留住人才的三大关键

留住人才的三大关键（通用8篇）

篇1：留住人才的三大关键

平时感慨“三军易得，一将难求”;当骨干员工辞职时，却又说“离了谁，地球都一样转”――似乎每个管理者都有过类似的“精分”表现。当然，没有哪个员工会真的因此认为撞上了个“精分”的领导。因为说这两句话时语境截然相反：前者往往是发自内心的肺腑之言，后者则是为了安抚自己和别人，其实就是自欺欺人。

地球当然不会因为少了一个人而停转，但组织的运转却是依靠人的推动。一个螺丝钉被人拔走都可能导致机器运行故障， 而员工甚至还无法像零件那样被等价并且立刻得到替换。根据调查，招聘同等能力的员工顶替跳槽者往往要增加20%左右的直接人力成本;更重要的是，很多重要位置的员工需要一定的招聘时间和磨合周期，绝非如模具化零件那样，可以随时下单，即装即用。因此，一般认为，招聘新员工会使得成本增加50%左右。如果说现代商业竞争的关键是人才的竞争，那么留住人才就是比招聘人才更关键的人才战略环节。那么，如何才能有效留住人才?

人才维稳：中间过程比两端更重要

单纯的物质手段只能起到基本的防御作用

毫无疑问，用高昂的薪水、优厚的期权，对于挽留人才有着重要作用，但绝非也绝不能成为关键手段。追求高薪的员工迟早会投奔另一个开出更高价码的企业，如果你开出更高价码，不仅会增加财务成本，而且还会导致其他员工的攀比与效仿，而这在某种意义上，也是一种“价格竞争”。

越来越多的人力资源总监们已经发现，单纯的物质手段更多只能起到基本的防御作用。许多以聘有丰富人才而闻名的公司，如赛仕电脑软件(SAS)、西南航空公司，都没有发起“喊价”的人才战争，而是凭借独特且卓越的人才战略来吸引人才。

检查是否有效地培训和配置了主管人员

盖洛普公司针对英国劳工所做的调查中发现：80%的人对自己的工作缺乏认同与承诺，其中四分之一的人更处于与组织日渐疏远的状态。造成员工疏离组织的一个关键原因是工作环境中的人际关系。研究显示，影响员工绩效和士气的最显著因素是不健康的工作环境。而解决之道的最佳切入点就是管理者的自我反省。企业与其埋头苦寻减轻员工负荷和压力的技术型方案，不如首先检查是否有效地培训和配置了主管人员。

传统的人才管理流程有着诸多弊端

有些企业对“获取”人才的流程前端投入过多的关注。例如一家北美公司为了招募一位10万美元年薪的专业人员花费不菲，人才到职后每年投入的培训成本，却不及聘用成本的1/50。这种现象可以理解，毕竟，找猎头公司或在网站刊登招聘信息，要远比“培训”员工容易许多。但事实上，这样的捷径反而会耗费更多成本。正如前面所述，更换一个员工的成本约为前任成本的1.5倍。而且，仅着重于应聘外部人才的企业，常常让内部候选人感到不受倚重而丧失对企业的承诺。

常用的挽留手段其实也往往存在问题

很多企业都对看似稳定的5%―10%人员流动率感到满意，但这个量的角度的稳定，极有可能隐藏了关键人才正在流失的事实。而且，人员流动率的数字完全无法说明员工为何离职。就业形势不好时，企业很容易留住一群没有组织承诺的员工。可见，如果仅仅关注人才管理的两个端点(应聘与留才)，不注重中间培训与配置的过程，企业就忽略了关键人才最重视的环节。

建立三环连接的“中间过程”

现在回到“一将难求”的这个话题上。企业对关键人才的争夺不断升温，所以任何企业在人才战略都必须首先重视这类人才的管理方式。

辨认出谁是驱动企业成长的关键人才

首先，必须辨认出谁是驱动企业成长的关键人才;然后，将这些人才作为人力资源管理的焦点，而必须扬弃以往仅注重粗糙指标及结果的“聘用与留才”;最后，通过为关键人才培养能力、部署能使其全身心投入的工作，使他们与企业其他相关人员沟通连结。

对于那些缺乏关键技能和知识的员工来说，正式的培训的确重要;但对于那些面临复杂且具时效性问题的员工，即使全年无休的课堂训练或线上学习也是鞭长莫及。与传统“灌输式”培训相比，更重要的是让员工学会“如何学习”。例如，销售执行人员不可能再成为某个产品和服务方面的资深专家，但他必须知道从哪里可以获得所需信息、或该向谁询问。

用行动学习培养关键人才

培养关键人才的最佳方式是让他们在共同解决问题的过程中相互学习(“行动学习”)。美国创意领导中心进行的一项著名研究发现：当高管们被问及一些促成他们管理技能与风格的关键事件时，只有3%的人认为是来自于正式专业训练，有12%的人认为来自过去商业失败的教训，还有12%的人认为来自项目挑战，也有相当高比例的人认为来自与同事和主管的互动。

人们在面对极具挑战性的任务中学到的东西最多。他们实际面对并解决真实的问题，而非仅仅思考一个假设性的问题，获得更有效的学习。人们也经常从所信任的人身上学到东西，如老板、部属、同僚、或是不论组织内部或外部的生涯导师。

正确部署人才

人才配置，就是将合适的人放到关键职位或项目上，并确保他们的技能、志趣、能力与战略目标一致。有时这意味着对职位设计的重新评估;有时或许意味着以虚拟办公室或弹性工时等方式来重新定义工作环境与条件。对某些人来说，弹性的工作安排是让他们对工作更加投入的关键;而有些人对工作内容大致满意，却仅因30%的不满意就开始寻求其他机会。企业无法让所有人都满意，有些时候，离职率就是该付出的代价。尽管如此，关键人才的自愿离职或流失对企业战略可能造成很大的危害。

人才的正确部署还意味着帮助那些被放错位置的员工。错配并不一定是因为员工能力的缺乏。比如在大银行里，一个擅长复杂运算的“数字天才”真正的兴趣却在战略层面。这样的员工会被定型在既有职位中，如果不选择离开，几乎无法突破困境。此外，一些员工在达成某个目标之后希望尝试新的挑战，但大多数企业仍然倾向于让员工留任原位。因为仅基于潜能而非基于过去的资历就聘用或调动他们，这样风险较高。但是，邀请这些员工来共同探讨重新配置职位的可能性，并不见得会比他们逐渐与组织疏离或被竞争对手挖角有更高的风险和成本。

与离职员工保持联系

赛仕电脑与微软每年都会用调动机会来帮助员工找到最佳立足点。那些协助优秀人才适当重新配置的企业，通常会赢得员工的忠诚。如果短时间内无法实现完美的安排，即便优秀人才选择离职，企业仍然有可能在未来赢回员工的心。一个成功的人才管理方案应包含与离职员工保持联系的策略。适当留给离职员工回旋余地的雇主，仍有可能让已离职的员工带着全新视野回来继续做出贡献。

管理者协助关键员工建立丰富多样的人际网络

没有任何人和任何工作能在隔离状态下完成。为了有效增进绩效，管理者必须协助关键员工建立丰富多样的人际网络。有研究者认为，工作里70%的知识是借由非正式网络学习到的。一个对施乐公司的著名研究发现：大部分负责维修影印机的服务工程师是在早上一起喝咖啡时，从同事身上学到最多的工作知识，而不是从那些经过多年编制而成的维修手册上学得。

麻省理工学院的一个研究更确认了社会网络的重要性。该研究发现：工程师及研究人员求助他人获得信息的倾向，比尝试从档案及资料库中获取信息的倾向高出五倍。社会网络丰富的人能较快地解决问题并获得较好的结果。然而，让关键员工与适合的人或知识连结，必须采取有效的手段。增强员工互动的品质与知识交流的方法很多，如鼓励有共同任务或兴趣的员工自行组成“实践社区”等。

人才管理的“培养”、“部署”、“连结” 是相互连接且良性循环的。例如，当一个人才被部署在更具挑战性的任务上，与一些可相互学习的同事连结在一起时，必定能培养出更好的技能。而当具备成功所需的知识、技能、社会网络与人际关系时，人才便获得了有效的部署。最后，当人们被部署在能引发志趣的工作上时，有效的连结自然发生。这就是人才打造与使用的良性循环。

如何实现人才战略的良性循环

当对关键人才的竞争加剧时，企业最好能有效掌握关键人才区域的供给与需求状况，了解影响关键人才区域的因素，如关键员工离职率与年龄等相关信息，然后确定实现战略所需的技能。许多企业都已开始构建一个可以盘点现有技能的技能数据库。设计良好的技能数据库能够用来模拟分析当前可提供的技能以及执行新战略时所需技能之间的缺口，并协助高管制定整个企业的人才管理战略。

管理关键人才时，还必须提防一种“富人”与“穷人” 差别待遇的文化。重视关键人才并不意味着忽视其他员工，或许他们对关键职位人才的成功有着支配作用。例如，估计没有几个人会想到，迪斯尼通过调查后发现，清扫工竟然是其关键人员，因为这些清扫工每年与数百万顾客进行直接沟通。

当然，大多数管理者也许没有想到：用好组织内的潜在和现实人才，比事先招聘人才和人才要辞职才忙不迭地想办法挽留重要得多!

篇2：留住人才的三大关键

1.留住人才要从招聘入手，把住源头关

留才从招聘开始，这绝非是言过其实。调查显示，如果采用不正确的招聘方法，将会导致近乎50％的新员工会在进入企业后的6个月内选择跳槽，而跳槽的主要原因就在于人职不匹配，也就是我们经常说的好马没有配好鞍或好鞍配的不是好马.但是企业若是能够运用规范化的招聘方法，尽可能全面地获取应聘者的信息，并将其与岗位的需求，企业文化相对比后作出录用决策将会将离职率降低至10％以下。可见招聘是否规范直接从源头上关系到留才能否成功。因此，企业在招聘工作中一定要坚持人职匹配，人事相宜，做好应聘者的测评工作，既不进行人才低消费，也不实践人才高消费，只有这样才能保证所招募的人员是合乎企业需要的合适人才。

2.清除南郭先生，找出千里马

若是一个企业内部存在南郭先生式的人才，那么这家企业就别想留住人才。因为南郭先生式的人才存在不仅仅是浪费了企业所提供的资源，更为严重的是将整个企业的公平、公正的氛围予以毁坏。而若是企业缺乏一种公平、公正的氛围，企业中真正的人才价值得不到公正认可和体现，这就必然会促成人才外流。因此，清除组织内部的南郭先生对于留才来说就显得颇为必要。当然，在清理南郭先生出局的同时也不能忘记了搜寻企业内部的千里马。具体到我们的人力资源管理中，也要学会在企业内部寻找千里马，千万别犯打着灯笼在外招才而让企业内部的千里马骈死于槽枥之间的低级错误。

3.提供具有竞争力的薪酬

对于留才来讲，具有竞争力的薪酬是一个无法回避的问题若是缺失这个根基的稳固性，那其他的诸多留才策略只能是空中楼阁，可望而不可及。研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。给人才具有竞争力的薪酬，从某种意义上讲，既是人才满足基本物质需求的需要，同时也是对人才价值在物质层面的认可，无形之中将会增强人才的荣誉感和组织归属感。正所谓好马配好鞍喂好草才能跑得快，对于关键性人才给予关键性薪酬不仅是一种显性的价值回报，更是对其隐性的一种鞭策。

4.多赞赏和鼓励员工

管理学教授格雷厄姆（GeraldGraham）就工作场所潜在的激励因素做了一项研究。结果发现，员工最重视的五个激励因素中，有三个是与赞赏、鼓励有关，即出色完成工作任务后，上司亲自致谢，上司书面致谢以及个人得到公开表扬。在现实的管理中，的确也是如此。在管理中，企业的管理者不要吝啬赞赏和鼓励的语言，正如管理大师坎特（RosabethMossKanter）所说：薪酬是权利；认可是礼物。在工作中多给一点开口即成的礼物，让员工快乐的同时让自己也快乐，何乐而不为呢！

5.向员工画好企业的大饼

虽然画饼不能冲饥，但这只是从实实在在的物质感受来讲，从心理层面来说，画饼不仅能适度缓解饥饿，更是能激发内在的潜能。在企业管理中，向企业内部的成员描绘企业未来的发展战略，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。大量的事实表明，当企业的愿景契合了人才内心真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，能使人才极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献，因为在他们看来此时的工作不仅是谋生手段，更是一种组织责任，无形地推动着他们为了这个责任的完成而努力奋斗。

6.让离职人才敢吃回头草

中国有句俗话叫好马不吃回头草，但在今天看来，作为企业的一方不仅需要摒弃这种思想，更是要营造一种欢迎好马吃回头草的氛围和机制。在人才竞争激烈的今天，得人才者得天下，让离职人才再次回到企业重操旧业不仅可以给企业的人才竞争力增色不少，更是可以带来诸多益处：其一，可以大大节省人力成本，研究发现：一个员工离职后，企业从寻找新员工到顺利接受所花费的人力成本高达原供职员工薪水的1.5－2.5倍，而关键人才的替换成本更是不可想象。其二，可以在员工心目中树立企业以人为本，宽容大度的形象。其三，此举将会增强企业的向心力和凝聚力，尤其是对那些吃回头草的人来说，他们将会更加珍惜现有的工作就会，为企业的发展鞠躬尽瘁。除此之外，对内部人才也可以起到一个很好的警示作用，告诫他们，外面的世界很精彩，外面的世界也很无赖。

7.打造个性化的培训

企业的发展离不开培训，人才的成长当然更是离不开培训。对于企业的人才来说，其不仅关注眼前的现实利益，自己能否在企业得到进步和成长，企业能否为其提供学习的机会也是他们十分关注的。

正如一位业内人士所说：如果一个人具备有市场价值的工作技能，就意味着可以在市场上获得更高的薪酬。然而，如果你重视帮助员工学习与成长，那么他们更可能愿意留在公司，因为他们知道你真心关注他们的最大利益。同时培训也是企业塑造人才，提高竞争优势的重要手段之一。对人才开展培训，既可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成，也有利于将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一，满足员工个体的自我发展的需求，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力。当然在为人才提供培训的机会时，一定要遵循个性化和实用性的原则，力争将员工的培训要求与企业的发展战略进行二合为一。

8.守住最后一道关卡——做好离职面谈

篇3：企业如何留住关键人才

一、什么是员工的忠诚度

企业员工的忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属, 即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。企业与员工之间是一种相互依赖、互相合作、互补的关系, 员工有才能需要找一个发展的空间和舞台, 企业给他提供, 而企业的发展需要高素质的员工为它服务。

二、员工选择和淘汰企业的原因

员工选择企业主要有十大因素:第一, 培训与发展的机会;第二, 公司的声誉和地位;第三, 企业的文化;第四, 竞争力的薪酬;第五, 工作是不是弹性;第六, 工作的稳定性;第七, 公司的性质;第八, 领导者的魅力;第九, 良好的人际关系;第十, 公司的特殊政策。

员工淘汰企业的十大因素:第一, 学习充电;第二, 获得更好的发展机会;第三, 个人创业;第四, 家庭原因;第五, 猎头挖角;第六, 工作压力过大;第七, 公司待遇过低;第八, 上下级关系处理不好;第九, 专业不对口;第十, 晋升封顶。

三、企业留人的方式

企业发速发展的同时, 如何留住关键性人才, 已成为各个管理人员共同关注的课题。企业留人主要有四种方式, 即利益留人、感情留人、事业留人、管理留人。

1. 将企业未来发展愿景同个人的目标相结合, 用事业留人。

要想实现事业留人的目标, 领导者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景, 制定切实可行的发展规划。同时, 企业为员工, 尤其是关键人才进行职业生涯规划, 将其个人发展、追求目标融入企业的发展规划中, 要让人才有明确的奋斗目标, 感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”, 愿意在企业长期干下去。如果不能使人才明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系, 以及在实现目标中的作用, 也无法产生激励作用。

2. 公平与诚信相结合, 用竞争性的薪酬待遇留人。

调查显示, 薪酬仍是目前吸引和留住人才最具威力的武器。一般来讲, 提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度, 与之俱来的是较低的离职率。在确定薪酬上不但要考虑外部公平, 还要考虑内部公平、自我公平等因素, 使企业内部贡献相当的人所得薪酬相当。同时, 在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。在争取人才加盟的时候, 一些企业往往会许下较高甚至是难以达到的承诺, 但人才进来后, 当初的承诺又变得无法按时按量兑现。所以企业领导者应讲诚信, 少许诺, 多兑现, 以发展的思维和长远的眼光对待人才所获得的报酬, 使他们以轻松的心态施展自己的才能和潜力。

3. 发现人才, 发挥人才, 淘汰庸才, 实现机制留人。

企业领导者还应用多种手段挖掘人才的潜能, 实施“发现管理”和“发挥管理”。用心去发现各类“术业有专攻”的“千里马”, 并给予培养、扶持, 因为只有“伯乐”成排, 才有“千里马”成群。同时发挥千里马的作用, 有所侧重的使用。所谓“坚车能载重, 渡河不如舟, 骏马能历险, 犁田不如牛”, 每个人各有其特长, 有擅长管理的, 有精通技术的, 有善于沟通的, 有勤于思考的, 领导者需要为他们提供不同的舞台与角色。当然, 对于滥竽充数的庸才, 还要建立优剩劣汰机制, 因为没有比较, 就没有鉴别;没有竞争, 就没有进步。如果长期良莠不分、鱼目混珠, 最终也无法留住优秀人才。

4. 拿来主义和以人为本相结合, 用创新思维留人。

在人才的选择、聘用、挽留上要有创新思维, 要博采众家之长, 对于国外先进的理念要善于实行“拿来主义”。企业在制定与执行制度时, 要充分体现“公平、公开、公正、透明与合理”的思想, 尽量要让企业家庭内部成员与中高层管理者在这些方面起到带头作用, 做好理性的薪酬体系与相关福利方面的制定。这些创新制度激发的是员工的忠诚、智慧与潜力, 给企业带来的则是活力与凝聚力。

5. 塑造信任, 无边界的工作氛围, 用沟通的企业文化留人。

要想真正留住人才, 企业就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围, 合理安排不同时间, 让公司高层领导与各层管理人员及员工之间都能得以真正的信任, 与之充分交流并达成默契, 才能保持组织的活力与高效。如果有需要, 让新加盟企业的人才或高学历 (高素质) 的成员, 安排合理时间来参加公司内部的相关研讨会, 与新员工进行交流, 为新员工介绍企业文化、企业背景等信息。同时, 每年至少与下属有一次非常系统的对话。这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道, 为每一位员工提供了“说话、参与”的机会。当领导者同员工目标一致, 沟通顺畅时, 就必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感, 最终实现“留人又留心”。

四、燎原公司是如何留住员工的心

1. 加强人力资源培训和管理, 完善绩效考核机制。

公司非常重视对员工的培养和管理队伍的结构优化, 先后组织了以“如何做好以质量为中心的管理”“质量/环境/职业健康安全管理体系”“总裁实战管理”“总裁实战执行”“如何成为优秀员工”“培育燎原文化、提升企业执行力”“做好班组长、搞好团队建设”“总裁管理论坛”“英语沙龙”等近千次培训, 各子公司也多次组织班组长、电焊工、行车工业务培训, 公司还派遣数百人参加健峰管理学校封闭式培训, 通过培训, 提高了管理干部和操作工人的综合素质。还积极开展“师徒结对”“学生交流培训”“校企合作”等活动, 有近200多对师徒结成拜师学艺对子, 已有100多名徒弟通过了技术等级考核, 成为主操作工。公司与安徽、江西、陕西、吉林等6所技校结成合作办学联盟, 通过这些活动, 提高技术工人技能, 培养技术骨干, 营造学习型与创新型企业。

建立集团公司对子公司、子公司对部门、部门对员工的三级考核机制, 规范各项管理制度, 健全以成果为导向的绩效考核考核方案, 用成果来奖优罚劣。实行以绩效考核为基础的末位淘汰制, 以优胜劣汰措施激发员工的工作积极性和主动性, 推行干部家属、亲属用工回避制度, 保证公平、公正机制的运行。

2. 加快人才引进与培养, 逐步建设人才梯队。

为满足发展需要, 集团不断引进管理和技术人才, 并制定了针对专业技术人才引进的补贴政策, 为其提供了优厚的福利待遇;推行了员工技能津贴和工龄补贴政策, 提高了企业的凝聚力和向心力。公司广泛吸纳人才、重视人才的一系列列举取得了政府的支持, 被确认为“宁波市高校毕业生就业见习基地”。自2007年, 公司引进各类大专以上人员200余名, 这些人员经培训后安排到生产、设计、销售、管理各岗位上, 已经有30多名新进大学生走上中层以上领导岗位, 逐步建立起了人才梯队。

3. 全面营造燎原文化, 增强企业的凝聚力。

企业文化是燎原发展的灵魂。2008年, 集团公司确立了燎原企业文化的核心理念, 明确了公司愿景、公司使命、公司宗旨、公司价值观、公司理念, 要求每个员工都熟记于脑, 融入人心。组织开展了晨操活动, 培养员工的执行惯性, 举办了“团队风采展示比赛”、“乒乓球比赛”、“卡拉OK比赛”, 两地大学生交流会, 组织班组长、团队比赛冠军队赴杭州湾大桥、嘉兴、上海一日游活动、组织党员参加缅怀先烈的活动, 多次组织优秀员工赴厦门、云南、青岛等旅游活动, 并出台和实施了“提高员工福利待遇”、岗位技能津贴和技能工龄补贴等有关政策。

2009年公司还设立了1000万元的“燎原教育慈善基金”, 向子女考上大学、家庭发生变故的员工发放善款。为了支持贫困山区的教育事业, 公司向重庆市南川区捐助200万元。

企业要想留住关键性人才, 必须解放思想、更新观念, 树立科学的人才观;必须加强自身建设, 努力营造良好的工作环境;必须构建完善的激励机制, 提高关键性人才的物质待遇和精神待遇;必须实施战略性人才管理, 制定人才发展的长远规划, 满足人才的发展需要;必须培育卓越的企业文化, 打造拴心留人的企业文化氛围。

摘要：现代企业, 吸引优秀人才加盟的主要原因有三点:第一, 企业所属的行业发展情况;第二, 企业是否有完善的机制;第三, 企业文化和管理层的个人魅力。如何留住员工, 尤其是那些优秀员工, 就需要依靠所有管理层的共同努力来达到对人才的保留和吸引。宁波燎原工业股份有限公司近年来大量引进人才, 对于如何加强对员工的管理, 留住优秀人才有着自己独特的办法。

关键词：燎原公司,留住,关键人才

参考文献

[1].李涛.留住员工的心[M].吉林出版集团有限责任公司, 2010

[2].陈红, 王景波.如何留住人才[M].北京大学出版社, 2003

篇4：留住关键人才的9妙计

《UP学》作者、知名企管教练葛史密斯指出，想要防止员工跳槽，主管先要做好几项准备工作。

首先，确认哪些是你要留住的人才。事实上，积极投资于优秀员工，比起把时间、资源花在表现平平的员工身上，更为划算。

第二步，是让员工知道你希望留下他们。很多主管怕影响其他属下的感受，所以从不曾让顶尖员工知道，他们有多重要。结果，当这些人决定求去，被问到离职的原因时，多半都脱口而出：“从来没有人要求我留下!”

第三步，就是找出人才离职的原因。如果你不知道员工为何离职，你也不会知道他们为何留下来。而根据调查，顶尖人才离职的最主要原因，包括了：对薪资报酬不满意，觉得未受肯定、缺乏成长的机会，以及公司管理太差等。掌握这些可能因素后，雇主和主管就要开始寻找各种能够激励人才留下的方法。

1给予应有的表扬与肯定：这是成本最低、却最不常被使用的激励工具。当你的顶尖员工成功完成任务时，你应该向他们道谢，并且让大家知道他们的贡献。例如，有家知名电信公司的执行长就要求各部门主管，每季都要提出值得肯定的优异员工名单，由他亲自打电话给这些人，感谢他们的贡献，并且仔细聆听他们对公司的改进建议。这种做法不仅有助于留住人才，也能获得很好的意见回馈。

但专家也提醒，主管的表扬必须很明确，不要随便敷衍一句“你做得很好”，而是说出类似的话：“我要感谢你为这个案子所付出的努力，它让我们部门的业绩增加了25％，成为全公司第一。”

2提供挑战性的任务：让顶尖员工有机会参与新任务，从中磨练技能，发光发热。新任务也许是各部门A级人才齐聚一堂、相互切磋的团队计划，也可以是让员工独当一面的个人项目。

不过，这种挑战性任务必须有良好的设计，否则，本来要激发员工能量的新任务，反而会变成对优秀员工的惩罚。所以，应该确保新任务是依照员工的能力量身订做的。“绝对不可以变成‘能者多劳’，这是赶走优秀员工最快的方法。”盖洛普职场咨询部门总监雷斯警告。

3提供专业发展的机会：为了培养高潜能人才，一家大型顾问公司推出了一项“行动学习”(Aclion leaming)的创新方案：集合一群未来之星，对组织现有的议题进行研究，并且向公司高层提出建议，不但让年轻人才获得发展，公司也得到解决问题的有用提案，同时提高了人才留在公司的意愿。

就算没有充裕的培训经费，还是有很多方法可以帮助员工成长，例如，安排资深员工担任辅导，加强属下的技能；或鼓励他们去参加研讨会，交换专业知识，相互学习。

4调整薪资报酬制度：薪酬是决定人才去留的一大因素。企业在设计薪酬制度时，如果只重视职位、年资等非成果取向的标准，不以绩效作为论薪计酬重要依据的话，往往留不住顶尖人才，尤其是年轻人。

同时，由于直属上司是决定员工是否愿意留任的重要关键，专家也建议，让主管们负起更多责任，也就是说，应让主管的一部分红利，取决于他们是否达成降低流动率(尤其是顶尖员工留任率)的目标。

5提供金钱以外的福利：人才培训公司AchieveGobal执行长丹妮尔丝指出，留住好人才的关键，就在于主管对属下必须个别管理，而非一视同仁，“有些企业喜欢每人都送一只火鸡过圣诞节，问题是，并不是每个人家里都有烤箱”。

她强调，奖励员工的秘诀，就在于个人化：找出你的优秀员工最重视的无形福利是什么，再设法满足他们。例如，有小孩的父母往往最想要弹性化的工作时间；年轻人则偏爱授权、平等的工作环境，以及大量的辅导和鼓励。

6建立一个平衡的工作环境：当工作需求开始影响员工的生活满意度时，他们就会开始挣扎，比较会想要离职。能够体认“工作与生活兼顾”很重要、鼓励均衡的企业，可让员工的个人满意度提高，同时也比较能够达成公司的目标。

7加强与员工沟通：与顶尖员工保持坦诚、开放、经常性的沟通，非常重要。尤其在不景气时期，主管更应该加强联系，来减轻属下对公司、对自己未来的焦虑不安。坦白告知公司的现况与未来展望，“信息分享得愈多，就愈能说服他们接受。”哈佛商学院助理教授格鲁斯伯格指出。

8积极管理升迁制度：主管和人资部门应该推动公司内部的升迁规划，替员工规划两年一期的职涯发展。这种制度可以让顶尖人才不必再费心思索，自己以后会得到怎样的奖赏与成就，也比较不会想要另谋他就。

举例来说，UPS为了留住人才，将员工的职涯发展，列为主管的重要任务之一，而且给予员工内部晋升的机会：它的4万多名主管里，超过3/4的人(以及多数的副总裁)，当初都是从卡车搬运工开始做起的。

9鼓励内部流动与内部创业：让有兴趣的员工转任其他部门的工作，也是留住人才的一种方法。另外，企业还可让优秀人才在公司内部“创业”，既可以得到员工的全力投入，以及投入的成果，还可以借此锻炼人才，并提高人才留下来的意愿。

篇5：培训：吸引并留住人才的关键

中国公司的管理层经常试图把这种行为合理化，他们声称由于不可避免的人员流动因素，培训纯粹是浪费金钱之举。能否转换一下思维，这样考虑问题：“虽然员工最终可能会离开，通过培训的方式把他们留下来，难道不是一种更好的应对之策吗?”

员工培训亟需成为每家中国公司长期发展战略的一部分，这样做不仅符合组织的需要，还能满足员工的渴求。在中国媒体上有许许多多的文章一直在谈论企业缺乏领导人才这一问题，还有更多的文章在探讨公司在招募、留住能为管理层设定的增长目标作出贡献的人才方面遇到的巨大挑战。

中国经济的惊人增长似乎依然在延续，但也有明确的信号表明，具备资质和奉献精神的员工的缺失问题日益严重，涉及各行各业的方方面面，有可能令中国经济的增长引擎减速。

薪酬待遇过去是吸引和留住中国年轻才俊的首要因素，但最新的讯息显示，公司声誉和品牌形象正在变得更加重要。与潜在员工关注重点的新变化一同浮现的情况是，作为自我发展和提升员工忠诚度的一种手段，培训的重要性正在日益增强。无论是刚入职的新人，还是资深员工，他们都渴望学习，获得能够给予其清晰的晋升路径的技能。

我在出版行业摸爬滚打了40余年，有机会在世界各地(包括在亚洲的)管理不同业务的员工，我的亲身经历可以证明以上所言非虚。期望新聘人员和资深员工在没有接受或接受很少培训的情况下就可以表现出专业人士的水准，是不切实际的梦想。在我看来，这种做法蕴含着巨大的风险，同样重要的是，企业由此失去了一个实现其最大潜力的机会。

原因很简单。中国的媒体世界(就像其他企业)已变得更加复杂，竞争也更加激烈，需要具备更好资质，训练有素的员工代表他们的媒介。

所有媒体(特别是数字新媒体)的爆炸式增长，使得招募和留住经验丰富的专业人员变得更加重要。除少数例外，大多数中国媒体喜欢招募仅具备某一特定媒体领域知识或经验的员工。而今天的媒体环境要求从业者更充分地了解整个商业模式。

培训不再是仅为大型报刊和广播机构所拥有的一种奢侈品!如同各种规模的企业一样，员工培训是大小媒体机构都必须做的事情!

篇6：浅析中小企业留住人才的关键要素

09人力资源管理（1）班

摘要：企业要获得长远发展，人才起着关键的作用。现代的市场竞争是人才的竞争，人是最核心的因素。中小企业在目前的经济发展中有着重要的地位,是目前经济发展的主力军，然而中小企业的人才流失却是一个非常普遍的问题。本文从以下几方面来分析当代中小企业留住人才的关键要素。

关键词：薪酬职业生涯规划企业文化管理制度

改革开放以来,我国中小企业发展迅速,在我国国民经济中的地位愈显重要,中小企业已成为支撑国民经济增长的重要力量。随着知识经济时代的到来,我国的中小企业面临的竞争日趋激烈,许多企业缺资金、技术,管理落后,特别是我国加入WTO后,中小企业出现了严重的人才流失现象。

如何控制中小企业的人才流失,使其获得生存和持续发展的动力,采取适当的留人策略是中小企业在竞争中面临的严峻问题。

一、建立健全的薪酬体制

当今，企业通过薪酬激励，将员工的能力、努力、行为结果集中到帮助企业提升竞争力的提升，得到应用的精神、物质满足，是员工与企业树立“肩并肩、齐发展”“努力付出、必有回报”的共同价值观与行为准则。然而，许多中小企业薪酬缺乏竞争力。在市场经济和新经济条件及环境下，薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。而高付出低回报则抹杀人才价值，人才不可能聚集而只会流失。其次，没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中，管理者主观设定职级职位等。第三，企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别。企业内部薪资标准的不规范，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性。

首先，具有激励作用的薪酬制度可以保证企业具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才;其次，对职工的薪酬激励可以留住职工，提高职工工作的士气，为企业创造更大的价值;最后，通过薪酬激励，将企业短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和职工的利益。企业的发展目标与职工的发展目标相一致，从而促进企业与职工结成利益共同体关系，最终达到双赢。

薪酬管理就是通过影响职工物质需求的实现来提高其工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。这种影响包括两个方面，一方面是让职工得到更多的报酬，就是奖励那些符合企业正常运转和发展目标的行为，以便使这些行为进一步加强，从而有利于企业目标的实现;另一方面是减少职工的报酬，就是惩罚那些不符合企业正常运转和发展目标的行为，以使这些行为削弱直到消失，从而保证企业目标的实现不受干扰。

其次，薪酬设计要满足四个原则：对外具有竞争力原则，对内具有公正性原则，对员工具有激励原则，对成本具有控制性原则。

二、职业生涯规划

职业生涯规划既包括企业对员工进行的职业规划管理体系，也包括个人对自己进行的个体生涯规划。职业生涯规划是指组织或者个人，在结合个人发展与组织发展的基础上，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人长期职业发展上的规划设想与计划安排。

职业生涯规划主体是员工和企业，分别承担个体职业生涯计划和企业职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。企业和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解企业需要什么样的人才，企业了解并帮助员工设计职业生涯计划；企业为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；企业鼓励员工向与企业需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。

好的职业生涯规划还可以留住员工的心，帮助员工找到个人目标和企业发展机会的结合点,为员工提供心理上的满足,优化配置企业的人力资源。

所以，具有良好的职业生涯规划可以帮助企业留住人才，促进企业的发展。

三、企业文化

企业文化的核心是企业全体员工共同拥有的价值观，这种价值观会对人们的思想意识和行为产生一种导向的作用。发出无声的命令，要求企业全体员工按照共同价值观及以其为核心的企业文化要求去行动。例如：北京同仁堂药业以“工序虽繁必不敢省人工，品质虽贵必不敢减物力”为经营理念，沃尔玛集团的“顾客永远是对的”理念引导和影响职工的思想和行为。通过企业文化将其基本信念、基本价值观等灌输给他的职工，形成上下一致的企业文化，促进广大职工为自己的信仰在工作。

优秀的企业文化不仅能够规范企业员工的行为,而且可以凝聚企业员工共同奋斗,激励员工努力工作,实现企业经营目标；可以把企业各个层面、各个层次的人聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力，让职工对企业产生归属感；同时还具有人才培养功能。

企业文化的人才培养功能是通过文化本身的行为约束功能和价值导向功能来实现的。企业文化的行为约束功能的人才培养作用主要体现在制度文化和企业伦理的作用。一方面企业规章制度的约束作用非常明显，而且是硬性的，制度面前人人平等；另一方面，企业伦理包括社会公德和职业道德，员工都必须遵守，它是一种无形的、理性的韧性约束。通过这种方式可以培养出符合企业发展需求的高素质员工。例如：在海尔集团曾发生这样一件事情：一位客户住进了海尔集团的招待所。年轻的服务员发现客户走路一瘸一拐，就询问客户有什么需要帮助的。客户解释说自己的脚气病犯了，又没带脚气药水，所以这样。说完，这位客户就随团游览崂山去了。等到他下午回到招待所，发现床前放着一盆热水，盆沿上搭着一条毛巾，床旁边的桌子上放着一瓶脚气水。令客户非常感动。这件事情说明，海尔集团的规章制度再严密，也不会规定发现顾客有点瘸怎么办?而年轻的服务员之所以能够这么做是因为良好的企业文化教育，海尔集团正是通过良好的企业文化培养了这么优秀的员工，留住了他们。

四、管理制度

企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中指定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条列，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业规范管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常经营管理所必需的，它是一种强有力的保证，帮助企业留住优秀人才。优秀企业文化的管理制度必然是科学、完整、实用的管理方式的体现。一个有效的、合理的、适合企业发展的管理制度能规范员工行为，提高员工的工作效率和质量，形成一种良好的企业文化。在正确的管理制度下，可以大大的提高企业的管理效力，提高企业的竞争能力。规范化的作业流程与员工工作行为，形成一个融洽、竞争、有序的工作环境。

企业规范管理制度在企业运营的过程中起着很重要的作用，制度是用来规范企业和员工的标准，但是在制度制定的过程中我们应该遵循制度是符合企业发展的实际情况，并且能够切实的解决企业存在的一些问题。在制度制定的过程中，首先要多了解实际情况，对现实的需求进行深入的调查分析，对需要解决的问题按照重要程度进行科学合理的划分，采取先重要后主要的处理方式。同时制度还需要同企业的高、中管理层进行充分的沟通，明确定义制度的适用范围和目的，制度执行过程中可能出现的问题和应对措施。

制度建设的重点是执行管理，完善人才管理办法是执行制度管理的关键。员工是掌握、执行制度的具体个体，制度规定仅代表了企业领导层对企业发展的一个愿望，愿望要成为现实有赖于全体员工的贡献，制度执行不是单凭个人就可以完成的，仅靠部分职工的努力并不能实现企业预定的目标，制度作用的发挥依赖于团队合力。在制度执行的过程中，要让员工明白和了解制度的作用：制度不仅仅规范大家的行为还保障员工的利益和安全，营造的良好环境可以确保员工得到发展，得到公平的对待。这样才能得到员工对制度的认可。同时在制度的执行过程中，领导应该以身作则，带头执行，一旦有违反行为，同样接受处罚，坚决不搞特殊化，这样才能形成良好企业氛围，制度建设才能真正得以贯彻实施与有效，企业的管理才能真正的提高。

总之，对中小企业而言，由于先天的原因，人才的流出不可避免，除了以上方法，还应尽快建立离职面谈制度，了解人才离职的真正原因，正所谓亡羊补牢，犹未为晚。企业也有必要保持疏通渠道通畅，虽然有人才的流出，但是能够控制流出的速度和数量，能够提前培养和选拔接班人，不会给企业造成大的损失。站在员工成长的角度考虑，会让在职的员工少些对未来的忧虑，多分现实的干劲。从人员招聘开始着手，不断完善企业业务流程和管理制度，尽可能减少人治的干扰，走出人管人的泥沼，努力营造良好的用人机制和人尽其才才发挥作用的工作环境和组织氛围，让员工关注企业发展并乐意与企业共同成长，留住人才才不是一句空话。

参考文献：《企业人力资源管理师》中国劳动社会保障出版社

《职业生涯规划》中国劳动社会保障出版社杨河清主编《管理学》高等教育出版社周三多主编

篇7：留住人才的三大关键

杨女士认为，能否留住人才是一个企业成败与否的关键，而良好的工作环境是留住人才的关键。这里所说的“工作环境”，是“硬件”和“软件”两个方面的综合。“硬件”包括物质报酬、办公设施等，惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康，使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡，所以惠普倡导“以人为本” 的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查。惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房或按摩椅“释放自己”。

相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。作为一家顶级的跨国企业，惠普有着悠久、成熟的企业文化。惠普遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功”，这就是著名的“惠普之道”。本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想像力。人力资源部在这方面起了很大作用，它不但注意协调公司内部的人际关系，还专门开设了各种各样的课程，免费为员工进行培训，比如“WorkingStyle”课帮助员工了解各种类型人的特点，以提高员工的沟通技巧和表达方式。

杨女士并不欣赏学习表现很好但动手能力或交际能力很差的求职者，她认为情商和智商同样重要，一个优秀的员工至少要具备三方面素质：

1、自信但不自傲，对未来的挑战充满信心。

2、应变能力强。

篇8：浅谈企业如何留住关键人才

(一) 关键人才的界定

企业要想吸引和留住关键人才, 首先必须知道哪些员工是关键人才。国内对“关键人才”的讨论与界定不少, 但更多局限于科技企业的知识性员工, 或是公司的中高管理层。但事实上不同的企业对关键人才和外围员工的划分是不同的。

(二) 关键人才的特点

1、高稀缺性。

稀缺性表现为劳动力市场上同类人才的数目相对较少, 企业中所扮演的角色不能或短期内难以被别人替代, 招聘成本和重置培训成本高于一般员工, 是一种“稀缺的人力资源”。

2、高价值性。

而高价值性则通过关键人才创造的价值与获取关键人才的成本之比以及关键人才对于企业战略目标实现的重要性体现出来。在企业中, 关键人才一般拥有专门的技术, 掌控企业核心业务, 控制企业关键资源, 洞悉企业商业机密, 他们能够成为企业形成竞争优势的人才。

3、高流动性。

由于关键人才所拥有的特殊技能, 他们常常会成为其他企业猎取的对象。随着全球经济的发展, 越来越多管理者意识到, 现今天企业的竞争实质为人才的角逐。人才市场的逐步完善和扩大, 关键人才也有了更多自主选择权, 也寻求更大能够施展自己才能的舞台。出于满足各种自身需要, 关键人才的流动性比普通员工更高。

4、高追求性。

关键人才通常有更高层次的需求, 这不单局限于较高报酬, 还有超乎物质追求, 如受尊重、追求自我价值的实现, 成就感、认同感等。除此, 是否能够发挥专长和成就事业、实现自身价值成为激发他们的工作热情和创造动力的关键所在。

(三) 关键人才的分类

从企业创造价值的来源来讲, 关键人才大致可分为三类:

第一类, 专业技能型的关键人才。这类型关键人才拥有或是掌握企业某一方面或领域的专业技能, 其工作效果直接关系着企业的正常运转。

第二类, 外部关系型的关键人才。这类关键人才拥有企业所需的关系资源, 有的是与公司产品销售渠道相关, 还有与政府机关等重要部门相关的社会资源。是企业与外部组织交流的桥梁与通道, 例如关键的销售人员和业务人员, 企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。

第三类, 管理技能型的关键人才, 这类人才对企业未来的发展定位, 公司的战略制定起着至关重要的作用。他们能够帮助企业抵御经营管理风险, 减少管理成本, 其工作绩效与企业的发展密切相关。

二、关键人才流失的现状、特点

(一) 关键人才流失的现状

目前, 我国企业关键人才流失现象严重, 国有企业骨干管理人才流失率达10.8%, 在民营企业, 关键人才流失率更是高达50%以上。

(二) 关键人才流失的特点

经过调查分析, 我们发现企业关键人才的流失呈现出如下两种特点:

1、流失至竞争对手。

关键人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘, 或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间, 以国内著名的职业经理人的离职为例, 陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人, 成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。

2、关键人才流失呈现“集体”意识。

企业关键人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽, 这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失, 对企业的打击是致命的, 即有可能致使企业经营全面瘫痪。当年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案中带走了150多名企业精英;北大方正助理总裁周险峰率30多位pc技术骨干集体跳槽加盟海信数码, 健力宝销售公司总经理蒋兴洲与20多位销售经理集体离职。这些事件均在业界引起了轩然大波, 而且有着愈演愈烈的势头。随着这种现象的增多, 其背后的原因也值得我们认真思考的。

三、关键人才流失原因

(一) 自身因素

关键人才重视自身价值的实现, 重视自身知识的提升。他们不会为所谓的“铁饭碗”而停止更新知识。他们追求终身就业能力, 渴望获得教育和培训机会, 希望能与企业共同成长, 期望能到更为优秀的企业学习新的知识, 通过流动而实现自身的增值。他们不希望终生在一家企业工作。这种特性使关键人才本身就有较高的流动意愿。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示, “想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。

(二) 企业因素

企业目标与关键人才的目标难以统一。对于企业而言, 目标是追求利润的最大化, 他们希望员工能够创造最大的价值。而对于员工尤其是关键人才, 他们可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的企业, 不断追求事业与探索知识领域。这就产生了企业与关键人才在目标方面的偏差。如果企业不能很好地, 有效地统一两者的目标, 实现双赢, 那么就可能导致关键人才的不满, 进而造成他们的离职。

(三) .社会因素

目前企业对知识型人才——关键人才的需求很大, 供不应求。而目前知识型人才是很稀缺的, 尤其是新兴行业。据国际数据公司统计, 2010年全世界共有860万个左右的职位空缺。这样, 造成一个出色的人才通常被几家公司竞相争夺。人才的稀缺程度越高, 人员流动性就越大。

四、应对措施

(一) 降低个人依赖

企业各项工作的开展离不开员工个人的操作, 但是企业千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运作的地步。企业应设置岗位责任制, 形成明确的岗位说明书, 明确、优化业务流程, 科学设计岗位, 加强知识管理。

(二) 利用法律手段

与关键人才签署相关法律协议, 如竞业禁止等, 防止他们离职后直接进入竞争对手, 从事相关业务, 泄露公司机密。由于在一定时间内不能从事相关工作, 他们离职带来的核心技术和机密的流失也可以一定程度上避免。相关协议一般都含有法律责任和赔偿条约, 这也在一定程度上增加了他们离职的成本, 降低了他们离职的预期和概率。

(三) 严把招聘关口

越来越多的公司认识到重要岗位选聘合适的人选的重要性。不合适的招聘会给企业带来巨大损失, 给企业埋下隐患。因此科学招聘乃是管理关键人才的第一步, 也是减少关键人才流失的第一步。招聘时不仅要检查他们专业技能, 更要注意考察团队协作精神。

(四) 建立提拨机制

培养内部人才市场。即形成企业内部的人才培养和选拔制度, 给关键人才形成压力和动力。这样不仅减少招聘成本, 也对企业内部的员工有一个很好的激励作用, 还能有助于员工的培养与选拨。例如对分公司经理的绩效考核指标中可包括一项:对优秀下属的发现、培养和选拔, 如果分公司经理达不到这项考核要求, 他自己就得不到提拔。

(五) 提高薪酬待遇

曾经一位小品演员的“有钱能使磨推鬼”风靡中国, 虽说夸张, 也不无道理。想挽留人才, 没有高薪是没有竞争力的。根据马斯洛需求层次理论, 员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求, 只有在物质需求达到一定程度的时候, 精神需求才会占重要的地位。薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值, 是人们充分发挥工作能力的物质动力, 应获得更多的工作选择机会, 也应获得更高的报酬。

(六) 人企共同成长

随着社会物质水平的提高, 优厚的薪资待遇已不再是促进关键人才积极性的主要手段, 而其他福利如住房补助、员工持股等一段时间的促进作用后也日趋平淡。企业如何为关键人才创造自我提升与学习的工作环境, 如何为关键人才提供职业发展与晋升的机会, 将成为企业留住关键人才的关键所在。

(七) 塑造良好文化

企业文化建设是企业管理的一个重要部分, 它直接关系到团队的凝聚力和向心力。以往经验表明, 成功企业一般都具有优秀的企业文化。企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则, 使员工产生一种自我约束和自我激励。

(八) 完善绩效管理

关键人才追求的是工作满意感和自我价值的实现, 建立完善的绩效管理制度, 使关键人才的绩效得到合理的评价, 既有助于增强关键人才的工作满意度, 也有利于关键人才对自己的工作业绩有一个客观的认识, 同时也便于企业及时了解关键人才工作绩效存在的问题, 帮助其改善工作绩效。

(九) 避免公司政治

创业团队分崩离析, 股东和经理人信任危机、公司内部钩心斗角, 企业战略摇摆不定、管理层人事动荡、……无数诸如此类的企业故事发生过或正在发生, 高级人才总是处在公司发展与变革的“风口浪尖”上。他们还能泰然处之吗?政治斗争通常跟三类人的实际行为有关:追求地位, 控制资源, 或者达成个人目标。政治产生胜利者的同时, 失败者必须离开。核心高管、关键性人才的出走或多或少与公司政治有关, 甚至可以说, 人力资源危机多是因公司政治而产生的。别让公司政治成为发展的绊脚石。

五、总结

市场竞争日益激烈的今天, 无论是哪种类型、哪种行业的企业都必须重视对关键人才的管理, 不仅要信任核心员工“用人不疑”, 同时企业还应当不断激励他们, 提高员工对企业的忠诚度与归属感, 留住人, 更要留住心。管理都要以战略的眼光, 开阔的心胸来管理公司。同时加强自身的修养, 提高个人的领导魅力, 使关键人才忠于企业。这样公司才能在越来越激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：在日趋激烈的市场竞争中, 说到底就是人才的竞争。企业想取得可持续的竞争优势, 想做大、做优、做强、永远立于不败之地, 最为关键的因素为:是否能留住关键人才。但如何吸引与留住公司的关键人才, 培养他们对公司的忠诚度, 激励他们不断创新、奋斗, 让他们与公司共成长, 已是大多数企业面临的一项挑战。事实上, 留住关键人才也绝非易事。本文将从关键人才的界定、流失的现状出发, 分析其流失的主要原因, 并提出有针对性的应对措施。

关键词：关键人才,流失现状,流失原因,应对措施

参考文献

[1]、王淑红, 龙立荣.绩效管理综述[J].中外管理导报, 2002, 9月

[2]、董立兴、周梁, 企业如何激励和留住关键人才http://www.918lunwen.com/newsfile/2010730/130882.shtml

[3]、刘文洪.挑战传统的宽带薪酬体系[J].HR.经济俱乐部.2006. (8)