关键人才培训

关键人才培训（精选8篇）

篇1：关键人才培训

关键人才培养何处最关键一个企业持续成长的前提就是关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源是企业价值的主要创造者。企业中80％的业绩往往由20％的关键人才完成。而且这20%的关键岗位人才也将决定着这个企业的深度和长度。

然而人才竞争日益激烈，关键人才越发成为稀缺资源，这一趋势迫使获取关键人才的方式更多的从外部招聘转向内部培养，如何快速培养关键人才，有以下几个关键点需要掌握：

一、明确定义关键人才

关键人才一方面为企业关键岗位上的人才，另一方面为那些在在企业里最优秀的20%的人。优秀企业的关键人才大都具备以下的标准：关键人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。

然而更多的企业更多的关注关键岗位上人才的专业和业务能力，例如我曾经见过的一家企业，花了很大精力培养了他所看好的员工的技能，之后便是让企业老板很受伤的一幕，人培养好了也跳槽了，为人作嫁。下面的人力资源经理提出了在制度上约束，签订培训协议的办法，可效果并不好，员工在接受各种培训后并未在岗位上发挥应有或所期望的作用。这个老板就失望地对我说：“看来造船不如买船，买船不如租船。”我就对这个老板说：“造成这种局面的是因为企业在定义关键人才上只重视技能忽视文化价值观、只重物质利益刺激忽视思想教育。”

一个关键人才除了要具备基本的业务过硬外，更重要的是思想过硬，只有具备企业的文化价值观的高度统一，这个人才才能为企业所用，否则你培养多少个最终都是为人作嫁。

在激励上认为员工只是为了挣钱，只讲物质刺激，当企业一时陷入困境中时，这些所谓的关键人才则自然都纷纷离去。因此不仅要给员工看得见的利益，同时也要对员工进行必要的思想教育。

因此定义关键人才是培养的关键，总结众多优秀企业和根据本人的经验总结出，关键人才除了业务专业技能过硬之外，还需要具备额外的“三强三高”：政治性强、表率作用强、思想工作能力强；思想觉悟高、群众威信高、知识文化高。

二、如何选拔关键人才

界定好了标准即可选拔关键人才，选拔关键人才时注重把握好四个问题：

1.以业务骨干为主体为关键岗位上选拔人才。

业务过硬是作为人才的基础标准，因为有过硬的业务，所以才能在员工中具有表率作用。

2.以组织选人，选忠于组织的人。

就是把选人要作为组织的行为，用组织手段和程序去选人，而不是凭领导或老板的个人感觉和喜好；选忠于企业的人，就是选那些对企业宗旨和价值观认同的人，对企业文化认同的人，乐于奉献的人。

一般以组织选人的基本办法就是民主推荐，组织考察，集体讨论，公开任命。

在团队内部一方面由领导推荐2名以上后备干部名单，同时团队按照公司定义的关键人才标准民主推荐2名以上后备名单；交由人力资源部门和上级领导进行观察考察；考察后则领导集体讨论，讨论一致后公开任命。

3.听其言观其行，选真行的人

由于人具有多重性格，人的言语往往具有伪装性和欺诈性；所以，选人还是要以“行”选人。

那么，选人应该观察哪些行为呢？古代通常会有“八观”：在日

常生活中看他言行是否规矩；处在高贵时是否还能保持进取心；在富有的时候是否还能节俭、守志；听他说什么更要看他做什么怎么做；在一个人独处时爱好是什么，能否慎独；在观察学习中看他认识分析和表达问题的能力；在贫穷时看他是否有志气，尊严，是不是无缘无故接受别人的东西；在不得志时，看他是不是做违法的事情。

这些方法虽然古老，但也有一些非常宝贵的基本经验，在选人时可以借鉴。现在听其言观其行的方法比较简单，实际就是四个“出来”：道理能讲出来，平时能看出来，关键时刻能站出来，危险时刻能豁出来。

4.在用中“验”，在“验”中选

看一个人不是一下子就看准的，不放到一定环境里，不到关键时刻是不会露出真面目的。因此在考察关键人才时，把备选对象放到九个不同环境里，接受九次较大的考验：忽而给很高的荣誉，验他是否骄；忽而委任重权，验他是否奢；忽而放到繁华地区工作，验他是否淫；忽而免职，给他休闲机会，验他是否逸；忽而放到离组织较远的地方，验他是否叛；忽而放到艰苦的环境中，验他是否变；忽而降职使用，验他是否忠；忽而抓其错严处，验他是否怨；最后放到高层领导身边，验他为人处事的机敏程度。这样就高标准地检验了备选对象的全面素质。

三、如何培养关键人才

关键人才如何快速培养，需要企业做好以下几个方面的功夫：

1、健全培养机制

同步培养与超前培养的机制并举。人才培养周期长，所以培养人才要面向未来事业；同时培养人才又不能离开现实的需要，要把同步培养与超前培养有机的结合起来。结合过程中，要注意三点：一是对人才的需求有科学的超前预测，作出长期培训规划，有计划的培养；二是一定要把长远规划与近期安排结合好，使培训骨干的工作不断档不缺额；三是在素质培养上，注重未来能力的需求。

专才与通才并举。根据我们对于众多优秀企业的观察分析，企业既需要专才，更需要通才，即使是专才，也应当是博专相兼的专才。企业培养关键人才应当立足于“专”，着眼于“博”，在“专”的基础上“博”，在“博”的基础上“通”。这也是适应岗位互换的需要，这更有利于将来拓展关键人才发展空间的需要。

集中培训与岗位培养并举。企业的集中培训是培养关键人才的主渠道。同时，企业的培训又需要操作性，现实性很强。因此立足岗位，从实践中培养充电，也是培养关键人才的主战场。岗位培养的做法主要 ：交任务，压担子，多指导，重交流。从用人才干工作的转变到用岗位培养人才的思路上来。

2、注重用主导文化培养

人才是否忠于企业，是否对企业负责，主要是因为企业主导文化灌输是否好。文化一旦被员工认同，就会形成一种价值取向，就能教育人才，规范人才的行为，统一人才的一致，产生巨大的向心力、凝聚力。用主导文化培养关键人才，从实践经验来看，需要做好几方面工作： 主导文化的基本理论灌输。如，指定教材，强力灌输。

1、企业为关键人才指定长期必读的教材、近期必读的教材，并提出读书要达到的目标，要求，规定考核办法，进行强力灌输。

2、搞好结合，强化灌输。思想灌输要找好结合点，通常抓好七个结合点:结合思想实际进行理论灌输；结合形势任务进行理论灌输；结合自身思想建设进行理论灌输；结合工作总结进行理论灌输；结合表彰先进进行理论灌输；结合各项管理工作进行理论灌输；结合现实中的热点、凝点、焦点问题进行理论灌输。

抓好主导文化的养成教育。立“形象”引导养成；用仪规促使养成；用正确的暗示引导养成。

3、注重传、帮、带

注重传经验。

着眼帮急需。“帮”就是做给他们看，带着他们干，针对他们的需求，缺什么就叫什么。

立足带根本。根本就是人格素质。带根本，就是用自己的人格素质带出人才的人格素质。

四、如何激励使用关键人才

人才被培养之后，如何发挥好作用还得看是否激励得当。要着重完善三个机制。

1、完善利益激励机制

利益激励是切入人们行为的根本动力，离开利益激励，其他一切激励都黯然失色。利益激励重点解决两个问题：

a)关键人才真正从思想上认识自己的利益所在。一般人们的利

益有大中小；远中近。要把这六个方面的利益有机联系，形成一个利益链，让关键人才充分认识自己的根本利益所在，告诉他们如何去实现自己的根本利益。这样就能很好的激发他们的内在动力。

b)适当来开利益分配差距，充分体现知识与贡献的差别，做到

一流人才一流待遇，一流业绩一流回报，凸显利益回报的功能。

2、强化成就激励机制

物质激励在到达一定程度后，所能发挥的作用越来越小，因此，激发关键人才的成就感与满足感非常重要。激励的最终目的是自我实现，而人才的自我实现意识越强，对自己从事的事业认同度就越高，成就事业的动力也就越大，责任心也就越强。有的骨干跳槽，其中重要原因就是没有发挥和调动好他们自我实现的积极性。

3、完善感情激励机制

每个员工都渴望得到尊重，认同，赞许，理解，关心，关爱，体贴，都有一种归属心理，感情激励是其他激励机制无法替代的。干净激励的核心是关注人文，针对关键人才主要从以下几个方面下功夫：

危难之时真诚相救；救人于水火，解人于危难是最能感动人、激

励人的。当一个人在组织中体验到一种获救感时，这个人就会焕发出对于组织的信任，更能激励他们对于组织的奉献精神。困难之时真心相帮。人在危难之时，如果体会到充分的理解，关爱和信任，这种情感激发出的积极效应和忠诚是巨大的。

非议之时真正呵护。人才处于工作第一线，也可以说处在风口浪尖之上，对他们有非议，工作中有错误都是在所难免。在这种情况下，他们很需要领导的支持和关心，关键时刻如果领导不支持，他们就很难开展工作。在平时工作中，因为处在关键岗位上，因此总会有人反映他的问题多，找他的毛病多，对于这样的人才，企业领导切不可伤他们的心。在私下对于他的问题进行严肃批评，但在公开场合要宣扬他的优点和长处，当工作突出时，还要给予奖励，这就等于支持他的工作，信任他的能力，就会是对方产生真挚的感激之情。

日常生活要用真情投资。做好在日常生活中用真情投资，需要五个经常想一想：想一想我应当为骨干做些什么？想一想能为骨干做什么？我给骨干做了些什么？孤帆还有什么要求没有做？是否为他们的能力提升和生活便利提供了足够条件？

4、完善民主参与激励机制

人的天性就有参与欲和表现欲，如果领导总是对人才重使用，轻参与，要求他们服从的多，自主性少，长期处于被支配的地位，就会使他们对工作有种厌倦感，缺乏执行的内在动力。完善民主参与机制主要是扩大人才的三权：扩大参与权；扩大知情权；扩大自主权。

如果做好了以上四个关键点，可以说才能真正地将关键人才的培养落到实处。

篇2：关键人才培训

中国公司的管理层经常试图把这种行为合理化，他们声称由于不可避免的人员流动因素，培训纯粹是浪费金钱之举。能否转换一下思维，这样考虑问题：“虽然员工最终可能会离开，通过培训的方式把他们留下来，难道不是一种更好的应对之策吗?”

员工培训亟需成为每家中国公司长期发展战略的一部分，这样做不仅符合组织的需要，还能满足员工的渴求。在中国媒体上有许许多多的文章一直在谈论企业缺乏领导人才这一问题，还有更多的文章在探讨公司在招募、留住能为管理层设定的增长目标作出贡献的人才方面遇到的巨大挑战。

中国经济的惊人增长似乎依然在延续，但也有明确的信号表明，具备资质和奉献精神的员工的缺失问题日益严重，涉及各行各业的方方面面，有可能令中国经济的增长引擎减速。

薪酬待遇过去是吸引和留住中国年轻才俊的首要因素，但最新的讯息显示，公司声誉和品牌形象正在变得更加重要。与潜在员工关注重点的新变化一同浮现的情况是，作为自我发展和提升员工忠诚度的一种手段，培训的重要性正在日益增强。无论是刚入职的新人，还是资深员工，他们都渴望学习，获得能够给予其清晰的晋升路径的技能。

我在出版行业摸爬滚打了40余年，有机会在世界各地(包括在亚洲的)管理不同业务的员工，我的亲身经历可以证明以上所言非虚。期望新聘人员和资深员工在没有接受或接受很少培训的情况下就可以表现出专业人士的水准，是不切实际的梦想。在我看来，这种做法蕴含着巨大的风险，同样重要的是，企业由此失去了一个实现其最大潜力的机会。

原因很简单。中国的媒体世界(就像其他企业)已变得更加复杂，竞争也更加激烈，需要具备更好资质，训练有素的员工代表他们的媒介。

所有媒体(特别是数字新媒体)的爆炸式增长，使得招募和留住经验丰富的专业人员变得更加重要。除少数例外，大多数中国媒体喜欢招募仅具备某一特定媒体领域知识或经验的员工。而今天的媒体环境要求从业者更充分地了解整个商业模式。

培训不再是仅为大型报刊和广播机构所拥有的一种奢侈品!如同各种规模的企业一样，员工培训是大小媒体机构都必须做的事情!

篇3：关键人才留用综述

帕累托法则揭示了组织经营中的一个现象, 组织80%的效益是由20%的员工创造的, 这20%的员工就是组织的关键人才。他们为数不多, 却有着巨大的价值创造力。如何夺取和保留关键人才是企业保持核心竞争力的重中之重。

1. 关键人才的内涵

关键人才的内涵, 不同的学者有其各自得看法, 一种观点从核心能力和岗位技能的角度来定义。郭朝阳 (2001) 认为具有较强的专业技术和技能, 有丰富的从业经验和杰出的经营管理才能, 对企业的生产经营起关键作用的员工属于关键人才。一种观点从所从事业务的地位和性质角度来定义。唐效良认为, 企业关键人才是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。一种观点则从关键人才的特征角度来定义。Lepark和Snell (2002) 从人力资本的“战略价值”和“稀缺性”双重维度来界定关键人才。杨佑国从五个方面对关键人才做了界定:关键岗位;知识面宽、经验丰富;培养周期;专业特殊, 难以找到替代者;理解企业核心价值观的员工。

2. 关键人才的特征维度

(1) 关键性。关键人才在企业生产经营中具有不可替代的作用。他们始终是企业管理创新、技术创新的领导者, 持续推动企业的变革和发展。

(2) 关键人才注重自我实现。他们对事业的忠诚度远远高于对企业的忠诚度。他们专注于自己的专业, 从挑战性的工作中获得自我价值的实现和持续的成长。

(3) 流动性。作为人才市场上的稀缺资源, 关键人才流动相对容易和频繁。当他们感到所处的环境不适合职业成长和价值实现时, 很容易发生流动。

二、关键人才留职倾向理论分析

1. 关键人才流失理论

国外在人才流失方面的研究相对成熟, 形成了诸多人才流失模型。马奇和西蒙模型, 认为工作满意度及员工对企业间流动的可能性估计是员工流出企业的两个重要因素。普莱斯模型, 建立了员工流出的决定和干扰因素模型。莫不雷中介模型, 着重于研究员工满意与员工流出之间的行为和认知过程。

关键人才的流失对企业会造成严重的后果, 给企业带来巨大的成本和风险, 包括智力资产的流失, 生产效率和企业创造能力的下降;企业品牌, 声誉受损。同时, 随着关键人才的离去, 企业面临核心技术和商业机密的外泄, 这对企业来说无疑是致命的打击。

2. 激励理论

激励理论可概括为两类:内容激励理论和认知过程激励理论。关键人才作为企业核心人力资本, 具有知识性, 高技能等特点, 其个体的需求层次和行为特征有所不同。

3. 心理契约

心理契约是员工和组织之间的隐性契约关系, 体现在员工对组织的依赖感和忠诚度。当员工和组织对契约未达成一致, 或者一方违背契约, 员工便会改变对组织的行为投入, 甚至是离职。

4. 组织承诺

组织承诺是员工对组织的目标, 价值观的认可。组织承诺受到个人特征, 工作性质与工作关系等因素的影响, 同时对留职意向, 工作绩效等呈相关关系。

5. 员工满意度理论

员工满意度理论是员工对工作的满意程度。包括四个方面:工作本身, 薪酬水平, 工作环境和人际关系的评价。工作满意度对员工的行为会产生建设性和破坏性的影响。

三、关键人才的管理

1. 相关研究

国内外关于关键人才的管理研究, 提出了一些具体的措施, 主要集中于管理人才的培训, 提出了人才加速储备库计划, 管理培训生计划和继任计划。

2. 关键人才留用具体措施

以上的管理计划仅仅针对管理类关键人才的培养, 缺乏普遍实用性。在长期的实践中, 学者们提出了一些具有普遍适用性的措施:

(1) 满足员工需求。留住关键人才, 分析员工需求是首要工作。关注关键人才在不同阶段的需求状况, 满足他们的需要。

(2) 建立相应的人力资源管理体系, 从基于胜任特征的招聘到薪酬体系设计, 职业生涯规划乃至离职管理, 需要整个人力资源管理实践的配合。

(3) 软实力留人。比如文化, 文化是员工认同感和凝聚力的纽带, 当员工认同了企业文化后, 便会内化为员工的行为表现。

(4) 时刻关注员工心理期望, 组织承诺状况。在劳动关系的约束的同时, 组织和关键人才要在共同愿景的基础上就核心价值达成共识, 依靠精神和感情激发员工的激情和忠诚。企业于关键人才的心理预期达成默契, 建立信任和承诺的关系。

(5) 人才梯队建设, 企业不仅要重视关键人才, 但同时需要适度拉开梯度。建立第二人才梯队, 给关键人才施加适当的压力, 建立内部竞争机制, 使关键人才保持危机感。

四、展望

国内外学者主要对关键人才的界定和激励等方面做了一些相关的研究。国内的研究更多的是针对高科技企业的研究, 研究结果缺乏普遍适用性。对关键人才与企业发展的中介变量的研究的定量研究和实证研究有限。未来的研究有待扩大研究对象的范围, 并对关键人才留用与企业之间关系和作用机制进行更多的定量分析和实证研究。

摘要：本文从关键人才内涵, 特征, 留职倾向理论和关键人才留用理论等方面对关键人才留用进行简要的综述, 并就未来发展进行相关探讨。

关键词：关键人才,留用

参考文献

[1]赵光辉:核心人才流失:研究背景与主要理论[J].科技管理研究, 2008. (4)

[2]吴东:用心留住关键人才[J], 人力资源, 2010. (5)

[3]孙清华:SHRM视角下的核心员工保留及企业绩效研究[D].山东大学, 博士学位论文, 2008

篇4：人才是关键 培训是手段

关键词：神火公司；员工培训；培训流程

进入知识经济时代，劳动者的个人智慧和知识从企业发展的资本意义上获得承认，个人也开始意识到智慧和知识可以作为资本参与到企业创业和发展之中，而企业也认识到人力资源是形成企业竞争力的要素之一。在这样的理念和认识的基础上，企业开始重视员工培训及培训发展，更深入地理解到人力资源开发对企业发展的意义。

目前，人力资源已成为经济运行中的第一要素。无论是知识的创新，还是科技成果的应用，人力资本都超过物质资本而成为价值增殖的主要源泉，人力资源已成为第一资源。事实证明员工培训、职业发展方面的投入与企业持续发展、保持竞争力是相辅相成的

一、员工培训的必要性及神火集团员工培训模式

面对当今市场竞争不断加剧，人才需求更加旺盛。人力资源管理也已被提高到一个前所未有的高度。而员工培训，更是人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能。作为市场竞争主体的现代企业，更是走在了员工培训的前列：国外企业如摩托罗拉公司建有自己的大学，培训投资每年为1.2亿美元；国内企业如长虹集团投资1000万元建立了培训中心，海尔集团和江淮汽车都建立了企业自己的大学并且进行全员培训等。

员工培训之所以成为现代企业面临市场竞争的“白热化”的有效手段，有其独特的原因：

(一)培训是提高企业员工素质的主要途径

据美国调查，1976年大学毕业生在校学到的知识，到1980年已有50％陈旧过时，到1986年就完全陈旧。因此，企业只有加强员工培训才能跟上科技发展的速度，满足科技发展的需要。

(二)员工培训能提高企业竞争能力

企业实行的员工培训提高了企业开发与研制新产品的能力。员工素质的提高也意味着他们创新能力的提高

(三)培训有利于稳定企业员工队伍

企业为了培训员工特别是培训特殊技能的员工，提供了优越的条件。员工经过培训其素质、能力得到提高后，就更有可能受到企业的重用，也更愿意在原企业服务。

(四)培训是增加企业对人才的吸引力的重要因素

培训可以增强企业的吸引力，企业已经将培训作为招揽优秀人才的重要砝码。

二、神火集团员工培训职能结构

神火集团近几年虽从外部招聘一部分专业技术人才但满足不了对各种管理人员和技术人员的需求，而内部人才的培养和贮备也成为一项极为重要的工作。面对此情况，神火集团采取了员工培训这一有效管理方式，提高企业人才素质，增强企业的市场竞争力。神火集团经过研究分析，确立了以公司副总经理为领导，成立公司培训中心对员工进行培训及管理。神火集团员工培训职能结构图如下：

三、神火集团员工培训具体流程

神火煤业公司根据当前组织结构及运行模式，在对公司进行培训需求调查时，将人员分为中高层管理人员、基层管理人员、一线操作人员三大类。并通过对三类人员分别进行绩效问题分析，确定他们的培训需求，制定培训计划：培训目标设置、培训课程和内容设置、选用培训方法。

企业培训计划最终需要落实到具体的培训工作实践中去。鉴于中高层管理人员、基层管理人员、一线操作人员三类培训对象不同的需求，神火煤业公司采用不同的培训内容和课程对其进行针对性培训。

(一)对中高层管理人员的培训内容、课程设置与培训方法

对中高层经理来说理念和人文是重要的素质，最后才是专业知识。理念是指从整体把握组织的目标，洞察组织与其环境相互关系的能力。而国内的高层经理尤其企业家多数由基层做起，有着丰富的专业知识和较强的人际关系能力，理念成为其最薄弱的关节。

因此，针对中高层管理者的特点，我们集中培训他们制定企业战略目标的能力，及人员的管理能力和计算机与网络知识。通过有效的培训方法及相应的培训课程来切实加强他们的管理能力，提高他们的整体素质，使之成为面对市场竞争能够沉着应对的“新”领导者!

考虑到中高层管理者已经具备相当水平的理解及实践能力，他们培训的课程也比另两类人员要高难度。主要课程有：煤炭资源形式分析、煤炭高层论谈、企业领导与组织变革、企业发展趋势与经营分析、绩效管理知识、计算机初级知识、常用办公软件操作、网络基础操作、网络信息传输。

结合课程的性质，我们主要采取短期理论培训班、案例教学法、分期外出培训法、参观访问学习和会议培训的方法。这些方法结合中高层管理者自身的特点及他们的行为时间等因素，尽量使教学能够高效率的顺利进行。

(二)基层管理人员培训内容、课程设置及培训方法

经分析，对基层管理人员的培训是为了使他们具备较宽的业务知识面和熟练的技能，具备较高的现场解决问题的能力，同时具备与上下级之间的沟通协调能力。所以我们着重对他们进行工作技能培训、管理沟通技巧培训、安全理念及思想观念培训。

针对培训内容，我们设置了以下课程：各专业理论和技能知识、煤矿生产法规、管理沟通基础知识及现场模拟、生产现场督导技巧、企业文化理念、团队训练、自然灾害防治、自救互救知识、木桶原理、链条原理、、安全责任制、煤矿事故案例分析等。

基层管理者处于公司集团的中间环节，肩负着沟通上下级的重要作用，是公司不可或缺的纽带，因此对于基层管理者的培训方法，我们在讲授之外，要多采用开放式学习的方法。考虑到课程的设置，我们采用以下五种方法对基层管理者进行有效的培训：讲授法、案例教学法、研讨会法、开放式学习、参观访问学习。

通过以上五种方法，使他们吸收课程所授内容，做好公司的桥梁。上传下达，是企业运转更灵活。

(三)一线员工培训内容、课程设置及培训方法

基于神火煤业公司一线操作人员工作自身素质和现场操作考虑，我们认为安全生产是培训的重中之重，其次为规程规范、政策法规培训。课程设置及培训方法也相对简单，培训课程主要有：木桶原理、链条原理、人的精神松懈、安全责任制、煤矿事故案例分析、身边事故、煤矿安全规程、446号令、各专业(如采煤、掘进、机电、运输、通风)理论和技能知识、模拟演练。培训方法主要为：操作示范法、模拟训练法、视听技术法以及独立式学习。

神火集团始终坚持安全第一的原则，公司领导也十分重视一线员工的安全问题，安全生产是企业一直追求的目标。通过对员工进行以上的课程培训，加强生产的安全性，保障一线员工生命安全。

四、培训过程前、中、后期准备与实施工作

(一)培训前的准备工作

为确保培训能够顺利进行，事前的准备工作必须重视，我们在培训之前关键要做好以下几点：

1，后勤准备；2，让学员做好准备；3，培训管理者自己做好准备；4确保培训教师；5，准备培训地点和设备；6，做好培训前简要介绍工作。

(二)培训中的准备工作

培训中，由于培训人员的“个性”问题，我们要面临许多的临时性问题，我们必须做好以下几点工作才可以使出现问题的可能性降到最低：

1，培训内容的分发和组织；2，良好的培训习惯和培训纪律；3，合理安排好培训进程；4，预备方案；5，课余活动；6，培训管理者及时做好与培训老师和学员沟通。

(三)培训后期的组织与实施工作

员工培训通常都很重视开始和整个培训过程，而忽略了结束部分，这会给人有头无尾的感觉。在培训即将结束时，一般有以下几项工作需要准备：

1，培训考试试卷准备；2，准备进行短期的培训效果调查；3，做好培训总结准备。

五、培训效果评估

所谓培训评估，就是企业组织人员在培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估手段，检查和评定培训效果的环节。在培训计划执行完成以后，就要组织对培训效果进行评估检查，看是否达到了培训目标，看受训人员得到了哪些提高和收获。

神火集团在培训工作结束之后，也进行了相应的效果评估。他们主要采取访谈、问卷调查、实际操作、考试等方式对三类受训者的满意程度，知识、技能、态度、行为等方面的收获，工作行为中的改进以及今后工作中取得的经营业绩进行了统计。

调查结果显示，员工培训的确是行之有效的人力资源管理方式之一。通过这次培训，三类人员都增加了相关的专业技能知识，提高了工作理念和服务意识，并且自身素质也得到了锻炼，完全达到了初设的培训目的。

六、员工培训体系运行保障

要想保证培训体系的正常运作，完成企业员工的培训，我们必须有完善的培训保障体系，包括建立资金保障、培训组织机构保障、内部培训讲师保障、培训制度保障、培训环境和培训设施保障等。这也是我们今后的员工培训工作需要努力的方向，只有逐步建立这些保障体系，才能使培训工作更加行之有效的开展起来。

篇5：留住关键人才的秘诀

地球当然不会因为少了一个人而停转，但组织的运转却是依靠人的推动。一个螺丝钉被人拔走都可能导致机器运行故障， 而员工甚至还无法像零件那样被等价并且立刻得到替换。根据调查，招聘同等能力的员工顶替跳槽者往往要增加20%左右的直接人力成本;更重要的是，很多重要位置的员工需要一定的招聘时间和磨合周期，绝非如模具化零件那样，可以随时下单，即装即用。因此，一般认为，招聘新员工会使得成本增加50%左右。如果说现代商业竞争的关键是人才的竞争，那么留住人才就是比招聘人才更关键的人才战略环节。那么，如何才能有效留住人才?

人才维稳：中间过程比两端更重要

单纯的物质手段只能起到基本的防御作用

毫无疑问，用高昂的薪水、优厚的期权，对于挽留人才有着重要作用，但绝非也绝不能成为关键手段。追求高薪的员工迟早会投奔另一个开出更高价码的企业，如果你开出更高价码，不仅会增加财务成本，而且还会导致其他员工的攀比与效仿，而这在某种意义上，也是一种“价格竞争”。

越来越多的人力资源总监们已经发现，单纯的物质手段更多只能起到基本的防御作用。许多以聘有丰富人才而闻名的公司，如赛仕电脑软件(SAS)、西南航空公司，都没有发起“喊价”的人才战争，而是凭借独特且卓越的人才战略来吸引人才。

检查是否有效地培训和配置了主管人员

盖洛普公司针对英国劳工所做的调查中发现：80%的人对自己的工作缺乏认同与承诺，其中四分之一的人更处于与组织日渐疏远的状态。造成员工疏离组织的一个关键原因是工作环境中的人际关系。研究显示，影响员工绩效和士气的最显著因素是不健康的工作环境。而解决之道的最佳切入点就是管理者的自我反省。企业与其埋头苦寻减轻员工负荷和压力的技术型方案，不如首先检查是否有效地培训和配置了主管人员。

传统的人才管理流程有着诸多弊端

有些企业对“获取”人才的流程前端投入过多的关注。例如一家北美公司为了招募一位10万美元年薪的专业人员花费不菲，人才到职后每年投入的培训成本，却不及聘用成本的1/50。这种现象可以理解，毕竟，找猎头公司或在网站刊登招聘信息，要远比“培训”员工容易许多。但事实上，这样的捷径反而会耗费更多成本。正如前面所述，更换一个员工的成本约为前任成本的1.5倍。而且，仅着重于应聘外部人才的企业，常常让内部候选人感到不受倚重而丧失对企业的承诺。

常用的挽留手段其实也往往存在问题

很多企业都对看似稳定的5%―10%人员流动率感到满意，但这个量的角度的稳定，极有可能隐藏了关键人才正在流失的事实。而且，人员流动率的数字完全无法说明员工为何离职。就业形势不好时，企业很容易留住一群没有组织承诺的员工。可见，如果仅仅关注人才管理的两个端点(应聘与留才)，不注重中间培训与配置的过程，企业就忽略了关键人才最重视的环节。

建立三环连接的“中间过程”

现在回到“一将难求”的这个话题上。企业对关键人才的争夺不断升温，所以任何企业在人才战略都必须首先重视这类人才的管理方式。

辨认出谁是驱动企业成长的关键人才

首先，必须辨认出谁是驱动企业成长的关键人才;然后，将这些人才作为人力资源管理的焦点，而必须扬弃以往仅注重粗糙指标及结果的“聘用与留才”;最后，通过为关键人才培养能力、部署能使其全身心投入的工作，使他们与企业其他相关人员沟通连结。

对于那些缺乏关键技能和知识的员工来说，正式的培训的确重要;但对于那些面临复杂且具时效性问题的员工，即使全年无休的课堂训练或线上学习也是鞭长莫及。与传统“灌输式”培训相比，更重要的是让员工学会“如何学习”。例如，销售执行人员不可能再成为某个产品和服务方面的资深专家，但他必须知道从哪里可以获得所需信息、或该向谁询问。

用行动学习培养关键人才

培养关键人才的最佳方式是让他们在共同解决问题的过程中相互学习(“行动学习”)。美国创意领导中心进行的一项著名研究发现：当高管们被问及一些促成他们管理技能与风格的关键事件时，只有3%的人认为是来自于正式专业训练，有12%的人认为来自过去商业失败的教训，还有12%的人认为来自项目挑战，也有相当高比例的人认为来自与同事和主管的互动。

人们在面对极具挑战性的任务中学到的东西最多。他们实际面对并解决真实的问题，而非仅仅思考一个假设性的问题，获得更有效的学习。人们也经常从所信任的人身上学到东西，如老板、部属、同僚、或是不论组织内部或外部的生涯导师。

正确部署人才

人才配置，就是将合适的人放到关键职位或项目上，并确保他们的技能、志趣、能力与战略目标一致。有时这意味着对职位设计的重新评估;有时或许意味着以虚拟办公室或弹性工时等方式来重新定义工作环境与条件。对某些人来说，弹性的工作安排是让他们对工作更加投入的关键;而有些人对工作内容大致满意，却仅因30%的不满意就开始寻求其他机会。企业无法让所有人都满意，有些时候，离职率就是该付出的代价。尽管如此，关键人才的自愿离职或流失对企业战略可能造成很大的危害。

人才的正确部署还意味着帮助那些被放错位置的员工。错配并不一定是因为员工能力的缺乏。比如在大银行里，一个擅长复杂运算的“数字天才”真正的兴趣却在战略层面。这样的员工会被定型在既有职位中，如果不选择离开，几乎无法突破困境。此外，一些员工在达成某个目标之后希望尝试新的挑战，但大多数企业仍然倾向于让员工留任原位。因为仅基于潜能而非基于过去的资历就聘用或调动他们，这样风险较高。但是，邀请这些员工来共同探讨重新配置职位的可能性，并不见得会比他们逐渐与组织疏离或被竞争对手挖角有更高的风险和成本。

与离职员工保持联系

赛仕电脑与微软每年都会用调动机会来帮助员工找到最佳立足点。那些协助优秀人才适当重新配置的企业，通常会赢得员工的忠诚。如果短时间内无法实现完美的安排，即便优秀人才选择离职，企业仍然有可能在未来赢回员工的心。一个成功的人才管理方案应包含与离职员工保持联系的策略。适当留给离职员工回旋余地的雇主，仍有可能让已离职的员工带着全新视野回来继续做出贡献。

管理者协助关键员工建立丰富多样的人际网络

没有任何人和任何工作能在隔离状态下完成。为了有效增进绩效，管理者必须协助关键员工建立丰富多样的人际网络。有研究者认为，工作里70%的知识是借由非正式网络学习到的。一个对施乐公司的著名研究发现：大部分负责维修影印机的服务工程师是在早上一起喝咖啡时，从同事身上学到最多的工作知识，而不是从那些经过多年编制而成的维修手册上学得。

麻省理工学院的一个研究更确认了社会网络的重要性。该研究发现：工程师及研究人员求助他人获得信息的倾向，比尝试从档案及资料库中获取信息的倾向高出五倍。社会网络丰富的人能较快地解决问题并获得较好的结果。然而，让关键员工与适合的人或知识连结，必须采取有效的手段。增强员工互动的品质与知识交流的方法很多，如鼓励有共同任务或兴趣的员工自行组成“实践社区”等。

人才管理的“培养”、“部署”、“连结” 是相互连接且良性循环的。例如，当一个人才被部署在更具挑战性的任务上，与一些可相互学习的同事连结在一起时，必定能培养出更好的技能。而当具备成功所需的知识、技能、社会网络与人际关系时，人才便获得了有效的部署。最后，当人们被部署在能引发志趣的工作上时，有效的连结自然发生。这就是人才打造与使用的良性循环。

如何实现人才战略的良性循环

当对关键人才的竞争加剧时，企业最好能有效掌握关键人才区域的供给与需求状况，了解影响关键人才区域的因素，如关键员工离职率与年龄等相关信息，然后确定实现战略所需的技能。许多企业都已开始构建一个可以盘点现有技能的技能数据库。设计良好的技能数据库能够用来模拟分析当前可提供的技能以及执行新战略时所需技能之间的缺口，并协助高管制定整个企业的人才管理战略。

管理关键人才时，还必须提防一种“富人”与“穷人” 差别待遇的文化。重视关键人才并不意味着忽视其他员工，或许他们对关键职位人才的成功有着支配作用。例如，估计没有几个人会想到，迪斯尼通过调查后发现，清扫工竟然是其关键人员，因为这些清扫工每年与数百万顾客进行直接沟通。

篇6：如何留住公司中层关键人才

5.跟踪计划。最好的办法有树也会失败，关键人物仍会离开公司，但挽留人才的努力无须到此结束。我们的企业有多少是友好地对待离职员工的呢?有多少企业掌握了员工的去向呢?公司不必将他们当作仇人，你们完全能实现双赢。

斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊泽-布什公司(Anheuser-Busch)在雇员跳槽6个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口(“嗨，新工作怎么样?”)，尽力争取跳了槽的人回到公司。好马也并非不吃回头草，也许新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，告诉他们你多么想念他们。第一次雇用时也许不会出现承诺和达到挽留的目标，但在第二次，你就可能发现金矿，你们就能实现双赢。

当然不能把重点仅仅放在某个值得挽留的关键人才，要留住关键人才，公司需要公正合理的制度，公司需要委派更能干的让他们服气的人去做他们的老板。因为任何留住人才的战略都必须由各位经理和主管来执行，而不仅仅是依靠人力资源部门。

篇7：如何吸引和留住关键人才

——从经济学与管理学结合的角度探讨激励问题

21世纪知本时代，人力资源已经成为企业提升核心竞争力不可或缺的重要资源。在全球经济一体化的趋势下，企业对关键人才的争夺也是愈演愈烈，人才流失现象愈加严重。

目前，人才流失呈现出以下三个特点：从年龄上看，大部分离职的员工年龄在25岁至35岁之间；从工作时间上看，员工一般在某个岗位上工作1至2年离职频率最高；从流失的人群来看，销售、市场、工程师在离职人群中占有较高的比例。

人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下几个原因：缺乏有竞争力的薪酬和福利；个人职业发展空间受到限制；工作内容本身没有意义和挑战；人际关系和工作环境的影响。

人才流失对企业造成了严重的影响，主要表现在以下几方面：

第一，人才的流失可能导致企业资源的流失，影响企业的正常运作。美国管理大师彼得

德鲁克曾说过：体力劳动者和智力劳动者的区别在于，体力劳动者离开企业时并

不能带走生产资料，但是对于智力劳动者，他们的思想，他们所掌握的知识和资

源，这些生产资料都将随着员工的离职而被带走。譬如，在员工离职时，可能带

走企业的核心技术，带走一些正在运作或者即将开展的项目，也可能带走以往积

累的客户资源等等。在资源为王的市场竞争中，资源的流失对企业造成的损失是

巨大的。

第二，人才流失将会增加企业的成本，譬如招聘替代者的成本、培训成本、运作效率低

下造成的损失等。根据美世咨询公司的调查，招聘专业人员的平均花费的时间约

为48天，招聘高级管理者的平均时间约为77天。如果企业不能够及时招聘到合适的人才填补职位的空缺，势必影响企业的正常运作。即使人员到位后，也很难

立即适应岗位，需要经过一段时间的培训，才能够胜任。一般人员流失带来的成本损失，大概占其年薪的0.5-3.5倍。职位越高，损失的系数越大。尤其对于关

键人员，损失约占其年薪的4-6倍。

第三，人才流失可能会带来一些消极的影响，使企业的形象受损。关键人才，往往作为

企业发展的中坚力量，凝聚了企业精神和企业形象的某些特质。关键人才的流失，不仅会容易引起外界对公司内部管理的质疑，也可能会在内部引起强烈的震动，士气受挫，产生诸多消极的影响。

由此可见，人才的流失，尤其是关键人才的流失，对企业带来的损失是巨大的。根据二八原则，百分之八十的财富是由百分之二十的员工创造的，因此企业需要采取积极的措施留住关键人才。要知道，企业留住所有员工是不现实的。正如彼得凯佩利所说，过去对员工流动的管理像照看一座堤坝，只要保证水库里存储的水就可以了，现在则更像管理一条河流。我们的目的不再是保证水不溢出河道，而是控制水流和流速。企业需要做的，就是确定哪些是关键人才，将主要的时间和精力放在这些人身上，留住这些关键人才。

那么，企业如何才能够留住关键人才呢？首先，我们必须明确，什么才是关键人才。一般情况下，企业员工可分为二类，一类是推动企业发展的人，另一类是被企业发展推动的人。能够推动企业发展的人，无疑是企业非常关键的人才。当然，那些不可替代性较高的人，也

属于关键人才。对企业来说，关键人才主要包括三个方面：企业的决策者和管理者；掌握了企业的核心技术、资源，占据重要岗位的员工；专业性较强、不易被替代的员工，这类员工一般在市场上不容易被招到。

如何留住关键人才，可以从管理学和经济学相结合的角度进行研究。管理学中强调对人的共性分析，以社会人为出发点，强调人的多种需求；经济学则基于对人的理性假设，以经济人为出发点，强调人以利润最大化或效用最大化为目的。本文将把二者结合起来，从研究人的需求的基础出发，注重对制度和方法的设计，从而达到有效激励员工的目的，留住关键人才。

根据管理学中的综合激励模式理论，激励因素主要包括内部激励因素和外部激励因素。内部激励因素包括胜任感、成就感、责任感、影响力和声誉；外部激励因素包括薪水、福利、晋升等。同时，研究也表明，吸引人才的十个关键要素，分别为：职业发展机会、有竞争力的薪酬和福利、有意义和创新的工作，独特的组织文化，工作和生活的平衡，工作环境，工作中的彼此信任，公司的政策和制度，公司对员工需求的反馈，和主管及管理者的关系。由此可见，员工的需求既包括物质需求，同时也包括精神需求。

根据对员工的需求分析，要求我们在制度的设计过程中，既要有物质的激励，也要有精神的激励；既要有激励的政策，也要有约束的机制。具体操作过程中，可以从以下几个方面考虑：

第一，在招聘环节严格把关，做好人才引进工作。企业在招聘时，需要特别注意以下两个

问题：1.坚持人岗匹配原则，确保企业找到合适岗位的人选。对企业而言，不同的岗位有不同的工作要求，需要有不同层次的人员来担任。因此，在招聘时，需要特别注意人岗匹配的原则，不宜把人才要求定位得脱离实际。否则，即使企业花费大量的时间、精力和成本进行招聘，如果人岗不匹配，也会埋下人才流失的隐患。

2.在合同管理上做好预防工作。譬如，可以在合同中约定保守商业秘密的有关事项，做出竞业限制等方面的规定，以避免员工离职后作出有损企业的行为。

第二，提供有竞争力的薪酬和福利待遇。一个人的薪酬水平，可以体现出其在人才市场中的价值。在人才市场上，留住人才的最普遍的方法就是薪酬和福利。譬如在薪酬方面，不少企业通过股票期权、延期支付等“金手铐”的手段来吸引人才；在福利方面，通过住房补贴、补充商业保险、弹性的工作安排、员工关怀计划等方式，让员工更加安心的工作。虽然有些企业认为，金手铐的计划有时是无效的（尤其当员工面临更好的选择），但是它仍然是企业不可缺少的一种激励手段。原因很简单，在很多企业都采用这种方式的情况下，如果自己不采用这种方式可能就没有竞争力。市场需要它，市场决定一切。

第三，提供有意义的，富有挑战性的工作。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求由低至

高可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。当员工在满足基本的物质需求之后，则需要追求更高层次的个人价值的实现。应该说，层次越高的人，物质激励对其吸引力越低，他们更希望从事自己喜欢的，能够实现自身价值的工作。员工表现出色的工作，并不一定是他们感兴趣的事情，也不一定能够给他们带来满足感。在一小段时间的成功喜悦后，他们就会对工作不再着迷，失去

兴趣，于是他们或者辞职，或者工作效率大大降低。保持员工积极性的关键是，确保工作与他们的兴趣和价值一致。因此，管理者需要承担心理学家的角色，对员工的动机心理报有强烈兴趣，与员工进行沟通，了解他们最本质的兴趣，向员工提供有意义的，富有挑战性的工作。譬如，可以通过扩宽员工的职责范围，给与他们更多的授权，让他们拥有更多的责任感；或者通过借调，换岗，轮岗等方式让员工有更多的机会接触不同的工作，不断激发他们工作的热情。但是，换岗、轮岗这种方式也会带来一些问题。譬如，当员工不再从事不喜欢的工作，转为从事其他工作的时候，也意味着需要有其他人进行顶替。但是，是否能够找到合适的人来接受“被遗弃的工作”，这也是一个问题。

第四，注重员工的职业发展规划。根据美世咨询的统计表明，80%的企业推崇个人职业发

展计划，65%的企业认为职业发展计划的效果是很大的。当员工意识到自己没有上升的空间时，有可能会降低工作效率，甚至离职。因此，企业必须注重员工的职业规划设计，关心员工的成长，通过更多的授权、培训等方式提高员工自身的竞争力和不可替代性，让员工在企业中能够不断有发展的机会，从而提高核心员工对企业的忠诚度。罗伯特H 沃特曼曾说过，传统的雇主和雇员至阿建的长久的契约关系（对职业依赖）已经成为历史，取而代之以新的契约关系，即雇主赋予个人机会去大力提升可雇佣性以取得员工在企业中更高的生产力以及他们对于企业目标和团体的某些承诺。通过职业发展规划，员工可以不断提高其个人竞争力，从而进一步推动企业发展，达到员工与企业共同成长的“双赢”效果。

第五，重视企业文化建设。企业文化是一个企业以物质为载体的各种精神现象，它是以价

值为主要内容的企业精神、思想方式和行为方式，使企业全体员工在工作中形成的一种行为规范和价值观念。被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。” 可见，共同的价值观，共同的信念会使员工凝聚成一个整体，增强企业的凝聚力和向心力，这才是企业发展的核心竞争力。譬如，爱立信推行的企业文化是“专业进取尊爱至诚锲而不舍”，这种文化鼓励员工不断学习提高自身的能力，工作要有毅力，彼此之间相互关爱，相互信任，让员工处在一个关系融洽的大家庭中。营造浓厚、健康的文化，是留住员工最有效的保证。一个关心员工、培育员工的组织，一个能够使他们快乐的组织，是员工的需求。

第六，建立人才流失预警机制。为了减少人才流失对企业造成的损失，企业必须建立一套

预警机制。比如，通过开展工作流程标准化工作，使每一项工作都有非常细致的流程和标准，员工离职后，替代者可以通过工作的流程和标准，迅速适应新的工作。或者，通过建立接班人制度，使人才流失后能够迅速找到替代者。许多外企都要求，关键人才必须要找到一个自己的下属或者同事，进行“传 帮 带”，将自己的技能和经验传授给接班人。如果一个人没有培养出能够代替自己的下属，那么他就没有升迁的可能，因为既然自己做这个位置最合适，那就没有升迁的必要了。

以上是对企业留住关键人才的几点分析，当然，所有这些内容的实现是有前提的，那就是管理者的支持和参与。根据美世咨询公司对“谁对员工流失负责”的调查显示，42%以上的企业认为是人力资源部门，31%的企业认为是高层管理者，27%的企业认为是部门管理者。其实，人才留任不仅仅是人力资源部门的事情，管理者也起着关键的作用。

管理者应该担任变革的倡导者，推动者，参与者的角色，推动关键人才激励机制的实施；管理者也应该担任心理学家的角色，积极地与员工进行沟通，了解员工的需求，帮助员工从事自己感兴趣的工作；管理者应该担任导师、教练的角色，对员工提供更多的指导，帮助员工不断提高员工的绩效，让员工获得更多的职业发展机会。可以说，管理者在留住关键人才方面担任着非常重要的角色，管理者的积极支持与参与，是企业留住关键人才的前提。

从以上的分析可以看出，留住关键人才，需要我们从经济学和管理学相结合的角度出发，分析员工的需求，制订相应的激励机制。在管理层的大力支持下，有效的制度建设（招聘制度、薪酬制度、预警机制）、有意义和有挑战性的工作、完善的职业发展规划、充满关爱的企业文化建设，是企业留住关键人才之关键所在。

参考文献：

（1）彼得·德鲁克，《21世纪的管理挑战》，机械工业出版社，2006年第1版。

（2）罗伯特·H·沃特曼，《寻找与留住优秀人才》，中国人民大学出版社，2004年第1版。

（3）张明亲，赵辉，《企业关键人力资源流失的风险与防范》，《商场现代化》，2006年2月（上旬刊），总第457期。

（4）陈琳，《如何留住核心员工》，《新资本》，2006年第5期。

篇8：农机技术培训关键要提高培训质量

1 农机技术培训三大主体存在的实际问题

1.1 农机主管部门

首先农机主管部门只看重农机技术培训人数, 忽视农机手培训质量。表现在每年只下达给基层农机部门农机培训人数, 而没有农机技术培训质量的考核检查方法。

其次是先进的农机技术培训设备设施缺乏。缺少电化教学设备、教具、实物和模型等, 农机培训教材老化落后, 缺少实用新教材。

再次是农机技术培训工作经费短缺, 有的基层农机部门根本没有。目前, 除了上道路的拖拉机驾驶员培训可以按规定收费外, 其他农田作业的拖拉机、耕整机、微耕机、收割机及插秧机等机手的培训, 归属于公益性工作。要开展这些农机技术培训, 需要一定的工作经费;否则难以开展培训, 更谈不上培训质量问题。

1.2 农机工作者 (农机培训教师)

一是有的基层农机部门农机工作者年龄老化, 知识陈旧。如有的县受人员编制的限制, 农机部门近十多年没有补充年轻人;原有的农机工作者年龄老化, 有的退休了, 出现了断层现象。

二是有的农机教师, 农机培训的授课方法还是老一套。即三尺课桌、一本教材、一块黑板、一支粉笔和一张嘴巴。教师站着讲, 学生坐着听。

三是有的农机教师工作责任心不强。有的为完成培训任务而工作, 领导抓一抓, 就动一动, 工作不主动;有的在评职称前积极干, 评完后歇一半;有的缺乏钻研精神, 只懂得一些书面知识, 动手解决农机技术问题的能力差。

1.3 农民机手

一是有些农民学习农机技术意识淡薄。购置农机后, 不愿参加培训。在农机使用中, 如遇到技术问题, 就急得像热锅上的蚂蚁。

二是有些农民农闲时忙于打工赚钱, 不愿耽误打工时间去参加培训。

三是有些农民要求农机培训时间短, 培训地点近, 要求教师传授农机技术快而实用, 但这需要协调和统筹安排。

四是不认真阅读农机使用说明书。据了解, 有相当一部分农民机手不看不读农机使用说明书, 不懂农机使用、维修保养、故障排除及安全知识等。

2 提高农机技术培训质量的关键

(1) 上级农机主管部门不仅要下达农机技术培训人数, 而且要制订农机技术培训的质量考核检查方法。如对农机培训质量, 可按培训人数的10%或5%, 进行电话或上门抽检, 即对农机手的培训时间、学习内容及掌握的农机技术进行询问等。

上级农机主管部门与财政部门协调, 将农机培训工作经费列入预算, 并统一添置先进的农机培训设备设施。对基层农机教师要进行培训, 提高教师的素质。

农机主管部门要派出农机专家, 深入基层和农村, 了解农民需要哪些农机技术知识, 然后编写通俗易懂、实用性强的农民喜欢的农机技术培训教材。

(2) 农机教师要增强工作责任心。要明确自己的职责和任务是为农村、农业和农民服务的, 是向农民宣传党和国家的政策, 宣传农机化法律法规, 向农民传授农机化技术;所以农机教师不仅要有为农民服务的思想, 而且要有为农民服务的本领。做到“三会”:会讲会做会写。并认真钻研农机新技术, 学习农机新知识。

(3) 农民机手要自觉参加农机技术培训。每年当地农机管理部门都会对农机手进行农机技术培训, 农机手要自觉报名参加, 消除那种培训耽误时间的错误观念。其实, 农机手参加培训, 可以全面系统地学习农机专业知识、操作技术、维护保养、安全生产、排除故障等技术知识, 是磨刀不误砍柴工的措施。按农机法律法规的要求, 农机手除参加培训学习外, 还要考取驾驶证和操作证, 对新购的拖拉机、收割机等还要主动去农机安全管理部门办理牌证手续。

农机手参加培训和购置农机后, 还要仔细阅读农机使用说明书, 充分了解农机的基本构造和工作原理, 弄懂农机每个部位的作用, 看懂农机正确操作使用方法、使用注意事项和维护保养及安全生产知识, 了解各种故障表现形式、排除方法、“三包”规定, 维修网点的地址、联系电话等, 这样农机出了毛病才能及时解决。

3 创新农机技术培训方法和途径, 提高农机技术培训质量

基层农机部门要根据农民及农事季节的具体情况, 创新农机技术培训方法和途径, 提高农机技术培训质量。

3.1 加强集中培训, 办好“固定课堂”

充分利用现有的农机化技术学校的设施设备, 办好“固定课堂”。在春耕、“双抢”和秋收冬种前的农闲时间, 在农机化技术学校内对农机手开展集中培训, 办好“固定课堂”。

目前农村新机手多, 他们缺乏农机技术, 渴望学习农机技术, 农机学校要根据农机手的要求, 有针对性地举办农机技术培训。如春耕前, 开设水稻插秧机技术培训、拖拉机农田作业技术培训;“双抢”前, 开设水稻联合收割机技术培训、植保机械技术培训、农机抗旱技术培训等;秋收冬种前, 开设水稻收割机技术培训、油菜机械化种植技术培训等。通过农机学校举办的“固定课堂”培训, 提升农机手的技术水平, 使农机手达到“三懂四会”的要求:即懂农机构造、工作原理、操作规程和安全生产知识;会操作、会调整、会保养、会排除一般常见故障。

3.2 开展巡回培训, 办好“流动课堂”

一是进村入户办好流动课堂, 开展“家教”式培训。目前农村中农机合作社、家庭农场、农机大户及一般农机户购买的农机具数量多, 诸如拖拉机、插秧机、机动喷雾器、收割机、油菜开沟机等, 他们需要全面掌握各种农机具使用技术。因此, 当地农机管理部门应派出农机技术人员, 进村入户开展巡回培训, 办好“流动课堂”, 并把农机技术资料发给农民, 使农民觉得这样的资料易懂易学, 解决实际问题, 它是一份不花钱、不误工、永不走的“良师”, 以提高他们的技术水平, 使他们购机舒心、用机放心。

二是以村组为单位, 办好“流动课堂”。由于农业机械分散在千家万户, 农机手集中参加“固定课堂”的培训, 有一定困难;因此, 为解决这一问题, 方便农民、服务农民, 减轻农民机手的负担, 当地农机管理部门应组织农机技术人员深入乡村, 进村入户, 开展农机技术巡回培训, 办好“流动课堂”, 解决农机手跑远路、学习不方便的问题。

要根据村组农民拥有的农机种类、型号、数量等开展巡回培训, 办好“流动课堂”。由村组干部负责召集农机手, 农机部门或农机学校制定巡回培训计划, 分期分批、一个村一个组地巡回培训, 使农民机手能就近、就地参加培训, 农民既方便又学到了农机技术。

三是农忙季节期间, 巡回田间地头, 举办“流动课堂”。农忙季节, 农机分散在田间地头, 流动作业。为不耽误农时, 当地农机管理部门应组织农机技术人员巡回田间地头, 面对面地对农民机手进行培训, 手把手传授农机技术。这样农民既不耽误农时, 又能及时学习掌握农机技术, 提升农机技术水平。

3.3 强化技能培训, 办好“操作实践课堂”

操作实践课可进一步巩固和丰富农机理论知识, 提升农机手的技术水平。“操作实践课堂”可以在农机学校内进行, 也可以在农民家门口进行, 还可以在田间地头进行。“操作实践课堂”的内容主要有农机的安装、调整、维护、保养、故障排除以及操作使用等。也可以根据农民的需要, 提供相应的农机技术知识, 农民需要什么技术, 就现场传授什么农机技术。在实践课堂现场, 农机技术人员要向农机手讲解农机的操作规程, 并进行操作示范, 然后, 再由农机手上机进行操作, 农机技术人员在现场指导, 及时纠正农机手不正确的动作, 直到农机手熟练掌握农机操作技术为止。

实践证明“操作实践课堂”可收到事半功倍的效果, 正如农机手所说:“说一千道一万, 不如现场动一遍。”这样可以切实提高农机手的实际动手操作能力。

4 结束语