好贷前调查工作，提高贷款调查信息质量，如实反映贷前调查所掌握的有关情况，认真放好管好新增贷款。
第二篇：基金经理是怎样赚钱的
[原帖]
中国的基金经理赚钱最容易的办法是与外界勾结，利用自己掌管的公众资金获得自己的利益。早期庄家横行的时候(主要是1998年到2003年)，基金经理流行给庄家接盘：一般情况下，是某庄家持有某股票数千万股，为了出货，会找几个基金经理，每人接手1000万股，让庄家顺利出货。基金经理接到的筹码，可以通过冠冕堂皇的报告来粉饰一下，变成合理的投资组合。至于以后股价下跌，也可以有合理解释。最终，赚钱的是庄家，而赔钱的是公众投资者。基金经理这样做，虽然要冒一定风险，但却有利可图，庄家往往给基金经理“接盘费”，按照每股1元甚至可以高达5元以上的价格支付给基金经理个人。有的基金经理虽然从基金公司没拿到多少钱，获得的接盘费却可以高达数百万甚至数千万元。所以，有的人干几年就离职了，转做私募，很大原因就在于此。
随着监管的加强，基金经理接盘费拿得少了，但另外模式的收入却逐渐提高了。这就是老鼠仓模式。所谓老鼠仓，主要还是在基金买入之前自己先买入。这一模式从2006年开始兴起，到2010年达到顶峰。2006年这一模式之所以兴起，是因为股权分置改革时期，上市公司处于相对被动地位而基金经理相对主动。为了让股改方案通过，一些公关公司应运而生，找一些基金经理买某只股票参与投票赞成，每股可以给好处费0.5元到1元不等(当然也是拿基金的钱买股票但好处费给基金经理个人)。一些基金经理因此在淡静市道获得了一笔不菲的好处费。很快，基金经理便发现这里存在着无风险赚大钱的机会，于是，赚钱模式发生了改变——在机会确定的时候，自己先找钱买进去，然后基金再进入，股价因此节节上升。 虽然基金经理个人买股票是禁止的，但这却是行业内公开的秘密。禁止他们买股票，貌似可以防范老鼠仓，保护了投资者利益，但却剥夺了基金经理的投资权。对于有水平的经理来说，给基金赚数亿元，自己却不能赚钱，是不可接受的。为了规避制度，基金经理往往用家人的账户操作股票，有的则用远房亲戚的账户，再有的，用同学或朋友的账户，赚的钱当然是自己的。
2009年后，热炒小盘股逐渐成为市场的主流，其根本原因并不是小盘股的成长性好到哪里去了，而是基金经理可以在这个过程中通过老鼠仓赚大钱。试想，在别的股票流通股数十亿股的时候，有的小盘股流通盘只有1000万股，基金经理个人买进10万股，可以不显山不露水，然后通过基金席位联合买进500万股(每家买100万股，只需要5家基金)，股价就可以翻番再翻番。而当股价涨不动的时候，他们还可以动员别的基金买进而自己趁机出货。(10万股，每股涨50元，就是500万利润，一年可以有多次这样的机会。这就远超过基金经理的工资奖金收入。)老鼠仓行为的盛行，使得基金经理越来越热衷于小盘股，以至于市场陷入了小盘股崇拜的误区中。
除了老鼠仓外，基金经理也要考虑自己的业绩问题。为此，他们惯用的手法是“联合操纵”，就是若干只基金共同持有一只股票，甚至垄断其流通筹码的80%以上，使得股价长期处于高位横盘阶段。这样做的最大好处，是弱市的时候可以保持自己净值不下降。
当然，多数情况下，基金经理也是普通的投资人，他们难免摆脱羊群效应。常见的基金经理买股票的流程，是先看到基金公司内研究员的报告，或者券商的研究报告，然后他们对这份报告作出评估，或者与研究员沟通，觉得报告有理之后，确定买进。这个过程，是投资最重要的环节，却常常被他们省略成几小时或者一两天，随后，数千万资金就投入进去了。同一份报告往往有多个基金经理同时看到，谁反应早，谁就先进去。等后来的也作出反应了，价
格往往就上去了。所以，牛市的时候，一份报告往往可以很快让股价涨很多，甚至几个涨停板。所以在股市中出现了亏损并不可怕，可怕的是不自知。百|度查看十万到一千万的实盘.操;作!投资者不要盲目自信，只有不断的学习，水平才能提高。也正因为如此，在牛市的时候，基金经理往往会与研究员勾结，形成新的赚钱模式。其主要方式是：某基金经理先买进老鼠仓，然后找到研究员，沟通之后，研究员也买进老鼠仓(有时候流程可以相反，研究员先买，基金经理后买)，然后，研究员出报告，基金经理动用基金的资金买进，推高股价，引诱其他基金经理跟进。再然后，更多基金经理联系研究员，大家一起去公司组团调研，更多老鼠仓和基金的资金买进，股价飞高。等到所有买力都衰竭之后，股价开始横盘，老鼠仓开始出货，股价开始下跌……这样的一个流程，最多可以在半年之内完成，股价可以涨几倍。 上述过程，还只是“外快”部分。基金经理最主要的工作还是“资产配置”。由于合约规定持仓不可低于六成，基金的资产在任何时期都不可能是空仓的。为了能跟上市场，基金经理必须将资金按照比例买进一些股票，以完成资产配置过程。如果简单点说，就是什么板块都得买点，至于买什么股票，反而变得不重要了。比如，银行板块占市场的权重近三成，那几乎所有基金都要考虑自己资产要配置不低于两成的银行股。
资产配置是一个过程，而其流动的过程，往往对股价产生较大影响。比如，2010年，基金经理逐渐达成共识，银行股涨不动。于是，原来“超配”银行的基金开始减持，一直到“低配”。这个过程，银行股就绝对涨不起来。反之，如果某一天基金经理达成共识要超配银行股了，则银行股就会持续上涨。让基金经理做出超配或低配的因素，还是来自各种报告，以及基金公司内部决策机构的判断，这与宏观经济数据往往是相关的。这就使得股市的波动逐渐与宏观数据相一致。超前一步研究宏观数据变化，也因此就可以提前掌握基金动向乃至于股市动向了。
再说一下社保基金。社保资金虽然属于保险体系，但目前却有相当部分委托给了基金公司进行操作，所以，社保持仓情况并不反映其真实意图，而主要是基金经理的判断。很多人认为，社保会跑赢市场，尤其是会跑赢公募基金。其中的奥秘在于基金公司非常重视社保资金，毕竟，如果自己做好了社保资金，就可以获得源源不断的后续资金委托，而如果做得不好，社保可能就不再将新增资金委托给基金公司了。因此，基金公司有积极性用公募的资金给社保的资金护盘。但就这一点来说，社保的资金回报率应该会高一些。
第三篇：怎样评价销售经理
企业比较流行的销售管理模式是：提成制、承包制和买断制。所谓提成制是指企业内部按照销售人员销售产品数额的多少，发给他们相应的提成奖金制度;承包制是指企业把自己的某种产品或某个地区的销售权转让给自己的销售员和销售经理，一般情况下，这些人不再享受企业的固定工资，但企业仍提供销售支持;买断制是指企业把自己的产品以最低的出厂价格卖给这些销售经理，由他们自行安排销售的制度。三种销售模式的共同特点是：第一，销售已经由企业行为转变为个人行为;第二，均是以回款、销售额作为销售经理的唯一和最终的激励方向。
销售经理评价指标存在的问题
以回款、销售额为主的财务指标在对销售经理起到较强的短期激励效果的同时，其缺陷也是很明显的：第一，销售工作缺乏可持续发展的基础。销售工作能否可持续发展，关键是基础工作是否扎实。销售的基础工作主要包括：终端建设、营销网络规划维护及开发、渠道管理、价格管理、人员培训、造势产品推广、客户关系管理等。缺乏在基础工作方面的努力，尽管销售工作在特定的时间、特定的区域会出现一定的成果，但是不会持久的。而提成制、承包制、买断制从激励方面鼓励销售经理追求短期的以回款、销售额为主的财务指标，只要回款、销售额较高，销售经理就能够得到较为可观的提成、利润。因此，为了追求短期的财务指标，销售经理往往综合采用各种手段甚至是危害企业利益的做法：如区域间窜货、利用公司的品牌自己销售、与经销商合谋共同侵吞公司货款等。
第二，企业风险巨大，在市场比较好做、有可观的利润的情况下，销售经理与公司的关系较为融洽。而一旦市场出现不利的情况或销售经理与企业发生冲突时，这种情况下的销售经理不是尽力维护市场，而是退出在自己所负责区域内对该公司产品的经营。由于在上述三种模式下，缺乏对销售经理各方面工作的控制机制，因此，销售人员的退出就意味着企业在该区域客户资源的流失。而企业在短期内要想恢复在该区域的业务是很困难的，从而给企业带来巨大的损失。
构建销售经理七类评价指标
一、回款、销售额指标 仅以回款、销售额作为销售经理考核的唯一指标虽然存在缺陷，但并不意味着我们可以放弃该指标。相反，作为结果指标，它们仍然占据重要的位置，只不过在销售经理考核的总体指标体系中，所占的比例应该由目前的百分之百逐步降低。对于处于成长期阶段的企业，以回款、销售额为代表的财务指标所占的百分比可以高一些，我们可以设计为70-80%之间;对于成熟期阶段的企业，我们可以将其比例设计低一些，如50-60%。因为成熟期阶段的企业，其核心工作在于现有网络的维护以及新网络的开发，所以，财务指标的比重可以低一些。
二、造势产品考核 企业品牌价值的高低在市场上表现为新产品上市的速度，所以，新产品的推广力度和速度如何，直接关系到企业品牌价值的提升。因此，除了回款、销售额以外，以新产品、季节性产品为代表的造势产品考核就是对销售经理考核的一项重要指标。相对于回款、销售额指标，我们可以将成长期企业造势产品考核所占的比例确定为20-30%，成熟期阶段的企业考核比例确定为40-50%。对造势产品的考核可以进一步细分为三项指标：
第一，市场效果考核。该项指标的比例可以确定为对造势产品总体考核的75%，例如，如果
造势产品比例占总体的40%，则该项指标占据总体的30%。该项指标的计算方法为：本月造势产品实际出库量与本月计划出库量的比值。该比值即为出库量完成率。
第二，卖点、演示、促销方案到位率。该指标体现在促销小分队的达标率上。其比例可以确定为造势产品总体考核的25%。有的公司为了提高卖场竞争力，从非销售部门(如生产、财务、人力资源等)抽调人员组成促销小分队。促销小分队的职责是对各区域的零售、卖场建设、直销员产品知识、经销商遗留问题等方面对当地的销售经理进行阶段性的(一般是在产品的淡季期间)帮促，同时也可以对销售经理起到监控作用。由于在最初阶段，促销小分队成员在上述各方面的知识比较匮乏，因此，以最快的速度将其培养成合格的销售人员就成为销售经理的任务之一。达标率为达标人数与促销小分队人数的比值。
销售经理的月薪以及年薪直接取决于回款、销售额指标、市场效果考核指标以及卖点、演示、促销方案到位率指标。这也就意味着：销售经理的薪酬是随着三项指标的波动而浮动的。下面指标的完成率与薪酬不直接挂钩，根据单项任务的完成情况进行适当的激励。激励的额度是虚拟的，对于每一项指标的激励可以实行相应的封顶制度。
第三，卖点、演示、促销方案考核。销售人员是市场的第一接触者，他们最了解市场的最新动态以及消费者的需求。而目前大多数生产商均设有市场部，由市场部的人员从事产品卖点、演示以及促销方案的设计工作。市场部的人员尽管在设计方案前也会进行市场调研，但是无论从调研的范围还是调研的质量方面，跟销售人员比较起来都是要逊色许多的。因此，对销售经理进行上述方面的考核，是提高策划质量的一个强有力的措施。该指标的考核方法为：销售经理每月提报一个当地化产品卖点、一个演示方案、一个促销活动方案且被总部采纳，每少一个按照100元进行负激励，即从销售经理的收入中扣除100元。
三、定单准确率 该项指标主要是对销售经理的库存控制能力进行考核。按订单生产只是达到"零库存"状况的先决条件。在按订单生产的情形下，总部的库存可以达到零，但是，如果分中心的库存达不到零，则库存只是在总部与分中心之间做了一次转移而已。而要对分中心的库存进行控制，除了对销售经理进行定单以及经营管理方面的知识培训外，核心手段就是对销售经理所下的定单进行考核，以此强迫销售经理在下定单前必须与经销商进行充分的沟通，必须仔细研究当地的市场特点以及主推产品等问题。该项指标又可以细分为两项子指标：
第一，到销率。等于出库量与到货量的比值。到货量取决于销售经理所提报的定单量。到销率每比100%低1%，按照10元进行负激励;大于100%，则奖励100元，大于120%，则200元正激励。激励的额度只是虚拟，实际额度由企业根据自己的情形而定。
第二，定单调整率。等于确认调整量与累计确认定单量的比值。累计确认定单量等于月初定单+确认追加量+确认追减量。当调整率在20%以内时，激励等于0;当调整率大于20%时，每超过1%，可以实行10元的负激励。该项指标主要是要求销售经理尽可能地提高一次性定单提报的准确性。
四、经营直销员考核 直销员是实现产品从商家到消费者转移的最后一环。直销员产品知识、营销礼仪等方面的掌握情况，直接决定了产品销售过程中"推力"的大小。对直销员的考核可以以直销员直销量(零售量)的完成情况进行，因为该指标直接反映了直销员的综合情况。直销员直销计划完成率大于或等于80%，视为达标;每有一个直销员不达标，对销售经理按照月基薪标准与直销员人数的比值的数额进行相应的负激励。
五、网络达标考核 该指标主要是从新网点的开发以及老网点的维护方面对销售经理进行考核的。离开了网络的支撑，广告做得再好、产品质量再高、服务再好也会由于通路不畅而失去商机的。计算网络达标所需要的参数有：上月达标点实际A、本月新增达标点计划B、上月已达标点本月下降个数
C、本月计划内新增达标点实际个数D、本月计划外新增达标点实际个数E。达标点折算率为：(A-1.5C+D+0.5E)/(A+B)。达标点折算率每比75%低1%，按照10元进行负激励。
六、市场份额考核 该项考核可以从与去年同期以及上月实际的比较中进行考核，数据来源于专业的统计机构。份额每比去年同期低1%，按照100元的标准进行负激励;排名低于去年同期一个名次，100元负激励，每比上月低一个名次，200元负激励。在排名不低于去年同期和上月实际的情况下，市场份额每超过去年同期份额1%，则奖励20元。
七、区域均衡考核 甘特是第一位将管理人员薪酬与下属工作的完成状况挂钩的科学管理流派的倡导者。下属工作完成得好，管理人员可以得到额外的奖金。借鉴这种思想，我们可以将销售经理下属的销售员任务的完成情况，作为对销售经理考核的一项指标，以使销售经理把主要精力用在最需要他帮助的那些人员身上。具体考核方法：每有一个区域不达标(达标的标准可以定为销售额任务的75%)，按照200元的标准进行负激励。假如销售经理管辖5个区域，有3个不达标，我们可以按照一定的百分比对销售经理的薪酬进行联动否决。若每个区域均达标，则可以按照每个200元的标准进行正激励，使得销售经理在区域均衡方面加大工作力度。
通过上述指标的考核，使得销售经理不仅关注销售的结果，而且更关注销售的过程，从而为销售工作的可持续发展打下坚固的基础。
第四篇：浙江凯恩特种材料股份有限公司业绩激励基金实施办法
凯恩股份：业绩激励基金实施办法(2012年3月)
第一章 总 则
第一条 为进一步健全和完善浙江凯恩特种材料股份有限公司(以下简称“凯恩股份”或“公司”)激励约束机制，确保公司发展目标的实现，增强公司经营管理团队和核心技术人才、业务及管理骨干对实现公司持续、健康发展的责任感、使命感。根据《公司法》、《证券法》及《公司章程》等有关规定，特制定《浙江凯恩特种材料股份有限公司业绩激励基金实施办法》(以下简称“本办法”)，设立公司业绩激励基金。
第二条 公司激励基金的激励对象包括：
(一)公司高级管理人员(以下简称“高管”);
(二)对公司整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术(业务)人才和管 理骨干;
(三)公司认为应当予以奖励的其他关键人员。
第三条 激励基金实施为2012—2013。
第四条 第二条所列人员有下列情形之一的，不能参与激励基金的分配：
(一)最近一年被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的;
(二)最近一年因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的;
(三)具有《公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员情形的;
(四)经薪酬与考核委员会绩效考核为不合格的。
(五)违反国家有关法律、行政法规或《公司章程》的规定，给公司造成重大经济 损失的;
(六)公司有充分证据证明该激励对象在任职期间，由于受贿、索贿、贪污、 盗窃、泄露经营和技术秘密等损害公司利益、声誉等违法违纪行为，给公司造成损失的。
第二章 激励基金的计提
第五条 以每实现归属于母公司的净利润为考核基数，每一业绩激励基金的提取须同时满足以下条件：
(一)考核利润不低于1亿元。
(二)最近一个会计财务报告审计意见为“标准无保留意见”。
(三)最近一年内公司未发生因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的情形。
第六条 当经营情况符合上述第五条所有内容后，按以下比例计提激励基金：
(一)按当实现的考核利润的5%提取激励基金;
(二)如当净利润较上增长率达到10%以上的，对增加额额外提取激励基金：若10%<增长率≤15%，则从当较上一的增加额中增提10%的激励基金;若15%<增长率≤30%，对超过15%部份增提15%的激励基金;
若增长率超过30%，对超过30%部份增提20%的激励基金。
第七条 当年业绩激励基金提取上限不超过当考核利润的8%。
第三章 激励基金的使用
第八条 当除第二条第一款所列人员外的激励对象由总经理提名，由薪酬与考核委员会负责资格审查。
第九条 按照本办法所提取的激励基金将根据《公开发行证券的公司信息披露规范问答第2 号-中高层管理人员激励基金的提取》(证监会计字[2001]15 号)的相关规定作为管理费用
计入成本于税前列支。
第十条 如果出现由于会计政策调整或会计差错导致对以前经营业绩进行追溯调整事项的，董事会应对以往提取的激励基金进行调整，差额部分在确定进行调整的当年计算激励基金提取额时做补提或扣减。
第十一条 当年提取的激励基金采取分次发放的原则，为保证考核的持续性，当年提取的激励基金当年发放额度不超过70%，其余额度在下一年考核完成后可予分配发放。以转账或现金方式发放的，公司根据实际发放额度代扣、代缴个人所得税。
第四章 激励基金的管理与权限
第十二条 股东大会为激励基金计划的最高决策机构,行使以下职权:
(一)审议批准《激励基金实施办法》;
(二)听取董事会关于《激励基金计提方案》的报告;
(三)审议《激励基金实施办法》的修改和变更;
(四)其他需经股东大会审议的事项。
第十三条公司董事会为激励基金的最高管理机构,行使以下职权:
(一)制订《激励基金实施办法》或修正案;
(二)审议批准《激励基金计提方案》;
(三)股东大会授予的有关激励基金的其他职权。
第十四条 公司监事会作为激励基金的监督机构,行使以下职权:
(一)对激励基金的实施和计提方案的知情权及建议权;
(二)监督激励基金的实施和计提方案的制定及实行;
(三)监事会的有关激励基金的其他监督权。
第十五条 薪酬与考核委员会行使以下职权:
(一)负责激励对象的资格审查;
(二)负责激励对象的考核工作;
(三)拟订《激励基金计提方案》并报董事会审议批准;
(四)拟订《激励基金分配方案》并报董事长批准;
(五)其他与激励基金管理有关的工作。
第十六条 薪酬与考核委员会委托公司财务部负责激励基金的日常管理,行使以下职权:
(一)根据公司董事会薪酬与考核委员会的委托,负责激励基金的日常管理和运作;
(二)负责对激励基金的使用、管理实行独立核算,并且定期向董事会和薪酬与考核委员会汇报;
(三)其他与激励基金管理有关的工作。
第十七条 薪酬与考核委员会向董事会上报的《激励基金计提方案》,需列有下列相关条款：
(一)考核指标完成情况;
(二)本次提取激励基金的比例与总额;
(三)是否存在因外部或不可控因素导致的考核利润非正常性的大幅增减变化的情况说明;
(四)本次激励基金计提对公司计提损益的影响;
(五)激励基金的管理情况及运用情况说明;
(六)董事会、股东大会或法律法规认定的其他必备条款。
第十八条 在实施激励基金方案过程中的相关重要信息按照中国证监会及深圳证券交易所的有关规定向投资者进行披露。
第五章 激励基金的调整
第十九条 如果激励对象当年发生下列情形，则其不享有当年激励基金实施方案的资格：
(一)未经公司同意，擅自终止雇佣关系;
(二)严重违反法律法规和公司相关规定被辞退的;
(三)因工作过失被免职。
第二十条 本方案的实施周期内，因工作正常调动致使激励对象职务发生变动，如变动后仍属于激励对象范围的，则按照职务任职时间分别计算应分配的激励基金;如变动后不再属于激励对象范围的，则按照实际任职时间计算应分配的激励基金。
第六章 附则
第二十一条 本方案经公司股东大会审议通过之日起生效，自 2012开始实施。第二十二条 本方案的修改、补充均须经公司股东大会批准。
第二十三条 本方案的内容如与国家有关法律法规发生冲突，以后者的规定为准，公司将在相关法律法规公布实施后及时对本方案进行修改。
第二十四条 本方案由公司董事会负责解释。
浙江凯恩特种材料股份有限公司
2012年3月23日
第五篇：新员工怎样出业绩
近期，许多公司新员工培训已告一段落，辅导工作提上日程。 发现问题、提出期望、跟踪记录和反馈是辅导新员工的四个步骤。而辅导者能否既清晰地诊断出新员工存在的问题，又掌握辅导技巧，则是决定辅导体系成功与否的关键。 案 例 2000年11月，我刚刚从戴尔计算机公司的销售部门转到人力资源部门3个月，就接到一个新任务：负责公司所有新进销售人员在试用期间的管理。这个任务并不轻松，在这以前，平均每个新销售人员第一个季度的销售额是20.4万美元，现在要达到40万美元。我与公司的人力资源经理开了会，明确了两个要求：销售人员必须在新季度开始前全部招聘到位;如果他们在第一个季度的销售收入达不到40万美元，将不能转正。能否达到目标，我心里一点把握都没有。 新的季度开始了，这个季度新增加的12位销售人员和公司的其他新员工一起参加了新员工培训。在3周的时间里，他们学习的课程有企业文化、产品知识，销售技能和公司的规章制度。为了强化学习效果，我们安排了紧密的考核。在培训结束前，我们公布了90天的辅导计划。在这个计划中，他们的工作被做了详细地规定，而且我们宣布，如果第一个季度达不到40万美元的销售额，将得不到转正。 这让他们产生很大的压力，但是让他们奇怪的是，回去开始销售的第1周并没有要求他们去拜访客户，而是要他们与他们的主管一起确定自己的客户名单;确定名单之后，开始收集所有客户的资料。这是这一周惟一的工作。资料收集的内容很广泛，包含客户的规模、地址、通信方式、联系人、组织机构等等。 这个季度的第5周，即培训后的第2周，他们开始拜访客户，邀请他们参加公司举办的市场活动。这一周是销售人员见客户最多的一周，他们穿着西装革履的套装，带着请柬去拜访最重要的客户，其他的客户则是通过电话后，寄出邀请函。 之后，近100位客户在第6周来参加公司的市场推广活动。活动结束后，每位客户都填写了调查表，包括客户的产品使用情况、采购计划等等，反馈表的最后一项询问客户是否欢迎销售人员进行回访。 第7周，时间已经过了一半，他们寻找反馈表中有销售机会的客户，跟踪拜访。我们开始统计每个新员工的客户接触次数，按照销售成绩进行排名，通过电子邮件发给每个新员工，并抄送给他们的主管。我们建议每个主管至少每周陪同他们拜访一次客户，并对照培训中的表格(见图表1)，指导他们在拜访客户时的言谈举止。 时间飞逝，定单逐渐落实下来，这个季度平均每个销售人员的销售额达到了56万美元，为公司平均销售额的60%。 解 析 根据我们的统计，一个新的销售人员加入公司以后的前3～6个月的销售业绩为公司人均销售业绩的20%左右，通过新员工培训、考核体系以及辅导体系，新销售人员的销售业绩可以达到人均销售业绩的50%左右。这样做的原理是什么呢? 决定销售人员业绩的关键因素包括能力、知识和态度。能力决定销售人员每次向客户销售的效果，态度决定销售人员与客户在一起的时间，知识包含产品知识、公司知识、行业知识等等，是销售人员证明自己公司价值的基础。但是即使具备了这3个要素，销售人员还需要在销售过程中实践才可以得到销售成绩。这就像士兵一样，即使他们有高昂的士气和作战能力，但是如果不上战场，一定不会取得胜利。胜利来自于战斗过程，同样，业绩也来自于销售过程。衡量、分析、改进并最终控制销售流程是提高销售业绩的关键。新员工的辅导体系主要包含了销售能力和销售过程两个部分 新员工培训和考核是让销售人员学习销售相关知识的最好方法，学习是学员通过听觉、视觉和触觉将信息记录于大脑皮层的过程。学习必须与考核相结合，促使他们通过复习，反复地加深理解和记忆。 能力是学员利用大脑的皮层指挥行为的过程。从生理的角度看，养成习惯意味着行为形成下意识地反射，是神经系统与大脑配合的结果。因此，能力提高的关键在于实践。一般来说，课堂培训对能力只有10%的贡献，其他20%来自于在实践中向同事、自己的主管的学习，另外70%来自于自己动手的操作。新员工培训中应该包含必须掌握的基本销售技能，培训之后对新销售人员的辅导是帮助他们巩固能力的关键。 销售过程是指发现目标客户，寻找销售机会，采取销售活动并产生销售结果的过程，这也是培训后辅导的重要部分。除了能力、态度和知识这些决定销售人员业绩的主观因素外，还有很多客观的因素，例如，销售人员是否及时分配到了客户、市场部门是否配合了销售计划、客户资料是否已经掌握在公司的手中等，这些客观因素也对销售业绩造成很大影响。公司应该通过辅导计划理顺这些客观要素，使之成为推动销售业绩增长的因素。 发现问题、提出期望、跟踪记录和反馈是辅导的四个步骤。辅导者应该经过专业辅导训练，一方面他们应该熟练地了解基本销售能力和销售过程，清晰地诊断出新员工存在的问题，另一方面也需要掌握辅导的技巧，例如保持双向沟通、尊重个人等等。这往往是决定辅导体系成功与否的关键。 建立新员工辅导体系的直接益处是帮助公司提高新员工的销售成绩，间接的益处是提高销售团队的平均销售成绩。另外，辅导体系将潜在的不合格的销售人员在试用期内鉴别出来，必然拉动这个销售团队的层次，提高整个销售团队的门槛。