企业文化落地生根探析

第一篇：企业文化落地生根探析

让企业文化落地生根

让企业文化落地生根——评《企业灵魂》一书

中国企业需要建立符合具有自身生命力且中国特色的管理模式，中国企业更需要基于自身文化环境的企业文化战略管理模式，中国管理咨询需要更适合中国企业植根发展的企业文化理论支持以及企业文化战略管理咨询实践技术。西方管理思潮不断涌向中国，冲击中国企业眼球的是眼花缭乱的各种管理概念走马观花地轮番上阵，我们不禁要问，那些忙不迭地为中国企业推介国外所谓先进管理套路的人们，你们真正考虑过中国企业薄弱的基础了吗?你们是为了借着西式概念炒作自己的名声、卖好自己的书、还是真正为了本土企业的利益?中国企业管理是时候必须要搭建自身特色的足以抵御风险的管理体系了。中国文化博大精深，生于斯而长于斯的本土企业有着脱离不了的传统历史的沉淀，在本土企业借着西方管理技术的壳迅速发展的同时，我们不能不看到在其企业运行的基本管理哲学中，无不充盈着中国传统哲学的思辩模式。 中国企业管理有着天然的后发优势，也就是在强大的政策导向中快速成长，并且面临对西方所有管理思想的尽情应用。大部分企业都在极短的时间里经历了生产竞争、营销竞争以及品牌竞争的阶段，并且已经开始在战略和文化上感到迷茫，甚至在战略规划已经明朗，未来的路已经明确的情况下，仍然为如何凝聚人心而困惑不已。中国企业无须重走西方旧路就可以捕捉到文化竞争的硝烟。尽管大部分企业可能尚未交班或者正处于第二代领导人的阶段，尽管大部分企业在急剧发展之中尚未完全消化什么是管理，我们仍然坚持中国企业必须将企业文化放到战略管理的高度上进行重视，否则企业文化管理框架无法搭建，只靠战略的执行以及人力资源的激励，难以支撑未来的国内外竞争。 致力于中学为体，西学为用，实证研究与哲学思辨相结合，企图发展出来适合中国本土企业的企业文化模式是应然的使命。中国本土的管理咨询公司作为本土管理模式的开路先锋，必然要承担着研究、发展适合本土企业文化的理论及实践任务。 《企业灵魂》是经盛管理咨询文库的企业文化实操丛书的第一本，它强调理论与实践并重，书里将目前国内外最流行的企业文化理论以及相关知识都做了介绍，力求理论体系化，操作实践化，是当前介绍企业文化理论最完善的书籍之一，同时将经盛公司自主知识产权的一部分理论与实践案例都在书中做了介绍，务求读者能够自助掌握企业文化的实操流程。 根据目前的企业文化业界，负责任的学者研究仍然侧重于挖掘以西方经济学、组织行为学等理论为基础的研究或者忙于不断深入构建企业文化理论的框架;而CI策划人早已随着CI热的沉寂而得不到中国企业的首肯;部分开拓市场者则在尚未具备企业文化理论理解的情况下，试图从人力资源测评的基础上发展企业文化测量，难以有全面及后继解决问题的能力。广州经盛管理咨询公司作为目前国内最早最权威的企业文化管理咨询专家之一，在丰富的管理咨询实践中不断提升核心能力，引领中国企业文化战略模式的研究前沿，更通过文化与战略、文化与人力资源的出色协同使企业文化由虚入实，落地生根。 经盛管理咨询强调战略与文化是高端，只有站在这样的高度才能有足够的底蕴为中国本土企业贡献心力，才能从根本上抓出问题的根源，而不是头痛医头，脚痛医脚。因此一直在努力丰富企业管理咨询全方位的综合知识、能力的基础上探求中国特色企业文化模式的创立，并制定中国企业文化管理咨询的规范，指导中国企业文化战略的实操，以使更多的企业重视企业文化，更多的管理者能够运用企业文化管理工具进行企业文化建设。就目前中国企业的企业文化实施流程而言，仅仅是就流程而流程，在导入企业文化管理咨询的公司中，企业文化实操者仍然感到迷茫。《企业灵魂》的根本立论就在于：企业文化战略实施要深入开展，其关键在于思维模式的转变与提升，因此，在该书的论述之中，叶生博士并不仅仅提出独创中国特色的企业文化管理模型、工具、流程、文案，同时也注重于阐释支撑四大模块背后的管理思维，只有思维的提升才能决定企业文化的升华。《企业灵魂》是极为适合于那些正准备开展企业文化跃升的系统工作的企业管理者们，能够掌握初步的企业文化建设的方式方法。

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第二篇：◆ 企业怎样让文化落地生根

山东某水泥制造企业，前身为一家国有企业，建于上世纪90年代，技术很先进，管理团队和技术团队是从全国水泥行业征调来的。工厂建设时期，团队还表现出昂扬的斗志和良好的合作精神。而当工厂建设投产之后，先是领导班子内部出现了不团结的现象，继而发展到勾心斗角，发展到员工队伍也拉帮结派。一个本来被寄予发展厚望的企业从投产开始便出现亏损，连年积累，亏损直到数亿。1999年，北京一家国有大型企业对这家企业实施了承债式收购。收购完成之后便实施改革。改革的第一步是全员降薪，因为虽然多年亏损，但这个企业不仅有着过多的员工，并且员工人均收入始终属于当地最高水平。典型的“穷寺庙，阔方丈”表现。但是，很快这种改革遇到了强烈对抗，员工聚众围攻从北京派来的总经理，直到动手。最后，这家公司请了一家咨询公司进入，咨询公司首先从企业文化入手，因为中国企业尤其是中国的国有企业，变革的主要成本是文化成本，而策略成本则是变革的次要成本。对方企业新的领导班子用了半年的时间明确企业使命和价值观，开展了为期十次的转变观念的培训，并且组织考察了国内数十家优秀企业。这样的工作使得企业的经理人团队和骨干队伍感到了震动，重新建立了不甘人后的危机感和责任心。企业重新显现活力，2000年，这家企业开始赢利。建立和建设企业文化的工作获得了初步成果之后，公司开放实施再造企业的第二步：制度跟进。公司重新设计了组织架构，用人制度，薪酬与绩效考核制度。企业开始有人下岗，有人收入减少。与第一次变革相比，一切都在平静中进入。至2003年，这家企业的年利润达到千万元。无疑，这是一个成功的企业再造案例，企业文化得到了落地，企业把自己的使命变为员工团队的

一种自觉的追求，把企业价值观变成员工一种自觉的意识和自觉的行动。并且，经过持之以恒的经营实践之后，努力让这样的意识成为员工骨子里和血液里的一种东西。因此，衡量企业文化是否落地，关键是要看它对团队是否在产生作用力，作用力是否积极，是否一致。TOP

第三篇：“五化”促企业文化核心理念落地生根

“文化宣言，从我做起”征文

“五化”促企业文化核心理念落地生根

——浅谈践行农业银行企业文化核心理念

作者：河池分行 韦宏锦

企业文化是企业的灵魂和精神支柱。国内外优秀企业的经验都表明，能否成功的实现发展战略目标，形成能够统一全员思想，激发全员活力的企业文化至关重要。今年初，农业银行正式发布企业文化核心理念，包括使命、愿景、核心价值观，以及核心价值观指导下的相关理念。在农行IPO关键时刻，农业银行40多万员工有了共同思想意志和行动纲领，这对于全行形成统一的目标激励、价值取向和行为规范，促进“3510”发展战略实现具有重要意义。然而，企业文化核心理念对全行来说还仅仅是一个体系，后续更需要在全员理解和认同的基础上，不断的付诸实践，如何把农业银行的企业文化核心理念“化”到农业银行经营管理的各个领域、各个环节中，“化”到每个员工的日常行为中，使之成为统领全行上下一切工作和规范全体员工行为的灵魂和准则，将是当前和今后一段时期工作的主要任务之一。如何践行农业银行企业文化核心理念，笔者认为可以从以下五个方面去“化”：

一、上化于领导

所谓上化于领导，就是各级领导干部必须做企业文化核心理念的忠实执行者。企业文化核心理念决不能“化下不化上”，这样员工就不可能认可你的文化。首先，要求各级领导干部必须牢记我们农业银行的使命和愿景，就是要坚持“‘面向三农’，服务城乡，回报股东，成就员工”，坚定农业银行“建设城乡一体化

1 的全能型国际金融企业”的信心，尽管我们在发展过程中会遇到很多困难，但是，领导的信心就是员工的信心标杆，要通过领导的信心去激励广大员工克服困难，战胜困难，去赢得新的发展。其次，要坚持共同的价值观，就是要把“诚信立业，稳健行远”作为农业银行统一的行为准则。践行理念，要从领导干部做起，从每一个细节中体现。领导干部要通过言行表率，倡导好企业价值观，践行好领导价值观，在日常工作和生活的细节中，体现农行核心理念，以实际行动坚定践行核心理念的决心，促进核心理念得到员工的充分认同。再次，要求领导干部要带头做好企业文化的宣传贯彻工作。各级领导班子要率先学习、倡导、遵循农业银行核心理念，在实践农业银行企业文化核心理念中起到榜样示范作用，当好先行官，在主导推进企业文化宣贯工作的过程中，通过对企业文化核心理念的广泛宣传，初步形成核心理念渗透到我们工作的各个领域、核心理念融入全行各个管理环节、各个管理部门、各个营业网点之中的格局，确保核心理念成为各项制度和各种工作的灵魂。最后，要求各级领导要注重关心员工。领导干部要懂得在企业文化建设中，如何尊重员工个性，发挥员工优长，为员工搭建不断成长的平台，提升员工的工作能力和个人价值，帮助员工提高竞争能力，成为所在工作领域的专家和内行，实现员工和农业银行的共同发展。

二、内化于信念

企业文化最根本的是要取得企业员工发自内心对价值和信念的一致认同。要通过对核心理念的灌输，使文化核心理念丰富的思想和精神内涵深植于员工心灵，使文化核心理念的导向功能、激励功能、规范功能、凝聚功能得以最大的发掘和展示，真正把核心理念化为全体员工对未来的信念。

内化于信念，就要求我们在解读农业银行核心理念时，要向

2 员工充分讲清农业银行企业文化发展的历史渊源;讲清当前农业银行所面临的内、外部形势;讲清农业银行提出发展战略目标的必要性与可行性;讲清当前农业银行发展所面临的难题及在企业文化上需要作出的改变;讲清建设与农业银行战略目标相匹配的企业文化的重要性和必要性，等等。通过宣贯要最大限度地激发起员工积极性，最大限度地集聚员工对“建设城乡一体化的全能型国际金融企业”发展战略目标的认同度，最大限度地凝聚广大员工的创造力。

要理解核心理念每个部分的精神实质，不仅要对使命和愿景进行宣贯，还要在宣贯中真正让走“城乡一体化的全能型国际金融企业”之路成为全行全体员工的共同追求，让核心理念得到员工发自内心的、实实在在的认同，只有发自内心的认同，才能化为员工的自觉行为，这样我们就能通过核心理念的传播，坚定广大员工对农业银行发展的信心。

三、固化于制度

要保证农业银行的企业文化核心理念得以贯彻，必须有制度的保证。“天下大事必做于细”。企业价值观要变成员工的良好习惯，并不是轻而易举的，必须把“诚信立业，稳健行远”体现在管理过程中的每一个细节。理念的生命力就在于管理支持和制度的配套。为了保证企业文化核心理念有效推广，并在传导中“不走样”，需要制定严格的考核制度、监督制度以及奖惩制度保障实施，使员工既有看不见的价值观导向，又有看得见的制度化规范、习惯和准则，从而把企业文化核心理念融入优质服务的每一个环节，贯穿于业务经营的始终,形成能渗透和影响农业银行业务经营和改革发展全过程的主导意识。

我们还要对照农业银行企业文化理念体系的内容，寻找现行制度和理念要求的差距、不足或矛盾。近年来，农业银行的管理

3 制度得到了进一步的完善和整合，这也是农行企业文化建设进步的一个方面，但这并不代表农业银行的制度就完美无缺了。我们今后还要不断对照农业银行企业文化的核心理念，抓好规章制度的规范完善、整合优化和创新提升，重点解决规章制度不合规、不权威、不稳定、不系统、不配套、不兼容、不严密以及空白和盲区等问题，进一步提高各级行的领导力、控制力和执行力。一方面要通过企业文化建设，把制度更好地落实到工作中，一方面要通过制度的完善，使制度更好地体现我们的企业文化。同时，各级行也都要以农业银行核心理念为指导，逐步完善各种相关制度，使农业银行核心理念在全行上下的各种制度中都能很好地得到体现。

四、实化于行动

理念要落地，我们的企业文化核心理念最终是要实化在行动上，实化到工作中。

实化于行动，就必须明确现阶段在企业文化建设上我们应“做什么事?”现在，我们的目标已十分明确，就是要坚持把“‘面向三农’，服务城乡，回报股东，成就员工”作为我们开展全部活动的根本原因和终极责任，在“诚信立业，稳健行远”的基础上实现“建设城乡一体化的全能型国际金融企业”的发展目标。或许此前有人对服务“三农”还心存疑虑，认为服务“三农”只不过是权宜之计，那么现在我们已经把它写进了我们的核心理念体系，把它当作我们的一项使命和责任。所以，我们所要做的事，就是要致力为中国“三农”事业贡献力量，为最广大城乡客户提供优质金融产品与服务，为股东创造持续一流价值回报，为员工创造良好工作环境、搭建事业发展平台，实现我们的发展战略目标。因此，今后我们所做的事情都、所有的关注点都要和我们的使命和愿景相匹配，一切工作都要有利于实现这个目标，而决不

4 做不利于或影响这个目标的事情。

实化于行动，必须搞明白“如何做正确的事?”对于如何做好正确的事，这里既有思想认识的问题，也有工作能力的问题。我们要做的正确的事就是“‘面向三农’，服务城乡，回报股东，成就员工”。如何做?就是要“诚信立业，稳健行远”。要求我们全行员工要坦诚做事、真诚待人、信誉至上、诚实守信;要热爱本职工作，忠于农行事业;要牢固树立和实践科学发展观，严谨务实、精细管理、开拓创新，正确处理发展速度、规模、质量和结构的关系，努力实现风险与收益的有效匹配，走持续稳健的发展之路。在今后的工作中，要进一步推进精细化管理工程，寻找和缩小各项管理工作与企业文化核心理念体系的差距，使农业银行的各项决策能得到很好的贯彻，使农业银行的各项工作能得到更好的执行。

实化于行动，还要求全行所有的领导干部和员工，对照核心理念特别是农业银行价值观的要求，不断改变自己的思维模式和行为方式。从传统主导、经验束缚向现代意识、未来取向转变;从相对守旧、习惯等待向全面开放、市场导向转变;从务虚成分、形式主义向求真务实、重在执行转变;从安稳守成、创新不足向开拓进取、勇于创新转变;从粗放式管理、重数量向精细化管理、重质量转变。总之，我们要通过以上五个方面的改变，在全行形成开放导向的文化、面向未来的文化、平等和谐的文化、宽容创造的文化、明朗真诚的文化、务真求实的文化、果断负责的文化、向心参与的文化、信用发展的文化。

实化于行动，还要求农业银行的各级工会和共青团组织，充分运用员工喜闻乐见的各种形式开展全覆盖的宣传教育工作。要充分利用自身的特点紧紧围绕农业银行企业文化开展富有群众特点的文化活动，使企业文化到机关、到网点、到柜台、进头脑、

5 落行动。

五、外化于形象

外化于形象，要以全行深入践行企业文化核心理念为契机，全力做好农业银行品牌新形象的塑造，使农业银行的品牌在新一轮发展中赋予新的文化内涵和外在形象。首先,全力打造农业银行新的品牌形象。要面向市场、面向客户，不断创新适销对路的金融产品和服务，满足并引领客户需求。制定品牌营销宣传计划，集中财力统一对外开展农业银行形象宣传和产品宣传，形成强大的视觉冲击，不断提高我行“五金”产品品牌形象。同时强化科技立行，增强农行品牌的技术支撑力。其次，加快统一全行视觉形象。按照“七个统一”要求，统一全行视觉形象，并进一步规范和提升农行VI视觉识别系统的管理和使用，使之成为农行文化的可视象征。再次，强力推进规范化服务。继续加强全行员工规范化服务力度，逐步在一线柜台推行规范化服务上岗证制度，积极依靠社会力量，加强对农行服务质量监督，确保服务质量令人依赖、服务效率令人称赞，服务态度令人满意。另外，还要积极参加各种公益活动、推介活动、联谊活动、招待会等形式，密切与社会各界和客户，赢得信任和尊重，实现长期合作、互惠共赢。通过积极塑造新的形象，提升农行在政府、监管机构、同业、客户、广大群众和社会舆论中的公信力和美誉度。

我们承载着历史曾经的辉煌，我们亦将肩负起未来发展的重任。面临挑战和机遇的农业银行，将铭记“‘面向三农’，服务城乡，回报股东，成就员工”的历史使命，“诚信立业，稳健行远”，不断朝着“建设城乡一体化的全能型国际金融企业“的目标迈进!

第四篇：工会推进“五统一”企业文化落地生根的思考

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工会推进“五统一”企业文化落地生根的思考

工会推进“五统一”企业文化落地生根的思考

摘要：国家电网公司“五统一”企业文化的落地生根，就是要让企业的价值观成为职工的价值观，企业的文化理念成为职工的信仰，职工主动按照文化的导向去行动，自觉履行岗位责任，自主执行上层决策，达到员企合一。本文就工会在推进企业文化落地生根的优势和作用，应坚持的基本原则，要处理好的几个关系和方法途径进行了认真的分析，深入的探讨，以期充分发挥工会在推进企业文化落地生根中的独特作用。

关键词：工会;推进;企业文化;落地生根;

中图分类号：E223文献标识码： A

党的十七届六中全会提出：“广泛开展群众性文化活动，引导群众在文化建设中自我表现、自我教育、自我服务”。 国家电网公司党组认真贯彻落实会议精神，明确提出，要建设和弘扬以“五统一”为基础的优秀企业文化，即统一价值理念，统一发展战略，统一企业标准，统一行为规范，统一公司品牌，全面提升公司软实力和核心竞争力。优秀的企业文化不仅写在纸上，挂在墙上，说在嘴上，而且要落地生根。使企业文化理念根植于职工的心中，传承于职工的血脉，形成职工的行为习惯，实现企业的文化自觉。

工会是党委、行政联系职工的桥梁和纽带，是职工的“娘家”,在推进企业文化落地生根工作中可以发挥优势、大有作为。现就工会推进企业文化的落地生根，谈点粗浅认识。

一、充分认识工会在推进“五统一”企业文化落地生根的优势和作用

1、工会是职工权利的捍卫者，是职工利益的维护者，是职工困难的知情者,因而对职工具有很强的号召力和凝聚力。工会工作的对象和推进企业文化落地生根的主体都是职工群众,工会的社会职能也与推进企业文化落地生根的内容有紧密关系。因此,工会在推进“五统一”企业文化落地生根中，能够更好地发挥宣传、教育、引领职工

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的作用。

2、工会工作的维权、教育、参与、建设等职能,其实质就是提高职工综合素质,使推进企业文化落地生根具有广泛的群众基础,它既是工会工作独特的组织优势,也是推进“五统一”企业文化落地生根的内容,两者相互统

一、相互促进。

3、推进“五统一”企业文化落地生根是富有深厚文化底蕴的企业个性和国网公司企业文化的高度统一,是职工不竭的精神动力。在工会组织的劳动竞赛、安全生产、合理化建议、班组建设等各种活动中灌输企业文化理念,能够帮助职工树立正确的世界观、价值观;能够激发职工的工作激情和工作活力;能够帮助职工树立爱岗敬业、诚实守信、奉献社会的良好职业道德。

二、工会在推进“五统一”企业文化落地生根应坚持的基本原则

1.坚持围绕中心、服务大局的原则。工会推进“五统一”企业文化落地生根要始终坚持以公司的改革发展为中心，与公司经营管理相结合，从公司工作的全局上来确定推进企业文化落地生根的任务。团结和依靠广大职工，使每一个职工都能感受到文化的氛围和精神支柱的存在。也只有这样，才能有效地推进“五统一”企业文化的落地生根。

2.坚持与时俱进、开拓创新的原则。要拓宽视野，坚持与时俱进的理念，在实践中不断丰富创新企业文化的内涵，确保企业精神、价值观念、企业形象、经营理念等内容符合国网公司发展方向，符合形势发展的要求，具有鲜明的时代特征。

3.坚持持之以恒、稳步推进的原则。要按照“整体规划，突出重点，分步实施，稳步推进”的原则，坚持时间服从内容，进度服从质量，有计划、有步骤、有重点地推进“五统一”企业文化的落地生根。

三、工会在推进“五统一”企业文化落地生根要处理好几个关系

1.要处理好开展企业文体活动与推进“五统一”企业文化落地生根的关系。形式多样、丰富多彩的文化体育活动是推进企业文化落地生根的一种重要手段和形式，但它不能与企业文化机械地等同起来。企业文化的内涵是指企业在长期的生产经营和管理活动中，所创造、形成的具有本企业特色的精神财富和物质财富的总和。它包括企

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业精神、价值理念、发展战略、企业标准、行为规范、公司品牌等等，其中企业精神和价值理念又是企业文化的核心。企业文化内涵才是推进企业文化落地生根的根本内容和目的。

2.要处理好推进“五统一”企业文化落地生根工作阶段性与长期性的关系。推进企业文化落地生根是一个缓慢渐进的过程，有着客观的规律性。企业文化形成后，也不是一成不变的，它也将随着企业内外部环境的变化而发展变化的。因此，工会推进企业文化落地生根，应当遵循文化形成的规律和循序渐进的原则，既有总体规划和目标，又有阶段性计划和任务，并把它纳入工会的各项工作之中，实现履行工会职责与推进“五统一”企业文化落地生根的有机结合。

3.要处理好推进“五统一”企业文化落地生根工作中培养骨干和全员参与的关系。推进企业文化落地生根的主体无疑是广大职工，只有以广大职工为主体，发动广大职工参与实践，企业文化才能为广大职工认同和接受，才能形成全休职工共同的精神理念和价值共识。基层工会重视和培养骨干队伍是推进企业文化落地生根的一个必要环节，要发挥工会小组长和工会积极分子引领、示范和带动的骨干作用，并加大对企业文化内涵的学习和宣传，使它在全体职工中入耳、入脑、入心，真正使企业文化成为凝聚企业职工的精神力量。

四、工会推进“五统一”企业文化落地生根的方法途径、

1. 以弘扬企业精神为基本点推进“五统一”企业文化落地生根。要紧紧围绕国家电网公司统一的企业文化，大力宣传、弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，以“建设两个一流”的公司愿景、“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观为统领，结合基层公司特点，总结提炼基层公司的共同愿景，形成公司职工共同的思想认识和一致的价值取向，建立具有高度凝聚力、执行力和战斗力的卓越团队，实现公司与职工的共同发展。要把国网公司企业文化转化为公司职工的工作习惯和实际行动，使其与国家电网公司目标同向、行动同步、责任同担。

2.以提高职工素质为切入点推进“五统一”企业文化落地生根。首先，工会要加强“职工之家”建设，打造推进企业文化落地生根的硬环境，使职工的业余文化生活和思想政治教育有更大的活动空间。

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其次，工会要办好职工学校、职工书屋，不断丰富和创新职工素质教育培训的形式和载体，通过签定《师徒合同》、技术比武、技能竞赛和“短、平、快”式的单项技术培训等形式，培养一批高技能的技术尖子，以促进企业的生产、经营、管理水平的不断提高。最后，工会要充分利用“职工之家”的教育平台，开展经常性的政治思想、安全生产、优质服务和职业道德教育，使思想政治教育与业务技能培训，刚柔并济、紧密融合、相得益彰。用国网公司“五统一”的企业文化激励职工、凝聚合力、塑造团队，发挥“他律”与“自律”作用，全面提高职工的综合素质，并以此推进“五统一”企业文化的落地生根。

3、以开展文体活动为立足点推进“五统一”企业文化落地生根。

工会要利用自身优势和活动平台，组织开展职工喜闻乐见、丰富多彩的文体活动。开展各种球类、棋类、牌类比赛;举办演唱会、知识竞赛、技能比武、剪纸、手帖画、摄影、书法、才艺表演等竞赛;精心策划和组织，举办演身边人、说身边事，以讴歌职工“努力超越、追求卓越”精神的职工艺术节，通过开展一系列文体活动，寓教于乐，使国家电网公司基本价值理念和行为规范不仅为公司职工“听得懂”、“记得住”，还要“信得过”、“做得到”，体现在一言一行、一举一动中，提高公司职工的文化自觉，增强文化自信，推进“五统一”企业文化的落地生根。

综上所述，工会通过无可替代的组织优势、独具特色的教育平台和丰富多彩的活动载体，让国网公司“五统一”的企业文化更快、更好、更广泛地落地，充分发挥企业文化在凝聚力量、激励创新、促进管理、推动发展上的积极作用，真正实现企业文化的内化于心，外化于行，固化于制，显化于物，为创建“一强三优”的基层供电公司作出应有的贡献。

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第五篇：中国移动企业文化在龙岩移动落地生根记实

秉承“正德厚生，臻于至善”的理念，中国移动福建公司龙岩分公司(下述简称“龙岩移动”)成立九年来，运营收益高速增长，企业实力不断增强，成为全省移动通信系统业务收入连续保持两位数增长的唯一地市公司，成为区域通信市场的领导者。在龙岩移动发展的过程中，先后获得多项多级别的荣誉称号：

22004年1月，公司荣获国家人事部、国家信息产业部“全国信息产业系统先进集体”称号，成为福建省惟一获此殊荣的移动通信运营企业;

22007年年初，龙岩分公司被评为福建移动系统“2006先进单位”，被省委宣传部等授予“全省企业文化建设示范单位”的称号;

2007年五一前夕，公司荣获福建省总工会颁发的“福建省五一劳动奖状”，并于6月份被中国移动福建公司指定为“企业文化示范单位”。

企业因文化而繁荣，卓越的企业建筑于卓越的企业文化。在中国移动福建公司龙岩分公司的快速发展中，龙岩移动的企业文化工作发挥了重要的作用，形成了独具特色的文化体系，较好地承袭和体现了中国移动通信集团公司的理念体系。进入新的发展时期，一方面中国移动新的战略对文化提出了新的要求，另一方面，需要对龙岩移动过去的文化积淀进行科学的认识和分析，进一步有效提升公司文化管理水平和效率，龙岩移动决策层决定对公司的企业文化建设情况进行全面的审视和疏理。经过在全国范围内的多轮筛选，经过十多家著名企业文化咨询公司的慎重评比，龙岩移动最终选择在亚太地区享有盛誉、在企业文化咨询领域建树卓越的普智经盛咨询公司作为合作伙伴。据了解，普智经盛咨询公司在移动企业文化有丰富的实践经验，已经和如广东移动、广州移动、广东移动客服中心等移动公司合作过企业文化咨询工作，因此本项目选择他们从企业文化建设开展全面合作。

本次企业文化咨询工作的第一阶段是企业文化诊断评估工作，项目组对龙岩移动进行了广泛的调研，采用了内部访谈、案头分析、实地走访、问卷调查等方式，从定性和定量两个方面对龙岩移动的文化建设进行了充分的分析研究，撰写了《中国移动福建公司龙岩分公司企业文化诊断报告》。该报告基于普智经盛著名的企业文化诊断模型PCIS诊断模型，对龙岩移动的文化理念、组织氛围、企业制度和企业形象进行了详尽诊断分析，并对调研诊断发现的问题提出了改进建议和措施。

诊断评估主要结论：

1、在统一的中国移动企业文化核心理念体系下，龙岩移动结合企业自身实际进行了积极探索，并在整体上呈现出明显的以市场为导向的文化特征。

(1)理念层面：首先从文化体系上看，龙岩移动在以“市场为导向”的基础上，构建了以包括理念文化、制度文化和行为文化三层次的企业文化体系，并结合公司实际衍生出了一系列公司工作文化体系;其次从文化内涵上，龙岩移动以“市场”为导向的文化内涵已经不仅仅只被营销人员所理解和接受，它早已深入每个员工心中，并逐渐影响到了企业的管理模式、制度建设、组织氛围等方方面面。

(2)行为层面：一方面从组织行为上看，在以市场导向文化的指引下，公司对市场保持着高度的敏感，以市场为导向不断优化公司的运作流程，并把客户满意作为一切工作的出发点;另一方面从员工行为上看，上到公司的高层领导，下到最基层的一线员工都已经具有较强的市场意识，并能通过自身行为很好的向广大客户传达公司以市场为导向文化。

2、龙岩移动在企业文化建设领域经过了多年的积极探索后，正逐步实现由“文化建设”向“文化管理”迈进。

(1)两大转变：观念转变方面，在经历了企业文化建设初期的探索和深入

开展后，龙岩移动企业文化建设的实效性已经逐渐得以体现，无论是管理者还是基层员工都在企业文化推行过程中逐渐加深了对于企业文化的理解，企业文化建设正逐渐实现由“自发”向“自觉”的转变;主体转变方面，文化建设的主体已经不仅仅是某一个部门或是某些领导，而是龙岩移动的全体员工。

(2)系统保障：组织保障方面，确立了由总经理亲自挂帅，公司领导及相关部门机及中心责任人参与的组织机构;硬件保障方面，通过建立“员工之家”，开通《闽西移动家园》报等方式为企业文化建设搭建平台;制度保障方面，通过文化积分机制的建立等把企业文化与员工切身利益有机结合起来。

(3)全面实施：总体目标方面，龙岩移动的企业文化建设早已不再是简单地从字面上让员工知晓企业的文化理念，而是把文化与管理、制度等有机结合起来，以实现文化的落地生根;总体规划方面，龙岩移动形成了“一个思路、三个层次、五种文化”为核心的企业文化建设的特色;集中建设方面，通过文化培训、文化案例、文娱活动等各种方式全面展开。

3、在龙岩核心管理层的身体力行下，在全体龙岩移动员工的努力践行下，文化软实力的作用日益明显。

(1)文化促进业绩：客户规模方面，从分营时不足10万至2007年9月已突破百万;业务收入方面，由分营时1亿多元上升至2007年近8亿元;业务增长方面，保持20%的年均复合增长率，成为全省移动通信系统业务收入连续保持两位数增长的唯一地市公司。

(2)文化促进管理：运作流程方面，强化市场文化，建立了以市场为导向，以客户为中心的运作流程;组织沟通方面，提升沟通文化，通过总经理信箱、员工合理化建议及座谈会等方式优化公司的对内对外沟通渠道;执行力方面，强化执行文化，全面提升员工的执行意识和执行能力，并组织及运行机制等方面入手全面提升全面协调持续发展的能力。

(3)文化提升形象：社会责任方面，积极履行社会责任，争当优秀企业公民;外部公关方面，积极参与当地重大商业、文体、教育等会议或活动，全面提升龙岩移动的社会影响力。

4、在过去的九年中，龙岩移动的企业文化建设取得了卓越的成绩，围绕如何实现“文化建设”向“文化管理”转变的总体思路，未来1-3年内龙岩移动企业文化建设应该重点围绕以下方面系统展开。

(1)文化提炼：从文化个性上，企业文化整体特征将从目前明显的“市场型”逐渐向“团队型”、“服务型”、“创新型”等方面转移;从理念提炼上，在继续传承集团文化的基础上，深入挖掘红色文化、客家文化、闽南文化，以在彰显集团文化共性的基础上提炼出龙岩移动的特色文化。

(2)文化落地：内化于心，主要通过文化培训、文化案例示范、文娱活动等一系列措施使得员工从内心认同并接受公司文化;外显于形，主要是通过文化上墙、文化物质化、视觉化等方式把公司的企业文化通过显性化的方式展示给我们的员工及社会各界。

(3)文化深耕：文化行为化，通过把文化分解到员工行为规范的方式，使得文化成为员工行动的指南;文化管理化，把文化落实到我们日常的经营管理当中，通过企业文化建设优化组织流程，强化跨部门之间的合作意识，提升组织的运营效率和效益;文化制度化，基于文化重新梳理我们的制度体系，并把企业文化融入企业的各项制度当中。

龙岩移动高层高度赞扬了企业文化诊断评估工作和成果，认为的确达到了科学、全面诊断评估龙岩移动企业文化之目的，其结论和建议严谨翔实、有的放矢，准确把握了龙岩移动企业文化建设的脉搏，为龙岩移动下一步的企业文化建设和管理工作提供了科学的依据。在项目诊断评估后，项目组开始了下一阶段企业文化的提炼和实施阶段的工作。