浅析科研项目的预算管理——基于军工科研单位

2023-02-27

1 引言

随着事业单位转企的脚步临近, 转企后的军工科研单位在没有财政拨款的情况下, 还将面临市场竞争和自负盈亏。那么, 科研项目的盈利情况, 直接关系到单位的生存问题。由此可见, 科研项目的成本管理就显得非常重要, 本文从项目成本管理的一个重要环节——预算管理入手, 构建一个以目标成本为手段的成本管理模式。

2 科研项目预算管理的现状及问题

目前, 大部分军工科研单位实行全面预算管理, 其中包括了科研项目预算管理, 项目的年度预算管理一般不是自下而上, 预算数据不是来源于项目全生命周期管理, 而是自上而下, 由项目主管根据部门经营目标分解而成。项目预算没有起到控制作用, 项目的预算执行情况与项目管理人员无直接关系, 预算管理未得到应有的重视, 由此造成项目串项使用工作令号、成本归集较为混乱。再者, 项目团队只有技术人员而没有财务人员, 设计师成本意识较淡薄, 再加上没有预算控制, 项目在实际执行过程中, 存在反复修改设计方案的情况, 增加项目的沉没成本。

3 预算管理薄弱的原因分析

项目预算管理和成本管理相辅相成, 项目预算管理是成本管理的重要手段之一, 预算管理的目的是将成本控制在设定的目标之内。预算管理不善的主要原因:第一, 军工科研单位的历史原因。军工科研单位属于事业单位, 而事业单位不以营利为目的, 这种观念已在员工心中根深蒂固。近几年, 事业单位转企的口号越来越响, 军工科研集团对成员单位的收益指标的要求也越来越高, 单位面临的经营压力也越来越大, 但是由于传统的企业文化影响, 员工成本意识依然比较薄弱。第二, 项目绩效未与项目成员关联。项目盈利情况没有对项目成员起到激励作用, 项目预算编制简单粗暴, 只为了应付职能管理部门, 在这种情况下的项目预算可靠性低, 没有参考价值, 也没有起到实质的控制作用。第三, 对军品价格管理办法的误解。无论是科研类项目, 还是装备类项目, 都是按照成本加成法来确定科研经费或产品价格, 即成本加上一定比例的利润。很多员工误以为成本越高, 价格越高。实则不然, 《国防科研项目计价管理办法》和《军品价格管理办法》对成本都有明确而严格的认定, 即只有在办法规定范围内的开支才算被认可的成本, 否则由单位自筹经费解决。第四、信息化手段落后。许多军工科研单位都有预算管理办法, 但是执行情况却差强人意, 除了前面讲述的原因之外, 还有就是信息化手段没有跟上, 对于规模较大的科研单位, 项目多达上千项, 如果仅靠人工去控制, 那无疑增加了一大笔管理成本, 而且达不到良好的效果。

4 提升项目预算管理的建议及措施

4.1 推出项目经理负责制、强化财务专员角色

项目经理负责制是项目管理的趋势, 项目经理不仅对项目的计划和质量负责, 还要对项目的财务情况负责, 项目的财务情况直接关系到项目团队的绩效。对于项目经理而言, 这是一项非常大的挑战, 因为大部分项目经理都是技术人员出身, 对于财务知识可谓一窍不通。因此, 除了提升项目经理的管理水平之外, 还应该为项目团队配备一个财务专员, 作为项目经理的助手, 协助项目经理管理好项目的财务情况。项目经理负责制是强行向项目团队灌入财务成功的理念, 团队成员有成本控制意识, 才会落实到预算管理。预算并不是项目经理或者财务专员的工作, 整个项目团队都要参与项目的预算工作, 并且每个角色都有相应的职责, 这样建立在团队合作和设计方案上的项目预算才是相对准确和可靠的。

4.2 项目前期经费摸底, 为预算管理奠定基础。

目前, 大多军工科研单位在项目报价时, 未评估项目的真实成本, 导致项目的利润空间不明朗, 当然除了某些由于政治任务或者战略部署考虑的项目以外。但是, 对于大部分科研项目, 在项目投标前, 项目团队都应该对项目的真实成本进行摸底, 也就是说, 要对项目的成本进行测算, 也可称之为粗略的预算, 其目的一是为了设定预期的目标收入, 在竞价中做到心中有底, 比如低于预期收益的项目, 可采取一票否决制;二是为了初步确定项目的目标成本, 为后续的预算管理奠定基础。

本文打破了科研项目常规的八项成本, 将项目成本分为可控成本和非可控成本, 可控成本可以理解成为项目的费用包, 比如人力成本、管理费、业务费用。非可控成本可以理解为从第三方采购的成本, 比如材料费、外协费等。项目毛利可以理解成项目的收入减去非可控成本, 项目毛利可以由单位支配。项目净利可以理解为项目毛利减去可控成本, 即单位支配剩余的部分。测算表见表1。

一般情况下, 军工科研单位都是按照《国防科研项目计价管理办法》进行报价, 传统的成本预算也是依照八项成本进行, 其中:表1中的成本项可与八项成本进行对应, 材料费可对应材料费、专用费 (对外购置) , 外协费可对应外协费、试验费 (外单位试验) ;管理费用可对应管理费、固定资产使用费;人力成本对应工资;业务费对应设计费, 包括差旅费、会议费、咨询费、事务费等。

从模板可以看出, 项目测算主要通过对非可控成本的估算以及预期的毛利率来计算预期的收入, 作为项目投标的参考值, 再通过人力的投入量及业务费用的估计, 初步测算出项目的总成本及净利润。对于某些批产前景良好的项目, 还应对批产后的盈利情况进行预估, 这主要考虑到部分项目在科研阶段亏损但在批产阶段可以扭亏为盈的情况。

4.3 确定目标成本, 作为预算控制的依据。

项目签订合同之后, 需要进行项目策划, 项目策划的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来, 对未来起到指导和控制作用, 最终达到方案目标。项目策划的关键活动之一就是项目预算, 项目预算在前期测算的基础上, 依据合同额和预期的收益率来估算目标利润, 然后项目团队依据目标利润来做方案设计。在项目详细方案做出来之后, 再对项目预算进行更新迭代, 从而确定目标成本, 作为项目研制期间成本控制的依据。在没有引入预算管理机制时, 项目团队没有目标成本的约束, 在方案设计时可能会追求功能指标而不计成本, 因此, 项目预算是非常重要的成本控制手段。项目预算表与项目测算表类似, 详见表2。

举例说明:X项目在项目测算时的非可控成本85万元, 预期毛利率50%, 预期收入为170万元, 预期净利率10.00%, 初步目标总成本为153万元。X项目签订的合同额为200万元, 大于预期收入;预计毛利率50%, 也就是说项目在做方案设计时应考虑非可控成本不应超过100万元, X项目预算毛利为105万元, 符合要求。预计净利率10%, 意味着项目在决定人力投入时考虑总成本不应超过180万元, X项目预算出项目总成本为185万元, 没有达到预期净利率, 项目团队应考虑减少人力投入或者减低业务费预算。

4.4 强化预算控制, 启动预警机制。

项目的目标成本确定之后, 在外部需求没有变化的情况下, 不能随意调整目标成本。预算控制需借助信息化手段, 将预算指标与核算支出相互关联起来, 将预算执行率与项目进度关联起来, 启动预警机制。预警机制可以根据项目进度和预算偏差率的大小来进行分级预警, 提醒项目团队采取纠偏措施, 当偏差率过大的时候, 相关职能部门应协助项目团队进行纠偏。

4.5 启动决算评价, 作为绩效考核的依据。

项目结题时, 职能部门应组织对项目进行决算评价, 项目决算的内容包括项目的盈利情况分析、预算对比情况分析等。项目预算管理是在项目前期设定目标、中期进行控制、后期进行评价的过程, 如果没有后续的评价工作, 预算管理就没有闭环, 也不会真正凸显预算管理的效用。决算评价的意义不仅可以分析项目的整个财务情况, 为项目团队的绩效提供依据, 而且可以总结项目执行过程中存在的问题及经验, 为后续项目的预算管理提供参考价值。

摘要：目前军工科研单位的项目管理更多注重计划管理和质量管理, 对项目财务管理重视程度不一。项目的财务管理包括预算管理、核算管理、决算管理及成本控制等内容。本文立足于项目的预算管理, 在项目立项阶段进行项目成本测算, 为项目报价提供支撑;在项目方案阶段进行成本预算, 确定目标成本和利润;在项目执行过程中, 将项目的进度和项目的预算执行率结合起来对比分析, 确保项目目标利润的实现。

关键词：军工科研单位,科研项目,预算管理