如何管控库存

如何管控库存（精选9篇）

篇1：如何管控库存

入库组库存管控方案

一、收货

1.收货环节严格把控，所有商品到货抽检30%标准，对于抽检范围内出现不符合销售要求件数达到1%需要求厂家做整改。

2.连续2次同一供应商到货整改，且再次出现不符合收货标准需做直接做拒收处理。3.到货商品不可拼箱，单一SKU商品需单箱包装。4.箱规与实际装箱数量不符，需直接做拒收处理。

5.有保质要求的商品收货时保质期不可低于1/3，无生产日期或日期不清楚应当拒收。6.确保到货货品外箱完整标准统一，同SKU商品箱规统一（同SKU多箱货品只可有一箱零头并标注）。

7.送货单、采购订单需随货到仓，单据不齐做拒收处理。

8.供应商送货必须遵守公司园区规定，不服从安排的直接拒收处理。

9.任何送货人员交货所带的单据齐全者，都可认定所交货品的供应商，回单签字确认都视为有效。

10.针对问题货品，采购或运营特别安排收货的情况，需采购或运营负责人出具书面保函，对造成该货品库存差异或影响发货承担责任。

11.不可货品在卸车没完成的情况下收货，保证货品在指定区域卸车完成静态情况下进行清点收货。

12.每板验收完成的货品必须贴验收标签，标签信息有收货日期、货品条码、品名、本板货品数量及收货人。

13.货品入到储存区必须由对应上架区域责任人接收入库，上架人员核对数量、商品信息签字确认后做系统入库。

二、理货补货

1.上架人员对各自责任区域负责，包括清理托盘或货架货位卫生，配货人员不可到储

存区域拣货，针对整盒包装发货的货品不可拆分。

2.补货需按照调拨单实际数量进行补货，货架区做拆箱补货，同时清点箱内数量。3.各区域负责人定时盘点区域内的货品，库存差异进行复盘确认后及时调整并分析原因。

4.盘点时需确认盘点单信息与对应盘点的货品是否一致。

5.盘点货品出现多出系统数量，应检查该货品是否出现串货情况，实物少于系统数量应检查其他区域是否有放错或破损未及时系统调拨。

6.补货区域负责人必须每天做物料盘点，发现异常及时处理。

7.监控配货人员不可对责任区域内的商品野蛮操作（乱扔、乱摔、乱放）等情况！8.对责任区域内的商品做到保质期监控，确保上架商品保质期在3个月以上。9.确保上架商品无污染、破损、无商品信息等情况。

10.区域负责人根据售后调拨单明细核对需返架的实物进行确认归位，并签字进行系统入库。

三、人员素质

1.所有人员应对库内货品安全做好保管，禁止一切野蛮操作。2.严格要求自己，遵守公司规章制度。

3.发现其他人员违规操作的应及时制止并上报。

以上作为个人考核

海上生明月，天涯共此时。值此中秋佳节来临之际，仓储事业部、运营管理部全体员工祝福公司事业蒸蒸日上；祝福徐州仓、郑州仓、长沙仓周转顺畅、高效运营，同事们开开心心、中秋快乐

篇2：如何管控库存

建国运（2014）字第0109号

关于超期库存管控措施的通知

集团公司所属各分（子）公司：

通过前期对超期库存的清理，现阶段90天以上的超期库存占比得到一定控制，但离集团的考核标准还有一定差距。年末旺季将至，经集团公司研究决定，90天以上的超期库存所占库存金额在12月31日前必须控制到8%以内，并对各事业部总经理12月绩效的50%用于正负激励，具体管控措施如下：

一、薪酬管控措施

1、品牌事业部以库存金额考核超期部分的占比，90天以上超期库存金额占比以8%为考核临界点，对品牌事业部总经理12月绩效工资实行高1罚10，低1奖5的 激励措施（对于个别目前超期库存金额占比过高的事业部，凡12月31日占比数较12月1日占比数降低15%则免除处罚），超期库存金额取数口径以进销存系统导出的库存明细中的会计成本（不含税）为准，具体数据可在BI系统中查询；

例如：某品牌事业部，12月1日90天以上的超期库存金额占比为27%。若12月31日其90天以上的超期库存金额占比为12%，则免除处罚。27%-12%=15%，12月1日占比-12月31日占比≥15%，故免除考核；

若12月31日其90天以上的超期库存金额占比为13%，则按高1罚10的规则扣除当月绩效25%（50%为封顶值）； 扣罚绩效比例：（8%-13%）*10*50%=25%。

若12月31日其90天以上的超期库存金额占比为5%，则按低1奖5的规则对当月绩效的7.5%给予额外奖励；

奖励绩效比例：（8%-5%）*5*50%=7.5%。

2、量贩事业部按销售90天以上的超期库存数量考核销量占比，以20%为考核临界点，对量贩事业部总经理实行高1奖5，低1罚10的激励措施（若12月销量超过1-11月平均销量，超出部分免于考核）；

例如：某量贩事业部1-11月的月均销量为1500台，12月实际销量为1800台，则12月该部销售300台90天以上的超期库存则达标，可免除处罚；若低于300台则处于罚款区间，若高于300台则处于奖励区间。

3、网点事业部按销售90天以上的超期库存数量考核销量占比，以15%为考核临界点，对网点事业部总经理实行高1奖5，低1罚10的激励措施（若12月销量超过1-11月平均销量，超出部分免于考核）；

4、各事业部及其下属各销售店的行政助理（库管），绩效30%用于超期库存考核，考核方式与事业部总经理保持同步；

5、事业部下属各的店管理人员对超期库存的考核方式同各事业部总经理一致；

6、销售顾问对超期库存的考核方式由各事业部按薪酬二次分配的方式自行制定，同时在审核12月工资前向薪酬组提交二次分配表。

二、库存车价格管控措施

自12月1日起，取消所有低卖权限，若因12月1日前产生的订单在12月内交车，则在1月5号前通过各店行政发起经4S店负责人、4S店财务、事业部负责人审批报备至销售事业本部（陈敏），可做扣除。具体实施内容如下：

低卖的定义：凡加价为负数的均视为低卖。二网销售加价定义： 销售单价– 二网回款价-装饰二级回款价 量贩及4S店加价定义：

销售单价-销售基价-装饰结算价– 原厂精品成本-延保成本– 社保成本 销售基价定义：以销售事业本部审核后的基价作为标准，经财务审核录入进销存系统。

1、库存时间<90天的库存车辆，按销售基价作为标准； 2、90天≤库存时间<120天的库存车辆，按销售基价-销售基价*1%为标准； 3、120天≤库存时间<150天的库存车辆，按销售基价-销售基价*2%作为标准； 4、150天≤库存时间<180天的库存车辆，按销售基价-销售基价*3%作为标准；

5、库存时间≥180天的库存车辆，按销售基价-销售基价*5%作为标准；

针对2-5项，进销存仍然按正常基价录入，薪酬组在计算工资时，按上述标准自行设立公式计算下浮后的金额作为计算加价的依据，同时超期库存若因装饰过高阻碍销售，可进行冲单处理。注：

1、若前期所发相关公告内容与此公告内容相冲突，以此公告内容为主；

2、前期报备的低卖申请自12月1日起一律作废；

3、前期制定的超期库存基价自12月1日起一律作废，以此次所发内容为准；

篇3：如何管控库存

一、金融危机逼迫企业向强化集约管控, 优化库存占用要生存

2008年以来, 受国际金融危机的影响, 钢铁企业陷入了前所未有的资金周转困境。企业要生存, 优化库存占用势在必行。以宣钢公司为例, 2010年底, 厂内含铁物料库存41.36万吨, 中间产品钢坯库存4.14万吨, 产成品坯材库存13.8万吨, 仅库存占用资金就达16.36亿元, 再加上已签订采购合同的外矿270多万吨, 焦煤等燃料30多万吨占用的资金就更是庞大了。要想企业资金链不断, 使资金运转充满活力, 只有一条出路:减少采购原料数量, 加快成品销售, 优化库存缓解资金压力。

二、向强化集约管控, 优化库存占用要效益的实施步骤

金融危机教训了企业, 不重视集约管控, 优化库存占用, 企业经营就会隐藏巨大风险, 一旦遇到市场波动, 企业就会遭受重大损失。基于这样的认识, 宣钢下大决心, 将优化库存占用作为求生存、保发展的重要措施之一, 牢牢抓住不放, 提出了“以资金管理为主线, 以精细管理为手段, 向优化库存占用要效益”的指导思想。现阐述优化库存占用的实施步骤:

1、提高认识, 转变观念。

长久以来, 多数企业对优化库存占用认识不清、理念陈旧, 为了保障生产, 原燃料、备品备件储备多多益善, 中间产品、产成品库存积压无人问津, 大量宝贵资金被占用, 效益无声无息的流失了。这一陈旧观念因金融危机的到来受到极大的冲击。改变“见物不见钱”的旧观念, 库存货币化势在必行, 企业不仅要量化库存占用数量, 更要量化库存占用的资金量和损失量。企业必须认识到优化库存占用就能够优化出宝贵的资金, 把钱用在刀刃上, 创造出巨大的效益。

2、清仓查库, 清理库存占用。

2011年初, 宣钢开始清仓查库。针对原燃料、中间产品钢坯、产成品坯材的实际占用底数进行调查统计, 针对调查统计结果, 采取有效措施, 进行集约管控, 消化无效库存, 进行清仓。2011年宣钢对原燃料采取减少采购或停止采购的措施进行消化, 库存占用从2011年初的35.3亿元降到年底的17.2亿元;对半成品采取快速转化成产成品的措施进行消化, 实现销售回笼资金, 半成品库存占用从2011年初的3.77亿元降到年底的5445万元;对产成品进行以销定产, 产成品库存占用从2011年初的6.62亿元降到年底的8000万元, 库存占用资金降低到较为科学、合理的水平。

3、严把采购关。

严把原燃材料、辅助材料的采购关。大计划、大库存是导致采购环节大量占用企业资金的根源, 为了严把采购关, 首先, 需要对库存状况进行动态掌控;其次, 要以库存定额为依据, 制定采购计划, 所有采购计划均由使用单位提报, 管理部门把关, 财务部安排采购资金, 公司总体平衡;再次, 要稳定供货渠道, 取消原燃材料、辅助材料中间商, 不断优化供应商评价体系, 与优质产品的供应商进行长期合作, 使其成为自己的稳定“仓库”。

4、优化生产组织流程, 确保生产过程占用资金时间最短。

确保生产过程占用资金时间最短, 企业要做到“两优化、两强化”, 即优化生产组织模式, 优化物流运行系统;强化生产计划的科学性, 强化生产计划的严肃性。作为大型企业, 为保证生产过程物流的可控性, 建立物流跟踪ERP信息系统, 做到动态可视, 静态可控, 也是优化生产组织流程, 确保生产过程占用资金时间最短的有效措施。

5、顺畅销售, 确保产销率、回款率100%。

企业要不断优化销售策略, 顺畅销售, 确保产销率、回款率100%。首先要有稳定的客户, 并不断优化市场结构, 扩展客户群, 并根据市场订单进行生产组织, 做到以销定产, 避免成品库存占用资金, 也可保证成品价格的“随行就市”, 避免因价格波动影响到销售顺畅的问题。

6、推进信息化建设, 为优化库存提供强有力的保障。

启动信息化建设, 是实现物流、信息流、资金流“三流同步”的强有力的保障。近年宣钢以ERP系统为平台, 相继建成了“计质量系统”、“生产数据采集与物流跟踪系统”、“物资采购系统”及“能源管理系统”四大信息化模块。其中:计质量系统实现了从原料进厂到成品出厂的一体化管理;生产数据采集与物流跟踪系统实现了物流的动态可视和查询;物资采购系统实现了采供信息的快速传递和共享。信息化建设使宣钢强化了集约管控, 为优化库存提供了强有力的保障。

7、落实责任, 严格考核。

在国有大中型钢铁企业, 将优化库存作为经济责任制的重要内容, 分解落实到各职能部和作业部, 并严格考核是提高各部门执行力的有效手段。宣钢根据优化库存的要求, 制定了各指标的最低警界线。

三、宣钢优化库存占用的实践效果

第一、解决了资金紧张问题。强化集约管控, 优化库存占用, 使宣钢解放出20多亿元的资金, 确保了在新棒材生产线投产后增加流动资金的需求, 还支付了部分欠款和技改投入。第二、降低了财务费用支出。强化集约管控, 优化库存占用, 使宣钢2011年累计减少财务费用支出1.8亿元。第三、规避了经营风险。金融危机以来, 钢铁市场动荡, 价格波动很大, 由于宣钢采取了强化集约管控, 优化库存占用的措施, 使库存占用减少, 大大降低了新的成本损失和成品跌价损失。第四、提升了管理理念。宣钢管理理念实现了由粗放型向精细型的根本转变, 带动了企业管理水平的提高和工作标准的提高。

四、结语

篇4：如何继续去库存？

国家发改委主任徐绍史指出，加快农民工市民化进度、扩大住房需求，深化住房制度改革、区别应对一二线城市和三四线城市，将是去库存的行进方向。“化解房地产库存这个任务是比较艰巨的，要有耐心。”

鼓励梯度消费，释放新市民需求

“现在看来，房地产库存的问题似乎解决起来非常困难，但如果从更长远的角度来看，中国城镇化水平仍然偏低，严格来讲只在45%-50%。”交通银行首席经济学家连平指出，从发达国家的经验看，60%的城镇化水平还是比较低的，仍会有非常多的人口向城市流动，支持房地产市场的持续发展。

2015年，国务院发布了《关于进一步推进户籍制度改革的意见》。其中明确，到2020年，要努力实现1亿左右农业转移人口和其他常住人口在城镇落户。易居房地产研究院智库中心总监严跃进告诉《经济》记者，这将为中长期去库存提供坚实需求。

“按目前人均35平方米的水平测算，1亿新市民将带来35亿平方米的新增住房需求。”中国房地产数据研究院院长陈晟说。

然而，本应成为中国经济增长重要引擎的房地产业却在此时陷入困境，业内人士认为，这是因为我国城市还没有做好准备迎接这些进城务工、渴望落户的新市民，使得大量“半市民化”的农民工由于缺乏基本社会保障重返农村。

“至少在短期内，单纯依靠农民工买房来去库存是不现实的。即使不考虑价格因素，房地产市场现有的体制机制也亟待改革。”清华大学房地产研究所所长刘洪玉认为，必须加快城乡二元户籍制度改革，促进入学、医疗、就业、养老等社会公共服务均等化，让新市民与老市民享受同等待遇，才能真正释放出较大规模的刚性需求，促进三、四线城市去库存。

然而，新进城农民和新就业人口支付能力相对较弱，而新建商品住房面积相对较大，如何解决这组供需矛盾？

国务院发展研究中心市场经济研究所副所长邓郁松撰文指出，要解决好农民工和新就业人员的住房问题，需要更加重视将新房市场和二手房市场打通，释放改善型需求，鼓励梯度消费。

他写道，如果能够有效释放改善型需求，改善型需求购房者通过“卖旧买新、卖小买大”不仅可以持续改善自身住房条件，加快房地产去库存进度，而且可以为进城农民和新就业人员提供更多交通、生活等综合配套设施完善的住房，也能从根本上实现持续改善居民住房条件和市场稳定运行的双重目标。

非住宅库存问题值得关注

邓郁松还注意到，我国商业营业用房等非住宅项目库存正在持续增加。

国家统计局数据显示，截至今年5月末，全国商品房待售面积7.22亿平方米，比4月末减少521万平方米。其中，住宅待售面积比4月末减少721万平方米；办公楼、商业营业房却分别增加7万平方米和105万平方米。

“商业营业用房的购买主体是企业，受经济增速回落、企业效益持续下降影响，企业购买商业营业用房的能力受到较大影响，加之电子商务快速发展也在一定程度上挤压了商业营业用房的需求，商业营业用房等非住宅项目的去库存难度显著大于住宅去库存的难度，需要采取有效措施加以解决。”邓郁松说。

他建议，未来几年仍要适当收紧土地供应规模，特别是要减少商业营业用房的土地供给。对商品房，特别是商业营业用房等新增供应量过大和去库存周期过长的城市，建议严控新增房地产用地规模，通过适当减少土地供应量逐步解决房地产供应量过大问题，防止产能过剩问题在房地产领域蔓延。

打通保障房和商品房的供给渠道

至于各类保障房建设项目，邓郁松认为，也要引导地方政府做好评估，合理确定棚户区改造等保障房建设的规模，防止出现保障房空置问题。

中国社会科学院城市与竞争力研究中心主任倪鹏飞接受《经济》记者采访时则建议，应当打通保障房与商品房的供给渠道。“如果‘棚改’可以从商品住房市场购买项目，那么5年内就可以消化库存15亿平方米。”

住建部数据显示，2015年我国棚户区改造开工580万套，创历史新高，货币化安置比例达到28%，对去库存发挥了重要作用。

2016年，我国已新安排600万套棚户区改造任务。住建部部长陈政高表示，将通过市场筹集房源、政府给予租金补贴的方式实现公租房货币化，进一步改进房地产调控方式。

目前，包括甘肃、青海、四川、河南等多省已经开始探索打通商品房与保障房的通道，也有不少省市对棚户区改造工作提出了货币化安置的要求。

江西省就提出，2016年，市、县棚改货币化安置比例不得低于50%，国有土地上房屋征收货币化安置比例力争达到100%；内蒙古则鼓励被征收人选择货币化方式进行安置，规定凡市场上商品住房存量较大、可以满足安置房源要求的地区，一般不再审批新的商品住房开发项目。

篇5：如何组织库存盘点

一、盘点目的

企业每天都进行大量的出库、入库行为，而期间的丢失、破损、报废等损耗更是无法准确掌握，就企业自身而言，盘点就是为了确切掌握某段时期内的库存数量以及损耗等信息，据此分析盈亏、改善管理，避免物料需求计划不准的问题。此外，一些盘点也是为了财务管理和外部审计的需要。

二、盘点范围

盘点范围包括对库存的盘点和对其他财产的盘点，如固定资产。其中，库存的盘点包括原物料、在制品（正在加工或等待继续加工，未检验）、半成品（完成加工或等待继续加工，已检验）、成品的盘点，或者塑料件、五金件、电子元件等的盘点，不同划分方式就会有不同的盘点范围，总之盘点范围直接决定盘点工作量的大小。

三、盘点方式

盘点方式有多种，而且不同的盘点方式可以组合运用，企业可以根据自身的情况加以选择。常见的盘点方式有定期盘点（年终盘点、年中盘点、季度盘点、月度盘点）和不定期盘点（如为特定目的对特定物料进行的临时盘点），动态盘点（盘点过程中同时发生物料的出入库行为）和静态盘点，全面盘点和抽样盘点（抽样盘点可针对仓库、物料属性、仓管员等不同方向进行）。另外，还有一种常用的盘点方式循环盘点，即按循环盘点计划对某些物料进行周期性、不间断的盘点。由于成本考虑，循环盘点常用在车间库的盘点，价值高或流动快的物料盘点周期短些（频率高些），价值低或流动慢的物料盘点周期长些（频率低些）。循环盘点可以持续有效地提高库存信息的精度，而且不影响生产。不管用哪种盘点方式，终极目标是用最少的盘点次数，达到最高水平的仓库管理。

四、盘点准备

失败的盘点既不能摸清家底、提升管理，又浪费了大量的人力和物力，所以盘点前充分准备、合理筹划是非常必要的。盘点准备主要是成立盘点工作组，制定盘点方案，确定盘点范围、盘点方式、盘点日程表等工作安排。要召开动员会，必要时先对盘点人员进行培训，各盘点小组负责人、仓管员、盘点人员组织各自的碰头会，以明确工作安排，盘点物料位置，人员分工等，确保盘点工作务实高效。盘点前，物料要先整理归类，放置在同一区域，盘点用的报表、表格、卡片、手叉车、堆高机、人字梯也要事先准备好。以年终静态盘点为例，采购通知供应商物料要么提前送到，要么推迟再送，不良品在盘点前需退回供应商。生产线的不良品及未使用完的物料按退料手续退到仓库，若为成品应立即办理入库，同时任何的借料、欠料都必须在盘点日期前作以了断。除了有些不易搬动的大宗物料外，车间库位清零。

五、实施盘点 盘点应由盘点总指挥统一部署，下设盘点小组、稽核小组、统计小组、保障小组等。各盘点小组组长及对应仓管员负责分管库位区域的盘点，各部门部长到岗督促、协调盘点过程中的细节，盘点过程中遇到任何异常及时向盘点总指挥报告，这样从组织上保证盘点工作责任到人。稽核组在盘点结束后对盘点情况进行抽查，看盘点卡上的物料编码、库位、数量与真实环境是否相符，记录抽查的结果，并对差异大的物料要求重新盘点。统计小组则准确无误地将盘点卡上的物料编码、库位、数量统计到专用电子表格。保障组除了后勤保障外，还要有品质人员及时对品质不明的物料判定结果，工程人员及时提供未入系统物料的新编码。

盘点物料时，最好一人盘点，一人核点，并且“盘点统计表”每小段应核对一次，无误者于该表上互相签名确认。若有出入者，必须重新盘点。应将生产线物料与仓库物料区分开来。如有仓库物料存放于生产线，需要明确标示物料所属部门。对于盘点出的车间不良品应按退料手续办理退库，对于仓库不良品应办理供应商退货，并在退货后及时传递退料单到录单员，以便扣减供应商货款。盘点过程中如发现没有编码的物料（如呆滞品、报废品），都集中到一个指定的地方并记录，以便工程师判定给予物料编码。

对于盘点卡的使用，如当时笔者公司盘点卡有蓝、黄、红、白四种颜色，蓝色标示合格品，黄色标示待处理品，红色标示不良品（报废品、退货品），白色标示生产线在制品（盘点前关闭未完工的MO），并且规定各小组负责人提前领取盘点卡，按编号登记，有效的盘点卡第一联交回，作废的盘点卡必须退回两联。盘点卡的张贴应按照仓管员的要求执行，部分物品不可直接粘贴在物料品，如彩盒、大箱、成品外箱等物料。

六、盘点后的工作

1、每个小组将盘点卡统计并制作电子表格，由指定人员将数据汇总，完成账存数与实存数的对应，生成盘点盈亏报表，并填列差异原因及处理意见后，报公司领导审批。

2、盘点数据录入。仓库根据审批情况作库存差异调整，财务根据审批情况作库存财务帐差异调整。

3、对盘点发现的差额、错误、呆滞、盈亏、损耗等情况，应分别予以处理，并防止以后再发生。不足料迅速办理订购；呆料可以调拨其他单位利用或与其他公司交换处理，也可以修改再利用，借新产品设计时用掉，或打折扣退给原来的供应商；废料作变卖和回收处理。此外，应加强车间、仓库5S工作。

4、根据盘点情况，对相关人员进行奖惩。

七、注意事项

1、盘点工作异常情况应对。如出勤异常，小组中如果出现人员未按时到位，应及时报告相关领导并通知储备人员到岗；进度异常，如果有小组盘点进度落后于计划，小组负责人应在第一时间报告相关领导，并及时采取措施，确保一定按期完成。

2、盘点工作的后勤保障。很多盘点都安排在节假日，参加盘点的人员不得请假，还应建立储备人员名单和联络方式，确保启用时及时到岗。另外要安排好厂车、饭堂等后勤工作，期间工资要翻倍发放。

3、盘点工作应注意安全。立体仓高层严禁人员攀爬，第二、三层上架前，确认梯子放牢后方可上架；高空作业一定要看准、走稳、慢慢移动；化学品的搬运，一定要轻拿轻放，严格按照化学品储运方式操作；钢板在搬运过程中，一定要戴上手套，切忌蛮力操作等等。

篇6：服装店如何有效控制库存

严把进货关

1.以能否调换货作为挑选经销商的重要依据

在选择批发商和品牌加盟时,把批发商以及厂家能否调换货以及调换货的管理能力作为考查合作对象的重要依据。作为零售门店,在流动资金和相关资源方面都极为有限。因此,应该把厂家能否提供便捷的调换货作为选择合作伙伴的重要依据之一。对于那些在供货数量以及调换货上有较严格要求的厂家,尤其要结合自身实力来判断分析自己是否与其合作相匹配。切不可盲目艳羡其品牌优势,做出与自身实力不相符合的合作,从而加大自身的经营风险。因此,在选择厂家时应通过多方调查,确保双方在合作上的“匹配”。

2.初次进货原则:多品种,少数量

在服装进货时,应尽量做到初期合作多品种,少数量。在进货时,应尽可能通过多款式和多色彩来吸引消费者的注意。在不能把握消费主流趋势的前提下,单一货款不可一次进货太多。而应尽可能做到“多品种,少数量”。在此基础上,通过加强店内服装款式的流转率来判断哪款服装销售好,通过迅速地补货来保证货源。另外,在挑选款式时,切忌“千人一面”。而应抓住产品特色和本店风格进行适当地“取舍”。而不应盲目跟风,别人上什么货,我就上什么货,流行什么就进什么。这种盲目跟风的意识,不但会让店铺经营失去特定的风格,还会让自己陷入市场价格战之中,增加经营的风险和成本。

服装陈列原则

陈列是一个服装店的灵魂。好的店内陈列不但可以吸引消费者的眼球、体现自己独特的经营风格,还可以间接提升服装的销量。因此,在服装店的陈列上,通常遵循以下两个原则:其一,特价区与精品区相区隔;其二,通过定期更新陈列来满足消费者求新的心理需求。

1.将“特价区”与“新品区”分开

在服装店中,通常都有特价商品和当季商品。特价服装通常是一些反季销售服装以及上季库存服装。主要由断码、残次和库存商品组成。在价格上通常采取较为优惠的折扣,具体折扣数往往由商品的价值决定。而应季商品主要由当季主推服装组成,通常在价格上没有很大让利空间,但产品往往全码、款式较新。这两类产品往往都有不同的目标消费群。前者往往是那些购买力有限,但比较追求产品品质和品牌效应的顾客;后者则是那些具备较强购买实力,希望通过服装体现自己独具一格的个性的顾客。

将特价区与新品区分开有以下好处:其一,通过区隔,能吸引不同目标消费群的眼球,针对性强;其二,在老品特价时,不易对新品和品牌产生负责影响。

2.通过定期店内陈列调整来满足消费者猎新的心理需求

大家都知道,消费者是最善变的。求新永远是消费者的追求。俗话说得好“生意不好整柜台”,店内的陈列风格往往是吸引消费者眼球的重要因素之一。因此,适时的店内陈列调整,容易让顾客对服装店产生新鲜感,可以间接增强其购买的欲望。但在调整店内陈格局时,应注意以下两点:其一,新调整的陈列格局必须方便顾客购买;其二,在调整陈列格局时应突出销售主题,无论是新品上市还是老品特价都应确保宣传主题的突出,确保能抓住消费者的购买心理和购买需求。

存货处理技巧

1.为“特价”找名目

任何一种销售行为,都需要一定名目。特价商品也不例外。生活中,我们经常可以看到各种不同名目的商品特卖活动:如“商店装修特卖”、“店庆特卖”、“断码特卖”等等。所有特价不管以何种名目,其主要目的在于传达给消费者商品“物超所值”的信息。特价的名目有时候会直接影响消费者对特价商品的判断。是真特价还是另有原因?因此,服装店在进行服装特价时,应针对季节和产品特点,结合消费者的消费心理,确保特价名目能够被消费者接受,同时避免对品牌和服装店造成不应有的伤害。

2.抓住时机,开辟服装特价专场

可能大家都会注意到,一些服装专卖店经常会利用年节销售的黄金期适时开展服装特价专场会。在这个特价专场会上,所有当季的商品都会被收起来,全部以销售特价商品为主。销售的品种也往往是一些知名品牌的断码和残次商品,这种特价专场销售往往会起到意想不到的销售效果。如果能够针对特价专场,向目标消费群做适度地宣传,其在很短的时间内就可以完成消化库存的任务。尤其对于那些有一定品牌影响力的服装品牌,特价专场往往会吸引目标消费群的眼球,带来较大的人流量。这也是为什么一些有经验的商场往往将品牌特价专场放到商场的最高层:一方面,可以聚集人气;另一方面,可以带动其他品类的销售。

3.寻找特定消费群体,举办专场特价销售

多方开辟特价销售渠道也是处理过季服装库存的一个有效办法。除了在门店进行专场特价销售,店主还可以结合当地一些特殊的目标消费群,针对其特点展开有针对性的销售。例如,在一些大学城附近,举办品牌运动服装特卖会。甚至可以和学校联手开展此活动,具体合作形式可以视情况的不同而有所区别。总之,大学生作为运动服装的一个主要购买人群,由于消费能力有限,对于反季销售的运动服有很强的购买力。只要在货源和款式上做做文章,通常能够取得不错的销售业绩。而且,这些人群都将是品牌未来的主要购买人群。通过物价形式可以培养其对品牌的忠诚度和美誉度。

4.发放“特价入场券”

“蜜雪儿”是一家以经营职业女装为主的服饰有限公司。在某市设有几家大型的服装专营店,在该市一些重要商圈的百货商店内也都设有自己的服装摊位。由于该品牌进入该市时间较早,在该市已取得了一定的知名度并拥有了一定的目标消费人群。为了消化公司大量的过季服装库存,经研究决定,该公司在该市闹市区较僻静的社区租用了两套单元,通过简单的货架搭建和装修,将其布置成一个库存老品零售、批发特卖场。通过向特定目标消费人群发放“内部员工岁末特价券”,吸引目标消费人群到此进行集中采购。由于采取了较低的折扣,该活动自开办以来,一直人流如潮。一方面,公司取得了非常可观的销售业绩,减轻了老品库存压力;另一方面,特卖场的人潮如涌为公司创造了良好的特价销售氛围。该特价活动自开办以来,吸引了大批公司白领前来采购。

这种特价入场券由于采取了内部员工限量购买的形式,利用消费者贪便宜的心理来吊消费者的胃口,对零售起到了良好的促进作用。该特价卖场,由于和专卖店相区隔,不但没有影响当季新品的正常销售,还扩大了品牌的影响力,拓宽了库存商品的销售渠道,为库存商品的消化提供了一种新的思路和方法。

用库存品交换广告

众所周知,通过线上及线下的广告宣传肯定可以提升品牌和店铺的知名度。如果能够利用自己的品牌优势并建立起良好的媒体合作关系,往往可以通过以易货的形式来充抵广告费。这对于经营者来说,可谓“两全齐美”,既有利于品牌及店铺的广宣传,同时又消化掉自己的库存,属于用眼前的损失交换未来的收益。

篇7：库存如何信息化？

一场冰寒天气引发的热销

A公司是一家全国性服装品牌企业，几年前的冬天，湖南遭遇罕见的冰寒天气袭击，湖南区域内对羽绒服的需求直线飙升，湖南区域经理张虎敏锐感觉到，这是一个冲销量的好时机。他紧急和总公司联络，得知华北西北区域的羽绒服那年刚好卖得不好，有很多库存，张虎立刻申请将这些区域的库存羽绒服调运到湖南，有多少要多少。

当时湖南滴水成冰，高速上全是冰溜子，可想而知消费者对羽绒服的需求有多么强烈。果不其然，从北方调运过来的羽绒服，到了湖南之后，被一抢而光，张虎因此超额完成本年度销量。

在这个例子中，张虎能及时发觉湖南市场对羽绒服的需求，和得到“北方区羽绒服销量不好”这个信息是关键，如果没有这些信息，一切都无从说起。

从这个案例中可看出信息的重要性，同样也说明，企业的库存信息化管理是优化库存的第一条件。比如苏宁通过B2B信息化技术直接与供应商进行对接，供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。

信息化的三个前提

对生产型企业来讲，库存信息化有三个先决条件：

第一个条件是缩短渠道流通的链条，也就是要渠道扁平化。

因为高危库存产生的重要原因之一就是分销层级太多，如果不先解决渠道扁平化的问题，再强大的信息化，也是治标不治本。

第二个条件是保证经销商能按合同履行己方责任。

国内某白酒品牌经销商，根据本地市场特点，定制了一款本地专销的产品，货款共计200万元。企业立即根据经销商的要求采购、生产，厂家全部生产出来后，经销商只进了50万元货试销，结果消费者并不认可该产品。

厂家催经销商赶紧进剩下的150万元货，这时候经销商开始说市场疲软，等消费者刚需强劲后再进货。这不是明摆着扯皮吗？厂家也没办法，150万元的货，只好在厂家的仓库里乖乖躺着。

遇见这样不按牌理出牌的经销商，厂家信息化系统做得再好，他也能给你制造出来库存。这种人为制造库存的因素，一定要在库存信息化管理之前清除掉。

第三个条件是企业内部制度建设要透明化。

因为库存信息化与销售信息化、采购信息化是一体的，如果企业内部各种利益互相穿插，所谓的库存信息化不过是一句空话。

例如，某厂家的区域经理小王是经销商公司的大股东，该经销商库里有部分库存产品，其他区域刚好在做促销，发现这部分库存产品是理想的搭赠产品，要求将这部分产品调运过去。但小王怕做促销的区域销量超过自己太多，利用自己是经销商公司股东的权力，找借口阻止库存调运。在这种情况下，库存信息化发挥不了任何作用。

解决了这三个问题，厂家大可选择合适的信息化管理操作系统，让自己的库存管理水平实现华丽的转身。

篇8：图书积压库存如何再创造阅读价值

关键词：积压库存,电商,创新,阅读价值再创造

有媒体指出, 全国新华书店系统、出版社自办发行单位年纯销售额, 已从2005年的403.95亿元增长到2012年的693.59亿元, 而历年累积库存则从482.92亿元, 飞涨到2013年的884.05亿元, 库存远超销售。

同时, 在《2012年新闻出版产业分析报告》中显示, 图书品种继续保持较快增长, 全国共出版图书41.4万种, 同比增长4.4万种、增长12%。其中, 仅新版图书就有24.2万种, 增长16.6%。在2013年, 共出版图书44.4万种, 较2012年增长7.4%[1]。我国已经连续多年稳居图书出版品种世界第一, 超越美国一倍多。

在严峻的行业现状下, 不仅传统图书出版社有压力, 风生水起的电商依然需要面对图书库存潜在价值的实现问题。如何使得库存价值和新书价值两种资源甚至更多资源共生共存共用是所有出版企业共同需要解决的问题。

图书产品不仅包括纸质图书, 还有电子产品、音像、互联网产品等数字印刷物;盈利能力包括销售收入、还包括品牌带来的副业收入, 包括广告、版权收入、出版补贴等, 但是不包括税收优惠 (可以做发散思维) 。因此, 以图书产品为主业, 无论是出版社还是图书电商, 都可以发挥自身优势大有作为。

基于以上介绍的背景, 库存图书产品的报废应该是最后的选择, 破釜沉舟, 不得已而为之。关于库存积压的阅读价值再创造, 我们主要从图书产品自身、销售渠道和营销方式等方面, 以及其他的可能形式对积压库存价值再创造进行探索和思考。

一、产品自身增值:价值发现与创新

“增值”不以价格的上升为依据, 而是以利润的增加、社会影响力的扩大等总体价值的增加为研究目的。[2]

(一) 旧书新策划

旧书新策划是给书做“整容手术”:将书脊外的三面各切一刀, 换掉旧书的书名、封面和版权页, 除去书边沿上的磨痕和尘灰, 将旧书彻底翻新。[3]那些经过专业策划翻新过的书, 在发行渠道中依然有经济价值和社会价值转换的空间。很多翻新的书, 其中不少在市场上有良好的表现。这些书原本有几千甚至上万册的库存, “切三刀”再策划后, 全都一售而空。

(二) 开发图书衍生品

我们注重对影视剧改编的探索的同时, 也要注意不能过于依赖影视剧的“点金术”作用。书中的相关产品、商品, 包括动漫作品中的人物形象等都是可以进行商业化运作的对象。这需要经营者、运营者有一双善于观察市场的慧眼。

依附于图书内容开发的如文具、饮料、服装、电影、电视、主题公园、游戏软件等都可以是图书的衍生品。但是国内对图书产品的开发仅停留于简单的版权输出, 开发形式单一, 而对吸金力更强、具有带动库存销售的衍生品开发不够重视。

(三) 从投资的视角进行数字化转型

电子书是数字出版最便捷的一个方式, 但距离数字出版的精髓尚远。把已经出版过的纸质书转化形式放在网上销售很容易, 但绝大部分不会产生真正的商业价值, 应该从投资价值的角度来评价电子书及其衍生品。

如今的电子书市场早已进入白热化的竞争阶段, 新技术给了内容一双翅膀。依赖数据库、电子书、阅读终端等数字技术的数字出版, 可以实现内容的立体化传播。在内容的表现方式上要敢于打破常规, 积极寻找匹配数字出版的新的表达方式、表达手段。

总之, 并非把所有积压图书产品制成电子书就可以创造阅读价值, 进而实现经济价值。数字出版也要慧眼识珠, 认真筛选进行出版的对象。

二、销售渠道拓展:价值扩散与传递

渠道扩展不仅是解决库存压力的途径, 也是实现电商整体效益的重要手段。利用电商大数据分析的优势和新媒体的基因特性, 在销售渠道进行更多样、更深入的拓展, 是一个百利无一害的事情。

(一) 大数据, 价值释放新出口

在大数据时代, 丰富的数据中有库存积压图书价值释放的新出口。电商可以通过后台积累的大数据对网站消费者行为进行分析, 以实现积压库存图书价值变现的目标。同时元数据的整合, 可以很快发生改变的数字营销方式以及灵活性是消息抵达读者的关键因素。这有利于针对有效客户拓展有效销售渠道, 增加商品曝光机会, 增加销售机会。

(二) 建立有效联系, 拓展有效渠道

了解用户的需求和习惯, 就要与用户交流, 通过各种社交网络和博客, 更加积极地与客户互动, 与消费者建立联系, 与用户保持持续的沟通, 更多地了解消费者的生活需求和消费习惯, 引导用户, 为用户提供切实有用的内容和平台、解决方案。与此同时, 要培养和培育充满黏性的共生共赢的商业生态系统, 而这个生态系统中最非常重要的一点是要拥有丰富的内容资源、优秀的作者资源等, 并通过与数字技术的有机结合, 更好地服务读者。

(三) 互联网思维, 探索价值实现新途径

在“互联网+”的渗透下, 传统的零售业、酒店业、服务业、运输业等都在随着消费习惯的改变被洗牌重组。无论是“挂在墙上的书”, 还是咖啡图书馆的主题书目陈列、银行空间的开发、肯德基空间的开发等, 都是可以尝试的新方向, 图书也可以只是这些店铺诸多产品形式的一种。在这些全新的空间中, 我们并非是进行售卖行为, 而是展示尽可能多的库存图书产品, 发挥这些空间的展示厅功能。

三、营销策略创新:价值宣传与实现

在信息泛滥的数字时代, 如何精确地将信息传递到消费者终端, 也是一门艺术, 需要团队的创意思考和战略策划。

(一) 线上线下, 双管齐下

积压的库存并非没有阅读价值。就电商而言, 增加图书的“曝光率”, 文字、图片、视频相结合, 考虑图书内容品位和销售对象特征, 注重网页设计, 实现与读者的良好沟通。这是运用产品加服务的思路, 以提高用户阅读和购买体验。

充分发挥电商的微信公众账号的作用, 通过增设读者俱乐部栏目, 并从积压的库存中选择书籍针对不同需求的人群推荐这些仍具有阅读价值的好书。在公众账号的福利栏目里可以同时增加图书红包, 积极宣传积压的书籍, 刺激购买欲望。

线下温馨的、文化味十足的图书俱乐部会员活动, 可以聚焦社交网络上的“圈子力量”, 让品位和兴趣相同的读者可以更近距离的交流, 增强线上粉丝对于圈子的认同感。

(二) 新市场, 实现新价值

创造或者发现新市场是一项存在真实风险的行为。创新活动的失败, 并非因为技术性的原因, 通常是因为没有与之相匹配的市场和业务。出版企业需要找到或者开发一个能通过库存积压的图书产品再创造阅读价值而获得成长机会的分销渠道商, 进而去创造新市场。

实现库存积压图书阅读价值的成功与否, 并不在于最初的商业战略是否完美。正确的战略是取得成功的必要条件, 但更重要的是利用自身优势资源与值得信赖的合作者建立良好的关系。

(三) 策略思维, 打破经验主义

每一个行业都会有所谓的经验之谈, 出版业也不例外。我们需要做的是取其精华、去其糟粕。

策略思维意味着适可而止。图书产品由于其特殊性, 从选题策划到出版营销具有较长周期。而出版企业要想减少库存积压, 实现阅读价值再创造并获得赢利, 就必须打破经验主义, 合理科学的平衡现实和预期, 评估市场和读者需求。

精益管理法则中, “减少一分浪费, 就是增加了一倍的销售”。库存问题, 对于提高企业竞争力, 降低成本增加企业利润有重要作用。因此, 图书积压库存再创造阅读价值需要出版企业给予足够重视。

参考文献

[1]范军, 张晓斌.2013—2014中国出版业发展报告[R].北京:中国书籍出版社, 2014.

[2]韦林鹿.大众图书增值研究[D].西安:陕西师范大学, 2014.

篇9：春节后如何快速降低库存？

春节前超市一般会大量囤货应对春节销售高峰，但是春节过后，这些库存并不是能够被完全消化，一部分会沉淀下来。有的甚至长达几个月乃至数年。不仅占用了资金，增加利息支出，占用宝贵的货架空间和仓储空间，而且因为库存商品的自然贬值和损耗，侵蚀了超市本来就很有限的利润。

本文提供的一些实践方法可以帮助超市管理者快速将库存恢复至合理水平。

对于这部分库存要分类，根据实际情况做不同的处理。上级应当要求门店和采购制定出处理清单和任务指标、规定完成时间，以一个月到一个半月为限，越快越好。

1.根据合同和约定可以退货的节日性季节性商品。

此类商品原则上全部退货。除非超市觉得有保留必要。有的供货商会讲这个商品今后会如何紧俏，会涨价之类，这些话不可轻信。除非确实需要销售并且供货商再次提出书面退货保证。要非常谨慎地防止将供货商的库存变为超市的库存。

2.采购根据供货商优惠政策进货的商品。

有些供货商在春节前会推出优惠政策，鼓励超市进货，比如可口可乐百搭十之类。在各种优惠条件驱动下难免会产生进货的失误。

采购部门往往解释这个产品进货价比较低，退货划不来，今后还可以销售云云。但事实是，百搭十进货的可乐往往是2.5升的，除了节日，是销售很慢的。有的超市春节进货的食用油，够卖多半年的。

这种说法是推脱订货数量预估失误的责任，不顾资金成本和资金使用效率。一家门店多压一万块钱的可乐，几十家门店就是几十万元的库存。仓储、货架空间浪费的账还没有算呢。

这部分货一定要及时处理。做生意高进高卖，低进低卖，切不可囤货。尤其做快速消费品，一定是快进快出，加速周转为第一。

3.常规商品。

常规商品要参考同期销售量，保留适当库存，多余部分也要做清货处理。

库存处理的具体方法：

（1）典型节日性季节性商品以退货为主。这类商品处理较为困难，比如春节装饰品，节日特定包装产品。春节后立即下架，通知供货商，需要在十五天左右完成退货。

（2）确实无法销售又无法退货的典型节日性季节性商品，要么封存，要么直接报损、内部领用、赠送处理。比如猴年的对联、红包等等。

（3）门店之间可以调配销售的产品，通过总部予以调配，以避免A门店处理的货品，B门店又订货。

（4）无法退货、无法调出的可销售商品，须个门店报列出清单，由总部牵头策划，采购及门店配合，进行一两场促销活动来清理库存。

促销活动以处理高库存商品为主，适当加入应季和常规商品，比如春季护肤品，汽车保养品、蔬菜水果等等。

为了促销有吸引力，达成清库目标，在定价上，一定要够狠才行，以清货回流现金为目标，春节赚过钱了，钱在哪里呢？钱就是这些货，把这些货处理掉，钱就回来了。

应季和常规商品也要有适当的折扣，以增加促销的力度。

通过这样的清货促销，不仅能回流现金，使库存降至合理水平，减少货架和仓储浪费，还能达到淡季营销的目的，在春节后创造销售小高潮。