物流系统的增值服务

第一篇：物流系统的增值服务

深圳到香港物流：物流的三大系统性质

对于物流，有很多的分类。从物流作用，物流所涉及的领域，物流的活动空间范围，物流系统性质等。本来由深圳到香港物流公司从物流系统性质这个归类来讲解一下。

物流系统性质可以分为：社会物流、行业物流、企业物流等。

1.行业物流

同一行业中的企业虽然在市场上是竞争对手，但是在物流领域中却可以常常互相协作，共同促进行业物流系统的合理化，行业物流系统化的结果是使参与的所有企业都得到相应的利益。

例如在日本建设机械行业，提出行业物流系统化的具体内容有：各种运输手段的有效利用;建设共同的零部件仓库，实行共同集配送;建立新旧车设备及零部件的共同流通中心;建立技术中心，共同培训操作人员和维修人员;统一建设机械的规格等。又如在大量消费品方面提出采用发票的统一;商品规格的统一;法规政策的统一;托盘规格的统一;陈列柜和包装模数化等。

2.企业物流

企业是一种从事商务活动，即为满足顾客需要而提供产品或服务，以营利为目的经济组织，区别于经济领域的其他主体-政府和居民。一个制造企业，要首先购进原材料，然后经过若干工序的加工，最后形成产品销售出去。一个运输企业要按照客户的要求将货物运送到指定地点。在经营范围内由生产或服务活动所形成的物流系统称之为企业物流。

3.社会物流

社会物流一般是指流通领域的发生的物流，是全社会物流的整体，所以有人也称之为大物流或宏观物流。社会物流的一个标志是：它是伴随商业活动发生的，也就是说与物流过程和所有权的更迭相关的。

就物流学的整体而言，可以认为研究对象主要是社会物流。社会物流的流通网络是国民经济的命脉，流通网络分布是否合理，渠道是否畅通这些都是至关重要的。必须对其进行科学管理和有效控制，采用先进的技术手段，保证高效能、低成本运行，这样做可以带来巨大的经济效益和社会效益。

第二篇：物流企业内部的配送系统

班级：1203011姓名：魏智龙

物流企业内部的配送系统

物质生活是人类经济活动的基础，因此，组织好生产物资和生活物资的集散与流通，必然是经济中心城市的最重要功能之一。商品配送作为一种特殊的综合物流活动，是在传统送货基础上发展起来的，随着市场竞争的日趋激烈，送货被作为企业经营活动的主要组成部分而固定下，沃尔玛便是其中一个具有代表性的企业。

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃

尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

1.如何理解沃尔玛建立的“无缝点对点”的物流系统? 尽可能降低成本从而可以让利于消费者，这是沃尔玛的物流成本哲学。为此，沃尔玛为自己提出建立一个“无缝点对点”物流系统的挑战，能够为商店和顾客提供最快的服务。这种“无缝”就像一件外衣是没有缝的，也就是说，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，商品从工厂到商店货架的物流应当尽可能平滑。

2.沃尔玛物流运作特点是什么?

(1)物流系统。沃尔玛十分重视其物流运输和配送中心，在物流方面投入了人大量的资金。物流运营过程中，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。

(2)物流循环。沃尔玛物流的循环与配送中心是联系在一起的，配送中心是供应商和市场的桥梁，供货商直接将货物送到配送中心，从而降低了供应方的成本。沃尔玛的物流过程，始终注重确保商店所得到的产品与发货单上完全一致，精确的物流过程是每家连锁店接

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3受配送中心的送货时只需卸货，不用再检查商品，有效降低了成本。

3.沃尔玛物流的运作实践给人哪些启示? 物流的支持是非常必要的，必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。都是百分之百一致和完整的物流体系。

4.沃尔玛补货系统特色是什么?沃尔玛有UPC统一的货品代码。商场当中所有的产统一的产品代码叫UPC代码。沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的，在中国叫EAN数码。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。沃尔玛这个自动补货系统，可以自动向商场经理来订货，这样就可以非常及时地对商场进行帮助。经理们在商场当中走一走，然后看一看这些商品，选到其中一种商品，对它扫描一下，就知道现在商场当中有多少这种货品，有多少订货，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的过程当中，会在什么时间到，所有关于这种商品的信息都可以通过扫描这种产品代码得到，不需要其它的人再进行任何复杂的汇报。在商场当中，商场的经理拥有这样的自由度——他可以不听从这些物流系统对他的建议。虽然系统的建议很多，但是经理还可以订更多的货;或是系统建议的数额太大，经理有一些自主权来减少一些。现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。

5.总结沃尔玛配送中心运作模式。(1)沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。比如说，在某某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。如果处理好几次，这个成本就会提高，而如果沃尔玛采用这种传送带，运用无缝的形式，就可以尽可能减少成本。沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。

(2)沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带，采用

非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。

(3)沃尔玛有各种不同类型的配送中心，有一些时装的配送中心或者有一些需要特别处理的一些产品，沃尔玛的配送中心能够自动把产品根据商店的需要，自动分类放人不同的箱子当中。

6.沃尔玛在运输方面的策略是什么?

(1)规模化运输.沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于沃尔玛节省成本。沃尔玛都把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高填得满满的。一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是M小时地在进行工作。如果，货物晚上送到商店当中，这些商店就可以把它整个卸下来，而不用打扰他们白天的运营。在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，而且跟商店之间也是定好时间的，都按照运行的时间表来进行。沃尔玛可以对时间进行很好的管理，就可以节省时间、提高效率。

(2)沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。

(3)沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一。” 结论：沃尔玛采用最现代化、最进的系统，进行合理的运输安排，通过使用电脑系统和配送中心，使得零售业更加成功。沃尔玛正带领着零售业物流运作的潮流，是物流方面的领跑者，这样的物流动作使供货商与商场和双方的顾客获得更大的收益，这是一个团体协作的精神，更是一个成功的物流配送体系的表现。因此，我们应该朝着这个方向不断的进去，制定出更加完善的物流配送体系，以此来赢得共赢的局面

第三篇：公共物流信息平台对降低物流系统成本的作用探析

摘 要：我国社会物流总费用占GDP的比重一直居高不下，且长期得不到显著改善，其原因之一是我国物流行业中大部分是中小企业。中小物流企业由于资源有限，无法实现系统总成本最小化。公共物流信息平台能够有效整合社会物流资源，帮助中小物流企业寻求自身在区域物流系统中的战略定位，从区域物流系统的角度实现物流系统成本的改善。

关键词：物流信息平台;物流系统成本;中小物流企业

中图分类号： F49 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069(2016)15-97-2

0 引言

目前，在我国无论是宏观的社会物流系统，还是微观的企业物流系统都面临着成本居高不下的问题。我国社会物流总费用占GDP的比重从2001年的18.8%到2013年18%，10多年间下降不足1%。近两年，我国社会物流总费用占GDP的比重保持在18%左右，这一比率高达美国、日本和德国等发达国家的两倍，高于全球平均水平约6.5个百分点。同时，全社会物流企业收入增速低于物流费用增速，物流企业普遍盈利能力偏低。中国物流与采购联合会发布的《中国采购发展报告2014》指出：在发达国家，物流成本平均占成品最终成本的10%-15%，在发展中国家，各种低效现象导致物流成本显著增高，占成品成本的15%-25%甚至更高，而对中国的制造商而言，物流成本可高达生产成本的30%-40%。上述数据说明，中国物流成本偏高的问题十分显著且长期未得到有效改善。

1 有关降低物流成本的研究现状

多年来，诸多学者关注我国物流行业成本过高的问题，对如何降低物流成本进行了大量的研究分析，试图找到一条降低物流成本的有效途径。这些研究基本上是从两个角度着手的：一个是从宏观社会物流总费用的角度，一个是从微观的企业物流成本的角度。

从宏观角度着手的研究通常是将社会物流总费用分解成国际通用的运输费用、保管费用和物流管理费用三部分，再将各部分分别细化成许多子项目，根据宏观经济统计数据，分析各子项目在社会物流总费用中的比重，并和西方发达国家进行比较，找出比重高于发达国家的项目进行分析，并提出相应的改进建议。

从微观角度出发的研究则主要根据企业物流成本控制的方法和内容来进行，如按照物流成本的形成阶段(供应物流、生产物流、销售物流，以及废弃物物流等)，寻求物流技术的改善和物流管理水平的提高，来控制和降低各阶段的物流成本。也有的按照物流服务的不同功能来区分成本控制对象，针对仓储、运输、包装、装卸搬运、流通加工、配送等各个物流作业或物流功能寻求物流管理水平的提高和物流技术的创新，控制和降低物流成本。还有的将物流成本划分为不同的会计核算项目，如材料费、人工费、燃油费、差旅费、折旧费等，通过对各项费用的控制节约，达到降低物流成本的目的。

上述两类研究方法对寻找造成物流成本高企的具体原因和项目，提出有针对性的改进措施起到了非常重要的作用。但它们将物流系统分解成若干组成部分，并聚焦于其中的某一个或某几个部分，忽略了物流的系统性。众所周知，系统论是物流学的基石之一。在物流系统概念提出之前，运输、仓储等物流功能都早已存在并各自经过了长期的发展，形成了不同的行业。之所以将这些功能统一到物流系统中来，是因为人们发现这些物流功能是相互影响和相互制约的。物流系统中各功能之间和各功能内部普遍存在着“二律背反”的关系。要降低物流成本，就必须在保证特定的服务水平的前提下，使物流系统的总成本最小化，而不能仅仅追求某个物流功能或成本项目的成本最低。因此，合理配置物流资源、优化物流系统才是解决物流成本高企的根本之道。

近年来，也有不少学者从物流系统的角度来探讨降低企业物流成本的途径。但需要注意的是现有的理论学说和研究成果都是建立在大型企业的运作和调研的基础上。大型物流企业拥有充分的物流资源，能提供综合性的物流服务，且达到一定的运作规模，因此可以在各功能之间和各功能内部进行权衡，寻求最佳的运作方案，从而降低物流系统总成本。

然而，我国物流行业中70%以上的都是中小企业。中小物流企业往往从事单一的物流服务，物流资源有限，无法形成相对独立的企业物流系统并进行优化。他们只能在区域物流和国内物流大系统中作为某个节点，承担部分的职能。因此中小物流企业能否长期生存发展很大程度上取决于他们能否在社会物流系统中占有一席之地，能否采取合理的发展策略适应社会物流系统不断优化的大趋势。

2 中小物流企业在社会物流系统中生存的劣势

具体而言，中小物流企业在社会物流系统中生存有着以下问题：

①中小物流企业由于规模小、功能单一，无法形成相对独立的企业微观物流系统。

②中小物流企业数量众多，但由于其规模小，因此单个企业对整个物流行业的影响力微乎其微。因此，作为社会物流系统的一个组成部分，中小物流企业的发展受整个物流行业和社会物流系统的变化影响巨大。

③中小物流企业高级物流人才缺乏，不具备全局观念，不具备从社会物流系统的高度来进行自我定位的能力。

④中小物流企业获取相关信息的渠道少，缺乏信息优势，因此难以根据行业发展的最新趋势及时调整自身发展策略

⑤政府相关管理部门及学术界对物流业的关注往往聚焦于大型物流企业，对中小物流企业的生存状况了解不足、重视不够，扶持政策不到位。

虽然中小物流企业存在着许多问题，但是在我国绝大部分物流企业都是中小型物流企业。中小物流企业承担着大半的物流业务，在整个社会物流系统中担当了当之无愧的主力军。因此无论是政府相关管理部门还是学术界都应该对中小物流企业的发展引起足够的重视。

3 建设公共物流信息平台是降低区域物流系统成本的良策

物流是个规模效益显著的行业，中小物流企业在成本控制上有着先天的劣势。为了改变这种状况，扩大物流企业规模是根本之策。因此，最先被提出的解决方案是将中小物流企业进行兼并重组，将分散的社会物流资源整合成具有一定规模的大型物流企业。然而，即便是两三个企业之间的并购都是非常复杂的工作，要将数十个甚至更多的中小物流企业兼并重组更是难上加难。迄今为止，国内尚未听说有成功的案例。

在这种情况下，公共物流信息平台应运而生。所谓物流信息平台，简单地说就是交易各方交换物流信息的网站。货主企业和各类物流服务商通过公共物流信息平台发布和寻找待运货源、仓储设施、运输车辆等物流相关信息，并达成交易。公共物流信息平台将分散的社会物流资源整合进物流信息系统，并进行集中统一处理，相当于形成一个大型的虚拟企业。在这个虚拟企业里，信息能够得到充分的共享，交易能够以最经济合理的方式达成，物流资源也能得到最有效的配置。因此，建立物流信息平台以实现物流信息的交流和资源的整合是必然的选择。

在我国全面推进经济转型的大背景下，政府有关部门相继出台多项政策，积极推动公共物流信息平台的建设，物流信息平台迎来了快速发展的好时机。然而，我国目前的公共信息平台的发展还存在着重复建设、功能单

一、信息过时、信息量过少等诸多问题，还远未起到公共物流信息平台应有的作用，即除了促成货主企业和物流服务商的交易之外，还应对收集的物流信息运用大数据技术进行分析、挖掘，为物流需求方和供应方提供高效的物流解决方案。

中小物流企业选择加盟公共物流信息平台，既不需要自己投资建设信息系统，又可以获得大量的行业信息，通过这些一手信息可以更准确地看清行业发展趋势，对自身在社会物流系统的地位进行更精准的定位，对企业未来的发展也有更清晰的认识。

总而言之，公共物流信息平台的建设能够整合社会物流资源，降低物流系统成本、提高物流企业特别是中小物流企业的运作效率、避免重复建设和资源浪费。政府相关管理部门应充分认识到公共物流信息平台对降低社会物流成本的巨大潜在作用，大力引导和促进公共物流信息平台的建设。

参 考 文 献

[1] 王之泰.流通成本及物流成本问题探讨[J].中国流通经济，2013(5).

[2] 丁然，任鹏.区域物流信息平台的构建[J].物流技术与应用，2015(5).

[3] 苑振柱.物流信息资源整合平台建构与运行机制探讨[J].商业时代，2013(28).

[4] 曹立明.谈区域物流信息云平台在物流资源整合中的作用[J].商业时代，2014(5).

第四篇：RDC物流运作模式的支撑系统

RDC物流运作有三大支撑系统，即仓储系统、运输系统和物流信息系统。

(1)仓储系统 建立先进的仓储管理系统，为生产企业服务，按照货物的堆放体积收费，参照国际惯例，采用先进先出的管理方式进行管理。由于采用社会化、专业化的仓库管理办法，其费用要比各企业自己单独建仓库，无论从资金方面还是从利用率上均要节省，而且可使得自己的库存真正降为零，大大降低其仓储成本。此外在产品销售方面，各生产企业不仅可以利用RDC的分拨网络，把出厂的产品在最短的时间内送到消费者手中，加快产品的流通，是的产业资本的周转率明显提高，而且节省了大量的运输及广告费用。由于载运方面采用多家客户同车配送，同方向货物一起载运的合理运输方式，运输费用大幅度降低，车辆的实载率大幅度提高，整个社会经济效益增加。

所以，建立RDC的一个非常重要的目标就是实现仓储专业化、社会化管理，使得企业实现“零库存”。

(2)运输系统 作为RDC动脉系统的运输，对其要求要比传统运输高得多，物流中心要对货物装运后，到货物送达收货人之间的运输全过程进行全程追踪。对于运输的时间、货损、货差、货物的品种都使用一套考核指标即KPI(Key performance Information)。

(3)物流信息系统(IT系统) IT系统是物流中心联系各RDC的中枢，主要有以下技术：一是E-mail即电子邮件，这是目前最普遍的、非常便捷、成本较低的信息传递系统。目前各物流公司均采用此系统。二是EDI即电子数据交换，这是不同电脑之间按照统一的信息标准所进行的结构化数据交换。它可以简化贸易清算环节的手续，减少信息传递方面的差错，降低客户反复修改或磋商时的通信成本和制作成本，缩短公司的采购周期。

第五篇：可口可乐的物流管理系统

1. 可口可乐在中国拥有三大合作伙伴——嘉里、太古和中粮，共36家灌装厂分布在全国不同区域，而相应灌装的产品也在各自划分区域内销售，严格禁止串货(跨区销售)。同时三大合作伙伴除了经营各厂生产，还要负责每个分厂所处地区的销售工作。可口可乐会给三大合作伙伴规定产品的最低限价，但是其不参与分配每瓶饮料的利润，只收取“浓缩液”费用，因而对于各合作伙伴分厂来说，卖的越多赚的也越多。嘉里集团下属山东可口可乐灌装厂，地处青岛，负责整个山东市场。2001年夏季，百事可乐决定在山东设厂，为了保持在山东市场的绝对优势，可口可乐发起了一场地盘保卫战。在山东济南、青岛两地爆发的可乐大战，至今令当时的两乐员工，以及众多的济南和青岛百姓还难以忘怀。2.25升的大瓶可口可乐价格一度滑落到两块五，针对这一产品的价格调整不是按照星期或是天进行，而是按照小时浮动。

2. 可口可乐在全国推行GDP管理方式开发合作伙伴，把中间商一层一层地剥离掉，推行直销。虽然销售网络中，仍然存在批发，但批发商不是垄断性的大批发，而是采取肢解措施将批发商控制到很小的规模上，所有的超市全部直接送货。可口可乐对超市、大中型零售商的直销方式，大大提高了其市场感应能力。

3. 为了全面控制市场，可口可乐物流全部由自身灌装厂完成。而且秉承一个理念——决不放弃任何一个小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。为此，可口可乐推行了GKP(金钥匙伙伴)计划，在一定区域内找一家略大的零售商，可口可乐将货直接运送给GKP，再由GKP完成最后对超小型零销商的配送工作，GKP送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。GKP负责的全部是规模低于两三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一点的零售商全部掌握在可口可乐手中。而且超市的数量，以及名单在公司内部也是限级别掌握的，一些副总裁级的员工甚至不清楚合作商的大体数字。

4. 在可口可乐全球所有灌装厂全部使用一套统一的BASIS系统，BASIS是专门为可口可乐公司订制的，但是各个合作伙伴使用后，可以根据自身需求去不断开发，增加功能。2000年，嘉里集团开始建设物流系统，物流在原有的BASIS之上，增加了存货管理(后扩展为仓储管理)，此外加入了运输和配送系统，里面还包括了一些细节管理，如：冷饮设备的管理，冷饮设备配件的管理等等。

5. 市场销售计划要与生产能力相匹配，整个公司供应链要协调在一起。市场有这样的需求，生产和物流都要跟随市场而变化，制订敏捷地应变措施

6. 将物流树立为公司市场竞争力

7. 利用强大的物流销售网络直接触及市场终端。