挑战者的市场竞争策略

2023-03-10

第一篇：挑战者的市场竞争策略

医药行业(企业市场竞争策略的分析)

药品行业(企业市场竞争策略分析)

一.医药行业特点的分析

1.医药行业属于防守型行业

从本质上讲，医药行业是与生命科学紧密相关的产业，因此，它不存在成熟期，是一个永远成长和发展的行业。在世界范围内，医药行业的发展速度一般高于其它行业，而且较少受经济危机影响，在世界经济中占有重要位置。从一个国家范围来看，由于医药产品具有较高的需求收入弹性(据测算，医疗保健产品的需求/收入弹性为137%，即收入每提高100元，医疗消费水平要增长137元)，因此，国家经济良好时，个人收入增长将拉动个人药品需求增加;但在相反情况下，由于药品的需求价格弹性较低，因此药品需求并不会有大幅度减少，这在国家经济不景气时表现得尤为明显。国际经验表明，由于医药行业受宏观基本面的影响较小，在国家经济处于不景气周期时，医药行业上市公司的市场表现一般要优于其他行业。 2从产品市场角度来看，医药行业有以下特征：

(1)产品特异性强。有道是“对症下药”，大多数药品用途专一，事关健康和生命，丝毫不可混淆，药品种类繁多、各不相同，对药品市场的分析必须十分细致。

(2)需求弹性小，供应弹性大。健康人一般不会因药品价格下降而多吃药，病人一般也不会因药品价格上涨而拒绝消费，尤其是在公费医疗和保险必将普及的情况下，消费者一般不太注意药品的价格变化，但是药品价格对其供应的影响却很大，一般情况下调节着供应量使之与其需求相适应。

(3)独特的购买行为。对于绝大部分药品来说，其购买决定不是由消费者作出，而是由医疗机构作出的，其经销渠道不同于一般商品，一般消费者也不熟悉其所消费的药品。

2.高技术性

中药产业是高科技产业。包括生物技术在内的现代科学和手段已经并将广泛的应用于中药行业。如在药物剂型方面，透皮控释制剂、新复方制剂、释药器具和制剂设备新工艺的专利文献大量涌现，新剂型大大提高了药效;在药物开发方面，化学制药仍占主导地位，但随着现代生物技术的发展，生物药品的研制、开发和生产将是90年代制药业的重点;在医疗器械方面，该行业作为跨学科的综合性高技术产业，与计算机科学、图象处理、精密仪器、放射科学和人体科学等密切相关。因此，医药行业是科技含量最高的行业。

3.高收益性

医药行业的高投入、高技术含量的特点决定了其高附加值的特性。一种新药一旦研制成功并投入使用，尽管前期投入巨大，但产生的收益也是巨额的。

据统计，一个成功的新药年销售额可以多达10—40亿美元;世界排名前10位的医药企业利润率都在30%左右;专利产品在专利有效期内由于能垄断该产品市场，因此，在受益期内能获得巨额垄断利润。

二医药行业的类型

2011年1-9月中国医药行业分经济类型生产统计情况

三.江中药业市场竞争策略的分析

2011年为了巩固江中的市场，加之江中药业的总裁依然看好其市场潜力，力主将江中健胃消食片作为新增长点，承载起江中药业上台阶的艰巨任务。品牌定位

在发现助消化药市场存在巨大的空白后，研究人员立即与江中药业的专家们(销售人员、主力经销商)进行了详细的访谈，主要是从产品、渠道等各方面论证江中健胃消食片能否占据这个空白市场。在一一得到肯定的答复后，成美向江中药业提出江中健胃消食片的品牌定位——“日常助消化用药”。

根据企业提供的资料，江中健胃消食片的现有消费群集中在儿童与中老年，他们购买江中健胃消食片主要是用来解决日常生活中多发的“胃胀”、“食欲不振”症状。显然，定位在“日常助消化用药”完全吻合这些现有顾客的认识和需求，并能有效巩固江中健胃消食片原有的市场份额。

报告同时指出，鉴于“日常助消化用药”定位的第一步是针对酵母片、乳酶生等产品要市场份额，而这些没有品牌，仅靠低价渗透的产品，除了在省会城市有一定的市场外，

二、三线城市才是他们的主要销售来源。加之武汉健民也在

二、三线城市对江中药业形成了冲击，因此，江中药业实施的 “渠道扫荡战”的结果，不仅仅对江中健胃消食片即时销售产生影响，还将直接影响这一战略的实施，应务必确保成功定位广告

确立了“日常助消化用药”的品牌定位，就明确了营销推广的方向，也确立了广告的标准，所有的传播活动就都有了评估的标准，所有的营销努力都将遵循这一标准，从而确保每一次的推广在促进销售的同时，都对品牌价值(定位)进行积累。

由于本身避开了和吗丁啉等竞争，面对的是需求未被满足的空白市场，广告只需反复告知消费者，江中健

胃消食片是什么，它能起什么作用，就能不断吸引消费者尝试和购买，从而开拓这个品类市场。成美为江中健胃消食片制定了广告语“胃胀腹胀，不消化，用江中牌健胃消食片”。传播上尽量凸现江中健胃消食片作为“日常用药、小药”，广告风格则相对轻松、生活化，而不采用药品广告中常用的恐怖或权威认证式的诉求。

。

在推广力度上，江中药业深知，仅有一个好产品与好定位是不够的，一定要把这个产品所代表的概念或价值构筑在消费者的心智中，才会完成“惊险的一跳”，实现商业价值。而且竞争对手也在寻找利润增长来源，自然不会坐视江中慢慢去开拓独享市场。——万燕是中国、乃至世界上第一个向市场推出VCD的，然而，最终获利最大、成为行业第一的却是第一个进入消费者心智的爱多和步步高。所以江中健胃消食片需要采用狂风暴雨式推广，迅速进入消费者心智。积极防御

2003年，山东宏济堂的神方小儿消食片尝试走出山东，在中央台投入广告，其广告明显针对江中健胃消食片市场而来，广告主张“孩子不吃饭，儿童要用小儿消食片”——其细分江中健胃消食片市场的企图十分明显。江中药业的监测系统随即发现了这一情况，并立即从央视索福瑞取得了其相关的广告投放数据，由于神方小儿消食片在山东省具备较强实力，是江中药业一直密切关注的品牌之一，在成美的协助下，江中药业迅速制订并实施了反击方案，一方面在其山东大本营、安徽等其已上市的个别省份进行大规模、长时间的江中健胃消食片的“买赠”活动，打压其销量;另一方面在这几个省市加大江中健胃消食片广告(儿童片)推广力度，电视广告投放量增加3倍……未待江中药业全面出击，神方小儿消食片很快便偃旗息鼓了。今日的江中药业，正逐步成为中国日常助消化用药市场的主宰。江中健胃消食片的成功，根本原因在于企业在专业公司的帮助下，以定位理论为指导，对助消化药市场进行了全面客观评估，从而彻底厘清了“助消化药”、“胃药”——特别是吗丁啉在消费者心智中的认知，最终确立了与强大竞争对手吗丁啉完全差异化的品牌定位——日常助消化用药，并通过诉求准确的定位广告迅速、大力度传播出去。

由此可见，一个品牌如果要在市场上取得根本性胜利，其关键所在就是其品牌定位战略的制定与实施。关于这一点，我们再次引用菲利普·科特勒的原话：“解决定位问题能帮助公司解决营销组合的问题。营销组合(产品、价格、渠道、促销)，从本质上来讲是定位战略战术运用的结果。”。

第二篇：市场竞争策略分析与最佳策略选择

第一讲资源，能力和竞争分析

1. 引言

2. 资源与竞争

a) 基本上是先有资源，即有形的资源(人力，财力，物力)和无形的资源(人际关系，

技术，品牌等);由资源才能组织能力，能力体现出你的竞争优势;

b) 策略必须根据你的资源，适应现在的环境;

c) CEO：首席执行官，CFO：首席财务官;中关村其实就是一种农村经济，没有把科

学技术发展起来。就相当于农村，今年种土豆赚钱了，明年全村人都种土著人豆。 d) 品牌新思维：所谓品牌就是企业里面的每个人，消费者等所有与产品有关的人对这

个品牌的感觉。品牌到了最后可以辐射到其他产品上面;品牌第一名，可口可乐，微软……经营品牌是为了什么：为了建立企业形象。

e) 人际关系：张瑞敏：在中国做生意，第一要关系，第二要关系，第三还是要关系;

3. 核心竞争力的表达

a) 核心竞争力：主要展现在几个能力上面;所谓能力之争，是指公司本身应是一个巨

大的反馈回路，以确定顾客需求为起点，以满足顾客需求为终点。

b) 反应核心竞争力的因素：

 速度：快递公司DHL主要是凭速度取胜;

 一贯性：从老板到伙计一贯，统统重视客户;

 敏锐性：星巴克多元化市场策略;星巴克的文化：用心地替客户选择咖啡豆;

第三空间文化，办公室，家里，星巴克;to enjoy the third space. 谈生意的时

候，客户还没有了解你的产品的价值之前，千万不能谈价格;

 灵活性

 创造力：21世纪的今天，对人才的要求不但有专业的知识，还要有艺术的感

觉;软性思维

2. 核心竞争力，是每个人都应该拥有核心竞争力，不是某个部门的事，是全体人员的事情

3. 相加原理，相乘原理;一个公司每个部门改造，则为相加原理;如果每个部门一起改造，

则为相乘原理;

4. 五种竞争动力：现有的竞争者之间的竞争，潜在对手的竞争，供应商的竞争，替代品的

竞争，采购者的竞争;

第二讲资源利用和竞争策略的选择

1. 资源的集中，有效，弹性的利用

a) 资源是核心竞争力的基础，根据你的资源选择你的竞争策略

 资源集中利用在你的主产品中：收购公司要考虑，它的资产负债平不平衡，产

品跟市场是否值得收购;你应该首先做一句话就能说得清楚的企业;

 资源有效利用，即有效的区隔;一个市场要和别人完全的划分，小心的区隔要

做的明显

 资源弹性的利用：分配要根据状况而定。

2. 市场竞争策略的选择

a) 你的主力产品在哪里?你的优势在哪里?

b) 新产品失败的理由

 市场分析不足占32%: 根本就没有好好分析市场

 产品缺失占23%：你这个产品存在很多的问题

 高成本超出预估占14%

 时效不佳占10%

 竞争者的反应占8%

 行销努力不足占7%

 时间不够占6%

c) 一般性竞争策略

 差异化：你的产品和别人一不一样;如果你的东西和别人的一样，你的价格能

不能便宜一点;你的东西和别人的不一样，你的价格可以高一点;你的产品被

别人模仿出来，你就失去了竞争优势;

 成本领导：你的产品会不会比别人便宜;你一旦丧失了成本领导，你也失去了

竞争优势;

d) 一定要说出你的产品的差异，差异化是由客户说出来;用心地分析你的产品的差异;

差异化的表现：

 采购(零售)

 设计(室内装潢)

 制造(汽车)，出货，人事管理，咨询系统，财务管理，行销(安利的直销)，

顾客服务(酒店)，都可以表现出差异化;

e) 成本优势：如空客和波音之间的竞争就是成本优势;

f) 新产品的四种形态：

 现有商品对付现在市场：使用市场渗透策略：产品改良及同质产品的生产线的

扩张

 现有商品对付新市场：使用市场开发策略：让现有产品符合新市场;

 新产品对付现有市场：使用产品开发策略：根据现有市场开发新产品;

 新产品对付新市场：使用多样化策略：根据新市场开发新产品;

g) 依云矿泉水的案例：差异化---水源，来自法国;天然过滤，瓶装全天然，没有经过

任何人工的制造;差异化做的非常明确!差异化不明显只能接受低成本，低价格。 h) 策略联盟：利用别人的资源：利用别人的产品，服务，资金，渠道等;新东洋利用

安利的渠道进行销售;西门子与摩托罗拉进行整体置换就是一个很好的策略联盟;但是策略联盟需要考虑的因素：

 联盟以后，会不会增加双方的竞争优势;

 联盟以后，是不是真正能够降低双方的成本;

 联盟以后，是不是真正掌握双方的渠道;

 联盟以后，会不会比原来更有利，不管在任何方面;

 购并是否站在经济利益的角度去考虑：能够带来多少效益，能够增加多少市场，

能够打开多少份额，能够降少多少成本，而且能不能够有效利用对方而自己没

有的资源。不管是渠道方面，技术方面，产品方面，设备方面，资金方面，这

才是真正的购并，策略联盟;

i) IT外包可以快速赢得竞争;丰田说我们不制造汽车，只设计，组装汽车，这是外

包的极致;

第三讲最佳策略选择注意点之一：战略与战术的关系

1. 战略与战术的区别

a) 战略是一个整体架构，通常说起来比较宏观;而战术是一种方法手段，讲起来比较

微观;这个和打仗的道理一样;比如用空军打还是陆军打这是战略;至于是先占哪个山头，这个是战术的问题;

b) 战术不能脱离战略，战略要先定，是战术的依据;

c) 战略的考虑：善良的肯德基;与中国的餐饮业共荣共存，这是肯德基的战略;至于

如何共荣共存则是战术的问题。

d) 三星：凡事要非常的创新，数码化就是三星的战略;

e) 韩国人做事的特点：韩国LG把未来的赌注压在中国;如在中国价位太高了，中国

人暂时没市场，价位太低，竞争太激励，所以LG定位中高档产品，科技上面略有先进;

f) 联华三线：便利店，大超市，生鲜店;圈地求生是联华的战略，seven-eleven 对待

联华的战略是攻联华的旗舰店，打开一个出口;

2. 避免战略与战术的抽象，空泛，表面和虚无

a) 战略应该有一贯性，象作战指导纲领;而战术就可以显现一些弹性;所谓的一贯性，

就是从头到尾，这个原则不能违背;然后在弹性空间去调整战术。

b) 战略和战术都需要避免的缺点：

 抽象：

 空泛：

 表面：

 虚无：

c) 要做战略和战术，收集情报是非常重要的;日本人在做生意的时候，情报收集是非

常的精确的，一流的。我们要设立战情中心，战情通报和战情分析，在市场当前的资料要详细的分析，制定你的战略和战术;

3. 美国IBM的教训，赢在兵力原则，对在切入时机，输在主观自大，错在忽视行销(忘

记了顾客在哪里?);

a) 作战略和战术的时候，一定是别人，竞争对手想不到的;战略和战术是在竞争者想

不到的地方开始;

4. 现有策略的盲点及低效率

a)盲点就是瞎了一样看不见;

 你可能忽视每一个不同的地区，或者是不同的客户有不同的需求条件，所以我

们做战略，做战术要针对不同的客户做，而不是一套战略大江南北全部打

 你可能忽视竞争对手策略的变化的影响

 我们可以忽视了国家政策的影响和人为因素的影响

b) 什么是低效率?引起低效率的因素

 授权不够彻底;

 低效率就是决策方面不够彻底;

 谈判的条件不够灵活;

 战略和战术的搭配又不切实际;战略是一个整体架构，战术是方法手段，是微

观;

5. 战略方面的思考：自己可以经常思考，

我作过战略吗?我做过长期和宏观的战略吗?我有战术吗?我有短期的方法和手段吗?我的短期的方法和手段是在我长期的整体框架内吗?我的战术是跟着我的战略走吗?我随时会思考到我敌人吗?会想到人家的做法吗?会想到一切环节的改变吗? 第四讲最佳策略选择注意点之一：核心产品与产品定位

1. 注意核心利益，显示核心价值;

a) 只要是销售，你都要注意到你的核心，一个产品包括三个层次，由外到里是附加产

品，有形产品，核心产品;客户心里面关注的是核心产品，而我们销售人员一般是

关注的是有形产品;

b) 我们要做两个动作，先设计出我们的核心利益在哪里，想尽办法去了解，然后把这

个核心利益灌输到每个员工的心里;

c) 行销学里的领先法则：顾客往往只会记住领先的那个产品;

2. 产品定位依据----消费者的心

a) 核心里面另一个问题就是定位：定位就是你在客户心中的地位;如夏利---经济，切

诺基---耐用，丰田---尊贵

b) 定位不是你对产品做什么，而是你对潜在消费者的心做什么。也就是说，你在潜在

消费者心中定位你的商品。

c) 仿冒+改良=创新

d) 花旗银行：专业(技术方面)，专注(态度方面)，专一(服务方面)

3. 核心产品与产品定位案例分析

a) 你有没有什么好的卖点：POS (Point of Sales),顾客的买点POP(Point of Purchase) b) 正确的流程应该是首先确定顾客的买点在哪里?然后根据顾客的买点来设计产品

的卖点，再找出产品的定位;POS是针对于POP来设计;没有买点，哪来的卖点; c) 一旦定位错误或定位分歧，一切的价格，渠道，广告，促销，甚至于市场统统搞错

了，全盘皆输;

d) 卖一个东西要做两件事情：首先，我在客户当中心目地位在哪里?第二个客人想要

的买点我能够把它幻想，把它转换成我们的核心价值，设计我们的卖点;

第五讲最佳策略选择注意点之一：服务品质与CIS

1. 服务，多走一步

a) Service, 行销学的理论4P：Price(价格), Product(产品), Promotion(促销), Place

(渠道)另加Customer (顾客) = 现代行销组合

b) Sales—销售: “由内到外”的推销观点;Marketing—行销：“由外而内”的市场意识; c) 客户服务：我们有没有在客户服务上面多走一步;一方面你可不可以将你的和你的

竞争对手的服务品质，做一个排比，然后多走一步;另一方面将你的和你顾客的希望的服务水准也做一个排比，然后多走一步;做的比客户希望的多走一步; d) 酒店中提供多种枕头供客户选择;

2. 不怕做不到，只怕想不到

a) 很多事情就怕想都想不到。

3. 力求满意，更重忠诚

a) 重要的观念：客户满意吗?满意不等于忠诚;让他变成忠诚的客户是不容易的; b) 老客户，哪里去了?

4. 企业识别系统CIS

a) CIS：如何让别人一看就知道你是谁。企业颜色;CIS是整个形象，不只是某一部

分，包括软件和硬件;

5. 课程总回顾

a) 用一个SWOT的模型来总结

 Strength—优势条件：就是在市场里面，你具备什么优势，在速度上，创新等;

战略是根据你的资源和所处的市场环境的对策;

 Weakness—劣势条件：你的资源是不是过度的分散，是不是无效的，是不是浪

费的;这么多的浪费，其实最根本的原因是没有框架，没有战略;

 Opportunity—机会点：新产品和新市场，如何把你的核心价值转化成你的优势，

核心竞争力;

 Threat—威胁点：竞争者的服务是不是比我们多走了一步，技术，资金是不是

给我们带来了威胁;

b) 三个问题，

 所谓优势和劣势是没有绝对的，是相对的概念;

 机会：这个机会大不大(规模大小)，机会可不可以抓(可行性)，有这个切入

点吗?

 威胁：威胁是暂时还是长期的?你认为有没有减轻和消失的可能?

 一个关键和一个结论：你先做个跟随者，然后做一个生存者，最后做一个领导

者;

第三篇：中小啤酒企业市场竞争策略

我国目前还有近600家啤酒生产企业，其中年产5万吨以下的啤酒企业占90%以上，这些企业大多数实力弱小，在激烈的啤酒市场竞争之中往往处于劣势，在大型啤酒企业的冲击之下，生存空间越来越小，然而有一些中小啤酒企业却在激烈的市场竞争中生存得很好，并没有被大型啤酒企业在竞争中所淘汰，反而爆发出旺盛的生命力，这就是因为其运用了得当的市场竞争策略，在市场竞争中保存了实力，充分发挥了“船小好调头”，中小啤酒企业机动灵活的优势，所以必须要有正确的竞争策略。他们与大型啤酒企业竞争中主要运用了以下战术策略：

一、采取主动出击的游击战。在与大型啤酒企业争夺同一目标市场时，避免与其产生正面的对抗，避免与之打持久性的消耗战，最突出的就是不能被动地卷入价格战，这种以比实力、比耐力的战术是注定要失败的。

二、采取逐步渗透战术。在向强势对手手的目标市场进攻时，尽量避免使竞争对手产生警觉，进而迅速做出市场反击，而是更重视把大量的精力放到做市场做终端上，在宣传上不做过分的喧染，而当市场根基渐稳固时，再大量宣传，使竞争对手措手不及，“达到随风潜入夜，润物细无声”的效果。

三、在新的市场领域保持领先，保持产品差异性，要有所为而有所不为。

四、走协调路线，与中小啤酒企业保持良好的关系，形成战略联盟，向主要竞争对手共同发起进攻，同时对中小啤酒企业进行牵制，

五、运用赛马机制。在竞争上不搞过分的刺激，做到不被竞争对手过分敌视，而成为其首要进攻的对象，开发有差别的产品，做好市场保卫战略，在市场细分上有重点突破，不能在所有的领域都展开竞争，注重对本企业所有营销资源的整合，有效地发挥本企业的优势，在有限的市场范围内达到绝对的市场控制能力。

六、要探索能发挥自己优势，能够取得领先地位的市场环节，在特色市场上进行重点投资，这是中小啤酒企业获得成功的关键，但事实上中小企业投资更加分散，什么都想干，结果什么都没有干好。在局部区域，集中突破有限领域创造最好的产品，细致划分市场，不是以自己现有的产品来划分，而是要以消费者的消费需求变化来划分，

盲目地提高市场占有率，不计市场开发成本，要重视市场占有的度广，也要注重市场占有的密度，保持稳健的经营作风。

第四篇：市场竞争策略分析与最佳策略选择（节选）

第一讲资源、能力和竞争分析

1.引言

2.资源与竞争

3.核心竞争力的表达

第二讲资源利用与竞争策略的选择

1.引言

2.资源的集中、有效、弹性利用

3.市场竞争策略的选择

第三讲最佳策略选择注意点之

—— 战略与战术的关系

1.战略与战术的区别

2.避免战略与战术的抽象、空泛、表面和虚无

3.现有策略的盲点及低效率

第四讲最佳策略选择注意点之

——核心产品与产品定位

1.注意核心利益，显示核心价值

2.产品定位依据――消费者的心

3. 核心产品与产品定位案例分析

第五讲最佳策略选择注意点之

——服务品质与CIS

1.服务，多走一步

2.不怕做不到，只怕想不到

3.力求满意，更重忠诚

4.企业识别系统CIS

5.课程总回顾

第1讲资源、能力和竞争分析

【本讲重点】

资源的概念

对策略的理解

无形资源的要点

成功策略的要点

竞争优势——能力——资源的关系

核心竞争力的五种表达

五种竞争动力

资源的概念

资源与竞争

现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。一般来说，先有资源才有竞争力。资源分为有形和无形这两种资源。

有形资源，就是通常提到的人力、物力、财力;

无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。

有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。根据这些资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。反过来说，竞争优势，就是核心竞争力所反映的方面，也就是企业所具备的资源。

图1-1表示出了竞争优势、能力、资源之间的相互关系。

图1-1竞争优势——能力——资源关系图

在发展企业的竞争优势时，通常都会用策略来执行。所采用的策略要紧密地适应周围的环境，与企业的资源息息相关，因为资源是企业成功的条件，要与它契合，如图1-2所示。

图1-2策略、公司与环境之间的结合

企业要发展竞争优势，离不开一个好的策略。那么，成功的策略应包括哪些要素呢?一般来说，必须具备三个要素：①一个长期、单纯并一致的目标，不能朝令夕改，更不能没有目标;②要对竞争环境有深刻的了解，做到知己知彼，百战不殆;③要对资源做一个客观的评估。当然，策略制订出来后，要有效率地执行，否则，就达不到目标。

图1-3成功策略的组成要素

什么是无形资源