基于决策力的科研管理论文

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基于决策力的科研管理论文 篇1：

多中心治理理论下“双一流”高校内部治理体系再造研究

摘 要：世界一流大学、一流学科建设必须要有一流的行政管理服务加以保障，目前，“双一流”高校以行政人员为中心，教师和学生处于边缘的“中心-边缘”式内部治理体系，强化了高校内部直线命令式的科层体制，使得高校内部行政人员的自我定位出现偏差，服务意识和服务能力弱化，导致高校内部难以形成各司其职、各负其责、相互监督、相互制约的良性治理格局，故而，在党的十九届四中全会提出的“坚持和完善共建共治共享的社会治理制度”的大背景下，“双一流”高校的内部治理体系改革再造迫在眉睫。多中心治理理论作为国外社会治理的主流思想之一，其以多中心为着眼点、实现公共利益最大化为目标，在我国也存在着适宜生存的土壤，并与共建共治共享的治理理念相契合。本文基于多中心治理理论，构建起“双一流”高校的教师、学生、行政人员共同以平等主体身份参与的多元内部治理体系，并提出制定行政人员权利责任清单、改变行政人员评价机制等配套的对策建议。

关键词：“双一流”高校;多中心治理理论;共建共治共享;内部治理体系再造

一、引言

“双一流”高校是世界一流大学和一流学科建设高校的简称，是党和国家在高等教育领域做出的一项重大战略决策部署，推进“双一流”高校建设最终目的是为国家“两个一百年”奋斗目标和中华民族伟大复兴的中国梦提供有力支撑。党的十九届四中全会对打造共建共治共享的社会治理格局提出明确要求，这将改变由政府作为唯一权力中心和管理主体的局面。“双一流”高校必须顺应社会宏观治理环境的变化，重构内部治理体系和提升治理能力，以实现提高自身活力和自我造血能力，避免过度依赖各级政府部门在资源、政策等方面的“输血”支持。党委领导下的校长负责制是一项成熟完善的顶层设计，在这一顶层设计下，一个科学完善的高校内部治理体系应当是教师、学生、行政人员等多元主体各司其职、各负其责、相互监督、相互制约以形成合力，打造“教师全身心投入教学科研、学生勤奋努力勇攀高峰、行政人员致力于提供优质高效的管理服务保障”的良好局面。然而，目前“双一流”高校仍存在着以行政人员为中心的命令型内部治理方式，教师、学生的行为依附于行政权威，致使高校内部治理结构失衡、运作内耗增大、效益难以实现最大化。若“双一流”高校内部治理体系优化跟不上新时代要求的步伐，不仅会对“双一流”高校自身发展产生负面影响，而且会影响到国家高等教育领域战略目标的整体性实现。

目前学术界对于多中心治理理论的研究较为关注，以“多中心治理”为主题在中国知网上以2003～2019年为时间跨度，可检索到发表于中文核心期刊、CSSCI来源期刊上的文章多达260篇，一方面，是由于该理论本身所具有的创新价值，即将“多中心性”从经济领域引入政治领域，另一方面，是由于该理论对于中国公共治理的实践具有极高的借鉴意义。国内关于多中心治理理论的研究大抵可分为学理研究和应用研究两类[1]。目前，多中心治理理论应用于高校治理研究的有近50篇，但大多聚焦于将高校作为一个完整的主体与政府、社会等外部主体共同治理，例如，陈世伟、俞荣建反思了在“双一流”背景下地方高校的治理困境与出路[2]，胡德鑫基于政治逻辑、市场逻辑、学术逻辑出发，从中央高校和地方高校对比的角度，着重探究地方高校在“双一流”战略背景下面临的发展困境、机遇挑战与对策[3]，杨雄、范莉莉从动态的财政投入与监管、政府与高校的有效互动以及高校治理的国际化出发阐释了“双一流”背景下高校科研管理机制的改革[4]，现有研究较少基于多中心治理理论就“双一流”高校的内部治理问题进行探究。因此，本文在多中心治理理论指导下，从剖析“双一流”高校现行的“中心-边缘”式治理的弊端出发，从教师、学生、行政人员的相互制约、相互监督的角度改造“双一流”高校内部治理体系，形成“双一流”高校内部的多中心的治理格局，具有重要的理论价值和现实意义。

二、基于多中心治理理论的“双一流”高校内部治理体系再造

多中心治理理论最早由诺贝尔经济学奖获得者埃莉诺·奥斯特罗姆等人提出，该理论主张多元主体共同参与公共事务治理，强调各主体围绕公共产品供给决策中的平等互动，通过多元主体的合作协同实现目标“多赢”和自身利益[5]。多中心治理理论的聚焦点在“多中心”上，随着全球范围内的民主化浪潮以及社会向后工业时代的转型，伴随而来的是对传统单一主体治理的“中心—边缘式”官僚治理模式的广泛质疑，要求改变过去公共服务由政府单一供给、社会由政府单一管理的局面，政府、市场、社会等都要参与进来，简而言之，多中心治理以自主治理为基础，允许多个权力中心或服务中心并存，通过相互合作给公民提供更多的选择空间和更好的服务。然而，多中心治理理论并非对传统单一权力中心的简单剥离或对集权管理的分权，而是构建起多元主体共同参与、平等协商的自发秩序，避免分權改革所导致的“一收就死、一放就乱”的两难境地[6]。

“双一流”高校建设目标的完成与实现至少要以达到六个方面的“一流”作为前提条件：第一，“一流”的教学科研及相应的“一流”教师队伍;第二，“一流”的学习环境与氛围以及相应的“一流”学生群体;第三，“一流”的内部治理体系以及相应的“一流”行政管理服务团队。在多中心治理理论视域下，公共事务的治理不仅是政府的责任，而且需要相关利益者的参与[7]，同理，“双一流”高校的内部治理的核心是利益相关者平等参与的“共同治理”，而不是行政独大的“一元化管理”[8]，教师是高校之所以存在的基础，学生则是高校存在的意义，行政人员承担了教与学之外的辅助工作和学校公共事务，包括教学管理、科研管理、后勤服务保障等。因此，教师和学生同样应当参与其中，形成教师、学生、行政人员三大治理主体的共同参与以及三者相互之间良性治理关系的建立。

首先，“双一流”高校的教师和学生都具有较高智力水平，具备参与到学校治理中的自身条件。其次，《高等教育法》《普通高等学校学生管理规定》《高等学校学术委员会规程》《学校教职工代表大会规定》等法律政策赋予了教师、学生参与高校管理工作的权利。最后，“双一流”高校的淘汰机制和退出机制所诱发的压力，使得不同高校之间竞争日趋白热化，各个高校都致力于发展优势学科、增加A级学科、ESI全球排名前1%乃至1‰学科的数量以提升自身“硬实力”，但学科如何发展、学科评估结果如何并不取决于行政人员所定义的资源、条件，相反，与教师、学生的勤奋努力、忘我付出是密不可分的。因此，“双一流”高校内部治理体系重构最有效直接的方法莫过于让教师和学生真正成为学校的治理主体，教师、学生、行政管理人员都成为学校内部治理的“中心”或者“一极”。行政人员以给教师和学生提供服务保障和日常管理为工作重心，教师以提供教学服务助力学生成长成才、以提供量多质优的科研成果助力学校科研水平和综合实力提升为目标，与之同时，教师和学生对行政人员的管理服务保障质量和效率进行监督评价，学生对教师提供的教学服务的质量和效果进行监督评价，行政人员对教师和学生的是否有序和有效开展日常工作进行管理，进而营造出教师、学生、行政人员各司其职且相互制衡，共同致力于学校事业发展的良性治理格局。

多中心治理理论并非单纯地强调不同主体之间的制约制衡，在多中心治理模式下，大学治理的逻辑是协商与合作，它旨在建立一个以相互依存为基础的、以协作为特征的、纵横协调的、多元统一的治理结构[9]。多中心治理带来的均衡权力机制得以指导解决权力分化、權力过分集中的问题，从而可以打破极端的权威与依附权力的怪圈，构建学校行政人员、教师和学生之间的相互信任且平等的合作关系。

三、“双一流”高校内部治理体系现状与存在问题

（一）内部治理体系现状

教育部公布的42所世界一流大学建设高校均为公立高校，为适应政府进行垂直管理的需要，现阶段，公立高校在人员配备上普遍体现出较为浓厚的官僚体制色彩，高校行政人员存在着类似于政府公务人员从科级到副部级的职级划分;在机构设置上，科室、处室、部门等设置与政府高度同构体现出科层制自上而下的特点;在收入来源上则依赖于政府财政拨款，这使得“双一流”高校内部治理体系形成了与政府管理体系相仿的特点，即“双一流”高校以行政人员为中心，教师和学生逐渐被边缘化且陷入被管理的角色而难以参与到高校内部治理中的“中心—边缘”治理格局（图2）。行政人员由教辅人员演变为手握权力、具有身份级别的“领导者”“管理者”，掌握了资源分配和话语权，导致了教师和学生对行政权威的服从，具体表现在：第一，教师的准入条件、教学科研成效的认定、职称晋升的规则、教学责任事故的分类认定与处罚措施、续聘与解聘以及学生的录取、评奖、评优、保研、入党、退学等重要事项均依据行政部门主导制定的学校制度，然后，通过行政人员具体执行学校制度来强化对教师、学生的管理;第二，行政人员还为教师、学生之间设置互评通道，在每个教学周期即将结束时，行政人员组织学生对教师开展评教工作作为教师考核的一部分，学生也可以发起对教师的投诉以更换任课教师。学生的各类评优评先考核等无一不考虑学生的学业成绩、教师意见，学生攻读更高学位也需要教师出具推荐意见。教师与学生之间存在的这种互评机制看似是对双方权益的保障，赋予了教师和学生评价对方的机会，然而，这种评价结果反过来成为行政人员控制教师和学生的“武器”，使得教师和学生潜移默化中在行政人员制定的规则下活动;第三，行政部门自行制定行政人员的准入条件、考核标准、评奖评优等制度，同时，对行政人员的责任事故认定、处罚、辞退等制度呈现内部监督处理的状态，教师、学生很难通过明确的制度条文加入对行政人员的监管中来，更多是由于行政人员的拖延推诿等原因导致教师、学生个人情绪的不满等投诉、举报行政人员，然而，对行政人员的处理同样更多体现的是“领导意志”，不像教师出现教学事故一旦被认定就扣发半年津贴、学生早退及旷课累计达到总课时的1/3不允许参加考试等明文规定的处罚条款，同时，对行政人员的处理大多以口头教育、通报批评、取消年终评优资格等形式出现，相对而言要轻得多。

“双一流”高校以行政人员为中心、教师和学生为边缘的内部治理格局，在特殊时期有利于集中力量办大事，能够让教师专心于科研和教学工作，学生专注于学习，但是这一管理方式主要是自上而下贯彻上层意图，即领导者命令管理者、管理者监督教师、教师与教师之间相互竞争[10]，同时，这种层层命令、控制、监督也会传递落实到学生身上。因此，“双一流”高校“中心—边缘”式的内部治理归根到底是行政人员对教师、学生的管理控制，强化教师、学生对行政人员权威的依附，使得高校内部治理结果的好坏取决于中心群体的治理水平和治理能力，致使被管理的边缘群体不参与、不分担中心群体的职责，中心群体不去真正关注边缘群体的需要，资源的浪费无可避免，边缘群体的需要也很难得到满足，高校整体公共利益的最大化难以实现。

（二）存在问题

1. 行政人员的自我定位出现偏差，服务意识和服务能力弱化

在“双一流”高校“中心-边缘”的内部治理格局下，行政人员实际上成为学校的“中心”主导力量，行政人员从“准入—评价—退出”的全部过程对教师和学生实现了直接或者间接的控制，处于学校内部治理的优势主体地位。与之同时，教师和学生成为承担高校行政系统交办的诸如教学、科研、考试、公共服务等任务的执行者。同时，行政人员的岗位职责、责任事故认定等政策文件，或者由学校的行政部门制定且公开度较低，或者根本就没有制定相应的政策文件，致使教师和学生对行政人员评价监督沦为形式上的摆设。虽然行政人员的部门领导会通过任务指令的完成程度、执行效果以及教师、学生的投诉、举报等对行政人员启动内部监督，但是部门领导会因同事关系碍于情面，或者惩罚措施和手段的不明确给部门领导提供了极大的自由裁量权，致使避重就轻以及“大事化小，小事化无”就成了最佳的处理办法。行政人员既当“运动员”，又当“裁判员”的双重身份，为他们带来的是不受制约的权力，权力不被关进制度的笼子中则极易滋生寻租等滥用行为，导致“双一流”高校行政人员一家独大，本属于教师和学生参与学校治理的权力被剥夺或形式化。外部监督机制未建立，内部监督取决于领导意志，这使得行政人员将自己定位成行政部门的工作人员，而非服务于教师和学生的工作人员，反而教师、学生要配合行政人员的工作成为常态。同时，行政人员的晋升、考核、绩效等由部门领导确定，更加使他们意识到要“对上负责”，唯领导马首是瞻，与之同时，当行政人员在面对普通教师和学生时，往往瞬间完成角色切换变成以管理者身份自居、显得高高在上，本应有的服务意识让位于官僚意识，致使服务能力弱化、服务水平下降。

2. 行政人员的管理服务保障职能在高校“双一流”建设中的责任淡化

“双一流”高校建设过程中，愈来愈片面强调“一流的教师”“一流的学生”，似乎“双一流”高校建设成为教师和学生义不容辞的责任，压力越来越大、责任越来越大，具体表现在：第一，高校青年教师压力越来越大。“双一流”高校对新引进的教师条件不断加码，不仅基础学历条件大都强调“三重一海外”，而且还要求新入职的教师具有扎实的达到相当于副教授水准的科研成果。同时，目前“双一流”高校大都借鉴欧美高校对新入职的“青椒”开始实行“非升即走”的Tenure-Track体系，给青年教师带来了非自愿退出的压力，使他们承受巨大的科研压力，他们想要在高校生存下去，必须科研杰出[11]，同时，必须承担规定的教学任务和繁杂的公共服务事宜。第二，在职教师的职称晋升条件越来越高、年度（聘期）考核任务压力越来越大。由于“双一流”建设涉及的学科评估、学科排名等最终会落实到论文的数量与质量、项目的数量与级别、经费总额等具体指标的比拼上，那么，“双一流”高校最现实、最直接的做法就是提升副教授及教授的职称晋升条件、提高教师年度（聘期）考核的目标任务，将“双一流”高校建设所需完成的各项指标全部转嫁到教师身上，致使“双一流”高校在职教师在应对高标准、严要求的教学任务的同时，申报国家自然科学基金、国家社会科学基金等国家级课题，发表高影响因子的SCI、SSCI论文等成为工作的常态。第三，学生的学习压力、竞争压力在无形中提高。“双一流”高校的录取分数水涨船高，入门资格越来越难，同时，“双一流”高校为了提高教学方面的指标排名，除了抓学生的学习成绩、四六级考试等高校普遍关注的工作之外，非常强调学生在校期间的高水平论文发表、科研项目主持与参与、挑战杯等国家级或者省部级大赛获奖等，同时，鼓励并支持学生通过考研、保研、出国留学等方式继续深造，提高出国率和深造率，这给“双一流”高校的学生提出了高标准、严要求。这使得“双一流”高校的发展重任都落在教师和学生身上，使得“双一流”高校对外显化为“一流的科研”“一流的教学”“一流的教师”“一流的学生”，而唯独不强调“一流的管理服务保障”“一流的行政管理团队”，导致行政人员承担的管理服务保障职责对“双一流”高校建设的作用被刻意淡化，进而不必对服务保障不到位担责。

3. 高校行政权力独大阻碍“教授治学”原则的真正推行和实现

“教授治学”在20世纪30年代由时任北大校长的蒋梦麟所提出，相较于西方的“教授治校”，该理念和原则是比較符合我国大学存在和发展的规律的。落实“教授治学”，就需要摆正学术权力在大学发展中的主导地位，发挥教授在教学科研中的主体作用[12]，借鉴博耶关于学术内涵的观点，教授治学主要体现在四个方面：治教学（教学的学术）、治科研（发现的学术）、治学科（综合的学术）与治转化（应用的学术）[13]。然而，高校行政人员留恋于在资源配置、人事任免等方面的巨大权力，很难让他们主动交出权柄，这会对“教授治学”的原则在国内高校真正的贯彻和落实起着阻碍作用，具体表现在：第一，高校行政部门通过课程教学内容的审核把关、教师言行的规范与限制以及教学计划的宏观管理等，使得高校教授“治教学”的目标难以实现，例如，一门32学时的课程，行政部门规定必须每周2节课持续16周，将这一教学计划改成每周4节课持续8周都不是以教授为代表的教师群体所能决定的;第二，高校科研管理部门在既定目标计划的指导下通过科研经费的定向式投放、科研论文级别认定规则与奖励标准的制定、重大科研攻关项目与重点科研团队的支持等，使得高校教授“治科研”的目标难以实现;第三，高校行政管理部门通过对不同学科扶持经费的倾斜性投入、专业的取消与增加、博硕士点申报与教育部“双一流专业”申报的向上递交决策权等，使得高校教授“治学科”的目标难以实现;第四，高校教授的科研成果转化离不开学校转化办法、转化平台、激励政策等方面的服务与支持，高校教授离开学校谈成果转化无疑将增添巨大的难度，这使得高校教授“治转化”的目标难以实现。诚然，为了体现高校教授的地位和发言权，高校普遍通过在教师队伍里选拔领导干部的方式来贯彻落实“教授治学”乃至“教授治校”的原则，然而，由于高校内部的大环境没有改变，在行政人员占据治理主导地位的情况下，这些“双肩挑人员”往往本末倒置将行政事务当作其主要工作，更有甚者以教师作为转岗行政人员的晋升之阶、以学术成果作为提高行政级别的晋升之资，究其原因就在于“学而优则仕”的传统观念以及行政人员对高校资源的调控分配权与强力话语权。同时，“双肩挑人员”这一名义上归属于教师序列、实际心属行政人员的群体，在高校面向教师和学生开展对行政部门或者行政人员的调查评价时，他们又以基层学院（系部）领导的身份，或者以普通老师的同事身份，或者以学生的老师身份，在教师、学生群体中进行“造势”，以同事的身份获得教师的认同、以教师的身份吸引学生注意力，以引导他们坚持有利于行政人员的立场，保证调查评价的总体结果有利于行政人员。

四、对策建议

（一）以共建共治共享为纲，构建高校多元治理格局

党的十九届四中全会对坚持和完善共建共治共享的社会治理制度提出了明确要求，为新时代加强和创新社会治理指明了方向[14]，在这一背景下，“双一流”高校也应当遵循“共建共治共享”的思路改革和完善内部治理体系、提升治理能力。在“党委领导、校长负责（治校）、教授治学、民主管理、依法治校”的高校内部治理结构下[15]，共建共治共享无疑要求突破传统的单一中心治理，这与多中心治理理论的思想不谋而合。高等教育治理的核心是决策权力的分配问题，即谁具有高等教育决策的权力以及通过什么样的程序进行决策[16]。因此，本文认为，应从外部治理与内部治理共同发力改变“双一流”高校治理决策权力的格局，在外部，改变过去政府为主的单一中心，引进企业、社会组织、学生家长、新闻媒体等外部主体参与学校治理，在内部，打破“中心—边缘”式的治理格局，将长期处于边缘的教师、学生置于学校内部治理的中心地位，“双一流”高校内部的多元治理格局必须由教师、学生、行政人员三方主体共同搭建，将决策权力向教师倾斜，以教师、学生、行政人员共同组成高校决策机构保证决策的科学性、合理性，执行权力向行政人员倾斜，赋予教师、学生对行政人员的监督权力，以保证行政人员能够提供优质的教辅服务，形成教师、行政人员、学生各司其职、分别制衡的多元治理格局。最终，“双一流”高校建设所产生的成果与效益由多元主体所共享。

（二）制定行政人员权利责任清单，打破事实上的一元金字塔

营造“双一流”高校多元内部治理格局首先要打破事实上的以行政人员为单一中心的内部治理结构，改变行政人员从高校发展任务中抽离且既当“运动员”又做“裁判员”的不合理现象。目前高校的制度规定涵盖了教师、学生的“准入—评价—退出”的全过程，但行政人员的权利、责任等相关信息不透明，导致行政人员“评价—退出”方面的相关规定缺失。因此，推动“双一流”高校多元内部治理体系的形成，就必须以制定行政人员权利责任清单为基础，为教师、学生的监督评价行政人员提供依据和渠道。首先，将不同部门、不同岗位的行政人员的各项职责权限、工作内容、完成时限及处罚措施等悉数列出，公布至学校网站，实现行政人员权利责任的公开化、透明化。其次，教师、学生提交行政部门处理的事项，将行政人员的办事进度、办事效果等信息同步至学校的信息管理系统，一旦违反行政人员权利责任清单上的规定，教师、学生即可在线投诉，生成行政责任事故单号，单号派发至纪委或其他专职投诉部门。再次，纪委或其他专职投诉部门对是否构成行政责任事故进行认定，对构成行政责任事故的人员和部门按照制度规定进行处罚。行政责任事故应根据严重程度进行分级，与教师教学事故责任的处分形成一致的体系。最后，在规定的时间内处理完毕行政责任事故后，处理结果同步反馈至管理信息系统，并告知投诉人结果，形成一个行政事故监督处理的闭环。教师、学生对行政人员切实有效的监督对于提高行政人员教辅服务质量大有裨益，同时，这一举措将行政人员置于提供教辅服务、承担公共事务、接受多元主体有效监督的境地，将扭转教师对转岗行政人员担任领导职务的向往，改变“双肩挑人员”站队到行政人员的局面，并将“双肩挑人员”将转变成为监督、制约行政人员的常设性力量。

（三）改变行政人员的评价机制，实行多元治理主体参与式评价

“双一流”高校行政人员目前的评价体系和评价标准由行政部门内部制定，对最终的评价结果行政部门也发挥着裁判的功能，这也是行政人员之所以能成为事实上的一元治理中心的重要原因所在，“双一流”高校要建立多元内部治理格局就必须对现有行政人员评价机制进行改革，保障多元治理主体对行政人员的服务态度、工作效能等具有评价权，不仅学校内部治理主体、学校外部治理主体也可参与到对行政人员的评价中来，根据不同的行政部门，确定内外部评价所占比重，以评价结果作为考核行政人员、行政部门的工作效果、目标任务等事项的重要依据。在实际操作中，对于学院层级行政人员的评价，由于学院内部的教师、学生同他们平时接触的机会较多，应以人为对象，由本学院所有教师和学生以学期、学年等为时间节点开展评价;对于学校层级行政人员的评价，以部门为对象，按年度通过教职工代表大会、学生代表大会进行评价，对行政部门的考核在全校师生中抽取接受过该行政部门服务的群体进行并结合随机抽样予以评价;对于业务窗口以对外为主的行政部门及人员还应当引入外部主体（政府部门、企业、校友、学生家长、社会组织等相关群体）予以评价。行政人员新的评价机制在评价主体上是多元的，在效力上直接与绩效挂钩，这不仅是对“共建共治共享”这一社会治理思想的贯彻，更是对其他治理主体平等参与高校治理权力的保证，使得行政人员无论掌握有何种权力都不得偏离提供优质管理服务保障这一工作重心，有利于行政人员的利益与学校的发展、其他主体的发展密切相连，真正形成“双一流”高校多元治理主体荣辱与共、利益密切相关的良好发展局面。

五、结语

多中心治理是对传统的“中心—边缘”管理模式的单一主体性、工具理性思维、效率主义等的全面反思，它强调学校治理过程是一个多元主体的协商对话、民主共治的过程[17]，多中心治理强调治理的过程是一个民主协商以实现最大化的公共利益、满足多样化需求的过程，试图将教师和学生从官僚制中解放出来，打破科层制自上而下的金字塔权力结构，这就对当前“双一流”高校以行政人员为中心，教师和学生为边缘的管理模式提出了挑战。“双一流”高校要有效整合有限的资源为早日完成“双一流”计划目标奠定基础，就必须从单一的、管理和控制思维向多中心、治理和服务的方向转变。需要指出的是，高校治理并非试图消解或替代高校现有的科层制等管理模式，而是作为一种“嵌入式”的资源融入现有管理体系当中，通過治理的要素激活现有运行机制的功能，使之喷发更多的生机和活力[18]，同样多元治理格局的构建并不是对行政人员的一味打压，更不是对党委领导下校长负责制的反对，而是要将各个治理主体以更合理的形式调动起来形成合力，更有效的助力“双一流”高校的建设。行政人员仍将是学校治理的基础，仍将为教师、学生提供优质的服务，但在当前的形势下更需要教师、学生贡献自己的智慧与力量参与到学校的治理中所形成产生更大合力的多元治理格局，而不是行政人员管理下固化的一元治理，在行政人员、教师、学生中塑造起多元治理的理念追求——各治理主体相互尊重、平等参与到治理中的权利，以实现多元治理格局制度保障之上为高校带来更大公共利益的价值追求。

参考文献：

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作者：刘灵辉 田茂林 李明玉

基于决策力的科研管理论文 篇2：

确实需要一个新路径

只有了解中小企业真正的管理问题和管理需求，相关的智力服务机构等才能以创新的思路创造一条互动互通的路径

在和《新智囊》的读者交流过程中，我们可以得出以下明确的答案：中小企业对于管理提升的渴求程度是非常高的，中小企业对于管理提升的需求也是全方位的。但令我们感到诧异的是，这些强烈的需求并没有得到真正的满足，甚至各方的努力并未得到被服务方的足够

政府出台相应政策，下文。出钱、发起号召，但收效甚微；

行业协会和地方组织为企业的管理问题煞费苦心，没少牵线搭桥，但忙活了半天，哪边也没叫一声好；

咨询机构、培训单位，虽然看重中小企业这块市场，但无从下手，眼看巨大蛋糕却分不得半杯羹；

那些解决方案以及管理工具的提供商呢?产品再好，也难免陷入王婆卖瓜的尴尬境地；

……

到底哪里出了问题?我们对企业的管理问题和管理需求真正了解多少?我们的方法是否发生了偏差？

作为专业智力服务机构的咨询公司

·怎么看中小企业这块市场，这块市场如何开发，遇到过什么问题

·中小企业的管理水平如何，应该怎样提升中小企业的管理水平?

·怎样看待全新的中小企业的管理升级的路径，有什么好的建议?

北大纵横管理咨询公司董事长王璞——尽社会责任的同时培育市场

一个企业不是从销售额、人员规模来看待它的大小。大企业和小企业的基因不同。职责明确、操作规范、注重品牌、自信坚定、能独立承担责任的这是大企业。努力拼搏、成长迅速、创新力强等是小企业的特征。

北大纵横对于中小企业的服务很早就开始了。很多人说北大纵横非大企业不做，非100万项目不做，其实都是误读。我们几万的项目都做，刚刚成立的企业我们也做。

关于对中小企业的服务，北大纵横已经与发改委中小企业司合作了3年。比如财政部和中小企业司合作的“银河工程”，就是指定北大纵横做的国家辅导教材。这是当时中小企业司对中小企业扶持的一个重点项目，北大纵横也获得了相应拨款，北大纵横作为惟一的咨询培训机构给中小企业提供相应服务，有些甚至是义务和免费的。2004年各国中小企业在中国的展览会，北大纵横是代表中国智力服务机构的惟一参展单位。

北大纵横曾经帮助各个省市发改委、科委、财政局等，对中小企业的发展摇旗呐喊、推波助澜，也对当地企业提供“义诊”服务，每年有十几场之多，收到了良好的社会效果。在为中小企业的服务过程中，能感受到中小企业对管理公司智力输出的渴望。

在北大纵横的组织架构里面，并没有专门的中小企业部。北大纵横希望建立无边界、网络状的组织。把一些大企业经验运用到中小企业中去，进行知识的共享。中小企业勃勃生机的状态、在知识可以流动的状况下，让小企业的创新意识也移植到大企业中去。

中小企业的管理提升，政府必须给予支持。但完全指望政府也不现实，一定是为管理提升服务的相关各方的共同努力。

华夏基石管理咨询公司副总经理饶征——以顾问的身份提供服务

中国中小企业咨询的潜在市场很大，但是开发这个市场的难度也很大。一是中小企业的咨询需求是全方位的，对咨询师综合能力的要求很高，包括战略、市场、质量管理、人力资源等都要懂，它们的咨询需求也是随机多变的；二是中小企业的咨询更多的是面向老板，更多的是帮助老板不断地超越自己，老板的追求和经营潜质对咨询效果的影响很大；三是一般中小企业人数不多，管理咨询的重点主要不是管理机制建设，而是为老板或经营班子提供解决具体经营和管理问题的主意或点子；四是中小企业处于初创期，很难支付合理的咨询费用：五是多数中小企业内部管理简单随意，管理者职业化程度较低，造成一些管理技术和方法难以操作实施，不易转化为企业实际的执行力和竞争力。

目前中国多数中小企业管理水平都比较粗放，开发中小企业咨询市场应以顾问式咨询模式为主，由咨询公司派出综合能力强的咨询师，以长期顾问的身份为中小企业提供经营管理决策咨询，同时针对中小企业面临的具体问题提供教练式专题培训，为问题的解决提供可借鉴的思路。

全新的中小企业管理升级路径是帮助中小企业实现管理水平提升的有效模式，在这方面欧洲一些国家有很好的经验可以借鉴。比如有很多地方政府、行业商会以及管理咨询协会如何帮助中小企业提升管理水平的先进经验。

朴智管理咨询公司副总裁罗畅——借助外部条件实现二次飞跃

中小企业管理咨询市场不是“广口瓶”。对于咨询公司来讲，主观上不愿意放弃任何一块市场，不愿意舍弃任何一群潜在客户。诚然，中小企业管理咨询市场是一块大蛋糕，甚至其中某些行业还是处女地；但是，咨询人对于进入壁垒、运作风险、配合深度和力度以及项目成果落地程度的担心导致中小企业的管理咨询还处于浅尝辄止的境界。

政府和中小企业主呼唤提升管理水平。中小企业的问题表象具有一定的相似性。在体制改革深化的当今，宏观经济环境和微观经济环境的内在条件发生了深刻的变化，既有的管理痼疾开始暴露并制约其成长。主要表现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不清晰导致“内部人”控制现象严重；股权结构缺乏制衡导致发展风险增大；员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化、制度化规范管理的矛盾……

提升中小企业管理水平应该从消除中小企业发展的最大阻力着手。首先要通过专业、科学的诊断制定与企业发展相适应的规划和具体战略措施。

其次，创业初期向生产和销售倾斜的管理制度应该加以修订。基于新的战略，配套以为企业发展服务的管理制度，从根本上消除制度的可执行性差对人员执行力优劣程度的影响。

第三，应该综合运用中小企业自身相比大型企业的优势。比如：组织层级较少、管理流程较短、市场反应速度快等，发挥“船小好掉头”的优势、以扬弃的态度继承和发扬优秀的管理理念，融为己用。

最后，借助外部条件实现二次飞跃。综合政府、咨询机构等一切可以利用的资源，群策群力，共同为中国企业的发展贡献出自己应该和能够贡献的力量。需要注意的是．政府在这项活动中应该扮演何种角色?咨询公司是政府为中小企业选择的工具还是中小企业经过政府协调而来的老师；这可能直接影响到对中小企业管理咨询的最终效果。

九略管理咨询公司中小企业部经理吴华——围绕OTC药做更多事情

中小企业的管理提升需求大体可分为三个层次，分层的标准是中小企业对于管理提升的意识。

第一层的中小企业数量较少，有很强的管理提升意识，并且有—定的支付能力，甚至可以接受传统的咨询服务。

第二层是有一定的管理提升意识，但是肯定不能接受传统的咨询服务，我们需要探索新的服务模式。

第三层是广大的中小企业群体，国民经济的中坚力量，业务和生存压力很大，管理者没有精力顾及管理上的提升，需要尽可能提供一

些公益性的服务。

针对三个层次的需求，九略咨询公司的市场策略和运作策略是不一样的。针对成熟类中小企业，更多地会采取咨询公司常用的市场开发模式，运作策略上主要放低咨询公司的姿态，贴近中小企业客户。针对第二类的中小企业，会提供更多的服务模式，比如提供长期管理顾问服务，基础管理的培训服务、分管理模块的针对性培训服务、管理知识和工具的产品化输出等等高价值但低费用的服务模式。对于第三类中小企业，会提供在线咨询服务，管理知识和工具的免费下载等服务。更多注重激发广大中小企业关心自身管理状况的意识，为以后的发展打下较好的管理基础。

咨询公司对于中小企业的服务关键在于服务模式的创新，这也是跨越咨询机构与广大中小企业管理提升需求之间的鸿沟的关键。还有就是咨询公司为中小企业的服务必须目光远大，需要牺牲短期的利益。

从咨询的角度看，大部分中小企业的管理现状存在以下特点：

——全面性：基础管理水平较低是中小企业的突出问题，很多方面都是管理短板，需要均衡提升。

——对于中小企业来说，管理知识的输入方面的需求要强于文字方案。

——对管理体系的要求集中在适用性方面，而对专业性要求不是很高。

曾经对美国的中小企业和中国的中小企业作过一个比较，最大的差距不在管理者或员工的素质，而是管理的规范性。所以唤起中小企业对管理的重视是当务之急。

中小企业管理升级的新路径很好。从现阶段来看，包括政府、协会、咨询机构、各种培训机构、管理软件公司包括相关管理媒体等各种力量正在努力地为中小企业服务。

中小企业确实需要OTC药，对于中小企业，我们可以比作“儿童”，虽然有“药”，但是他不一定了解自身的病症，并不一定知道怎么服用药物，更大的麻烦是他并不一定认为自己应该吃药。因此，我们不仅需要生产出适合各种病症的“OTC药”，还要围绕OTC药做很多事情，比如引导、诊断和辅导。

作为解决方案、管理工具的提供商

·怎么才能抓住中小企业在管理上的真正需求，

·如何让中小企业相信管理工具的有效性?

·如何开拓产品推广的新路径?

SAP中国区副总裁、中小企业事业部总监黄骁俭——产品、渠道、培训一个也不能少

对于被动接受信息化的中小企业来说，打开这个市场还有很多的基础工作要做。

今年SAP中小企业事业部第一个重要战略就是——SAP将在亚太区积极推行全新的渠道合作伙伴计划——SAPPartnerEdge。该计划是SAP业务战略的核心部分，将作为SAP对渠道资源的重要投入，用于建设合作伙伴生态系统。

除此之外，SAP还宣布在亚太区设立由SAP最佳业务实践支持的中小企业解决方案中心——SME Solution Center。左手握有世界级的渠道计划，右手是SAP“最佳业务实践”，我们希望今年在中小企业市场能够有所作为。

我们认为，这个计划能否成功的关键不在于需求方(中小企业)，而在我们供应方如何拉动这些原本旺盛的需求，以及用什么方式让他们接受，并在实践的过程中产生效果。

在业界，SAP号称是世界500强背后的管理大师，但是从1972年创建以来，SAP基本专注于大型企业市场，直到2002年3月，SAP在高端市场日渐饱和的情况下才杀入中小企业市场。

和大型企业市场稳定了的市场地位不同，面对中小企业市场，SAP几乎是从零开始。根据销售收入，SAP划分大中小三种企业客户：小型企业客户一般指年营业额在3亿元人民币以下的客户，中型企业客户指年营业额在3亿到50亿之间的客户，大型客户指年营业额在50亿以上的客户。

根据细分的客户市场，SAP分别向客户提供不同的产品。SAP为大型客户提供“mySAP”定制解决方案，为中型客户提供“SAP All-in-One”一体化解决放案，为小型客户提供已经预设好各种模块配置的“SAP Business One”方案。针对中小企业管理的特点，SAP联合汉普等十余家合作伙伴 共同推出了专门为其开发的SAP敏捷商务解决方案。

与大型客户产品相比，针对中小企业市场的产品应该强调灵活和快捷，中小企业生存环境更加复杂、充满了变化。虽然没有雄厚的资金、庞大的客户群、良好的知名度，但相对简单扁平的组织机构、灵活的市场策略、快捷的业务处理过程是中小企业在市场竞争中生存下来的法宝。

我认为管理解决方案以及管理工具的提供商要想在中小企业的业务上取得快速发展，很重要的一点就是在产品方面的细分。与全球策略相对应，SAP(中国)根据企业对信息化需求的复杂程度不同，将这一市场划分为“成长型中小企业”和“成熟型中小企业”，并分别提供相应的解决方案。前者的工作流程相对简单，有着客户化的需求：后者的工作流程则相对复杂，行业化需求较高。

由于中小企业分布广泛，因此渠道的建设也显得尤为重要。在渠道选择上，主要考虑三点：一是这个渠道要有长远的眼光、长远的目标。在企业管理软件行业里，短视的公司是做不好的，有没有长期目标是关键；二是要有一定的经验，有应用集成经验和管理集成经验的公司是SAP觉得比较合适的公司；三是要有一定的行业发展经验，比如专门从事某个行业信息化方案的提供商。

除了产品和渠道之外，对中小企业市场的培育也十分重要，中小企业目前只是被动地采用信息化手段，“对这个市场更多的是要引导，管理培训必不可少”。早在1996年，SAP就在中国开始了SAP“种子”计划，在这个计划中，SAP公司同中国高等院校及科研机构合作，研究中国的企业管理，培养未来的企业经营者，从人才上为SAP中国的本土策略储备管理经营人才。

与“灯塔计划”相比，“种子计划”更是立足于长远与未来的投入，使中国的下一代企业领导者能够了解世界一流的管理思想和管理经验。我希望通过种子计划能够让SAP在这个市场最终取得收获。

作为有管理水平提升需求的中小企业

·中小企业的管理现状如何?有哪些主要管理问题和管理困惑?

·企业为提升管理水平曾经做过哪些努力，收效如何?

·希望通过怎样的途径达到提升自身管理水平的目的，需要怎样的外力支持和帮助?

北京突破电气有限公司执行董事林海青——不同阶段不同需求

通过一味药就能把中小企业的管理水平提升，其实不太可能也是不够的。企业管理其实什么都要，哪个环节出了问题都不行。企业的发展有不同阶段，不同阶段需要不同的管理。

企业在组建之初，是零管理，管理通常最需要的是普法知识。我们经常看到工商局门口蹲着一批中介公司，只要你给他5000块钱他就能帮你注册公司，但这并不是个良好环境。连注册都很困难，使得很多企业在萌芽状态中就死掉了。其实这些事情是咨询机构要做的。政府要给咨询机构适当补贴，比如像法律援助那样，谁

做这方面的咨询，政府就按小时给他钱。咨询公司为企业做免费咨询，告诉企业注册会遇到的问题，税务会遇到的问题等等，只要企业签字，政府就会给咨询公司钱。这样的做法其实也养活了一批中小型的咨询公司，因为他们自己本身也是些起步的中小公司。

企业进入经营阶段，随之就是税务、商标、专利等问题的出现。相关的国家公务机构，即使给你提供咨询也不是长时间的，有时给你一本手册就不错了。所以关于经营阶段的各种问题。政府应该对能给这方面提供服务的公司给予一定的支持，包括政策和相关资金，包括相关的杂志和书籍，因为企业到了一定的阶段，通过管理书籍和管理杂志获得信息也是非常重要的事情。

企业进一步发展，将面临内部管理问题。财务管理、质量管理、认证问题随之而来，物流大了要面临ERP管理问题，再大还将有信息管理问题。接下来干部的提升、人力资源配置等问题都会出现。突破电气是从零起步的企业，所有的阶段都经历过了，都痛过了，都解决了，其实这些都是中小企业共通的管理问题

企业发展到一定阶段后，会遇到一些相关战略的问题。比如，当时突破电气面临股权融资、资本运作问题，于是我们组织人去学习[M8厶，学成之后我们知道传统产业如何与资本进行结合。以前低头苦干的时候，不知道资本融资是怎么回事，价值是怎么回事。当企业有几百个员工，资产1亿左右的时候就需要认识这样的问题。需要有一种与资本的新的结合。所以说企业在不同阶段，面临不同的管理水平提升的需求。

管理水平的提升，需要借助专业性的公司为企业进行服务，但不是盲目而是有相应模式的。首先目标明确是针对中小企业：然后就是使用专业化的公司来提升管理水平，至于给一些公司资金使得它去为中小企业服务，还是给中小企业一定的粮票让它市场化地去找咨询公司，实际是殊途同归，但就是不要政府去办这件事，也不要政府去搞认证。政府的任务是谁能给中小企业提供好的服务，就支持谁．谁愿意用中国的咨询公司提供咨询，政府还会给企业一定的补贴。

另外，中国需要非常优秀的管理杂志，管理杂志的水平意味着中国的管理水平，也意味一种最快速的培训和传播方式。一个组织一个结构其不同的阶段需要不同的配置，还要充分考虑每个配置的影响力是有限的。政府的支持有不同的组合和不同的模式，持续的投入。政府总是希望一抓就灵，事实上是一抓就不灵。政府应该充分认识管理的影响和管理的范畴。发改委是搞宏观的，它就是要抓不同层面的需求之后提供一个模式，而这种模式也绝对不是一种。比如管理的信息传播方面，如果能够扶植起来一些好的杂志，针对不同阶段管理问题的不同风格的管理杂志，那就功在千秋了。其实政府给一个平台、一个支持，就够了。

政府不能自己做，一定是专业的公司去做。这样既减少了腐败，钱也花在了明处。

当然政府可以出面做一些评比的工作，评比是对咨询公司、杂志知名度等的鼓励，也让企业更好地去甄别。反过来，咨询公司也是纳税人，也是中小企业，把它扶植起来，包括杂志社也是中小企业，这些企业都发展壮大了，这就是一举三得的事情。

北京亿美软通科技有限公司执行董事李岩——驱动力来自市场和竞争压力

中小企业在成长时期，不可否认还是更关注市场和营销问题。结果就会忽略内部组织的问题，这个很容易出问题。中小企业当然愿意接受1对1的咨询以及其他专业的外力帮助，但这种外力是否能够产生效果，其流程路径以及相关组合是否匹配，非常必要。初级或者高速发展的企业都一样，任何管理环节出问题，影响都非常巨大。中小企业面临的管理问题主要是管理的全面性，而往往并不存在管理的短板问题。

社会发展了，外部环境变了，知识工作者的管理提上日程。但只要管理的定理懂了，就是不同环境下的应用。以前亿美也不太重视知识库的管理，但现在知识流动了就一定要产生相应的管理。

管理不是设计，而需要强有力的执行。中国有”顾客是上帝，微笑面对顾客”的说法。而沃尔玛更多是执行层面的，比如对微笑的要求是”10米之外要看见露出上面的?颗牙”。这就是标准化的管理。

企业的成长是动态的，企业管理也需要这样的原则：在飞行中换发动机。成长的悸动不影响企业的稳定与发展。

竞争社会，没有必要教企业家怎么管理，这是企业生存的必须。中小企业就应该自生自灭。管理提升的驱动力来自自身，来自竞争市场的压力，而不是咨询机构、政府的认证等方面，政府之前的一系列举措其实并不起作用。

企业向新的利润区域拓展，首先要把业务模式做好，下一步要动管理、只有组织机构动了，各项工作才能推动和开展起来。组织机构的管理之后要动相应的管理制度，包括业务流程管理、激励机制的管理。组织机构固化下来，以后就是用工具带动流程。企业需要借助专业的管理思想、管理工具，以及一些相应政策制度的承载和肝的帮助。

北京亿搜时代网络公司总裁卢汉——中小企业亟需“保健医师”

企业间的竞争已不再仅仅依赖廉价资源。廉价生产力的竞争，一个想长久生存与发展的企业，必将回归于管理的竞争。企业内部需要建立职业化的管理平台、加快管理创新的速度，不断地向管理要效益，这就增加了企业对外脑的需求，也就是对管理咨询的需求。

但咨询是要有价值的，对于支付能力比较差的中小企业来说，更加关注咨询到底能给我带来什么。衡量一个咨询项目成功与否，有一条非常重要的标准，就是实施方案本身的合理性，即能否结合客户的实际情况，因地制宜地采用合理的实施方法。

为什么许多中小企业对咨询的价值打一个问号。打一个比方，企业像一个高速前进的快车一样，咨询业就是车的保养公司，每个人要把车开动，主要的动力取决于是否有好的发动机，是否有足量汽油。而咨询公司更多帮你拧紧螺丝，帮你保养，并不是提供动力的。尤其是国内很多快速发展的中小企业，他们的成功有时来自于领导人把握住了一个好机遇，并且自发形成了业务战略、团队文化、营销策略，并没有借助外部的力量，面对众多的市场机遇，尽管管理上不够完善，但是照样跑得很快，因此保养的质量并不是企业发展的决定因素。

咨询业有一种悖论，所有的咨询公司都想找好客户，因为服务只有附着在客户的行为上才能产生价值，才能让大家看到效果。就像医生一样，医生要证明他的医术高，就要说曾经治过什么样的疑难病症。可是按照现在的标准，大量的医生是找不到好客户，因为他们认为的好客户是能付起大量咨询费的患者，所以国内医生成长速度远远低于客户的期望值。这些医生，治感冒、治发烧还可以，拿一些常备的药给客户去吃，最后不知道是药治好了病还是医生治好了病，医生的价值不好度量。真正有钱的病人又不敢去找这样的医生。所以有人质疑咨询师的价值到底在哪儿。

最近有一种现象，有几个做培训的大师在中国很受欢迎，他们在国外受过很好的管理学训练，哈佛的博士云云，他是中国人，对中国的文化和现实有深刻的理解。他举出的例子会让你感觉这么鲜活，就在你身边。所以他们在中国中小企业中非常受追捧，这里引出一个思考，什么样的咨询公司在中国受欢迎，即拥有最先进的管理理念，又能弯下腰来面对本土客户，真正知道本土客户痛痒的管理咨询公司才是受欢迎的，中国咨询业的未来也需要这样的一批人。中国咨询业现在需要真正地去研究中国中小企业客户的特点，把行之有效的管理模式和本土企业进行有效结合，这样的咨询最有价值。

所以，中国的中小企业与其说需要“一代名医”，不如说更需要“保健医师”，病人嘛，总是有有钱的病人和没钱的病人。从产业发展的角度看，这两类人都需要提供服务。

中小企业需要政府乃至咨询界提供不同的服务方式，比如标准化、长期顾问式的服务。当你的团队出现问题，我们可以顾问的方式定期提供一些培训、学习和辅导，就像企业的法律、财务顾问的工作一样，持续帮助客户改进。政府与咨询业的服务形式不只有项目型，服务内容和形式都需要创新，创新才能够占得先机。

作者：赵　敏　杨云龙

基于决策力的科研管理论文 篇3：

文化管理:高职院校管理模式的必然选择

［摘要］传统的高职院校管理模式存在着明显的弊端，成为制约高职教育健康发展的瓶颈。加快变革高职教育管理模式是时代发展和高职教育自身发展的客观要求。文化管理具有的以人为本、自我激励、非理性和灵活性等特点与高职院校在人员特性、组织结构、组织使命等方面高度契合，昭示着文化管理将成为高职院校管理模式的必然选择。高职院校实行文化管理主要从学校的精神文化、制度文化、物质文化以及行为文化四个方面同步协调地加以推进。

［关键词］高职院校 管理模式 文化管理 实施策略

［作者简介］刘凤云（1965- ），女，江苏南京人，江苏经贸职业技术学院教务处处长，副教授，主要研究方向为高等职业教育及教学管理；王书润（1970- ），男，安徽定远人，江苏经贸职业技术学院教务处，讲师，主要研究方向为高等职业教育及教学管理。（江苏南京211168）

［

加强高职院校的内涵建设，提升高职教育质量，离不开科学有效的管理。但从高职的管理实践来看，仍然还存在一些明显的弊端，成为制约高职教育健康发展的瓶颈。因此，积极变革高职教育管理方式是高职院校面临的一项紧迫而又重要的课题。越来越多的人认识到：文化管理所具有的以人为本、自我激励、非理性和灵活性等特点与高职院校在人员特性、组织结构、组织使命等方面高度契合，昭示着文化管理将成为高职院校管理模式的必然选择。

一、文化管理的含义和主要特征

20世纪80年代末，知识经济初见端倪，文化管理应运而生，成为备受推崇的一种新的管理理念和管理模式。

1.文化管理的含义。文化管理是指以文化为根本手段，通过凝练和培育共同的价值观、共同的愿景、共同的行为规范与和谐的人际关系，使组织成员在自觉实现组织目标的过程中，进而实现个人自我价值的一种管理方式。文化管理强调以人为本、以促进人的自由全面发展为目的，把文化作为主要的管理手段，通过管理主体与组织成员之间所形成的文化力的互动来实现组织的目标。它一方面重视以制度化、理性化为基础；另一方面，又特别强调文化价值等人文因素的作用，以共同的价值观、和谐的人际关系、卓越的团队精神、高超的管理艺术以及精神的激励等方式，统摄物质、制度等理性因素和整个组织的经营管理活动。文化管理的本质是以价值观塑造为核心，把人视为组织最重要的资源和管理的主体，通过确立一套组织成员认同的价值观念体系并以此来引导员工的意志行为选择，来促进组织成员积极努力工作。①

2.文化管理的主要特征。文化管理与制度管理在管理理念、管理手段、管理方式等诸多方面都不相同。第一，文化管理坚持“以人为本”的管理理念。文化管理始终把人的因素放在首位，把人视为组织最重要的资源和管理的主体，把发展人作为组织管理的目的所在。崇尚“管理即服务”的管理哲学，树立事业留人、感情留人、环境留人的管理之道。把尊重人、关心人、服务人、凝聚人、依靠人、发展人和完善人作为组织管理的主要目的。积极创造条件，建立员工专业发展的长效机制、公平的竞争机制、合理的考核机制，努力营造宽松和谐的工作环境，增强员工的道德感、责任感和使命感，调动人的主动性、积极性和创造性，使组织员工在自觉致力于实现组织目标的同时，促进人的自由全面发展和自我价值的实现。

第二，文化管理以精神的自我激励为手段。传统的制度管理通过外在的行政命令、监督、检查和奖惩等外力手段实现管理目标。而文化管理认为，人的行为不仅仅接受欲望、本能和物质利益的驱动，而且还受到具体的社会制度、文化背景、生活环境、道德观念的制约。世界观、人生观、价值观等基本的观念体系对人的行为具有决定性的影响，通过影响和改变这些观念就可以深入持久地影响和改变人的行为。“文化决定着一个组织的行为方式，是一个组织的精神和灵魂，决定着组织的永续生存。②”如果基于组织的目标塑造一种特定的组织文化，或是将组织文化中各种有益于实现组织目标的文化要素进行凝练、整合和规范，进而在组织中广为宣传、推崇和赞扬，使其能被组织成员共同认可和普遍接受③。这样，组织成员就会主动地按照组织文化形态所确定的价值标准进行行动选择、判断和自我评价，从而实现管理组织的目标。

第三，文化管理主要采取非理性的管理方式。传统的制度管理只注重人的理性因素和管理中的“硬要素”，人仅仅是实现目的的手段，把一切都规范化、标准化、程序化，过分注重量化，容易导致管理的强制性，妨碍组织员工主动性、积极性和创造性的发挥。文化管理主张尊重人格，适应人性，强调情感、意识、性格、理想、信念等非理性要素对管理的作用；通过价值引领、情感沟通、环境熏陶、榜样示范等对人产生激励作用，能极大地调动员工的主动性、积极性和创造性④。文化管理既重视以唯物的态度和科学的方法进行管理，同时又重视人的精神和主观能动作用，试图实现物质与精神、理性与价值、个人与整体在管理中的融合与统一，把管理的效率和效益在更大程度上诉诸人的自觉性、责任感和自我激励，是一种刚柔相济、相辅相成、富有生机、充满活力的管理，既能发挥各自优势，又可避免各自的弊端，从而实现理性管理、刚性管理所无法实现的功能。

文化管理契合了当代社会发展、科技进步所引发的劳动方式、管理方式的变化以及劳动者素质的提高等时代特征，是一种更符合人性、更有效率的新的管理理论。

二、高职院校在管理实践中存在的问题

我国的高职院校与普通高校一样，一直主要采用制度管理模式。但随着时代的变化和高职院校自身的不断发展，这种管理模式的弊端日渐显露。

1.在组织结构上，没有理顺行政权力和学术权力的关系，学术权力应有的作用没能充分发挥。高校组织是一个由以层级制度为依托的行政权力和以知识占有优势为基础的学术权力构成的二元权力组织。这两种权力各自发挥着不可替代的作用，共同促进高校的健康发展。高校在本质上是学术组织，主要职能是教学、科研和社会服务；行政权力的存在只是为了更好地保障学术活动的开展。但现实是，行政权力处于强势的主导地位，学术权力处于弱势的被支配地位。由于历史的惯性，长期以来，我国高校的行政权力一直居于主导地位，权力高度集中，实际控制着学校的各种权力和资源的分配。作为教育实践主体的学术组织，由于处于边缘化和被支配的地位，难以有效发挥学术组织在教育教学管理、教学研究和服务社会等方面的自主性、积极性和创造性。

2.在管理方式上，主要倚重规章制度的规范，忽视师生的情感、需要、价值观等非理性因素的作用。制度管理作为科学管理的表现形式，是一种后顾和规约的管理模式，主要以师生过去和当前的行为表现为评价依据，着重规范他们的日常教学活动，强调学校活动的规范化、标准化、程序化。用制度管理能确保学校工作有序运转，有利于落实目标、强化责任、提高效率、创造公平，但这种刚性的制度管理缺少必要的人文关怀与情感沟通。对于具有高度自主意识、创新追求和自我实现的师生群体而言，在制度的内涵没有被认同并形成一种共同的信念、道德、精神的时候，就根本不会自觉自愿地贯彻执行，只能通过外在的监督、奖惩等手段来达到目标。一味倚重制度的外力规范，就会挫伤师生的主动性、积极性和创造性，形成对学校管理制度的强烈反感和抵触情绪，直接影响到管理效能和学校目标的实现。

3.在管理手段上，注重终极目标的量化考核，忽视师生专业成长的培养过程。理性化的管理制度有利于可测定目标的快捷高效的实现，在一定程度上能提高学校工作的效率。学校的行政部门为了管理的方便，就通过建章立制，对教育教学管理的各个环节都制定考核标准并规定量化指标。对师生的业绩评定，简单地以授课时数、指导论文数、公开发表论文的数量和级别、考试成绩、各种证书、奖项等为标准来衡量，并与奖惩和评优挂钩。这种只要快速产出而不注重成长过程、只看重最终数量而不注重内在质量的考核评价制度，极大地扼杀了师生工作学习的自主性、积极性和创造性，严重影响学校和师生的可持续发展。

上述这些问题，在一定程度上暴露了高职院校在教育管理方面存在的弊端和不足，成为影响高职教育质量进一步提高的深层次原因。因此，变革高职当前的管理方式成为一项紧迫而又重要的历史任务。

三、文化管理更符合高校组织自身的特点和发展规律

高校是人才汇聚的场所。不论是教师、行政管理人员还是被视为“天之骄子”的大学生，他们都是“文化人”。高校以传承和创造文化为使命，以引领和服务社会为己任。高校不仅仅是一种客观物质的存在，更是一种文化的存在。因此，文化管理更加适合高校组织自身的特点和发展规律。

1.从组织的功能来看，高校更适合采取文化管理方式。高校具有人才培养、科学研究和社会服务的功能，而教学和科研是其最基本的职能。一度处于社会边缘地位的“象牙塔”，现在被誉为社会进步的“加油站”“动力源”，成为社会的“轴心机构”。高校在当今社会中的地位和作用日益强大，能否培养出具有创新精神和创新能力的人才，关系到一个民族和国家的兴衰荣辱。但是，要判断高校是否实现了自己的目标却是一件比较困难的事情。因为高校产出的是人的知识和能力及研究成果，而这些产品很难相互比较，不像企业那样可以以产出的数量和利润作为目标加以精确评估。这些目标具有相当程度的模糊性。教学应该达到何种效果，什么样的毕业生才算是合格的人才，这些都难以有精确的质的规定；学术研究是探索未知的高深知识，研究结果是难以预测的；学术研究成果运用于生产实践，产生的社会影响更难以预测。高校组织在功能上的模糊性与难以精确评估，客观上要求高校能为广大师生提供宽松自由的工作和学习环境，营造出一种以人为本、尊重规律、脚踏实地、求真务实、勇于创新、宽容失败的特有的学术氛围，才更有利于教学和科研人员的创造发明和服务社会。

2.从组织结构来看，高校更加适合采取文化管理方式。高校组织内部存在着行政权力和学术权力，是典型的二元权力组织结构。高校的行政权力，是依靠包括国家法律、政府意志、社会要求、学校规章等特定的强制手段形成的影响和支配大学内部成员与机构的一种权力形式；学术权力就是由专家学者拥有的影响他人或组织行为的一种权力形式，其权力的来源是科学真理和专业知识，权力主体是教学、科研人员，以及那些代表了大学最高水平的教授及由他们构成的团体。

学术权力和行政权力不同，因为它主要扎根于学科与专业之中，不是一个等级森严的结构体系，而是一个具有松散性特点的结构体系。大学组织的主要功能是高度专业化的学术活动，教学科研的高度分化和复杂的学术分工，师生们秉持各自的专业标准以及价值取向。在他们心中，最有权威的人不是握有行政权力的官员，而是具有高深专业造诣、忠诚于学科发展规律的专家。这种特有的学术旨趣决定了在高等学校中应该由教师广泛控制学术活动，因为“他们最清楚高深学问的内容，因此他们最有资格决定应该开设哪些科目以及如何讲授。此外，教师还应该决定谁最有资格学习高深学问（招生），谁已经掌握了知识（考试）并应该获得学位（毕业要求）。更显而易见的是，教师比其他人更清楚地知道谁最有资格成为教授”⑤。

3.从管理对象看，高校更加适合采取文化管理方式。专门化不仅是高等学校知识的特征，也是高等学校教师职业的基本特征。高校的每个教师都有自己的学科专业和学术领域。“当我们把目光投向高等教育的‘生产车间’时，我们所看到的是一群群研究一门门知识的专业学者。这种一门门的知识称为‘学科’，而组织正是围绕这些学科确立起来的。因此学者们最大的共同之处就表现在他们都一心一意地钻研学问。但是，他们最小的共同之处是那种对他们来说都是共同的知识，因为他们所研究的领域都是专门化的相互独立的。”⑥这决定了高校教师具有如下重要特性：（1）要求工作上的自主与不受监督；（2）专业人员有“世界主义”倾向，他们对于全国范围的自己学科同行的忠诚有时会与他们所在的组织喜好的“地方主义”倾向相冲突；（3）在一个组织内部“专业人员的价值标准”与“官僚主义”的种种期望之间存在尖锐的矛盾，由此会加剧专业人员与管理者之间的冲突；（4）专业人员要求同行评价他们的工作，拒绝非同行的管理者评价，同时，高等学校的专业人员又被分割为各个专业领域，没有哪一个领域的人员能够占有支配地位。⑦

高校教师的职业特性决定了他们具有高深的专业知识、高度的专业精神和自由的学术气质。因为教学与研究的高深性和专门性强，因而他们具有较大的自由度和内在规范性，倾向于较少的外部约束和规矩；对影响到他们工作的决策有强烈的参与要求，强调分权及学术权力与行政权力的分离。他们不大欢迎非专业人员对自己所属的专业领域事务的控制，即使这种控制是合法的，却未必是有效的，而只有学术专业人员的学术权力才能发挥作用。

由此可见，高校在组织功能、组织结构、人员特性等方面与文化管理所具有的特点高度契合，这为高校实行文化管理提供了广阔的空间。

四、高职院校实行文化管理的策略

高职院校实行文化管理主要应从学校的精神文化、制度文化、物质文化以及行为文化四个方面同步协调地加以推进。

1.提炼与塑造高职院校的精神文化。精神文化是文化管理的最核心要素，发挥着动力源和定向性的作用。高职院校的精神文化是高职院校在长期的办学实践过程中逐步形成和培育起来的，并被师生广泛认同的一种群体意识、价值观念和共同愿景，是学校的灵魂和核心。它包括学校的办学理念、办学宗旨、育人思想、价值取向、发展蓝图等精神层面的因素，是凝聚师生共同奋斗和持续发展的内在驱动力。

第一，凝练学校共同价值观。共同价值观是指导办学的一种理念思想、价值取向和行为准则，是学校发展的思想系统和战略系统，具体包括办学宗旨、学校精神、管理理念以及教育理念、办学方针政策等。高职院校应从自身的规律、特点和功能出发，牢固树立和坚持“以就业为导向，以服务为宗旨”的办学理念；切实贯彻和落实以人为本的方针，一切为了师生，一切依靠师生；做到育人以学生为主体，办学以教师为主体；大力倡导科学精神和人文精神的结合；秉持管理就是服务的信念；培育和发扬优良的教风、学风；弘扬创优、创新、创业精神；走校企合作，工学结合的人才培养之路，努力培养出既有高强的专业技术能力，又有高尚的职业道德素养的有用人才，促进国家经济和社会不断发展进步。

第二，确立师生的共同的愿景。愿景是一种意愿的表达，是人们通过奋斗最终希望实现的图景。确立师生的共同愿景即确立学校在某个时期或某个发展阶段内所要实现的奋斗目标。高职院校要获得可持续发展，必须自始至终有明确的、可实现的目标作牵引。一旦确立了这个目标，高职院校管理者就可以挖掘学校每个成员的潜在力量，使其致力于描绘基于共同基础、理想和意义的宏伟蓝图，并使其成为每个成员的心理定式。

第三，注重企业文化的熏陶。高职教育的职业性和实践性决定了它与行业企业存在一种密不可分的联系。教师通过到企业调研、挂职锻炼、技术服务等方式，能够掌握企业最新的技术、流程和工艺，能有效增强自身的专业能力，提高教育教学的质量和水平。学校在人才培养过程中，应加强与企业文化的衔接与沟通，通过学习和体验企业文化，让学生在潜移默化中认同、接受企业的价值观、企业意识，增强各种实际工作能力。

2.构建科学合理的制度文化。制度文化是文化管理的机制与制度，是精神文化在体制、机制、政策、规章等制度方面的具体化；高职院校实行文化管理，不仅要建立健全相关的制度，更重要的是确保制度本身的公正合理。罗尔斯指出，“正义是社会制度的首要价值，正像真理是思想体系的首要价值一样”⑧，“如果制度所体现的道德精神与社会基本道德原则不完全一致，那么正确的道德规范体系在现实生活中就难免是苍白无力的。所以解决制度的道德合理性问题，是制度建设的核心问题之一”⑨。

高职院校的制度建设应重点解决两个问题。第一，重新定位学校的权力结构，规范好行政权力和学术权力的关系。学术权力与行政权力的二元权力结构决定了大学在进行战略管理中，必须考虑到两者的平衡，既要防止行政权力对学术事务介入太多，又要防止学术权力对行政事务的过分干预，影响行政机构和行政人员按规章制度处理问题。这就要求学术权力和行政权力相互补充和相互协调，互相协调的基础是遵循知识和学术发展的内在要求，又使大学适应自身运行和外界需要，实现自身的目标。一方面要求学校的行政人员摒弃官本位思想，保有一颗对学术的敬畏之心，善待学生，尊重教师，尽最大的努力为师生服务。另一方面，当涉及学术性事务决策的时候，应赋予学者对学术及相关事务的决策权、管理权和监督权，特别是扩大中下层学术人员参与学术事务的权力。要坚决杜绝行政权力对学术事务的简单和粗暴的干涉。建立教职工代表大会制度、校务委员会制度、学术委会制度、专业委员会及学科委员会制度等，充分保障高校学术权力的有效行使。

第二，制度建设应突出促进人的成长和自我实现的功能。文化管理强调以人为本。高职院校管理制度的制定要充分听取师生的意见，应以方便教学、服务教学、激励成长和自我实现为宗旨，规章制度的执行要刚柔相济、张弛适度、富有弹性，充分发挥促进人的自我发展和自我实现的功能。高职院校的制度如果无法满足师生自我发展与自我实现的需求，即使有优厚的待遇和很好的工作条件,也不可避免地造成人员的流失。因此，高职院校要建立有效的激励机制促进教师的职业发展。创造良好条件给教师提供学习进修、出国考察、企业挂职锻炼的机会,确保学校对教师做到既使用又培养。

3.创新凸显高职特色的行为文化。行为文化是精神文化的传达与表达方式，是精神文化的活动载体，是实现精神文化的必由之路，直接决定着学校的管理目标能否实现。高职院校的行为文化主要体现在日常的教学活动、管理活动以及丰富多彩的各项专题活动之中。第一，创新高职院校的人才培养模式。高职教育承担着培养面向生产、建设、管理和服务一线的高技能人才的使命，其最大特点是职业性、实践性和开放性。因此，职业教育必须打破传统的培养模式，根据自身的办学条件，紧密结合社会经济发展的实际，依托行业和企业的技术力量、生产设备和实训场地，创造出一种置身于真实（或仿真）的职业实践情境，利用校内外两个教学场地、两支教学队伍、多种教学资源的“校企合作、工学结合”的人才培养模式，在做中学，在学中做，真正体现高职教育的特点和要求。

第二，策划和实施独具特色的高职专题活动。校园专题活动是学校行为文化的重要组成部分，是教学研究活动的延伸、拓展和深化，具有开阔视野、增长知识、启发思维、陶冶情操、增进友谊、增长才干等多种功能。高职院校要从师生的实际需要出发，根据本校的专业设置、办学特色、办学条件，适时地开展富有职业特色、体现培养目标、促进职业发展的丰富多彩的专题活动。通过多层次、多渠道、全方位地开展系列化、精品化的专题活动，不断满足师生的精神需求，持续提高他们的综合素质和职业能力。

4.创建富有人文气息的校园物质文化。物质文化是文化管理的的条件与基础，是大学精神在校园的自然环境、建筑风格、纪念性标志等物质层面的体现。物质文化是建构特色学校文化的前提和支撑。良好的物质文化能陶冶人的情感，净化人的心灵,激发人的进取精神。所以“物质文化的建设,一定要与学校的整体文化相得益彰,从而昭示出一种文化品质”。⑩

高职院校在建设“生态校园、绿色校园”的过程中, 还应精心策划，统筹规划，有序推进，大力建设“人文校园、和谐校园”。把学校的优良传统、优良作风、优秀人物、先进思想、先进理念和先进事迹等精神元素，有机熔铸到学校的建筑、场地、标志物、交通工具、办公用品等实物中，使校园的每一处环境都充满人文的精神和气质。

高职院校实行文化管理，就是通过精神文化的凝聚引领、制度文化的保障激励、行为文化的践行表达和物质文化的支撑作用，共同构成一种精神与意义的世界，一种自由与和谐的环境，彼此既独立发挥作用，又相互依存、相互促进，形成一种对学校每一位师生都具有的潜在的、无形的和深远的影响， 广大师生在共同致力于促进高职教育持续健康发展的同时，也实现着自身的自由和全面的发展。

［注释］

①余玲，胡望斌.论高校教学质量管理中的文化管理［J］.江苏高教，2010（2）：71.

②彭新武.进化管理学［M］.北京：中国社会科学出版社，2005：81.

③李兰芬.管理文化［M］.苏州：苏州大学出版社，1999：29.

④王铁军.学校文化管理的理性诠释与实践思考［J］.江苏教育学院学报（社会科学版），2008（3）：25.

⑤约翰·S.布鲁贝克.高等教育哲学［M］.杭州：浙江教育出版社，200l：31.

⑥伯顿·克拉克.高等教育新论——多学科的研究［M］.杭州：浙江教育出版社，2002：107.

⑦陈学飞.美国、日本、德国、法国高等教育管理体制研究［M］.北京：教育科学出版社，1995：78．

⑧罗尔斯.正义论［M］.何怀宏，何包钢，廖申白，译.北京：中国社会科学出版社，1988：96.

⑨梁禹祥.制度伦理与道德建设［J］.道德与文明，2000（3）：29.

⑩赵桂梅.加强文化建设是实现学校文化管理的有效途径［J］.现代教育科学，2008（5）：8.

王守义.从大学文化的视角看大学［J］.中国高教研究，2010（2）：52.

作者：刘凤云 王书润