第一篇：集团信息化管控思路
集团管控的困境、原因、解决思路
烟草在线转自价值中国 作者:张正平
编者按：中国经济正从重数量向重质量的转变，中国企业正从重规模、重速度向重创新、重效率转变，集团化是中国企业又一个发力点和增长机制。在烟草行业里，卷烟工业企业间的整合重组也在轰轰烈烈地进行着。而重组之后无疑会面临许多问题，比如集团各企业的背景和文化能否融合?集团管控该如何进行?等等。本篇文章从行业外的角度分析了集团管控的困境、原因和解决思路，希望能对烟草行业也有所启发。
烟草在线转自价值中国20世纪90年代以来，中国产生了许多大公司，随后纷纷设立了众多的企业集团。而在中国，大企业集团成立和运营是一个新生事物，在集团化管理中经常会遇到各种各样的问题。同时，集团公司管控也是个世界级难题，中国企业与国际企业的最大的差距其实就在于母子公司管控。
曾经被誉为“中华珠宝第一股”的西安达尔曼集团，先后涉足精细化工、新型材料、度假旅游等行业，在10年辉煌之后业绩一路下滑，股价跌破净产值。往日庞大的德隆帝国，银行银根略为收紧就轰然倒塌，到了破产的地步。中航油集团新加坡公司总裁拿公司资产豪赌，一夜之间巨亏5.5亿美元，使公司濒临破产。中国银行的一个下属支行居然能“丢失”上10亿元巨款。格林科尔的解体，三九集团的“病变”等事件总是一件接着一件上演，这些案例看似毫无关联，但它们可以引申出一个共同的问题——集团公司的管控出了问题。那么，首先，企业集团化到底会有哪些问题和困境出现呢?
随着我国企业规模的壮大和涉及的业务领域的不断扩张，跨地域经营，甚至跨国经营将成为大部分企业发展的必然趋势，与此同时，也就带来单一企业经营向集团化管理的转变，集团化管理面临迫切需要。但是在集团化管理中，如何有效分配集团与下属企业的权力?如何对下属企业进行有效考核?如何平衡集团利益与下属企业利益等成为我国众多集团化企业面临的问题。
上述集团化管理问题的产生往往与我国企业管理的背景和企业的文化背景密切相关。从我国集团化管理经验来看，国有集团化企业习惯于采用专业化分工、决策与执行分离的管理模式，决策权往往在集团手中，而下属公司更多则是执行，困惑之处往往在于集团与下属企业如何进行合理的权责划分。民营集团化企业既希望集团在控制上能够到位，同时又希望下属企业对市场反映足够灵敏，但在“度”的把握上十分缺乏经验：集团控制紧了，下属企业的活力不够，主动适应市场能力就不够;集团管理稍微放松，下属企业就失控。
从我国文化背景来看，我国长期形成的等级制度与官员跨层、跨部门直接干预的政治管理模式也间接影响了我国企业的集团化管理模式，如上级单位一般人员到下属企业都会受到格外重视，哪怕下属企业领导行政级别远高于上级单位的人员。另外我国人员管理上官本位
意识也促使我国集团化管理或多或少带有行政分块与官本位管理的色彩。正是上述原因，通常导致集团化管理存在以下五大难题。
难题一：集团化管理中的平衡
在集团化管理中，下属企业的千差万别导致集团管理难以平衡。一方面对于下属企业资源分配难以平衡，集团希望下属企业达到什么目的时，许多下属企业往往从本企业的利益出发，或者从领导个人晋升通道出发，对集团的目标提出很多前提条件，要么希望集团给予更多的资源，要么希望集团给予更多的自由发展空间。但集团资源毕竟有限，权利也不可能无限制的下放，因此不可能满足所有下属企业的多项要求，这样在集团资源分配与控制力度的把握上就难以在不同的下属企业之间平衡;另一方面对于下属企业的考核上也比较难以达成平衡。在外部市场变化比较大，而下属企业各自资源能力也相差比较大的情况下，如何合理的设计针对不同企业的考核目标，并且被下属企业与集团共同认可，这往往成为集团化管理中主要难题。统一考核指标要求，往往没有考虑不同企业的个性;按照个性化考核，企业之间又可能出现相互比较的现象，这样导致对下属企业考核难以把握。
难题二：集团化战略的贯彻执行
集团存在的价值就是有一个统一的战略目标。但是在集团化管理中，集团化战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，一方面下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步，导致战略实施上与集团的要求存在差距;另一方面集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，对于外部环境发生较大变化时，如果集团不能够及时做出快速调整，集团的战略目标就很难按照预定的路线得以实施。
难题三：集团化管理模式的选择
大家知道，集团化管理模式往往分为战略控制型，财务控制型与操作控制型等模式。对于不同的集团，不同下属企业究竟采取那种控制模式，很难做出正确的选择。一方面不同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别，在集团集权与分权上难以把握，即对下属企业控制的“度”比较难以把握。如对下属企业在财务控制的“度”往往要经过相当长的双方相互摸索才能准确把握，如对贸易型企业与以人力资本为主的智力密集型企业财务控制的度就存在比较大的差别。
难题四：集团组织结构与下属企业的职能衔接
集团化管理中，不同集团内部的组织结构往往存在比较大的差别，有矩阵式组织结构，也有直线职能式组织结构。而下属企业的内部组织结构也存在不同的形式，集团各个职能部门如何与下属企业相关机构对应，把集团相关意图与决策要求有效传达并贯彻落实，由于不同的部门领导风格可能存在比较大的差异，导致集团部门领导与下属企业领导之间的博弈将影响两层职能之间的衔接，也影响集团化的资源优势互补，最终影响集团的整体利益。
难题五：集团化人才体系的搭建
集团化管理中，人才往往分布在不同企业与各个职能部门当中，对于人才培养重视程度与该企业领导的个人风格及重视程度有很大的关系，集团很难进行科学的控制，导致集团要求的人才培养体系与下属实际需要的不一致。类似中央政府关注环保问题，但当地政府更多关注本身经济发展问题，环保问题只有在经济发展到一定条件时才会受到当地政府领导的重视。因此集团化人才培养体系如何与下属企业的人才计划吻合是集团管理中的一个重要难题。
显然集团化管理的难点是每一个集团化企业都可能面临的问题，解决这些问题需要从各个方面进行努力，无论是集团的战略分解，还是集团组织结构，下属企业领导人共同的价值观培养，这些都需要逐步完善。
而就国有企业集团来说，集团在管控上主要存在以下三大困惑：
一、先天不足，集而不团。一些老的国有企业集团是靠行政力量而形成的，或是由某些局改制而来，或是以行政划拨方式组建，大都是“先有儿子，后有老子”，集团公司晚于下属公司成立，双方的资产纽带并非通过投资形成，集团旗下的众多企业是以“堆积木”的方式拼在一起。
这种方式决定了该类集团只能是被动的管控，集团总部某种程度上像一个“资产管理公司”，而无法真正成为一个国有资产经营实体。集团内部层级多，资源在各个企业间无法有效配置，仿佛一个大而无力的巨人。同时由于资金管理不善、投资失控，集团内一些企业抱着一种“要钱找集团拿、欠债找集团还、窟窿找集团补”的心态，导致集团整体的经营风险加大。
二、定位不清，主业迷失。一些国有集团的形成是业务多元化发展的结果，下属企业众多，涉及不同行业和领域，甚至是盲目投资于完全不相关领域。集团的发展定位不清晰，核心业务不突出，业务体系处于诸侯割据态势，总部管控力度较弱。
面对业务发展的纷乱局面，不少国企集团也想加强管控，却陷入主业迷失的误区，成立一个资产管理公司，赚钱的企业或业务保留，亏损的都剥离掉。实际上一些仍在盈利的业务并非核心业务，也非集团的核心能力所在，并不适宜继续投入。
三、收放两难，集分失衡。一些集团正致力于加强管控，也做了许多探索，面临的困惑是——集团究竟应该对下属企业集中管哪些事情，管到什么程度，管少了怕集团被架空失去对下属业务单元的控制，管多了又怕控制太死影响企业业务发展。
其次，这些问题和困境到底是哪些原因造成的?为何就导致了这么多的集团轰然倒塌呢?根据张正平的分析，主要是以下问题造成的：
那么以上问题总结起来实际上反映了以下三个方面的问题：
战略、模式、团队关系简图
通过上图我们可以看到，战略管理上存在的问题主要反映在失误的战略、业务不增值、横向战略无等问题上，管理模式上的问题主要反映在混乱的模式、不良的总部、治理不健全、中央服务匮乏、透明度不高、业绩管理弱等等问题上，而团队的缺乏战略思维、非职业化、视野不开阔、比较短视是造成战略管理问题和模式问题的根本原因。
因此我们说西安达尔曼在战略上的失控;德隆在管理模式上的能人治理，缺乏长远的眼光，投机行为;中航油总裁的疯狂，缺乏基本的职业道德;中行下属企业在管理模式上的疏漏等等，导致他们垮的垮，散的散，判的判。面对这些现象我们就不该感到惊奇了，因为他们对集团如此管理，不垮、不散、不判那才叫让人惊奇呢!
再次，那么我们如何来解决这些问题呢?如何保持一个集团的健康、有力呢?
这是张正平研究的重点，也是张正平在实践中不断解决集团发展问题而累积出来的经验。那就是要实行集团管控，要采取系统的解决办法，而不是头痛医头、脚痛医脚，眉毛胡子一把抓。但是集团管控也不是万灵丹，集团和子公司之间的关系如果用长江来比喻，那么集团管控是建三峡大坝，而不是在造轮船，目的是要让上游的集团能够对下游的子公司具备强有力的手段来进行管理控制，要改变水的流向、流量、流速，要让子公司的存在变成让集团增强肌体的力量，让集团更加的强壮，而不是相反，消弱集团的合力。以下就是张正平解决问题的思路示意图，就是要通过集团管控来解决集团在战略、模式和团队方面存在的问题。需要再说明的是，模式包含了体制和机制两个方面，体制的内容是由治理和组织结构来构成的，机制是由决策机制、竞争机制、评价机制和分配机制构成的。
集团管控和战略、模式、团队的关系简图
第二篇：集团企业人力资源信息化管控之道
一、集团企业人力资源管理模式
集团企业对子公司的管理，根据股权结构的不同，会有多种形式如：全资、控股、参股等，不同的组织架构，会产生不同的管理模式，通常情况下，集团企业的人力资源管理有三种管理模式：
集权式：在这种模式下，整个集团各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行，集团总部拥有绝对权限，各级子公司的人力资源管理严格受总部约束，是总部人力资源管理制度、政策的的忠实执行者。
分权式：在这种模式下，集团总部只负责集团人力资源管理政策、制度的制定与监督执行;子公司人力资源管理制度、政策的审核;宏观调控集团人力资源;而将更具体的人力资源管理权限赋予各子公司，各子公司可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，管理较为独立。
集分结合式：在这种模式下，集团总部对子公司的管理按业务的不同，有些采取集权管理，有些采用分权管理，集团公司根据与子公司关系的紧密程度不同，而采取不同的人力资源政策和制度。
二、集团企业人力资源管理存在的主要问题
目前，无论哪种管理模式的集团企业，在人力资源管理方面普遍存在的问题主要有：
1、集团机构组织庞大、地域分布广、信息分散，不能实时掌握集团人力信息全貌，分子公司的人员数量和结构都不能真实掌握，集团化管理成为空谈;
2、集团薪酬总额等人力成本的控制较弱，集团总部根本无法及时、准确的进行人力成本的计算;有时员工离职或病故后该员工的薪资却一直照发不误，给集团带来严重的经济损失;
3、各个企业应用不同的管理系统，无法实现集团内部必要的人力资源信息数据共享，无法实施整体的人力资源优化计划;
4、不同地域、不同单位的人力资源从业者管理水平参差不齐，没有统一的共享平台进行沟通与交流，彼此借鉴以及协同管理;
5、集团总部如果制定“一刀切”的统一人力资源管理体系，缺乏针对子公司的差异性，子公司缺乏动力、活力，无法适应快速发展的业务和市场，造成“一统就死”。
6、集团如果过分强调子公司的差异性，任由子公司“自由发挥”，结果造成集团总部很难实现人力资源有效的调配和规模效应，造成“一放就乱”。
三、解决之道
如何解决这些问题，如何在保持企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在每一个人力资源管理者面前的课题。解决这个问题，笔者认为至少要实现以下管理方式的转变：
1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全系统的人力资源信息数据库系统，各个单位按照权限分层、分级维护，总部可以动态分析集团人力信息状况，实现决策分析数据的实时获取和下级单位人员变化的实时监控;
2、人力资源业务规范由细节控制转变为核心监控，集团总部根据企业经营战略制订全集团以及子公司的人力资源核心战略和管理规范，在保障集团统一基本体系的基础上，子公司建立具有灵活性的管理模式，实现集团规范管理，发挥整体优势，企业个性管理，保持灵活、快速适应市场优势;
3、建立集团人力资源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训课程资源、绩效方案资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势，提高人力竞争优势;
4、配合企业文化建设，建立集团有效的激励机制、考核体系，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争实力。
四、e-HR成为集团管控的利器
为了良好的实现上述各种转变，保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行，不断有效提升企业的核心竞争力，必须借助e-HR这一信息化系统来实现。
(一)整合集团人力资源信息，打造一个信息共享的网络平台
利用e-HR人力资源系统构建起一个集团与子公司都能够访问的人力资源信息数据库，按照单位的组织层级，授予相应的权限，对人员的基本信息进行全方位、深层次、多角度的查询与分析，集团总部在此基础上，能够对整个集团的人力资源状况和人力资本的分配、使用情况更加准确的掌控，从而挖掘本企业人力资源潜力，进一步从整体上进行组织机构与人员配置的优化，将合适的人安排到适合的岗位上，同时，包括集团CEO、人力资源部经理、子公司经理和员工都能够从这个平台上获取自己所需要的相关信息，促使全体员工都够参与到集团人力资源管理当中来，在很大程度上减轻了人力资源部在事务性工作上所花费的时间和精力。
(二)业务流程电子化，架起集团与子公司之间信息沟通的桥梁
在传统的人力资源管理中，集团公司与子公司之间的系统都是各自独立的，彼此之间存在着明显的断层，如一座座信息的孤岛。通过eHR建立集团电子化业务流程平台，将集团与子公司之间的人力资源管理业务流程通过信息化平台管理起来，然后对各级管理人员、HR业务人员和广大员工进行授权，使人力资源管理业务办理不受时间和地点的限制，在这个过程
中，以往业务流程中不合理的环节也会随之暴露出来，可以重新加以优化，使人力资源业务流程与企业的战略流程充分整合。
(三)运用招聘系统，建立集团人才库，快速获取合格人才
面对日益激烈的人才竞争，如何快速，准确地招聘到符合企业要求的人员，运用eHR招聘系统进行集团人才库的扩充与储备是目前最快且效果最好的方法。通过e-HR系统将集团各部门及子公司的用工需求进行汇总、审核，对于有些需求，可以直接从集团内部人才库中寻找合适的人选，为员工提供新的发展空间，避免了人才的流失和盲目外聘所带来的成本，同时解决了由于组织人员过剩产生的一系列问题。对于确实需要从外部招聘的，通过信息平台，将招聘信息发布出去，应聘者在网上填报申请信息，通过系统设置的过滤条件，将符合条件的应聘人员自动下载到系统的应聘人员库中，并自动进行人岗匹配，将符合条件的应聘者自动提取出来，免除了人力资源部人工筛选简历的麻烦和工作失误带来的严重后果。
(四)运用培训系统，有效的管理和最大化的使用培训资源
以往都是集团公司与子公司各自规划培训体系，造成许多培训资源的浪费。事实上，所有的培训课程及记录都可以由集团人力资源部进行统一规划及管理，统筹规划一个开放式的培训平台，将所有的培训资源、培训计划、培训教材、培训教师、培训场所进行统一管理，并把即将进行的培训课程发布到信息平台上，让全体员工充分了解这些信息，然后有选择性地去报名参加某些培训项目，并将员工的培训效果及最终的评估反馈都记录在系统中。此外，有了这样一套信息化平台，培训的方式也可以有所变化，改变传统的课堂固定式培训，将培训资料及课件发布到网上，实现培训资源在全集团范围内的共享，达到价值利用的最大化，有效地解决了传统培训的诸多弊端，满足随时、随地、不同群体的培训需求。
(五)运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平，公正
传统的考核模式，由于缺乏计算机的辅助，考核成本巨大，管理者不得不选取简单的考核模式，但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率必然带来近视效应，使得考核工作的公平、公正很难保证。运用现代人力资源管理系统，不仅可以在线完成绩效考核的打分，自动计算考核结果，还可以就考核结果进行多角度的智能对比分析，帮助领导选拔优秀人才。通过员工自助、经理自助平台，员工可以在线查询个人的绩效考核结果，领导可以针对骨干人员的绩效情况进行追踪，让绩效管理真正成为集团前进的助推器。
(六)运用薪酬系统，对整个集团的人力成本进行有效的控制
对于集团企业，如何保证薪酬体系的科学、合理;确保对关键岗位、业务骨干给予具有市场竞争力的薪资标准;如何摆脱繁重的薪酬调整、核算、统计、发放等事务性工作，如何对整个集团的人力成本进行有效的控制等等，这些问题一直困扰着集团人力资源管理所有人员。通过信息平台，上述问题就可以得到有效解决。利用e-HR系统，可以实现薪资调整的逐级在线审批，无需HR拿着纸质工资变动审批单跑上跑下，工资的核算、统计、发放等工作也是“一键式”完成，大大减轻了人力资源管理人员的工作量，子公司在自己的管理范围内独立处理业务，集团自动全面掌握子公司薪酬数据，并可以对集团薪酬情况按照相应的统计规则进行统一的分析处理，生成各类工资分析报表，为集团领导提供决策依据。
同时，员工可以在自助平台上查看自己的薪酬表，结合自己的出勤情况与绩效考核结果，核对自己的薪酬。
人力资源管控对集团企业的发展起着越来越重要的作用，关系到企业能否有效整合人力资源，形成合力。从总体来说，国内集团企业对成员企业的管控能力和水平还较低，存在着较多的困惑和难点。而eHR做为一种新型的人力资源管理思想和模型，无疑为集团企业实施全面人力资源管理提供了一个切实可行的解决方案，能够实现集团对子公司的有效监控和共享服务，从整体上提升企业的核心竞争能力。
第三篇：雷万云：IT管控体系 提升集团信息化执行力
比特网(Chinabyte)1月28日访谈——集团管控一直就不乏关注的目光，特别是在经济危机过后，央企“重组工程”即将推向下一个高潮之时。然而集团控制管理体系的落地则更多地依赖于信息化的手段。如何利用信息化提高集团管控能力，已经成为当前集团企业特别是央企关注重点之一。
中国医药集团总公司是由国务院国资委直接管理的以医药分销、医药和生物技术产品科研和生产为主业的中国最大的医药产业集团。旗下拥有二十二家全资或控股子公司，国药控股一家H股上市公司及天坛生物、国药股份、一致药业三家A股上市公司。2009上半年，集团在141家中央企业中营业收入排名第 47位，利润总额排名第40位。2009年销售收入预计达到625亿元。旗下拥有国药控股和一致药业两个A股上市公司，中国医药集团作为中央企业中最大的医药健康产业平台。 2009年9月中国医药集团又与国内最大的生物制品生产商——中国生物强强联手，业务涵盖到医药产业的全产业链。
经过多年、持续的集团信息化建设，国药集团已经形成以集团为主的管理、决策、分析平台，全国一体化的物流平台，及各个子公司围绕着主营业务建设的信息系统。为主营业务发展、集团精细化管理、集团管控，以及对市场快速响应、满足国家救灾防疫、突发事件的医药调拨提供了良好的保障。
国药集团信息化专家组组长，信息化领导小组副组长，信息部副主任雷万云博士在参加比特网(Chinabyte)《CIO百家讲坛》栏目录制时，就郑重地告诉记者：“我们计划在未来三年内全面完成了国药集团IT转型。”
国药集团信息化专家组组长，信息化领导小组副组长，信息部副主任雷万云博士
雷万云视频访谈
国药集团是由原来分布在全国各地的医药批发站等国资企业，通过长时间的重组、并购、整合形成。分散、孤立的信息系统各自为政，随着集团业务战略的明确——打造一个“贸、科、工一体化”的一个医药行业航空母舰，与之相统一的信息化战略也随之明确。
“从信息化管控体系、信息化的标准体系和重点、关键项目的建设入手，实现统一规划，统一建设，统一管理，统一标准。”雷万云说：“要落实集团的信息化战略必须有一个强有力的管控体系，也就是信息化的管控体系。这也是这几年我们致力于建设的软环境，它是一个组织体系，包括制度和各项措施，以提升集团信息化的执行力。”
国药集团 “1567工程”
集团管控与信息化，很难说是单纯的技术或管理，然而其根本目的是实现统一的管理平台，其中集权和分权直接决定了对集团的管控程度，如何把握 “集”与“分”的平衡?
在国药集团，管控与服务信息化平台和集团的主数据管理系统——也叫国药编码系统，
部署在了集团层面，由各分支机构共享。而医药一体化分销、物流平台部署在了集团最大的控股公司——国药控股。其它各相关公司的主营业务系统，则分别部署在了二级和三级公司。正是这样的IT架构促使“集中管理”与“分散经营”得以融合，统一的平台解决了信息不对等问题，分散的业务系统又确保了经营的灵活性。
根据集团的发展战略、管控情况、主营业务的构成和中央企业的实际状况，尤其是在“后危机”时代以及新医改体制之下，国药集团未来三年内将逐步完成对各大信息系统平台的迁移和建设，最终完成集团信息化规划目标——1567工程。
雷万云为比特网(Chinabyte)记者详细解释了“1567工程”的含义。“1”指的是建立统一信息管理与集成平台，也就是管理决策分析平台，集团信息化建设将在这个统一的业务协同、信息集成与共享的平台基础之上进行。集团总部，二级公司，甚至三级公司领导以及业务管理部门都在这个平台上对相关业务进行管理与控制。
“5”是指落实五大业务一体化应用系统。五大系统是根据集团业务战略梳理区分而来，包括了商业——物流、零售、分销一体化系统，科技一体化系统，工业——医药工业、中药材工业和器械工业一体化系统，工程服务一体化系统和会展服务一体化系统。
国药集团的六大信息化体系，也就是“1567工程”中的“6”。集团将通过六个方面进行信息化建设，包括信息化应用体系、信息体系、技术体系、标准体系、安全体系，及IT管控体系。
“7”是指七大板块协同部署。按垂直的业务管理与横向的产业链协同原则，国药集团将五大业务一体化应用系统有效地部署到了七大业务板块，形成特有的价值网络，实现了集团对各大板块的有效管控。
国药集团的“1567”工程编织了一张无形的信息化网络，各子公司在集团统一信息管理和集成平台上进行管理、决策、分析，使数据更加完整、准确、及时，实现了集团的有效管控。
标准化与价值网络
“世界竞争格局的变化和加剧，导致现代企业间的竞争，不再是点对点的竞争，链条对链条的竞争，而是网络对网络的竞争。基于现状，国药集团提出了构建医药行业全产业链医药健康平台，包括有贸、科、工等不同的板块，以及不同的产业链。” 雷万云用价值网络的概念定义了新一轮企业竞争。而国药集团的信息化价值网络则是强调了纵向的集团一体化管理和横向的产业链协同。
将信息化价值网络落实到集团IT架构上，纵向体现为综合管理、决策分析、共享服务平台，而横向产业链协同指的是商业一体化平台、工业一体化平台、科研一体化平台、会展服务一体化平台及工程一体化平台。平台与平台间同样存在着协同，通过集团管控一体化平台将产业链有效串联，通过信息集成、应用集成，以及基于SOA流程集成，最终形成完整的国药价值网络。
雷万云认为：“集团企业一体化管控体系的前提是信息一体化。在实现战略之前，必须确
保信息的一体化，而信息一体化的基石则是标准体系的建设。”
国药集团近年来，非常重视标准体系的建设，发布了集团标准体系框架，并形成了以国药编码为主的信息标准体系。随着医药监管及医药行业质量监管的深度发展，通过几年来的积累，已经形成十六万条的国药编码库，其中包括有药品编码，客户和供应商编码等。在信息推进的过程中，标准体系已嵌入到各三级公司的主营业务系统，有效地支持了集团一体化管理的信息集成共享需求，为集团的信息共享打了一个良好基础。2010年国药集团还将通过升级、改造集团主数据管理系统进一步支持集团标准体系的建设。
2009年9月中国生物并入国药集团后，一体化标准的IT平台，也使得原本挠头的IT对接成为了水到渠成的事情。国药集团计划今年将医药工业产品板块，包括新进的生物制品板块的编码和标准体系增加到集团的主数据库中，为新生物板块一体化建设打造同样良好的标准化基础。
CoBIT IT管控架构
雷万云曾经说过“主营业务和信息化融合才能形成自己的核心竞争力，而不是局部考虑某一块的业务或局部建立ERP就能够完成”。这个观点更加适用于集团企业，尤其是环境复杂、结构复杂的“央企”。
在雷万云看来两化融合，首先是对外部环境、企业战略及企业的组织、流程的深刻认识。在认识、理解的基础上要把企业战略逐步分解、落实形成信息化战略，而这个过程就是两化融合的过程。
第二， IT系统要有敏捷度和可见度，尤其是大规模性的集团企业。需要落实自上而下的管控体系，在信息化战略制定和系统建设过程中要重点关注它的敏捷度和灵活性。根据战略不断更新流程，升级系统，使系统与业务不断的融合。
雷万云特别强调，在落实战略的过程中要不断完善IT管控体系，这个过程就是融合能力提升的重要标志，也是信息化发展的执行力。国药集团的IT管控体系架构参照了美国IT治理研究院的CoBIT模型，它重点关注企业需要什么，而不是企业需要如何做。CoBIT从战略、战术、运营层面给出了对IT的评测、量度和审计方法。最后是符合行业、集团特点的标准体系建设。
通过IT管理控体系的不断完善，使得国药集团信息化与企业业务高度融合，从而形成企业的核心竞争力，而这则是其它公司和集团模仿不了的。
集团信息化建设四部曲
在采访的最后，比特网(Chinabyte)记者问到集团企业信息化建设思路与单一体制企业相比有何特别之处。雷万云基于国药集团信息化建设经验概括出了集团信息化建设的四部曲。
首先，从集团发展战略到信息化战略的映射、落地，并加强信息化战略管理。要不断、持续完善集团信息化规划，将企业规划通过信息化落实形成企业战略的管控能力。
第二、建立集团IT管控体系，提升集团信息化执行力。
第三、建立集团信息化标准体系，为集团信息集成共享打好基础。对集团企业来说要进行信息的集成共享，要有比较科学、完善的标准体系，这是信息化建设的重要内容。有些企业管理者往往觉得标准体系构建时间长、见效慢，但在企业并购、重组的关键时刻，缺乏信息化标准体系的集成或一体化应用是没有法进行的，形成信息孤岛也是CIO们的无奈之举了。如果这方面做好了，集成共享则成了水到渠成的事。
第四、做好集团层面的信息化项目建设，实现集团管控、应用集成和管理创新。集团对信息化要做到四统一：统一领导、统一规划、统一管理、统一标准。
国药集团近年来遵循集团信息化建设四部曲的指导，信息化得到了全面、协调、可持续发展。2010年集团还将进一步完善管控体系建设，完成集团管理、决策分析系统建设，及商业板块BI系统的升级改造。主数据系统的升级改造也将在2010年完成，主营业务系统将逐步升级成一体化ERP系统，完成国大药房一体化零售业务系统、一体化的分销、物流系统，国药外贸的医药进出口外贸平台系统，一体化中药材科研、种植、流通平台，以及一体化的工业ERP系统建设。
最后雷万云说：“未来三年内我们将完成集团1567工程建设，为国药集团进军世界五百强打造强有力的信息化保障。”
第四篇：【复星集团】复星集团的集团管控体系剖析
复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。 第一节 复星集团集团管控问题的由来
作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。
其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。
众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长;通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业;通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢?
复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享;产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力;同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。 能够结合这两点优势的只有——集团管控。
其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 1.1如何实现从企业经营到产业经营?
复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地?解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。
1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营?
复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化?凭什么提高每个产业单独的经营效率?同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。 1.2如何兼顾发展的速度和效率?
企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。 第二节 问题的挖掘和解剖
复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败!但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。
复星与华彩合作，对于复星集团管控中可能存在的问题，进行了深入的挖掘，并对所发现的问题进行解剖，正确的诊断是改进的第一步，也是关键的一步。
对复星集团集团管控问题的诊断和解决方法序号
问题挖掘
深层原因剖析
解决思路概览1
集团战略协调性差，协同效应难以发挥
集团在各产业，产业中各子公司缺乏统
一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应
建立分级战略管理体系和战略经营计划及全面预算管理体系2
集团冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下
集团权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分技法
优化母子管控模式，调整并明确集团职能和权利划分3
原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化
原有制度执行力不强的关键在于制度设计的反思和博弈分析不够，虚化和边缘化是必然的
在清晰权责分配的基础上，运用现代博弈制度设计思想进行制度优化4
集团风险管理缺位，母公司风险被显著放大
集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系
从战略、经营计划、预算、财务、审计、监察和偏差分析诸方面建立立体风险防控网络5
对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低
缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高
从战略、经营计划、预算的经营层面，从职业发展规划的个人层面进行管理，提高集团战略性人力资源管理能力6
母公司规模过大，效率亟待提高
由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配
母公司强化项目前期投资分析、营销策划和规划设计的管理
第五篇：强化集团科学管控
——一论学习贯彻全国邮政工作会议精神
本报评论员
强化集团科学管控，是现代大型企业集团健康运行和科学发展的必然要求。2014年，中国邮政集团公司挂牌运营进入第8个年头。随着企业的不断发展壮大，经营领域日趋多元，市场竞争日益激烈，集团公司总部如何实施有效的管控，充分发挥邮政全网的规模效应和协同效应，成为当前亟待解决的问题。
刚刚结束的全国邮政工作会议在部署今年全面深化改革工作时，第一项就提出要改革集团管控模式，结合中国邮政实际，集团将在明确总部职责定位的基础上，加强集团以财务为重点的管控体系建设，加强信息化对管控的支撑，建立起符合现代企业制度要求、实现各业务板块协同发展、发挥集团优势最大化的有效管理体系，明晰对子公司和控股公司的事权划分，科学选择管控模式。
强化集团管控，并非管得过多、控得过死，根本目的在于提高全网执行力，激发发展内生动力。不论采取何种管控模式，都要处理好“控”与“放”的关系，既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业积极性，以实现集团整体价值最大化。
“控”，重在控制全网资源的合理配置。通过建立规范的管控机制，明确各单位、各层级的责、权、利，统筹协调处理好各方面的关系，实现集团利益和资源利用的最大化。包括：强化集团对省级邮政公司重大决策、用工总量、工资总额、财务收支、全网性业务经营和服务质量等方面的管控;强化集团对速递、物流发展战略和经营预算的管理，统一规划寄递类业务网络建设，加强速递物流板块与邮务板块业务发展的协调，建立既能激发内生动力、又能实现有效管控的用工计划、工资总额管理机制;强化集团对银行、保险、证券等金融控股公司的发展战略、经营预算管理，探索建立与经营成果直接挂钩的用工计划、工资总额管理办法。
“放”，重在释放基层单位的主观能动性。通过制度设计和机制建设，鼓励和支持下属企业在遵循集团总体发展战略的前提下，按照市场导向制定发展目标和措施，并提供和配置必要的资源，使下属企业既统一在中国邮政的大旗下，又能保持一定的独立性，根据市场规律和自身特点健康发展。包括弱化集团对省级邮政公司区域内业务经营、内部分配机制的管理，放开对速递物流公司的日常经营管理，进一步加大银行、保险、证券等金融控股公司的经营自主权。
“控”也好，“放”也好，态度要坚决，认识要统一，行动要果敢，要加强顶层设计，把该管的管好、该放的放开，真正建立起管控有力、运转高效、责权清晰的管控体系。在“控”与“放”的过程中，还要紧随形势的变化，动态调整，适时优化。只有这样，才能自如地指挥一艘艘孤军奋战的军舰，联结成规模巨大的航母战斗群，以便在经济全球化的浪潮中破浪前行。