猫儿眼企业文化评论1：“落地”是个伪命题（精选3篇）
篇1：猫儿眼企业文化评论1：“落地”是个伪命题
一颗人造的假种子，却非要去“落地”，这本身就是一件荒谬的事，即使“落地”了又能怎么样?它能长出一株参天大树吗?
自从企业文化进入中国以来，人们一直在纠缠“落地”问题。大家共同的感觉是，企业文化理论是成熟的，体系是完善的，方法是正确的，人员是齐备的，诊断是无误的，提炼是独特的，编写是精彩的，宣贯是有力的，现在就差落地这个环节了。翻开各型各类的报刊，杂志，网站，博客，至今还有很多文章在纠结这个问题。人们苦思冥想，绞尽脑汁，费尽心机，认真琢磨，怎样才能使这颗假种子“落地”。可谓是万事俱备，只差落地。
对当今企业文化形式化的批判的文章，前后累计起来可谓汗牛充栋。奇怪的是人们始终纠缠在枝节末梢上，从来没有人从根本上怀疑。这颗人造的假种子，是如何来到这个世界的?首先，它来自企业老板的主观意志。这颗种子在成型之前，老板早在心中给它设计好了。然后，再请一批所谓的专家大师文人秀才，将这个种子按照老板的思路，制造成理想中的企业文化。最后，再经过企业内外的企业文化人，将企业文化变成口号、标语、墙报、内刊、网站、活动。这就是这颗人造假种子的制造全流程。在这个流程当中，员工既没有发自内心的自觉，也没有出于利益的自愿，更没有民主参与的自主，只是被动地等待被开化，被说教，被宣贯，被落地。作为企业的主人翁，对自己的灵魂塑造这等大事，都没有发言权和主导权。那些外来的专家大师，文人秀才，凭什么要我们接受，落地?这样的企业文化，怎么可能让员工能够自行，自动，自律?
这颗人造的假种子，既有先天不足的残疾，又有水土不服的毛病，不仅背离企业文化本质属性，也脱离企业经营实际，更远离员工根本利益，谁能让这样的种子落地，并且能够生根，发芽，开花，结果，除了神仙就是妖怪。根本的路线错了，光琢磨具体措施方法，又能解决什么问题呢?今天的企业文化人，大多素质不高，水平有限，觉悟低下，眼光短浅，考虑不到深层次的原因所在，所以才纠结在枝节末梢问题上打转转，
可是很多自诩为专家大师的高人，也陷入这个泥潭不能自拔。除了说明自己本来就不配这个称号外，那就是别有用心了。因为捅破了这层窗户纸，等于砸自己的饭碗招牌，等于告诉企业事实真相，等于说自己在忽悠欺骗企业，这是专家大师绝对不会干的。他们愿意继续编织这个弥天大谎，继续热衷于形式主义的古典套路，继续维护着错误的定义和理论。因为这样，他们才可以继续骗钱，骗更多的钱。说到底，所谓“落地”，不是一个方法问题，而是一个根本的原则问题。
因此，所谓的“落地”根本就是一个伪命题。它完全是搪塞荒谬的伪装，忽悠企业的花招。当这种形式主义的企业文化，没有给企业带来实效的时候，这就是一个最好的借口。所有的罪过，都归结于企业家庭作业没做好，宣贯执行不落地，而与专家大师和咨询公司无关。企业只好做冤大头，花费了大笔的投入，浪费了大量时间，最终却换来这样一句空话。真是叫人欲哭无泪，欲罢不能。
可怜的企业老板们，今后如果有人再向你说什么提炼，说什么落地，你千万不要再上当受骗。不要为自己不够落地而自责，因为错误的根本不在自己，而在于那些专家大师的忽悠。企业文化人也不要白费力气搞落地了，因为这根本就是不可能做到的事。这种虚假的企业文化，员工一开始就没有真心认同，最后也绝对不会让其“落地”。
真正的企业文化，来源于内心的真诚觉悟，来源于真正的企业民主，来源于正确的目标定位，来源于务实的建设方法，来源于实际的发展导向，来源于根本的利益追求。它从来就没有提炼一说，也自始至终都不需要落地，因为它本来就深植在大地的土壤里。而所谓“提炼”出来的，不过是披着企业文化外衣的长官意志，它怎么能够“落地”到广大员工的内心深处呢?(欢迎到群里发表你的不同观点)
新浪博客《猫儿眼企业文化评论》。QQ群208878783《企业文化网络大学》
篇2：中国企业创新不足是个伪命题
很多人批评中国企业缺乏创新，我觉得中国企业有点冤。中国企业在拼命创新，为什么给外界的感觉是创新不足呢？我觉得主要是创新的泛滥导致创新的贫乏。这好像是一句矛盾的话，问题恰恰就在矛盾之中。
中国企业有很多创新的想法和做法，很多也付诸行动了，这是创新的泛滥。同时，中国企业能够修成正果的创新成果却不多，这是创新的贫乏。原因在于，中国企业的创新缺乏商业化流程，多数创新在商业上失败，创新本身就不存在了。
让创新的想法取得商业上的成功，这才是中国企业真正所缺乏的。
对于白酒行业，我不是业内人士，但我比较关注这个行业。作为行业外部人士，我认为白酒行业是个创新泛滥的行业。它有太多的创新，但是修成正果的创新太少，所以在白酒行业创新泛滥与创新贫乏共存。
很多人认为创新是个技术问题，其实对于企业来说应该是商业问题。这里有两个例子。我每年参加糖酒会发现在企业展台上有很多玲琅满目的新产品时，我会对这个厂家做一个判断：它完了。一年推出几十个新产品，这种产品创新方式一定会将企业推向绝路。企业怎么可能一年内将十几个产品商业化运作成功？中国的大品牌每年展台上都只有几个产品，但是这些创新产品经过很多年的商业运作，最终保存下来了。所以说，中国白酒行业的产品创新不是少了而是多了，多了就不可能在商业上成功。
第二个例子，有个走投无路的企业对我说：“我们真是没有招了！想破了脑袋都没有办法。”我说不要紧，你跟着我去市场看看。结果我陪老总在市场考察了三天，他发现每个业务员在市场都有很多高招妙招、有很多创新的做法。我对老板说：“每个业务员都有创新，那么公司的创新是什么？”这同样是一个创新的泛滥与创新的贫乏共存的局面。
每个人都有创新，这是创新的泛滥。公司却没有创新，这是创新的贫乏。每个人的创新不可能自动变成公司的创新，业务员的创新没有变成公司所有人员共享的创新。
作为一个外行，每隔一段时间来看白酒行业，发现了太多没有见过的东西，这是创新。创新的泛滥恰恰造成的结果是创新的不足。因为我们大多数创新没有通过商业化运作最后结出正果。一个创新产品卖到100亿元，10个创新产品卖到1亿元，哪个创新做得好？
好的创新不是技术问题，是个商业问题。商业上成功了，人们会追认创新的价值。创新很重要，但创新的商业化成功才是最重要的。
创新的价值不在创新，而是创新能够通过商业化修成正果。这涉及创新的商业化与创新管理问题。我认为有几个关键点要注意。
创新的发现和创新的过滤
我曾经问过统一润滑油企业的高管：“你们有多少个单品？”
他说：“我们有3000多个产品。”
我又问：“世界上最大的润滑油企业是谁？”
他说：“美孚石油公司。”
我再问：“美孚石油公司有多少个单品？”
他说：“它在全世界大概有100多个单品。”
世界上最大的润滑油企业只有100多个产品，而在中国排名第三的润滑油企业就有3000多个产品。是统一润滑油产品创新的多了，还是美孚石油公司的产品创新的少了？
跨国公司大多数的创新被内部扼杀，中国大多数创新被市场扼杀。因为跨国公司有创新过滤机制，所以大多数创新没有投放市场。中国很多创新在内部没有被扼杀，而在市场上被扼杀掉。我曾经在一个企业当副总，我给企业研发中心指出一条路：产品研发很重要的目标就是在市场上寻找别人失败的新产品，把它拿回来看我们能否成功。事实证明，成功率非常高。所以创新的发现和创新的过滤比创新本身还要重要，因为只有通过创新过滤，你才会发现什么样的创新才能通过商业化修成正果。
创新的聚焦
我们都认为苹果公司是具有创新的，但苹果的创新从来都是聚焦在一个大单品上。苹果公司从来不做产品丰富化，将产品的所有创新以及为支撑创新的商业化资源全部集中在一个产品上，产生极大的社会影响力，最终把产品、创新转换成消费者购买力，从而实现创新的价值。所以当创新越多时，你会发现不聚焦的创新终究会走向失败的。那是把创新当作实验。我曾经到很多企业问所有业务员同样一个问题：“怎样在一个县级市场用一年的时间做到销量第一？”如果我发现每个业务员的回答是不一样的，我认为这个企业就没有希望，如果多数业务员的回答是相似的，我认为这个东西就有价值。为什么呢？因为如果一个企业把它的营销和创新资源聚焦到同一个模式上，让所有人员来执行，那么这个创新从商业上来说，就能够修成正果。
创新的保护
很多白酒行业的创新最终成了公共资源。比如第一个做年份酒的企业可能很懊恼，因为几乎所有的企业都在做年份酒。我们没有把创新的成果通过法律或商业的模式给其一种保护。像古井贡酒这种原浆酒也许会走上同样一条路。
企业要采取什么样的方式对创新进行保护？即便法律上保护不了，那么能否从商业模式上进行保护？
中国的很多创新被大量的后来模仿者给淹没了，这也使得创新还没有产生社会价值的时候，它已经被市场扼杀掉。当我们探讨创新时，我们必须建立一种现代商业社会的创新思维，创新不是以我们做到了什么创新的标志，而是以社会得到了广泛应用，产生了市场价值为标志。这恰恰是乔布斯重出江湖前的苹果和重出江湖后的苹果间的差别。苹果曾经毁在乔布斯手中，因为乔布斯不断地在创新，而这个创新绝大多数没有结出商业化的成果。乔布斯重回苹果后，你会发现，苹果公司所产生的所谓创新很多其实是苹果公司所购买的创新，而不是它自己的原创创新。苹果公司从市场购买创新成果，再重新把它转化成市场价值。我们认同它是苹果的创新，而不是创新者的创新。这恰恰是我们从技术角度的创新和小农意识的创新，到现在商业意识的创新的一个很大的区别。
所以企业创新要注意两个关键词：第一，如何对创新进行有效管理，使创新纳入商业管理的轨道，而不是到处冒泡。第二，创新如何商业化。如果做到这一点，我们回头看一看，洋河、红花郎这些近年火得不得了的企业，其实没有几个大的创新，但是它们把这几个大的创新做得人人皆知，所以它们成功了。在白酒行业，人才济济，我不认为白酒是缺乏创新，但缺乏具有现代商业意识的创新。
篇3：企业人力资源管理弱势是个伪命题
近期有一派来自理论界的声音认为，绝大多数企业的人力资源管理部门和人力资源经理经常处于弱势地位，主要表现为：人力资源经理提出的观点难以被企业采纳，人力资源管理部门难以发挥自身作用等。有研究认为（Beer，1997；Barney、Wright，1998），由于组织中的人力资源管理者处于多方利益交汇点，且很难积累证明自己的价值，因此其在组织中的地位比较尴尬，结果在与其他部门争夺关键决策者注意力资源时处于不利地位。其实，此类研究的目的并非说明企业人力资源管理经理或人力资源管理部门弱势，而是期望将企业的人力资源管理职能提升到一个更高的层次，发挥更加重要的战略作用。
企业人力资源管理是否真的处于弱势地位？本文认为：企业人力资源管理弱势是伪命题。首先，人力资源管理的职能在人类组织中延续了上千年，在现代企业管理实践中占有不可或缺的地位；其次，人力资源管理的决策比较重要，“一把手”是企业人力资源管理的实际“掌门人”；最后，针对可能导致企业人力资源管理弱势的问题，提出改进方法。
不可缺失的组织管理职能
在人类组织演进历史上，人口管理、人才管理、人事管理、人员管理等人力资源管理职能始终处于重要地位。如果把中国历史上的帝国都比作公司，那么，每个公司特别是公司创始人无疑都把人才放在首屈一指的位置，秦皇汉武、唐宗宋祖概莫能外。每一家公司在权力交接时，如果下一任CEO比较年轻，上任CEO都会在正式交接前委托几位公司内最为重要的人才作为“顾命大臣”、“临终托孤”。同时，每位CEO都是企业人力资源管理的最高决策者，隋唐以后，无不例外地采取了“科举”这一制度从全公司范围内公开选拔优秀人才。于是，作为执行最高决策者的重要人事管理部门——吏部在历朝历代都决定着各类官员的聘任、考核与升迁，成为公司中最为重要也是广大管理者最为关注的部门之一。由此推广开来，吏部以外，各职能部门中主管绩效考核的专职单位，如考功司一直都是组织要害中的要害。
现代企业管理也是如此。“管理理论之父”亨利 · 法约尔（H. Fayol）早在1925年的名著《工业管理与一般管理》中就明确提出管理的“五项职能”：控制、计划、组织、指挥和协调。和他的理论一道，“科学管理之父”泰勒（F. W. Taylor）、“组织理论之父”马克斯 · 韦伯（M. Weber）及其他一些先驱者创立的古典管理理论被以后的许多管理学者研究和传播，并加以系统化。其中贡献较为突出的是英国的国会议员林德 · 厄威克与美国的路德 · 古利克，前者提出了他认为适用于一切组织的十条原则，后者概括提出了“POSDCRB”，即管理七项职能：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。在实践上，各个公司开始将理论付诸于行动，通用汽车公司总裁斯隆对公司的改组，采用集中控制下的分权制，建立事业部，成为分权实践的开创者（蔡宁伟，2006）。不难看出，人力资源管理在企业管理中的职能定位日趋明晰、逐步独立，成为现代企业管理不可分割的重要组成部分。
在企业实践中，人力资源管理过程有计划、招聘、培训、薪酬、考核、晋升、员工关系、退出等一系列活动和过程，用以确保实现企业的愿景。企业人力资源管理在企业管理特别是过程管理、流程管理、运营管理中也起着重要的作用，逐步与企业融为一体。
与重要决策息息相关
谁才是企业人力资源管理决策的最终制定者？有人说是人力资源管理部门的经理、总经理、总监等，或者主管人力资源部门的CEO、副董事长。事实上，我们通过对人力资源管理职能和过程的分析，认为人力资源管理的最终决策者是企业的最高决策者。根据我们长期的理论研究、实地调研和访谈观察发现：在不同类型、不同发展阶段的企业，人力资源管理都与最重要的人和事都联系紧密、不可分割。
按照企业出资性质，企业可分为国有企业、民营企业和外资企业。在国有企业中，选人、用人、提拔人主要由国企党委会决定，而人力资源管理部门恰恰扮演着极其重要的角色。众所周知，国企人力资源部门往往兼顾企业党委组织部，所谓“一套班子两块牌子”；其人力资源部门总经理往往兼任党委组织部部长，在党委会决策中占有重要的话语权。企业人力资源决策往往采取民主集中制，一般属于最终决策而不可逆。在民营企业中，人力资源管理部门的负责人往往由老板、直系亲属、重要的合作伙伴甚至老友心腹担任，直接贯彻一把手的意志。重要的人力资源管理决策一般由老板直接决定，重要的人事任命、企业布局和战略转型都由老板——人力资源管理的最高和直接决策者拍板。在外资企业中，规范的跨国企业往往更加重视和规范人力资源管理，重要的人力资源任命往往由雇佣和薪酬委员会最终决定。其中，委员会中人力资源管理经理的角色不可或缺，而委员会的秘书处或办公室又常常设在人力资源管理部门中。
按照企业规模大小，主要分为小微企业、中小企业、大型企业等几类，这一分类与企业生命周期休戚相关。在小微企业中，人力资源管理经理的配置和人力资源管理部门的设置并不独立，特别在企业初创、人员紧张、制度尚未完善的阶段。此时，办公室主任、人力资源经理、采购经理等职能往往由一人一肩挑，不少企业就由老板本人担任。在中小企业中，人力资源管理经理的配置和人力资源管理部门的设置与民营企业有着相似之处，随着企业的壮大，其内部管理正逐步规范，起到承上启下、内外联动、监督考核的重要作用。在大型企业中，人力资管理经理和部门的过程控制更加突出，企业制度和行为、文化有机统一，不仅考虑企业人力资源管理的结果，更加兼顾人力资源管理的过程。在一些大型的上市公司中，董事会、职工代表大会和党委会这“老三会”的角色和要求深化了人力资源管理部门的过程控制，而监事会、薪酬委员会和员工关系委员会这“新三会”进一步丰富了人力资源管理的流程管理，使得企业人力资源管理能够汲取更多的意见和建议，进而确保人力资源管理目标的可视性、可行性和可操作性。
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如何提升人力资源管理的地位
尽管企业人力资源管理在其职能、过程和决策中都扮演着重要的角色，我们仍然注意到人力资源管理作为职能条线与企业直线业务条线存在着一定交叉和冲突。正如一些国外研究者的（Beer，1997；Barney、Wright，1998）发现，由于组织中的人力资源管理者处于多方利益交汇点，且很难积累证明自己的价值，因此其在组织中的地位比较尴尬。但是，尴尬不一定代表地位的缺失、职能的薄弱、过程的生疏或者决策的放弃甚至失误。企业的财务管理、办公室等职能部门同样扮演着重要的角色，同样对企业发展起着积极的作用。那么企业人力资源管理部门和经理如何提升自身的地位呢？我们认为，主要有以下三类途径。
定期、明确地提出企业人力资源管理的依据和信息 众所周知，企业财务管理有“三张表”，即代表企业“安全系数”的现金流量表、代表企业“效率状况”的资产负债表以及代表企业赢利能力“质量高低”的损益表。这三张表分别直观表示了企业财务的运营安全、效率和质量。那么，企业人力资源管理部门也可以尝试开发出直观展示企业人力资源管理安全、效率和质量的人力资本获取保留表、人力资本增值表和人力资本储备表（翟继满，2012），用以表示企业人力资源管理的活力、能力和潜力，给予决策者定期分析、参考和判断。这一点，恰是一些研究者提出的企业人力资源管理从传统职能向战略伙伴的重要转型。
持续、不断地优化企业人力资源管理的方式和措施 目前，已经有学者（谭凌波、谢晋宇、陈扬，2012）提出企业人力资源管理部门采取“议题营销”的方式，保持对影响组织绩效事件、发展和趋势的敏感性，选择可以改善、可以实施的方案式或主题式的战略议题，以此来试探和吸引关键决策者的注意力。事实上，这仅仅是一项治标不治本的方法。人力资源管理部门之所以能够保持对影响组织绩效事件、发展和趋势的敏感性，能够选择可以改善、可以实施的方案式或主题式的战略议题，是建立在他们对企业业务流程和内部管理熟悉、理解和融会贯通的程度之上。因此，企业人力资源管理部门应该与业务部门加强联系，针对业务的变化，持续、不断地优化其管理方式和措施。
积极、职业地提供企业人力资源管理的服务和策略 除了提供决策参考和管理方式之外，人力资源管理部门需要再定位自身的职能和作用。刘松博（2007）提出，目前一些人力资源管理部门最被诟病的根源在于少数人力资源管理人员对企业员工的态度不佳。毕竟，服务职能是人力资源管理部门的重要职能，然而少数人力资源管理人员以为自己“大权在握”，可以“生杀予夺”，对企业员工采取的粗暴态度值得商榷和质疑。因此，人力资源管理部门的经理、员工都应认识到自己处在一个敏感部门，个人的非职业化行为可能破坏整个部门、企业甚至人力资源管理职业的良好形象。所以，端正态度，不断健全人力资源管理的职业服务和策略是提升企业人力资源管理地位的要式。