A商业银行成本管理和控制分析

2022-09-12

当今越来越多股份制银行不断涌现, 市场竞争愈发激烈, 科学有效地实现银行成本控制成为了商业银行函待解决的问题。成本管理和控制指企业在进行生产经营活动的过程中, 对各项成本的核算、分析、决策和控制等一系列有计划的管理行为。

一、商业银行成本管理和控制相关理论

商业银行的成本指商业银行在经营活动中发生的与业务相关的各项支出。商业银行的业务繁多, 导致其成本构成较复杂。

(一) 筹资成本

商业银行面向单位和个人吸收、筹集的各类存款, 以及同业之间资金往来支付的费用和利息。包括存款利息和借款利息。这是商业银行最重要的成本。

(二) 经营管理费用

商业银行经营活动过程中支付的薪酬、使用和维护设备的费用、宣传费、招待费等围绕经营业务展开发生的费用。

(三) 税费支出等费用

包括税金及附加、经营活动中支付手续费、提取的减值、准备金等, 发生的各类营业外支出等。商业银行常用的成本管理和控制模式有标准成本法、边际成本控制法和成本指标控制法等方法。

二、A银行武汉分行成本管理和控制现状

A银行武汉分行是辖属二级分行。近年来该行经营效益稳居同业市场前列。分行成本管理主要采取总量控制法, 从总量上压缩成本。通过对比存量, 根据各支行的规模、业绩以及人员的配置来进行费用分配。A银行武汉分行按照总行和省分行的年度费用预算制定年度计划, 在制定成本费用时严格区分筹资费用、经营管理费用和税费支出等, 核定各项业务的指标额度考核各单位费用使用情况。通过调研, A银行武汉分行成本管理和控制存在几点问题。

(一) 资金成本较高

近年央行进行了几次降息调整, 但随着利率市场化进程加快以及放开利率上浮幅度管理, 商业银行实际付息成本有上升趋势。由于市场竞争及份额的需要, A银行武汉分行在资金组织上吸收了大量的高成本存款。下图所示, A银行武汉分行保证金、协议、结构性等定期类存款占比近60%, 特别是期限较长的部分协议存款, 付息价格过高甚至超过系统内资金往来利率, 导致该类存款实际创造效益为负值。近几年随着价值创造要求的进一步深入, 该类存款的拓展只增不减, 高成本的理财资金也给银行带来了不小的付息成本压力。银行负债结构有待进一步优化。

(二) 成本控制缺乏系统有效调控机制

A银行武汉分行成本控制主要采用指令性指标管理, 成本费用的预算基本都以上一年度实际发生的基数来制定新一年开支计划。传统的预算控制导致了指标结构本身的不合理。费用支出虽有统一的标准体系, 但随着业务经营及市场环境的变化, 无法及时跟进。另外, 银行也没有完全建立完善的成本控制和管理的协调机制, 当前的成本控制和管理多停留在事后管理和稽查监督, 也未摆脱计划规模控制的老路子。全面成本管理的事前控制和事中管理缺乏相应的手段, 刚性的成本增加现象不能得到有效的解决。

(三) 内部职能部门成本管理缺乏合力

A银行武汉分行各业务部门普遍追求指标规模的扩张, 忽视了全面成本管理, 财权与事权脱离、不匹配。例如:业务部门总是追求存款数量, 而忽视资金成本问题;追求信贷业务量忽视资本成本、风险成本和经营的质量。财务部门管钱, 业务部门办事的制度埋下了隐患, 花钱部门只管花钱而忽视成本控制。成本预测和管理的前瞻性较差, 所谓的财务管理和成本控制基本只落脚在财务部门, 不能做到每项经营业务的扩张都追求效率, 每项负债业务、每一项管理活动都控制成本。

(四) 全面成本管理缺乏有效考核机制

随着价值创造理念的逐步深入, 全行成本管理的理念己有一定程度的推动, 但目前A银行武汉分行成本管控及效益创造指标基本只落实到一级支行或二级支行, 考核指标也仅局限于费用管控和经济增加值等大的效益指标体系, 并未挂钩对相关部门以及前后台人员的考核, 特别是前台客户经理的考核。

三、A银行武汉分行成本管理和控制改善对策

(一) 优化资产负债结构

下达下级行资金成本效益目标, 如存贷利差或付息率, 各级行按成本控制目标或成本效益目标主动管理负债结构, 合理控制负债成本。激励各行组织低成本存款, 改善存款定期化趋势。规划好结构性理财产品的发行, 重点营销本留总行、期末下划、成本不增、锁定客户的理财产品, 增强活期存款与理财产品的联动作用, 减少负债业务对高成本资金的依赖。将结构性存款作为维护各类重点优良客户的工具, 审慎选择发展自营信托产品, 控制好盈亏保本点。

(二) 实施全面成本预算管理

逐步建立涵盖以资金成本、运营成本、风险成本为多元目标, 以机构、部门、产品、客户、员工为多维主体的预算管理体系。认真组织实施预算目标, 将各项成本控制目标分解落实到各支行、部门、岗位和人员, 并配置必要的措施, 引导其围绕预算目标开展经营管理活动。建立预算执行监督制度, 财务会计部定期对总体执行情况进行监测、分析及建议, 各执行部定期监控预算执行情况, 保证各项成本的执行控制在预算范围内, 及时纠正执行偏差, 确保预算目标实现。

(三) 建立科学合理的成本控制组织体系

成立全面成本管理部门, 履行全行成本管理与控制职责。明确各专业部门、各业务岗位的成本控制责任;编制成本预算方案, 进行全面成本核算、分析、考核、监督与报告;提出成本管理改进措施;协调内部责任中心全面成本管理等。运营成本、税务成本由财务会计部负责;资金成本、资本成本由资产负债部负责;风险成本由风险管理部负责;人力资源成本由人力资源部负责。各分、支行设置成本与税务管理岗位, 明确岗位职责, 配备专业财务人员, 保证成本管理工作的正常进行。

(四) 完善全面成本管理的考核机制

深化部门绩效考核, 对前台经营部门考核引入经济增加值与经济资本回报等价值创造指标及收入成本比等成本控制指标, 对资产管理部门引入定价能力考核, 对产品管理部门核定产品创收目标, 对后台保障部门考核成本控制、风险防控及服务满意度。加强银行的绩效考核, 开展对二级支行的价值计量考核, 组建良好的资产结构和业务结构。科学评价员工绩效, 量化考核和定性评价考核相结合, 建立员工绩效考核档案, 把握其发展方向, 确保自我价值最大化与企业价值最大化的一致性。

综上所述, 本文通过研究发现商业银行成本控制存在资金成本较高、资产结构有待优化、成本控制缺乏系统有效的调控机制等问题。因此商业银行应该通过优化资产负债结构、实施全面成本预算管理、完善全面成本管理的考核机制等方法优化成本控制。

摘要：商业银行在国民经济中承担着重要的责任, 反映了整个社会的资金流向。商业银行在激烈的同行竞争中立足并长远发展, 除了拓展业务、提高收益, 必须尽量控制成本。本文从商业银行的成本控制理论入手, 分析商业银行的成本控制现状并和存在的问题, 并提出改善对策。

关键词：商业银行,成本管理,成本控制,分析