零库存协议

零库存协议（精选8篇）

篇1：零库存协议

管理学把一定条件下厂商追求的最小库存总结为“零库存”管理，其实有点形而上学和走极端了，且不说这种零库存能不能在现实当中有效地实现，即便是实现了，也和之上两种情况(囤积居奇和赢得时间)不符。

有时候，库存的成本只是被转移了，而不是被真正地消除了。当原材料变成半成品的时候，通常生产厂商无法做到每一个工序都零时间间隔地连续生产，储存是一个必不可少的工序环节，只是储存的时间长短或者由谁来储存的问题。

在生产周期比较长的生产过程当中，储存是一个大问题。例如节日商品，早在节日到来之前就存在零售商的仓库里了。西方的圣诞节礼品现在很多都在中国生产，但是生产商是在每年的春末夏初季节就接到远在十二月份的圣诞节用品订单并且开始备料生产了。

生产服装的企业大多都是冬做夏装、夏做冬装。

生产果蔬制品的企业，往往会在果蔬上市的季节大量采购原料进行囤积。

在通常情况下，我们作为消费者在商场里买到的货品，都可以看作是“库存品”，否则我们会常常面临“短货”的局面。消费者不能够总是像在餐馆点菜吃饭一样站在生产线的端头等着拿刚刚包装好的商品。而餐馆里的零库存销售，也不过是成品的零库存，而在原材料和半成品方面，餐馆通常也是不打无准备之仗的。

在许多厂商的工厂里，“仓储”是作为一个单独的部门设立的。上下工序车间之间设立一个专门的储存车间，这对于装配式生产工厂来说司空见惯。本人在管理工厂的时候，就有把仓库的归属权在生产部和采购部、销售部之间转换的经历。这要视具体的情况定夺。 即便是一个装配线，也必不可少地要配置充裕的原材料零部件存放区域和相应的工位器具用来存放领取用于装配的零部件，

还要配备足够的区域临时堆放下线的产品，而不是直接把它交付给购买者。

如果某个生产环节被“独立”出来实现了真正的“零库存”，那么通常是以增加上下工序其它环节的库存以及增加物流成本为代价的。一些大的零售商，为了减少自己的库存成本而又不影响供货及时，往往会利用自己的强势要求供应商建立充足的库存，把自己的赢利建立在供应商的风险之上。

中国汽车行业曾经推行过一场“零库存”的管理革新，但是，实际的实行当中却流于形式主义，根本上没有实现所谓的零库存管理。

某电视节目做了一期赞美中国重汽集团如何通过零库存管理提高企业效益的节目。却原来中国重汽的零库存管理，不过是把原来自己管理的仓库出租给自己的零部件配套厂商使用而已。这档节目把重汽的这种零库存管理列为重汽从困境中起死回生的重要措施之一，重汽的书记对着记者和镜头无不自豪地说：我们减少了成本和资金占用。

众所周知，所有的成本最终都会转嫁到消费者所购买的最终产品上去，否则这个产业一定无法生存下去。但是，在重汽的整个产业链上，仓库还在那里，仓库里的零部件依然堆积如山，只不过现在不是由重汽亲自管理罢了，而且看上去还有租金收益，可谓一举两得，但实情不过是掩耳盗铃自欺欺人。 有些厂商不是把原来的仓库租给零部件供应商，而是“邀请”供应商在自己的装配线附近自建仓库，以保证随时随地地提货需求。

汽车行业普遍推行的4S店服务网络，如果4S店内经常告知用户没有配件，要等待工厂安排生产之后才可以提供维修服务的话，相信不久生产工厂会陷于真正的无须库存的局面――没有客户买车，用不着生产了。

在终端产品兴隆的时候，零部件供应商通常会“乐意”接受下游龙头企业租用其仓库或自建仓库的“邀请”，但是当整个产品链的销售终端出现问题的时候，或者供应商的资金被占用过大难以负担的时候，他们也会做出真正的“零库存”管理――停止供货。重汽就在低谷时期遇到过这种墙倒众人推的情况。当供应商告诉装配厂商自己的仓库里是真正的“零库存”的时候，以零库存管理为骄傲的装配厂商就再也“骄傲”不起来了，整个一个叶公好龙。

篇2：零库存协议

无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。

2.委托营业仓库存储和保管货物

营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物。从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物。在一般情况下，用户自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。

3.协作分包方式

主要是制造企业的一种产业结构形式。这种形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

4. 采用适时适量生产方式

篇3：浅议零库存

库存就像人的脂肪一样没有不行,多了也不好。库存风险有两种:一种是过多的库存,另一种是不足的供应。由于绝大多数供应链都不能很好的匹配供应与需求,所以供应链上的所有公司、厂商都要承担或多或少的库存风险。

一、关于零库存

1. 零库存概念提出的背景和现状

零库存是为了满足市场多样化需求,快速应对市场变化的目标,经过20多年的努力发展,新兴起来的一门综合的管理技术。当时的日本丰田汽车实施准时制(JIT,just in Time)生产,在管理手段上采用看板管理,单元化生产等技术实行拉式生产(pull manufactoring)以实现在生产过程中积压很少的原材料和半成品,这很大程度上降低了生产过程中的库存及资金的积压。随后,欧美、韩国及我国台湾地区的一些企业全部或部分地导入了零库存的生产方式。

2. 零库存的目标

作为一种生产管理技术,零库存是各种手段和方法的集合,并且这些手段和方法从各个方面来实现其基本目标。因此,零库存是一种反映其目标——方法关系的体系。其最终目标与企业的经营目标一致:利润最大化。正如上面所述,在福特那个时代,降低产品成本很大程度上是依靠单一品种和大规模生产(即规模效应)来实现的。日本在20世纪60年代以及70年代初的经济高速成长期,由于外界需求不断增加,故采取大批量生产的方式也取得了良好的效果。但在这样的情况下,实际上并不需要有太严密的生产计划和细致的管理,即使出现生产计划变动频繁、工序间在制品数量很多、生产周期很长等问题,只要能保证产品品质,企业便可大批量生产,企业获利是不用怀疑的。但若在多品种、小批量生产的条件下,这一方法显然是有问题的。

3. 识别管理中的浪费

例如,市场售价是1500元,现在的生产成本是1200元,利润就是300元。若市场竞争导致售价降为1250元,成本没有变化,则利润只有50元,此种认为利润只能取决于市场售价的思想称之为“售价中心型,经营观。大部分缺乏改善意识的企业都是属于这种类型,他们认为市场主宰命运,一切听天由命。

利润中心型的经营观是以利润为中心,而它则是成本随着市场售价的降低而降低,这样获得的利润(目标利润)才不至于因外界的因素而波动。其公式为:成本=售价一利润。按照“利润中心型”的思想经营,企业就可以在竞争中游刃有余。因为在整体宏观经济下滑的时候,高成本的企业没法得到利润,更可能是亏损,如此就免不了优胜劣汰:然而低成本的企业反而会得到利润,虽然很少但能够维持生存及谋求进一步的发展,这在经济危机时就足够了。所以,不断消除浪费、降低成本,是积极进取的经营思想,是企业的永续经营之道。毕竟相对于外界的环境变动,降低成本却在很大程度上是企业自身可以做好的。

就成本组成因素而言,我们知道成本通常主要由材料、消耗品、工资、设备、管理费组成。当今市场竞争激烈的情形下,从市场上购买原材料、消耗品价格对各企业来说差异不大,就购买同样其他的设备也是如此。如此一来,要想通过降低成本获取巨大利润,就必须在材料、在制品、成品数量、管理成本上多花心思,尽量避免那些不能增加价值、浪费的现象。这正是倡导零库存所要实现的目标之一:“零”浪费。不能达到,就无限接近吧。

二、典型案例回放

在佳能有限公司,你会觉得比较奇怪。因为相对于其他同行,你只看得到开放式的零配件中转站,却找不到专用仓库:公司内货运车辆川流不息却找不到一辆自有货车。被现代化武装的专业物流服务。让佳能轻而易举地实现了零库存。

佳能的生产线每天生产2万台激光打印机,国内外120多家企业同时提供多达千余种零配件,但大件零配件在公司停留的时间只有短暂的2小时.而且其中在中转站的时间苛刻到只允许1小时,制成的产成品则直接运到码头,没有仓储环节。为此,中转站实行定量、定位、定时。据统计,每天为佳能供应零配件的货车约数百台,有的企业每天2台集装箱车分时段送货多达20多次。

与此同时,佳能公司租用5辆货车在珠三角沿海地带巡回收集使用量小的配件相关链接件,而公司生产车间内的原材料配送和产成品输出则分别外包给两家日本物流企业。

佳能负责人表示,经估算,因为雇佣专业物流企业的成本远远低于自行运输的成本,更关键的是,零库存的实现使资源配置效率达到最大化。

同样,不仅在生产过程中得到充分利用,零库存的思想还延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节,戴尔计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存就是一个很典型的例子。戴尔的成功,很多人都将之归功于直销模式。无庸置疑,独特的直销模式的确是戴尔取得成功的法宝之一。但如果仅限于此的话,那么就只是看到了表面,而忽略了本质。戴尔直销模式背后的客户价值创造、成本控制及执行力往往被许多人所忽视了,而其中成本控制恰恰是戴尔成功的关键原因。

直销模式为戴尔所带来的真正价值是什么呢?戴尔公司总裁凯文·罗林斯曾表示;直销模式意味着消除中间商及其低效率和高成本,成本是戴尔的核心竞争优势之一。

戴尔直销模式的另一优势在于取消了分销的中间环节,大大节约了成本。直销模式便是戴尔进行成本控制的有效手段之一。对戴尔的利润率分析则能很好地反映其成本优势。戴尔的毛利率为18%,比其主要的竞争对手IBM和惠普都要低,这是因为戴尔出售的产品利润率较低。但最终的结果却恰恰相反,戴尔净利润率为6%,而其他公司却低至1%,IBM的个人电脑业务甚至出现亏损的局面。即使不是专业的财务分析师,你也会很容易得出戴尔的成本远低于竞争对手的结论。事实也正是如此,有多方面的原因,但其库存成本要远低于行业平均水平是其关键因素,目前戴尔的库存周期只有4天,而IBM为20天,惠普为28天,库存周期缩短所带来的好处显然还包括资金周转加快,财务成本降低等。

如上所述,在直销模式下,在倡导零库存的思想下,戴尔公司取得了库存控制的明显优势。但是,直销并不是戴尔的成功模式。也许换一种说法更为准确:在戴尔成功倡导零库存的思想下,直销这一营销方式是其必然选择。

三、识别浪费

1. 只别库存中浪费

众所周知,库存量越大(含中间在制品),资金积压越大。库存包括零部件和材料库存、半成品库存、成品的库存、已向供应商订购的在途零部件库存以及已发货的在途成品库存。

库存浪费的存在形式多种多样,主要表现在:

(1)产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等浪费的时间、空间和动作。

(2)使先入先出的作业原则难以保障。资金占用(损失利息)及额外的管理费用。

(3)物品的价值衰减,变成呆料、废料。

(4)占用空间和通道,影响通过和安全,且造成多余的仓库建设投资或租金投入。

(5)更重要的是会掩盖瓶颈或能力不足等管理问题。

库存水平高会将许多管理不善的问题掩盖起来,使问题无法得到及时解决,就像水掩盖了水中的石头一样。例如,机器经常发生点点停故障(短暂停机)、设备调整时间太长、设备能力不平衡、工人缺勤、备件供应不及时等问题,由于库存量很多,你所看到的(露出水面)只是残次品、设备故障,只有当减少库存时才能发现隐藏背后的本质的毛病。

2. 识别管理中的浪费

因为库存量多,机械故障不会立竿见影的受到影响,故有对策可以慢慢思考的想法,问题永远不会摆在紧急事项中。从这个角度理解,确实因为库存过度而掩盖了管理中的各类隐患。由于库存过度,设备能力不平衡时也不容易看出来(库存越多,越不容易看出),人员需求是否过剩也无从知晓。正因为存在以上诸多浪费、隐患,传统管理技术中“视库存为必要”的观点,在精益生产中已成为“库存是万恶之首”的新观念,库存必须加以消灭或大幅度减少方能继续。

3. 制造过多(早)的浪费

零库存强调“适时生产”:必要的东西只在必要的时候,才生产出必要的数量。此外皆为浪费,而所谓必要的东西和必要的时间定义,则是指顾客(或下道工序)已决定要的数量与时间。例如,客户要买2000个产品,生产了2200个,它并没有带来2200个的收益,多余的200个仅仅变成了库存,没有产生及时的现金流,此为浪费。同样道理,许多工厂内都放置有不少半成品,所有工序处的半成品数量之和换算成现金恐怕是占用的一笔巨款。同时,许多工厂都存在制造过多或过早的现象,究其根源恐怕是因为他们丝毫没有意识到这是种机会成本,是一种浪费。相反,在我们所了解的许多企业中,生产管理者习以为常的的观点是认为多生产就是提高效率,提早生产好就能够减少产能损失(设备买回来是用来生产零部件的,让设备停下来简直不可思议),不得不说这是一个亟待纠正的“常识”!企业的利润从何而来?决不是来自中间工序多生产的半成品。

怎样才能尽量做到零库存呢?

四、零库存的手段

1. 零库存的基本手段

所谓浪费,在精益生产方式的起源地丰田汽车公司,被定义为“只使成本增加的生产诸因素”,也就是说,不会带来任何价值的各种因素。这其中,最主要的有产能过剩(库存)所引起的浪费,提前生产的浪费(超额的浪费),人力资源利用上的低效以及残次品所引起的浪费(失败成本)。因此,为了排除这些浪费,相应地产生了适时适量生产、建立柔性生产机制以及保证产品品质等基本手段。

2. 低成本的基本手段

适时适量生产,才能把最大限度的降低成本,快速地应对市场的需求,建立利润最大化的柔性生产机制。而要达到适时适量生产,就必须对生产过程进行优化。优化的内容很多,主要包括:

(l)生产同步化。为了实现适时适量生产,首先需要致力于生产的同步化。

(2)生产均衡化。只有在生产均衡化的前提下才能实现适时适量生产的目标。所谓生产的均衡化,是指总装线在向前工序领取零部件时,应均衡地使用各种零部件,混合生产各种产品。

(3)生产的柔性化安排。当面对变动的生产量时,可以十分方便地、具有弹性地增减各生产线的作业人数,从而有效地缩短生产周期,快速地应对市场需求的变化。同时还能尽量以比较少的人力完成比较多的生产。丰田汽车生产方式中在这方面做得比较好。

(4)引入一些企业管理软件,如企业资源计划系统ERP(Enterprise Resource Planning)和供应链管理系统SCM(The Supply Chain Management),在网络信息如火如荼发展的时候,充分利用网络信息,即信息代替库存。

篇4：零资金零库存网店流程

有这样的担忧是因为你不了解一种全新的网店经营模式。

一、没有资金，怎么进货?

为了能够足不出户开网店，轻轻松松把钱赚，我们就必须寻找一些货源相对稳定、质量可靠，愿意为我们搭建发货平台代为发货的供货商(或生产厂家)作后盾。这样的供货商其实现在很多，尽量不要选择过热的品牌就行。对供货商来讲，跟他们合作经营，你就好像是他们招聘来的兼职网络推销员，不用给你发工资，只要安排人按照你提供的地址照单发货、结算就可以了。这可是目前网络上最为“多、快、好、省”的营销方法了。一旦有人下单订货，你只要立即通知供货商，由他们直接替你把货物发出，你则可以轻松获得中间的差价。

二、这样的网店，怎么开?

最麻烦的事情已经解决了，你需要作的就是：装修店面(上传资料、图片)，保证每天在线(查看有没有订单)，做好商品宣传(与客户沟通)，不要忘了收钱(……)。

1．注册网店。本刊曾专题介绍过，在此不再赘述。

2．联系商品货源。

根据自己的特长爱好、专业知识等情况不同，选择合适的供货商，达成供货协议，索取商品资料，选择适当的商品。

3．发布商品信息。

以淘宝网为例，获得供货商提供的供货信息后，你就可以把商品的简介、图片、价格等信息按照淘宝的基本要求上传到网上，当你上传的物品达到10件之后，你就可以申请成为淘宝网店店主了。

4．做好产品宣传。

要取得好的销售效果，你还必须保证相对充足的在线时间，最好是每天能够在相对固定的时间上线(可在店铺介绍中说明)，及时解答网友和用户提出的问题，为他们介绍自己的经销商品的特点、使用方法、使用效果等，要灵活应付顾客的讨价还价，适当的时候作出一些价格上的让步。

5．接受客户订单。

每天上线时，及时查看是否有用户下单，对用户的订单必须及时处理。

6．通知供货商发货。

拿到订单后，请立即按照预先约定的方式通知供货商，供货商的发货平台将在最短的时间内，按照你提供的发货地址将货品发出，并请你按照预先协商好的结算货款。

7．与供货商结算方式

第一种：在网店接到用户的订单后马上通过网络银行将相应的进货款汇入供货商帐号，供货商收到货款后立即按照网店提供的用户地址和数量发货，完成交易过程。

第二种：由网店预先在供货商账户打人一定数量的预付货款，在网店接到用户的订单后直接通知供货商按照网店提供的用户地址和数量发货，快速完成交易过程。

篇5：零库存，硬币的两面

那么，企业零库存的实现，在取得以上效益和竞争优势的同时，是否亦存在实施上的难点和管理上的成本呢?

在罗列零库存的具体难点和代价之前，让我们再理性和全面地审视零库存企业的典型案例：

丰田汽车装配线确实可以做到生产环节的零库存，但除了本身先进有效的管理手段和方式之外，它的上百家零配件供应商不是将配套厂设在其周围，就是有原材料仓库安排在丰田厂的四周，零库存是基于“零”距离供应之上的。

同样，Dell计算机公司可以做到没有原材料库存，因为通过“供应商管理库存”(VMI，Vendor Management Inventory)的方式，计算机的零部件都以供应商的名义放在由第三方物流公司管理的仓库之中。Dell的产成品一定是零库存的，因为当你通过电话或网络下达订单的时候，Dell的客户服务人员会告诉你大约需一周的交货时间。产成品的零库存除了Dell引以为豪的供应链系统之外，也是基于非现货交易来实现的。

个人计算机生产对最低生产批量和生产设备柔性化的要求不像汽车那么大，也帮了Dell的大忙。丰田汽车起码目前还不会说产成品也力求做到零库存，国外的消费者可不会像国内的爱车族那样先把钱交了，再等上几个月来提车，因为还有更多的`汽车在通用或福特的分销商那儿等您开走呢。当然，不管生产系统多么柔性，要等到客户下达的订单数足够凑足装配线的最低批量要求，也决不会是几周的时间。

再让我们看看网络经济的典范――亚马逊网上商店。根据其业务模式，网上交易根据每个客户的订货进行采购和配送，因而能将库存降为零，但事实上为了达到一定的产品交付时间，亚马逊公司在全美建立多个大型的货物配送中心(委托专业的第三方物流公司管理)，根据其年报，第二和第三季度的库存分别达到1.7236亿美元和1.6388亿美元。

除了某些企业在某些环节的“伪”零库存外，丰田是实现了生产环节的零库存，Dell也做到了销售环节的零库存，但同样不容忽视的是，零库存的实现是有其难点和管理成本的，例如单一供应源的风险、小批量供应造成较高的运输或配送物流成本、投资较大的柔性生产系统，以及较高成本的一体化信息系统平台等。

零库存，你的企业合适吗?

是否能够实施和实现零库存，实际上需要

综合考虑它带来的收益以及为此付出的成本，或者更全面地说为此付出的代价。

丰田在生产设备和管理上的大量投入，实现了生产过程中的零库存，但在制品、半成品成本的节约，以及零库存所带来的效率提高的收益一定比这种投入高得多。

Dell销售和采购环节的零库存，规避了个人计算机行业技术更新快，成品和原材料降价迅速的风险和损失。不仅如此，通过用户货款和供应商货款中间的时间差取得资金运作的优势和利润等等，这些收益当然要高于在复杂的客服系统、供应链管理系统等方面的投入。

至于在整个供应链中零库存的实施，则必须要由一个能够准确、即时反应市场需求的系统(包括软件和管理);必须要有一个能根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统;必须要有一个协同一致的物流配送系统。

在什么样的时间和环节去实施零库存，企业需根据自身所处的行业、商业环境、管理水平综合加以判断和决策。例如，如果在北京的黄金地段开一家超市，不用给出零库存的优缺点，你一定会将超市的有限空间都摆上货品，做到所谓的零库存，短缺或即将短缺的货品则通过小批量、多频率的配送来实现，因为这笔账很容易算，相对于高额的房租来说市内配送费用低多了。但如果在北京郊区一个偏僻地域开杂货店，则一定会有一个小仓库，因为长途的运费比当地的地租贵。

任何管理手段和技术都是需要成本和代价的。作为明智的企业，必须做到投入小于产出，因为企业总是要有盈利才能够生存。

零库存的概念

定义往往是最难的，故在正文中没有对零库存加以定义。

所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。

有人可能会说，零库存是指在适当的时间和适当的地点向适当的对象提供适当的产品。实质上，关键不在于适当不适当，这和有否库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。

还有人会说，零库存是指适当的库存。那就等于不承认有零库存，概念上就偷换了。

篇6：上海大众挑战“零库存”

一 案例介绍

“老帕”售罄

“老帕买不着了。我跑了好几家 4S 店，都说老款帕萨特已经卖完了。”春节后，一位朋友为了买老款帕萨特，几乎问遍了北京市内的上海大众 4S 店，可得到的答案都一样：卖完了。

记者不信，也问了几家经销商。北京众义达汇诚汽车销售服务有限公司的工作人员对记者说，老款帕萨特早在领驭刚上市那会儿就卖完了，听说厂商也已停产，现在不再接受订单了。北京上汽首创汽车销售有限责任公司的一位销售人员告诉记者，他们店内的老款帕萨特也已经卖完了。据他了解，整个北京可能都很难买到。

曾被库存车困扰的上海大众，在推出新车时，老款车也同时销完，足见其目前的库存状况相当好。相关数据显示，截至 2005 年年底，上海大众已经消化了96%的库存，包括全国经销商在内的库存总量，与前年同期相比下降了 60%，周转量控制在一个月左右。这无疑为该公司今年的发展创造了一个良好的开端。

库存困扰

提起库存问题，曾经令不少企业相当头疼。

上海大众的一位工作人员向记者感慨道：“以前，国内汽车产业发展迅速，同时，公司又长期处于行业排名的领先地位。全行业排名都是按生产厂家的‘开票量’统计，就是批发数来确定的。所以，各家公司都将眼睛盯着经销商报的数。每到年底，大家都会‘冲’业绩，让经销商多提些货。在市场好的时候，这已是常有的事。那时，‘压库’的车在不长的一段时间就能消化掉。但是，2004 年市场下滑之后，情况就不同了。库存积压数量大大增加，其所占用的资源和造成的各种负担就相当严重了。” 有专家分析，合理的库存本身对于企业生产、销售起着积极的作用。但是，在激烈的市场竞争中，为了在排名中获得好名次，不少生产企业都将销售压力转移到经销商头上，经销店自然成为厂商的“存车场”了。市场一旦发生巨变，积压的库存着实让厂家、经销商着急上火。

营销新风

新车刚上市，“老帕”就卖没了。库存难题在今天的上海大众已经不成为问题了。库存难题的解决，是2005年上海大众整体营销思路和体系转变的一个结果。

2005年2月，上海大众提出了“营销体系8大转变”的方案，并在4月份开始实施。上海大众执行经理、销售总经理叶永明解释，其核心内容就是转变营销思路、注重“直销”，并将经销商业务流程直接纳入上海大众的整体销售流程中，实现团队共赢。

对内，上海大众开始了营销体系的扁平化改革，将原来的 24 个分销中心变为 12 个，直接划归销售部管辖；每个分销中心统管市场、销售、售后和网络服务。

叶永明曾表示，要彻底改变过去压库式的营销方式，把重点放在“帮助经销商提升他们的能力，服务于市场和客户”上。据了解，上海大众对经销商的帮助有很多方面，包括在商务政策方面，在具体推广操作方面，在提高直销、服务、组织、人力资源、财务管理能力方面等，上海大众都给经销商以不同程度的支持和扶植。有专家称，这是他们将结果管理转变为过程管理的重要一步。今后想让他们出现“压库”都很难了。

按需生产

订单式生产是营销体系转变的一个重要内容。有关专家分析，2004 年之后，市场发生了巨变，为规避市场风险，一些规模较小的公司迅速实施了订单式生产。“船小好掉头”，船大了，要掉头就必须付出巨大的代价。去年，上海大众这艘大船真的将头掉了过来。有人曾做过调查，宣布自己在全系列车型上今后都可实现个性化订单式生产，上海大众是第一家。

上海大众的工作人员向记者解释道：“如果和国外成熟汽车公司的订单式生产模式相比，上海大众现在还有一定差距。国外成熟汽车公司往往能做到根据客户需要完全订制生产，而国内除了产量不大的豪华车领域外，其他公众车型很难真正实现订制生产，只是根据经销商提供的客户订单，再加上公司科学的市场预测后，进行生产。上海大众现在就是这样。不过，这个系统将不断完善和升级，我们的目标就是力争实现完全意义上的订制生产。”

叶永明也表示，上海大众希望今后能做到产品的配置由用户自己定。届时，上海大众将会把经销商的销售订单和自己的采购订单、生产订单综合在一起，客户可以随时从上海大众的网络上看到所订购车型生产到什么程度，或者在运输途中已经到了哪个方位等细节。

订制营销是未来的发展趋势，这样做可以最大程度地满足个性化消费的需求。一旦订单式生产体系完善起来，企业的竞争力将大大增加。

二 思考题

篇7：零库存协议

今年以来，茂名石化公司从严储备和库存管理，大力推行“零库存”管理方式做大寄售，减少库存资金占用

在目前推行“零库存”储备管理的大环境下，公司充分利用供应商资源，形成自有库存与寄售库存、信息库存等多种形式保供的格局，建立起以供应中心统一储备、统一配送为主、供应商库存地点为辅、总部集中储备和区域联合储备为补充的物资储备管理模式。公司不断调整和扩大代储代销库存物资品种，先后建立了钢材、化工原辅料、电工材料、阀门、管道配件、密封件等代储代销物资库存。据统计，公司今年前4个月累计利用供应商库存达到15.54亿元，同比增长13.15亿元，极大地降低了库存资金占用并有效地保证了生产运行。

做好培训，传递储备管理压力

为更好公司落实从严管理的要求，公司开展了“送管理到分部”的活动。针对总部将物资供应“比学赶帮超”方案中的需求计划准确率调整为需求计划管理达标率的变化，以及总部要求2014年内完成库龄3年以上积压物资处置的严峻形势，公司物资供应部门组织专业人员到炼油、化工、动力等物资需求单位开展培训和宣贯，解读总部的管理要求，互相探讨如何更好完成有关指标的措施，实现了压力传递，也为进一步推进公司“大物装”建设、持续提升管理水平营造了良好氛围。多措并举，优化库存物资结构

公司全力做好新增积压物资防控工作，将积压物资防控的重心落到需求计划管理上，从源头控制积压物资的产生，同时每月继续坚持发布未来五个月新增积压物资预警信息和积压物资清单，严格落实责任追究，进一步促进各单位加强积压物资防控管理，最大限度减少积压物资产生。截至4月底，公司新增积压物资余额0.72万元，同比减少73.27万元，新增积压物资处理率达到98.66%，同比提高59.73%。其中，同比减少99.91%，新增积压余额连续5个月零增长。

篇8：零库存之管见

一、要不要库存

库存就一般意义而言, 是指为了满足未来需要而暂时闲置的资源。资源的闲置就是库存, 与该资源是否存放在仓库中没有关系, 处于运输中的货物也是库存即在途库存。人、财、物、信息等资源都有库存问题, 当然, 这里讨论的是有关物料的库存。从企业的角度, 库存主要包括原材料外购件库存、在制品半成品库存以及产成品库存。

企业需不需要库存?一般来说, 库存形成的主要原因在于供需的不确定性以及考虑成本费用。由于供需双方在供需上存在时间、数量、地理位置的差异, 以及需用单位为防止难以预料的意外, 或考虑订货费用、价格折扣等, 需用方需要存储一定量物料。一定量的库存在应对供应与需求的不确定性、保持生产的连续性与稳定性、经济批量采购或经济批量生产等方面起着有效的作用。但是, 库存要占用一定的空间与资金, 影响资金周转速度进而影响企业的经济效益, 库存还会带来一些管理问题, 如仓库建设、管理费用, 存货维护、保管、装卸、搬运等费用, 及库存物的老化、损失、变质等问题。所以, 库存管理就要考虑两个方面:一是用户服务水平, 即在正确的地点、正确的时间、有足够数量的物料或产品, 这里的用户包括企业外部的用户和内部的用户。二是与库存有关的成本费用, 包括订货费用、生产调整准备费用、库存持有成本等。库存管理的目标就是在库存成本的合理范围内达到满意的用户服务水平。根据这个目标而确定的库存量就是合理的、必要的, 超过这个量就是多余的、不必要的。

因此, 企业到底需不需要保有库存, 取决于形成库存的原因存不存在, 倘若形成库存的原因不能消除, 则必须保持一定的库存, 至于库存量多大才合理则要依据库存管理目标而定。无论是从理论上还是从现实情况分析, 形成库存的原因都不可能完全消除, 所以企业维持一定的库存是必须的。

二、零库存的内涵

既然企业要保持必要的合理的库存, 那么, 为何又会提出零库存及其管理?其内涵到底是什么?企业保有合理的库存与零库存不是很矛盾吗?按照现在比较普遍的认识, 所谓零库存, 是指物料 (包括原材料、半成品和产成品等) 在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而均是处于周转的状态。根据这种概念, 第一, 零库存实际上是一种特定的库存概念, 即以仓库储存形式存在的某些物品的储存数量为“零”。零库存并不是不要库存, 而是没有多余的库存。企业只要正常生产, 肯定就有原料、半成品及成品库存。在所谓零库存管理中, 原料、半成品及成品的库存, 都是根据订单的量进行严格控制的。第二, 零库存中的“零”是一个相对的概念。就一个企业而言, 在采购、生产、销售等某一个或几个环节中, 库存可以逼近零, 但从产业链或整个社会来说, 库存不可能为零。

因此, 零库存作为一个特定概念, 它并不是否定合理库存的存在, 而是不要多余的库存。它实际上就是库存合理化的一种形式。每个企业都要根据自身实际情况和库存管理目标确定合理的库存量。有人把消灭库存作为JIT (准时生产制) 的核心思想之一, 这种观点值得商榷, 准确地说, JIT追求的是消灭一切不合理、多余的库存。

三、企业如何实施零库存管理

1. 要正确认识零库存的实质。

零库存是一种特殊的库存概念, 并不是没有库存。它的作用主要体现在两个方面:一是减少资金占用, 加速资金周转, 提高企业经济效益;二是它提供了一个不断改进、精益求精的思想和途径。从某种意义上说, 后一个作用更重要。过多的库存往往是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不当等等的结果, 它会掩盖管理中的问题, 成为许多管理问题的根源, 如, 由于管理不善, 废品量比较多, 增加库存可以掩盖这些废品, 从而掩盖了质量管理中存在的问题;设备故障影响了生产, 可以用增加库存方法掩盖设备管理的问题, 等等。所谓“库存是万恶之首”就是从这个意义上说的。而零库存就是通过不断降低库存, 暴露和发现管理中的问题, 并解决这些问题。零库存本身不是目的, 而是手段, 不能为零库存而追求零库存。

2. 要创造条件实施JIT。

因为零库存的前提是实行JIT。JIT是一种先进的生产运作模式。但企业要实行JIT, 必须具备一定的条件, 主要的条件有三个:快捷稳定的供应链、能实现“零缺陷”、“零不良品”的质量管理体系和具有足够柔性的生产运作系统。这些条件对企业来说, 要求是很高的。因此, 企业要根据自身的生产经营条件, 权衡利弊。

3. 短期内不能实施JIT的企业, 也可以应用零库存管理思想在某些环节逼近零库存。

对于原材料、外购件的库存, 企业可以采取供应商管理库存的策略或委托保管方式。所谓供应商管理库存, 顾名思义, 就是供应商替用户管理指定的库存。对于产成品的库存, 企业可以采取延迟供货的方式实现零库存。所谓延迟供货, 是指企业在收到用户的订单时, 当时不能满足用户的需求, 需要用户等待一段时间。比如戴尔公司就是基于非现货交易来实现其产成品的零库存。当然, 采取这种方式要求企业实力强、品牌影响力大、顾客对企业产品充分信任, 否则, 在市场竞争日益激烈的情况下, 企业要面临失去顾客、失去市场的风险。

总之, 零库存是一个特定的库存概念, 是库存合理化的一种有效形式, 完全意义上的零库存是不存在的。零库存管理作为一种先进的库存管理模式, 其优势和带来的效益是明显的, 但也有代价和风险, 所以企业要根据库存管理目标, 结合自身情况采取合适的零库存管理的方式方法。零库存本身不是目的, 而是一种思想和管理制度。作为一种精益求精、不断改进的管理理念, 零库存管理是任何企业都可以学习、借鉴和应用的。

摘要：对于零库存可谓众说纷纭, 见仁见智。本文就库存存在的必要性、零库存内涵的认识以及如何实施零库存管理等三个方面进行了讨论。

关键词：零库存,零库存管理,JIT

参考文献

[1]王永祥:零库存的内涵解析[J].商业时代, 2007年27期