第一篇：知识库存范文
去库存---钢厂库存高 社会库存低
013年中国钢铁行业关键词：去库存
目前，中国经济增速已进入换挡器，钢铁需求也不可避免的出现放缓。不过，由于钢铁行业产能过剩严重，2013年粗钢产量居高不下，供求关系的失衡，导致2013年上半年钢价持续下滑，下半年弱势震荡的格局。钢价的低迷，也使得钢贸商处于长途漫漫的“去库化”道路。
据我的钢铁网调查统计，国内重点城市钢材社会库存量自2013年3月中旬的2250.万吨，下滑至年末的1350万吨。迫于银行收缩钢贸商贷款、国内钢价萎靡不振，商家普遍采取快进快出的操作策略，在其“蓄水池”功能出现弱化的同时，也倒逼钢厂出台了“后结算”模式。
(来源：钢联资讯)
由于国内不少钢贸商因利润微薄退出以及结算模式的改变，钢厂正在提高直供比例。不过，前几年钢铁行业无序扩张结出了“恶果”，2013年钢铁行业始终处于“高产量、高成本、低效益”的态势。截止2013年12月中旬末，重点钢企库存量达到1382.22万吨，创历史次高水平，较上年同期增长27.3%。
2013年末，钢铁行业呈现“钢企库存高、社会库存低”的格局，表明贸易商为降低风险，采取快进快出的操作策略，冬储积极性相较往年明显减弱。
(来源：中钢协)
第二篇：优化库存结构、降低库存占用实施方案
当前企业物资仓储库存高居不下，库存资金占用严重，存货损失控制困难，影响企业现金流动，呆滞库存风险加大等问题迫切需要得到解决，作为物流领域的从业人员如何优化库存结构，降低库存资金占用，是当前工作的首要任务，结合工作实践对库存控制工作梳理了如下几条措施，希望对企业库存压降工作有所帮助。
一、加强物资需求计划管理、强化计划审核复核力度、努力提高计划准确率
1.库存增加的首要原因是因为计划提报依据不充分、不细致、管理不到位、审核不严格、计划准确率过低、主要负责人不重视造成，各级计划审核部门要根据生产建设用料需求实际，加强物资需求计划管理，严把审核关，确保计划准确率和到货物资领用率达到100%，此项工作的落实与执行列入主要负责人绩效考核体系，物资管理部门组织相关部门随时抽查，对没有落实到位的单位通报批评，并对主要负责人进行处罚。
二、加强平衡利库管理、避免重复采购、减少库存积压 构建MRP库存控制机制，要强化平衡利库管控，形成计划为主，采购和仓储协同配合的平衡利库工作体系，达到同一采购组相关人员共同参与利库的目的，避免重复采购，减少库存积压。
三.深入调查所需物资市场供求情况、严控年度物资需 1
求计划集中到货、避免因集中到货造成库存积压
由采购部门对市场进行深入调研，形成市场物资供需分析报告，对已经完成招标的物资建立供货周期表，采购部门以供货周期分析表为依据，在避免缺货损失的情况下，采取年度计划按需到货的发货方式，避免因相关生产建设项目变更或取消造成库存积压。
四、编制物资采购作业周期指导书、有效指导计划提报和物资发运工作
根据物资采购流程相关节点时限，编制物资采购作业周期指导书，为用料单位计划提报提供时限依据，避免因计划提报不及时造成的缺货损失和计划提报过早造成的库存增加，减少缺货成本和仓储成本。
五、构建一物多码控制机制、确保物资编码的唯一性 应用物资ERP系统的企业，要立即开展重码物资清理工作，对库存物资数据进行优化，建立一物多码物资数据统计通报制度，以本企业物资数据为依据，编制通用物资编码使用手册，指导计划提报时物资编码的选用，让平衡利库的数据更加准确，杜绝因一物多码现象造成库存积压。
六、启动物资计划提报和物资主数据管理、物资消耗管理从业人员素养提升计划
按照物资管理工作实施计划，组建物资从业人员素养提升培训团队，全面提高物资系统从业人员业务水平，减少因从业人员素质不高、数据选择不准确、系统操作不熟练、物资通用性和替代性不清楚造成的库存积压。
七、加强对三年以上库龄库存物资的分析、鉴定、调剂和优化工作
全面梳理分析积压库存形成的原因、积压物资的品类属性、类别，形成分析报告，组织专业人员对呆滞库存物资进行分析和鉴定，让呆滞的库存动起来、活起来、减少库存资金占用。
八、全面构建机电设备全生命周期管理体系 机电管理部门会同设备使用单位对设备的运行生命周期进行分析和研究，对即将淘汰和报废的设备建立通报和预警机制，有效指导备品备件的计划提报和采购工作，为机电设备的备件储备提供可靠依据，避免因设备淘汰和报废造成的物资积压。
九、积极推行寄售采购模式、拓展寄售范围
对物资品类属性进行全面分析、积极推行通过公开招标形成的寄售采购，将广电器材、金属材料制品、起重搬运设备、工具、办公用品、杂品、仪器仪表、油脂、劳保用品与消防器材等物资采购纳入到寄售采购范畴，利用科学合理的采购方式，使库存压降到最低。
十、搭建库存信息共享平台、对各用料单位的库存进行统一调配
利用企业物资查询平台使各用料单位的库存物资信息实现共享，使相关单位的库存物资能够顺畅流动、合理调剂，达到互通有无的目的，减少积压的可能。
十一、科学制定物资储备定额
根据企业生产用料实际情况，设定各类别物资安全库存量、最低和最高库存量、使储备定额更加科学合理，既能满足用料需求，又能避免存储损失。
十二、加强库存物资盘点、及时处理呆滞物料 建立有效盘点机制，使盘点工作常态化，对呆滞的物料及时处理，制定呆滞物料处理计划，特别是及时处理贵重的呆滞物料，避免因处理不及时造成的存货损失。
十三、全面推行仓库7S现场管理模式、提高库存物资周转效率
引进推行仓库7S现场管理模式将仓库的整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约七项工作进行到底，合理规划库房和货位布局得，提升仓库管理人员整体素养，拓展优化库存结构与降本增效工作理念，提高工作效率，改善物资在库周转率，缩短作业周期，实现仓库现场管理与降本增效工作有机结合，消除积压物品， 提高经济效益，降低管理成本。
第三篇：粮食库存质量安全和仓储管理检查方法检查内容库存粮食
附件4
粮食库存质量安全和仓储管理检查方法
一、检查内容
库存粮食质量安全检查，重点检查中央储备粮、国家临时存储粮和地方储备粮等政策性粮食的质量达标率、储存品质宜存率和主要食品安全指标。其中，中央储备粮的质量达标评价标准为是否符合国家粮食质量标准中等以上质量要求;国家临时存储粮的质量达标评价标准为是否符合国家相关文件规定的质量标准要求，以及检验等级与验收等级是否相符;地方储备粮的质量达标评价标准为是否符合地方相关文件规定的质量标准要求;进口政策性粮食(含中央储备进口大豆、进口玉米和临储进口大豆)的质量和储存品质的检验结果实行单独统计。同时，还要检查企业质量检验人员、检化验设施配置，执行粮食定期质量检验及出入库质量检验制度，质量档案管理等方面情况。
仓储管理方面重点检查企业执行中央储备粮代储政策情况、企业储粮安全以及安全生产情况。
二、检查方式
库存粮食质量安全检查重点安排在省级复查和市级抽查阶段进行，县级在自查阶段可应对粮食质量情况进行感官检查， — 66 — 发现质量异常的应单独扦样检验。
(一)市级抽查期间粮食质量安全检查工作安排。市级抽查阶段的扦样、检验工作由各市粮食局组织，委托有资质的粮食质量监测机构实施。扦样时兼顾不同性质粮食权重、库存量大小和储存年限，确定扦样库点和扦样份数;有条件的可适当增加扦样比例和份数。扦取的样品要能够反映本部门、本市粮食质量安全的整体情况。
(二)省级复查期间粮食质量安全检查工作安排。复查阶段的扦样工作由省粮食局统一组织，委托有资质的粮食质量监测机构实施，被检查企业应派人协助扦样。扦样时应按照兼顾不同性质粮食权重、库存量大小和储存年限的原则，确定扦样库点和各库点的扦样份数;扦取的样品份数要能够反映我省粮食质量安全的整体情况。
三、前期准备
1.中储粮山西分公司、山西粮食质量监测中心、各市粮食局应根据预计的扦样份数和库点分布，确定承担扦样任务的检验机构和相应的专业技术人员，预先制定样品集并和转送工作方案，明确专人和车辆，确保样品及时、安全送达指定的检验机构。
2.承担扦样任务的机构应预先准备深层扦样器、分样器、记录夹、样品袋、封条等工具和用具，复制《粮食质量检查扦样登记表》(附表4-1，以下简称《扦样登记表》)，并做好扦样
— 67 — 人员的技术培训工作。
3.承担检验任务的机构应预先做好样品接收、保存、检验场地、仪器设备、药剂和样品统一编号等准备工作，对检验人员进行专业培训考核，指定专人负责《扦样登记表》中样品原始信息和检验数据的录入、汇总分析。样品信息和检验数据录入人员应熟练掌握粮食质量检查专用软件的使用方法。
4.山西粮食质量监测中心负责收集和整理我省粮食质量管理的相关文件和粮食安全储存水分的有关规定，报省粮食局确认和备案，提供给指定的检验机构作为检验判定依据，并报送国家粮食局标准质量管理办公室备案。
四、扦样与送样
(一)扦样原则
扦样按照《中央储备粮油质量检查扦样检验管理办法》(国粮发〔2010〕190号)和《关于〈中央储备粮油质量检查扦样检验管理办法〉有关条款的解释》(质检办便函〔2011〕5号)的有关规定执行。
(二)样品要求
复查和抽查样品均为一式三份，其中一份由被查企业留存，另二份送指定的检验机构检验和留存备检。每份样品数量：小麦、玉米不少于2千克,稻谷、大豆不少于1千克，大米不少于2千克，小麦粉不少于2.5千克。
扦取的样品应在被查企业所扦仓房(或货位)进行现场分 — 68 — 样，经扦样人和被查企业代表签字认可后加贴封口条，并按本省(区、市)的统一要求进行编号。样品袋中应放入该样品的唯一编号条。
扦样人员应现场填写《扦样登记表》，绘制扦样布点图，准确记录样品的品种、代表数量、储粮性质、产地(生产厂家)及收获(生产时间)、标称的入库质量等级、上层粮温等原始信息以及当地安全储存水分，表中无填写内容的空格以斜杠填充，所填信息须由扦样人和被查企业负责人签字确认。《扦样登记表》一式三份，一份留被查企业，一份随样品送交指定的承检机构，一份留山西粮食质量监测中心。
(三)样品传递与汇总
中储粮山西分公司、各市粮食局扦取的样品应集并到指定的粮食质量监测中心，由其对照《样品登记表》逐一清点核对样品，填写本省(区、市)的《粮食质量检查样品登统表》(附表1-5，以下简称《样品登统表》)，集并的样品应在低温条件下暂存。《样品登统表》的纸质文档和电子文档，应随检验样品送指定的检验机构，同时报省级粮食部门和国粮局质量办。
样品运送和传递过程中应采取必要措施，确保样品包装完好，防止雨淋，避免高温和光照，尽量缩短在途时间，确保样品在传送和保管期间不发生质量异常变化。备检样品应在低温条件下保存3个月。
(四)样品的送达与接收
— 69 — 实行跨省交叉检验或指定检验机构检验的样品，应在扦样工作完成后2日内，将样品及需增加的农药残留检验项目清单，安排专人专车送达指定的承检机构。
承检机构接收样品时，应认真检查样品包装和封口条有无破损，样品在运送和传递过程中是否受到雨淋、污染和其他可能对检验结果产生影响的情况，确认样品编号与《样品登统表》是否相符，并填写样品签收单。样品接收后应按照粮食质量检查专用软件规定的内容录入样品基本信息，并及时检验。
五、检验与判定
(一)粮食质量检验与判定
稻谷：色泽气味、出糙率、整精米率、杂质、水分、黄粒米。
小麦：色泽气味、容重、不完善粒、降落数值、杂质总量、水分。
玉米：色泽气味、容重、生霉粒、不完善粒、杂质、水分。 大豆：色泽气味、完整粒率、损伤粒率、杂质、水分。 大米：加工精度、碎米、不完善粒、杂质、水分、黄粒米、互混、色泽、气味。
小麦粉：加工精度、灰分、粗细度、面筋质、含砂量、磁性金属物、水分、脂肪酸值、气味口味。
原粮结果判定按照国粮发〔2010〕190号执行，分性质原粮的具体评价标准见附表4-3;成品粮抽查检验的主要项目有一 — 70 — 项不符合国家粮食质量标准或地方有关规定的，判定为不达标。
(二)粮食储存品质检验与判定
稻谷、小麦和玉米按照《谷物储存品质判定规则》(GB/T20569～20571-2006)国家标准规定的项目进行检验和判定，大豆按照《粮油储存品质判定规则》(国粮发〔2000〕143号)规定的项目进行检验和判定，判定结果为宜存、轻度不宜存或重度不宜存。
(三)主要食品安全指标检验与判定 1. 检验的主要指标。
稻谷：镉、铅、汞、无机砷、黄曲霉毒素B
1、农药残留。 小麦：镉、铅、汞、无机砷、黄曲霉毒素B
1、呕吐毒素(DON)、玉米赤霉烯酮、农药残留。
玉米：镉、铅、汞、无机砷，黄曲霉毒素B
1、呕吐毒素(DON)、玉米赤霉烯酮、农药残留。
大米：镉、铅、汞、无机砷、黄曲霉毒素B1。
小麦粉：镉、铅、汞、无机砷、黄曲霉毒素B
1、呕吐毒素(DON)、玉米赤霉烯酮、过氧化苯甲酰。
其中，农药残留以储粮药剂或近年来检出率和超标率较突出的氯化苦、敌敌畏、马拉硫磷、辛硫磷、毒死蜱、甲拌磷、三唑磷、氯氰菊酯等为检测重点，其他需增加的检验项目由本省(区、市)粮食部门根据实际情况确定。
2.检验方法与结果判定。
— 71 — 黄曲霉毒素B
1、呕吐毒素(DON)、玉米赤霉烯酮等真菌毒素按照《食品安全国家标准 食品中真菌毒素限量》(GB2761-2011)规定的检验方法和限量标准进行检验与判定，其中黄曲霉毒素B1按GB/T18979规定的免疫亲和层析净化高效液相色谱法第一法检验。镉、铅、汞、无机砷等重金属和农药残留按照《食品安全国家标准食品中污染物限量(GB2762-2012)》和《食品中农药最大残留限量》(GB2763-2005)中规定的检验方法检验和判定，其中稻谷的镉按照0.2mg/kg和0.4mg/kg两个限量分别判定并计算超标率，小麦、玉米的无机砷判定执行《粮食卫生标准》(GB2715-2005)，检验试样制备同真菌毒素。
过氧化苯甲酰按《小麦粉中过氧化苯甲酰的测定》(GB/T22325-2008)进行检验;结果判定执行卫生部等7部局2011年第4号公告。其他项目的检验方法与结果判定按相应国家标准方法的有关规定执行。
检验项目中有一项不符合相应国家标准规定的，则判为不合格。
(四)其他要求
1.承检机构自接到样品起，应在15个工作日内完成检验工作。
2.承检机构对临界值和超标样品，要认真进行复核，确保检验数据准确、可靠。对于以糙米、小麦作为检验试样检测结果超标的，应将其加工成大米、小麦粉后再行复核，复核后的 — 72 — 结果作为最终检测结果，但在报送结果时应标注大米、小麦粉的等级。
复查和抽查样品一般不再复检。
3. 承检机构对委托检验样品和检验数据承担保密责任。
六、检验结果的汇总和报送
承检机构负责对检验数据进行汇总分析，按不同性质的粮食编制汇总表(附表1-5至附表1-12)。省级复查阶段，食品安全检验数据及汇总结果分别用电子和纸质文档报送检省份的省级粮食部门和国家粮食质量监测中心;质量、品质和食品安全检验结果直接抄报国家粮食局标准质量管理办公室。国家有关部门重点抽查阶段，检验汇总结果直接报国家粮食局标准质量管理办公室。
七、仓储管理检查方法
1.中央储备粮代储政策执行情况检查。非中储粮直属企业储存中央储备粮应具有中央储备粮代储资格(以国家粮食局公告批准名单为准)，代储的中央储备粮应存放在取得中央储备粮代储资格的仓房中。中央储备粮代储资格企业的各项条件应符合《中央储备粮代储资格认定办法实施细则》的规定。检查人员应核对中央储备粮计划执行单位是否为中储粮直属企业，如果不是直属企业，应核实计划执行单位以及实际存储企业的《中央储备粮代储企业资格认定证书》，判断计划执行单位和实际存储中央储备粮的仓房是否具有代储资格，资格证书是否在有效
— 73 — 期内。同时，现场核对企业的相关条件是否达到认定办法实施细则规定的标准。中央储备粮直属企业以中储粮总公司提供名单为准，直属企业后来扩建仓房如为本库扩建或异地全额投资扩建，由直属企业直接管理，不具备独立法人资格，可认定为直属企业部分。检查情况填入《中央储备粮承储情况检查工作底稿》(附表3-5)。
2.储粮安全检查。检查人员应首先查看企业的粮情检测记录、通风作业记录、熏蒸作业记录、质量检测报告以及库存货位卡，检查是否存在粮温和水分异常、品质劣变以及发生虫害等情况。对温度、水分、品质异常的粮堆，应进行扦样检查。对未发现异常情况的，应对粮堆表层、底层、边角等易发生问题的部位进行检查。对发现有粮食发热、霉变、生虫等情况的，要根据《粮油储藏技术规范》的有关规定，查清具体数量和危害等级。同时，检查库存货位卡记载的粮食收获(入库)与储存年限统计表是否一致，检查储备粮是否存在超期储存的情况。检查情况填入《储粮安全、安全生产及收购资格检查情况底稿》(附表4-4)。
3.企业安全生产管理情况检查。检查人员应通过查阅资料、询问、现场巡视等方式，重点检查以下三个方面的内容：一是检查企业安全生产制度是否健全，防火、防汛、熏蒸、突发事件处理等应急预案是否完善;二是企业日常安全管理是否到位。重点查看企业主要作业方案中是否有安全保障措施，是否定期 — 74 — 开展安全生产检查，是否组织开展安全生产教育培训和演练，相关检查、培训及演练是否记录归档，查出的安全隐患是否得到治理;三是检查企业仓储设施是否符合技术规范及有关规定要求，尤其是露天囤的搭建是否符合国家及地方有关规定;四是通过现场巡视，发现企业安全生产存在的隐患。检查情况填入附表4-4。
附表：4-1 粮食质量检查扦样登记表 4-2 库存粮食质量管理检查工作底稿
4-3 2015年全国粮食库存质量检查质量达标率评价标准
4-4 储粮安全、安全生产及收购资格检查情况底稿
— 75 —
第四篇：库存管理
服装公司如何科学订货、控制库存---给“品牌代理商、加盟
商”开启一道良方
2010-10-08 21:19:51| 分类： 营销企划 | 标签：科学订货 库存管理 库存控制 买货 选货 |字号大中
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库存不是个新鲜的话题，但如何系统地治理库存，对目前国内很多鞋服企业来说却仍然很新鲜。特别是笔者所见的一些闽派企业，但凡采取期货订货、代理分销模式的，几乎都经历过或正在经历着渠道的库存之“痒”。以笔者最近服务的K品牌为例，截至07年，虽然订货总额接近10个亿，但其渠道库存就达两个多亿!应收帐款近3个亿!有的区域库存、欠款年年增高，代理商市场投入信心颇受打击，对企业的支持政策颇多怨言，往往在企业的一些统一行动中消极抵制。而企业方想回收市场又“投鼠忌器”，每到发货关头就左右为难…… 如此种种，阴魂不散的库存导致连串的„并发症‟令企业焦头烂额。围绕订货指标与扶持政策的争吵，业已成为„订货会综合症‟，令许多企业与代理商的利益博弈几乎陷入胶着状态。
很显然，代理商的不良库存不仅制约着区域领先策略的实现，也严重阻滞了企业货品流与资金流的畅通，成为三方利益最大化的巨大障碍。因此，能有效治理代理商不良库存的方法，无论之于品牌商还是代
理商，都可谓梦寐以求!
区域代理模式下，规模化分销的原罪
众所周知，在区域代理分销模式下，国内鞋服行业在世纪初的若干年间得到迅猛发展。无论是市场网络还是总体销量，许多企业的规模都实现了几何级的翻倍。以闽南鞋服企业为例，自2000年到2005年，可谓是“偷着乐”的时代。据可靠调查，2000年安踏、特步等运动品牌全国的销售终端也就在一千个左右，销售额在一两个亿徘徊;而到07年，其销售网点都已不下于四千个，销售额则超过十倍的增长!许多国内鞋服企业分销的规模化正是在这一时期迅速形成。
随着规模化分销持续壮大，企业研发、生产周期不断延长，必须提前进行研发预测和货期统筹才能应对变幻莫测的市场需求;分销渠道必须提前预测市场需求才能给研发生产提供依据——期货订货会便应运而生。目前，许多鞋服企业的秋冬季产品订货会已提前到3月份，远期预测的时间跨度达到半年多!
而令人头疼的是，虽然行业„繁荣昌盛‟，但企业在研发预测、货期统筹、联合组货的技术水平上却未能同步进化。绝大部分品牌企业的订货模式还很原始和粗放，即便一些如雷贯耳的品牌企业，其订货会模式也无非就是„估指标、猜款式‟，所谓的订货会几乎就是„集体猜谜会‟!而且常常是“期货期货，就是不按期到
货!”。
与此同时，繁荣促进竞争!为了尽快抢占市场份额，企业纷纷采用„萝卜+大棒‟的方式推动代理商多订货，指标任务年年看涨，优惠政策花样翻新。诸如奖宝马奔驰、巨额现金等等不一而足。很多时候，代理商就在萝卜的诱惑和大棒的淫威下，连估带猜地填下了巨额订单，库存隐患就此萌生;加上货期的延误、动销的掌控不力，巨额的恶性库存就成为必然。由此可见，在区域代理模式下，通过期货订货会进行规模化分销，要在短期内彻底杜绝代理商的不良库存几乎是一种奢望——远期预测的不确定性和无孔不出的多环节因素，令不良库存几乎阴魂不散。因此，库存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立长效机制、
全面管控才能凑效!
正所谓治水必治源。
通过对区域代理期货模式供销周期的分析，我们不难发现，代理商不良库存的滋生主要集中在前后共
五个关键环节。
如图示一：滋生代理商恶性库存的五个关键环节 。
第一关、指标制定：指标虚高，与代理商实际销售能力不匹配，导致溢仓库存;
第二关、三级组货：选款订货不准，产品不能适销对路造成滞销库存;品类组合结构不合理，造成断
货与库存并生;
第三关、货期统筹：货期延误错过销售季节导致过季库存;
第四关、动销管理：销售乏力，动态管理乏术，日渐滋生库存;
第五关、库存处理：缺乏系统的库存处理方法，导致常年积压、恶性循环。
必须注意的是，五个环节都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的业务衔接，因此，治理代理商的不良库存，必须是紧扣五个关键环节，三方联动，才能凑效。
五关联动治库存
第一关：指标制定
——三方指标测算如何做到客观科学，以免„指标之痒‟恶性循环;
笔者曾有幸参与某男装品牌的订货会，期间，一位代理商与笔者在客房单独交流，说到动情处竟涕泪滂沱，令笔者手足无措。原来，该代理商自从接受总部的期货订货制，连续四年，订货指标从1000万涨到去年的3000万;为了得到企业高额的返利和信用额度，该代理商不惜抵押房产、向亲戚朋友借贷融资支付货款和投入市场开拓。结果到现在，库存将近1000万，被加盟商欠近400万，欠总部500万。现在总部给出的指标是3800万，本季30%的定金300多万还没有着落，早期的借贷又已到期，夫妻为此争吵不休。数落着这„内忧外患‟的诸多困境不禁焦躁惶恐、悲从中来。
据了解，有类似困境的代理商在许多冒进发展的品牌中不在少数。这些品牌企业在下达区域指标时，并没有充分的调研依据和科学分析，往往只注重整体订货额的逐年飙升，去年1000万，今年就得1500万，不必理由!一律采用“萝卜+大棒”策略，把货推给代理商，以达到逼迫代理商快速增量、企业快速赢利的目的。而一旦企业未能及时给代理商提供足够的销售管理支持和资源扶持，致使指标与区域实际的销售能力不相匹配，企业最终的赢利幻想往往成为区域库存和欠款的现实。事实上，盲目的强压指标一如拔苗助长，代理商一旦照单开药地填下订单，库存与欠款的隐患即已生成。
图示二：三级指标管理导致库存的原罪：
笔者愚见，要彻底解决三级指标管理问题，必须进行品牌商、代理商、加盟商三方联动的指标对接：
1、代理商应派专门人员协助核心加盟商对其门店进行销售分析和商圈分析，寻找任何可能的销售增长机会，比如品类结构调整、店面形象整改、店面地址优化、店面面积扩大、门店人员优化、门店管理加强
等等，为加盟商测算订货指标;
2、品牌商同样应派专业人员协助代理商对区域市场上季的销售状况进行统计分析，对区域市场的网点状况和商圈变化进行研究，查找销量流失的原因和新的销售增长机会，比如可整改的市场、可新进入的市场、可新进入的渠道、可加强的销售管理业务等等，结合核心加盟商的指标测算，客观评价、预测区域市场的可能增量，并按可能性大小分为„基础增量、突破增量、超越增量‟三个层级的目标，从而制定该区域大、
中、小三级的订货指标;
3、品牌商应结合企业整体营销目标分别规划各区域该季的订货指标，将该指标与协助区域测算的三级指标进行对接，看哪级指标更接近企业规划的区域指标。通过深入分析，从而了解实现该区域指标代理商所需要的资源配置和支援需求，进而确定该区域最终的订货指标，同时制定支援该区域的政策扶持方案。
4、与此同时，对参与三级指标管理的所有人员按责任程度进行工作成效考核，以促进指标管理的良性
效果。
第二关：三级组货
——三方如何实现科学组货，使产品适销对路、具备终端竞争力;
自从期货订货会登上国内鞋服行业历史舞台，三级组货(即品牌商、代理商、加盟商各自的货品组合策略和订货方法)就成为国内鞋服营销界的独特课题。笔者有幸参与过十余家鞋服企业的订货会，其中K
品牌的情况最具普遍性：
1、 企业研发组货是“星星点灯”，款式丰富，琳琅满目看上去很美，但很难找到贯穿始终的东西，缺乏独有个性;更重要的是，结构规划混乱。不仅造成年龄断层、价格断层、气候断层，而且并未考虑到自身主要门店的大小及其系列化和销售波段需求，动辄几千个款，令订货者眼花缭乱不知所措;
2、 代理商组货连估带猜：不了解库存结构、不了解网点动销能力、不了解增量机会等等，模糊决策、
乱点鸳鸯谱;
3、 加盟商组货则如赌博押宝，订货时一味寻求 “哪几个是暴款?”
从滋生代理商不良库存的角度探究，我们不难发现：
1、如果品牌商研发货品缺乏终端市场调研和终端销售分析的成果依据，则可能导致产品不能与品牌定位相匹配、不能适销对路满足市场需求，从而可能因研发组货失败而导致代理商库存;
2、如代理商缺乏货品组合策略，货品结构不合理，则货品在区域内不适应市场、不能形成竞争力、不
能满足门店销售需求，则会导致库存;
3、如门店选款不准、备货不合理则会误导代理商的货品组合导致库存。
由此可见，三级组货导致库存的原罪主要就是货品组合缺乏终端市场的调研依据——既不能充分满足需求，又不具备同行竞争优势，进而导致库存。因此，三级组货的核心就是终端市场研究和门店销售分析。
显然，这里终端市场研究的核心是消费分析和竞品分析：究竟什么样的产品适合自己区域的消费特点，包括价格、风格、色系、尺码等;究竟什么样的品类结构能对商圈内竞争对手造成打击，突出自身优势。这需要市场人员通过走访调研和统计分析来做出判断。
而这里的门店销售分析则主要是针对自身产品的品类分析：究竟哪类产品在带来利润，哪些产品在导致库存，哪些产品在制造销量......等等。要弄清楚一个门店内所有产品对门店经营绩效„益‟和„损‟的贡献，才能发现哪些产品是错误的选择，哪些产品需要继续增量，哪些产品需要继续保留等等。这需要借助数学坐
标和矩阵图来进行定性分析。如图：
图示三：品类定性分析——库存VS销售额。
图示四：品类定位分析——贡献毛利VS销量
图示五：产品市场定位矩阵分析
结合分析成果进行货品组合，产品组合才有科学依据，组货成果才能更具科学性和策略性。
第三关：货期统筹
——三方如何有效遏制和应对货期延误状况;
K品牌虽然前些年的产品研发相对盲目、订货缺乏方法，但经笔者一年多的贴身服务，同时加大了研发团队的建设，如今在货品组合上已上正轨。然而，问题还远没有解决……
笔者走访K品牌6个区域市场，在代理商那听到最多的就是：定好的货总是姗姗来迟;想补货得“望穿秋水”;要退货几乎“磨破嘴皮” !货期的问题在渠道内成为永远的症结。其中Z省的代理商更反应“当季应销的货经常要迟将近20天，有的还会被临时取消;甚至还有要罢市了才到的，这能不库存吗?。”
可见，要控制不良库存，做好指标对接和三级组货还只是堵住了源头，能否按期、保质、保量向代理
商交付期货订单，同样是至关重要的环节。
谈起期货订单交付问题，国内许多鞋服企业无不心力交瘁。为什么订货会后很长时间也不能确定采购、生产计划?为什么生产计划一调再调还是不能如期交货?为什么代理商总是抱怨货品不全、货品丢失、货品姗姗来迟?这一连串的问题，几乎是每个采用期货订货制鞋服企业所必须面对的难题。虽然缺乏权威统计数据，据笔者了解，很多国内一线品牌的期货订单满足率也是低得可怜。每年几次的订货会成为决定企业当年经营业绩的关键，而目前大部分企业实际“按质按量准时交货”的订单比率甚至不到50%!也就是说，企业每年眼睁睁看着因为不能“按质按量准时交货”而流失的销售机会，几乎占到每年实际销售的三分之一!这就是一直困扰鞋服品牌企业的切肤之痛——供应链症结!
毋庸置疑，这是个统筹学的课题。要实现货期的„快、准、狠‟，必须依靠三方紧密配合，由品牌商主导
期货订单的计划统筹。
1、 计划统筹：品牌商应依据每季订货会生成的期货订单初步拟定各区域大货发货计划，并据此拟定生产计划(含自加工计划、贴牌生产计划、带料加工计划)、采购计划(含面料采购计划、辅料采购计划)、资金计划(含代理商回款计划、借贷计划)。
2、计划对接：代理商应依据品牌商的发货计划拟定自己的收货计划和分销计划，同时结合品牌商的资金计划，与核心加盟商沟通初步的回款计划，最终实现三方货期
计划、资金计划的对接。
如图示六：三方计划对接。
3、调整应变：在三方的货期计划与资金计划对接确定的基础上，代理商还应有专人负责跟踪品牌商货期的动态变化，如有意外，应及时与上下两方协调计划的调整，并与品牌商及其他区域保持紧密沟通，积极做出货期改变的应变措施。如调整订单、调货、换货、调期、取消订单等等。
总之，货期管理的关键就是三方计划的对接和动态应变的紧密协作。
第四关：动销管理
——三方在动销管理上如何有效对接，促进良性销售;
动销管理不善导致库存的核心原因主要有两点：
一、销售能力弱;
二、动态控制乏术。销售能力弱是有货卖不好，临门一脚太臭;动态控制乏术是不能及时发现库存的危机，不能及时应变、防微杜渐地遏制
库存。
因此，控制动销管理环节代理商恶性库存的产生，必须做到：
一、强化销售能力：
1、品牌商应充分重视当初指标制定时为各区域拟定的支援方案的落实，不要„只打鞭子不喂草‟。很多代理商正是在长期孤立无援、孤军混战的煎熬下逐渐丧失打拼信心的。在相应的指标任务下，品牌商应结合各区域的实际需求，为代理商提供品牌推广、产品促销、市场规划、网点拓展、门店整改、销售培训等技术和资金的相应支援，并制定相应的支援计划、成效评估、考核办法等。不要大把的银子花了没地听响。
2、代理商也应积极响应品牌商的资源支持，积极与品牌商的管理业务对接，为核心加盟商提供促销、整改、培训等贴身服务，从提高终端销售的各个细节来推动整体销量的提升，积硅步而至千里。
二、加强动态控制：动态控制关键在于对动态信息的掌握和及时应变。动态信息的掌握对信息化程度要求较高，这需要较大的资源投入，实现所有网点的信息化管理，许多代理商还比较难做到。但对于核心门店及自营网络应力求动态信息的及时准确。应建立动态信息记录、统计、传输的规范机制并坚持不懈。时刻掌握各品类、款式甚至色、码的销售动态变化和库存状况。同时设立产品库存的预警机制。预警机制要结合订货时对产品的定位(销量拉动型、利润拉动型、搭配拉动型、品牌拉动型等)，评估该产品的销售周期长度和 „产品醒市、产品旺市、产品退市‟三段时长;同时从利润贡献角度测算各产品的预警销量(或安全库存)。一旦出现产品滞销预警，就应积极调整陈列或者价格，或者开展促销活动、与相关单位进行调换。切忌到产品完全退市再进行处理，那时就悔之晚矣。就好像有人为了不扔掉苹果，总是吃快坏掉的苹
果，结果就总是吃坏掉的苹果。
有人以点菜喝酒来说明库存控制的动态管理，亦颇值借鉴。请客喝酒，菜总是好吃的不够，不好吃的剩余，酒却喝得好且很少剩余。究其原因，主要还是动态的掌控和应变做得好：敬酒、劝酒、划拳促进酒消化的同时，杯中酒随时被服务员关注并及时添酒，最后还来个„满堂红‟、门前清，清除库存。这正好应了
最后一个关键环节：
第五关：库存处理
——三方在库存处理上如何进行三方联动、资源对接。
经过上述四个关键环节的层层把控，代理商的恶性库存基本可以得到扼制。但由于鞋服产品的时尚流行特点，令远期预测难以做到绝对准确;加上过程控制的执行力问题，库存往往难以绝对性避免。
诚如此，则库存处理也是整个库存控制体系中不可偏废的课题。
所谓„久病成医‟。正由于恶性库存一直伴随着期货模式的成长，故而许多鞋服企业在库存处理上可谓技高一筹，笔者亦不敢在此班门弄斧，姑且将行业常见的几个招术做个提炼，以飨读者。
1、作为促销搭售或馈赠礼品;
2、在厂矿企业集中区开折扣店快速集中消化;
3、聚焦竞品的主力产品集中打击;
4、集中通过外贸渠道消化以避免冲击国内市场;
5、作为推广投入：串换媒体广告资源，当作推广活动奖品，做公益投入营造品牌美誉度。
小结
综上所述，期货模式下，代理商的库存管理必须抓住五个关键环节的把控，且必须三方联动才能行之有效。而现实问题是，在区域代理模式下，„三方联动‟对于某些企业来说也只是个美丽的假设——由于诸多的利益因素，许多企业与渠道商之间存在着盘根错节的博弈立场，三方很难真正肝胆相照地合力。因此，„五关联动治库存‟只是从业务规划上的思路方案，如要发挥它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。
第五篇：库存
1.库存管理的目的
减少库存，降低库存成本，最求零库存，是企业“第三个利润源泉”的重点所在。
2.什么叫库存管理
根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货。
3.什么是库存：库存是指处于存储状态的物品或商品。库存具有整合需求和供给，维持各项活动顺畅进行的功能。
4.库存的分类：
按经济用途分类：分为商品库存;制造业库存(例如：材料，在制品，半成品，制成品)和其他库存三类。
按存放地点分类：分为库存存货，在途库存，委托加工库存，委托代销库存。 按库存来源分类：分为外购库存和自制库存。
按生产过程分类：原材料库存，零部件以及半成品库存，成品库存 按物品所处状态分类：动态库存，静态库存。
按经营过程的角度分类：经常库存，安全库存，生产加工和运输过程的库存，季节性库存，促销库存，投机库存，沉淀库存或积压库存。
5.库存成本：
订购成本：请购手续成本，采购成本，进货验收成本，进货成本，其他成本。
维持成本：资金成本，搬运成本，仓储成本，折旧以及陈腐成本，其他成本。
短缺成本：
6.库存管理在企业经营中的作用：
满足预期顾客需求;平滑生产要求;分离运作过程;阻止脱销;利用订货周期;避免价格上涨;准许业务营运。
7.库存在物流管理中的作用：(略)。
8.库存管理的类型：
按库存决策的重复性;按供应来源;按对需求量的知晓度;按对前置时间的知晓度;按库存系统的类型
9.库存管理指标体系：
库存资金周转率 = 全部供应金额/平均库存金额 (次);
服务水平 = 供应量 / 需求量 * 100% 缺货率 = 缺货量 / 需求量 * 100% 平均供应费用 = 库存系统年总费用 / 年全部供应额 库存管理技术
2004.01.20
库存管理中涉及到的几个主要业务包括：商品订货量的确定、盘点(循环盘点、总盘点)，商品转库、调拨，脱销、断档商品分析，超过最大、小于最小库存预警，商品保质期预警、报长短管理等，以下是以单品管理为核心，对其中的几个主要内容进行讨论。
一、确定商品订货量
对商品库存控制的第一个环节是订货数量的控制，这是因为订货数量过大不但会造成库存的积压，增大奖金的占用，而且也造成库位的浪费，增大物流的成本。如果订货数量过少，则可能造成商品的脱销及断档，同样会影响销售，给企业经营造成损失。所以确定合理的订货数量对企业经营情况来说非常重要。一般由采购员在每天的上班后由系统自动产生建议订单。 只有当商品当前库存量〈 (安全库天数)(日平均销售量)时才生成建议订货量。其中：
安全库存天数是订货在途天数。
日平均销售量=最近n天总销售量/n(n由企业设置，一般为30) 具体订货量按如下公式确定：
订货量=库存控制目标天数(日平均销售量+在批发量-当前库存量-再订单量 库存控制目标天数=订货在途天数+m “m”由企业根据商品资金占用情况、商品周转天数、利润情况、订货费用(如：运费)、类别、保质期不同而确定。
从上面公式来看，当最近日平均销售量增大，而其它参数不便时，订货量增大。反之，订货量减少。
二、关于盘点
盘点是企业经常要做的重要工作之一，它的最终目的是为了保持商品的帐存数量与实际库存数量的一致。这是因为，无论是订货、库存上下限预警、库存水平分析、积压及断档分析都是以商品帐存为依据的，如果商品帐存数量不准确，势必会影响其它业务的正常进行。因此，商业企业中每个部门都随时(或半个月、一个月)进行一次循环盘点，每半年或最多一年进行一次总盘点。下面是对循环盘点及总盘点的业务过程进行介绍。
1、循环盘点
循环盘点在企业中应用非常广泛，它具有如下四个特点： 1) 不用停业，也就是让顾客感觉不到你在盘点;
2)不会因为盘点给企业造成经济损失，同时声誉也不会受影响;
3)企业可以根据自己实力进行盘点，可以有针对性地盘点。也就是说：可以对整个商场进行盘点，也可以对某些部门、某些小组、某些类别甚至某个商品进行盘点。
4)循环盘点可以是随意的，也就是您想什么时候盘都可以。比如：当你对某一商品产生疑问的时候，你可以对它进行随时盘点。 循环盘点业务可以通过计算机信息管理系统进行。
下面以某公司开发的计算机盘点系统为例进行简要介绍。 第一步：生成盘点帐存表
我们知道，循环盘点可以根据商场的实际情况进行。盘点的单位可以是商场、库位、部门、类别、小组或一种商品。首先我们看到的盘点帐存表，提示是否将以前的帐存表删除，假如你上周盘过点，由于数量的差距较大，需要对此商品重盘，这时就要将上次的盘点表删除，你可以对一类或一种商品进行多次盘点，直到你认为盘准确为止。
盘点的日期系统自动生成，盘点范围是食品部、百货部还是针对每一个单品由用户自己定义。选择好盘点范围后按“生成”按钮，系统自动生成帐存表。可按“查询”按钮进入盘点商品帐存数量查询。在此可查询生成盘点表的商品编码、商品名称、所属部门、库位、经营方式、库存数量及盘点日期等等有关信息，在此可以打印盘点日期等等有关信息，在此可以打印盘点帐存表内容。 第二步：打印盘点单
在盘点单中包括的项目有：商品库位、所属部门、类别、商品编码、商品名称、经营方式、实盘数量及盘点日期，这里不输出商品的帐存数量。商品结存的数量不输出的原因有二个方面：①为了避免作弊，帐存的数量一旦告诉盘点人员，他就有可能按照机器里面的帐存去填写。②为了让盘点的实物负责人认真盘点，如有的盘点人员对盘点不重视，不能够认真准确地清点商品数量。一旦将帐存的数量告诉他，他有可能不去认真的盘了，就按照帐存数量去写。例如：上月的结存是10个，这一段时间累计进货是20个，销售是25个，结存是5个，如果将结存告诉他，由于他对盘点重视不够或者说在这里有作弊的行为。他可能不去盘点这批商品，而按照帐存的数写。那么等于给他制造了一个犯错误的机会。所以说帐存数不能告诉盘点人员。 第三步：盘点
盘点人员按照盘点单到指定库位清点商品，并且将数量填入盘点单中实盘数量处。使用盘点机进行盘点，可以采用二种方式：①输入商品编码及数量，②逐个扫描商品条码。
第四步：盘点单录入/审核
进入盘点单录入界面，调出对应的盘点帐存表，将实盘的数量录入进去。实盘数量你可以在任意一个时间录入。单据编号自动生成，盘点部门必须是已经生成盘点帐存表的库位、部门或小组。如果是使用盘点机进行盘点，这时需要将盘点数据导入到实盘数量处。 输入实盘数量后，要有权威部门来确认，就是有人负责检查或抽录入的是否准确，确保数量录入的准确，就可以审核生效。 第五步：生成盘点盈亏表
当需要盘点部门的实盘录入完以后，就可以生成盘点盈亏表，生成的盈亏表可以查询或打印输出。在此可以查询盈亏的商品库位、部门、小组、类别、编码、名称、经营方式、实际数量、帐存数量、盈亏金额及盘点日期等。需要强调的是这里只列出有盈亏的商品，例如：帐存是10个而实际是8个或12个，这些帐存和实盘不一致的商品全显示出来。帐存和实盘的数量相同的不显示，如帐存是10个实盘也是10个就不显示了，如：帐存是10个实盘也是10个就不显示了。对数量出入较大的商品还可以进行重盘，例如：帐存是100个实盘是90个，对于这样的商品需重盘，可以反复进行盘点。通过查询商品的盈亏数量，可以发现商品是丢失了、是盘错了还是录入人员录入错了或其他原因。 第六步：盘点记帐 盘点记帐是整个盘点确认的过程，这里还是针对商品有盘盈和盘亏的商品进行记帐。记帐后库存就发生了相应的变化。凡是有盈亏的商品列出商品编码、名称、实盘数量、帐存数量、成本单价、盈亏金额，通过盈亏了几个，每一个商品的盈亏金额都在盈亏的盘点记帐表里体现出来了。无论盘盈还是盘亏，如果有经销的帐，没有经销的帐，没有经销记代销。系统是这样处理商品盈亏的，一种商品上次结存是10个，在这段时间进货20个销售是25个，则结存应该是5个。但在盘点时候发现剩8个了，这说明盘盈了3个，这时只要进入盘点记帐模块，系统自动将帐存数量改为8个。库存记盘盈3个，增了3个经销库存，同时自动产生经销商品的入库批次号。相反，还举刚才的这例子，假设盘亏了，例如：一种商品上次结存是10个，在这段时间合计进货20个，这段时间的销售是25个，结存应该是5个。但在盘点时候发现只剩2个了。这说明盘亏了3个，这时只要进入盘点记帐模块，系统自动将帐存数量改为3个，销售数量改为28个。对于盘亏的商品系统视同销售处理，必须与供货商结款，因为丢失是本企业自己的管理问题，尽管商品丢了，也要给供货商结帐。这时在查询商品库存明细进、销、存的三级帐和批次进销存时，系统自动将盘亏的3个记录下来。 对于盘盈情况来说，盘盈金额取指定商品当前最小的批次进价乘以盘盈数量。商品盘亏了视同销售，对于商品无论是盘盈还是盘亏系统都应该可以查询。根据盘点虚实的情况、根据帐存与实盘数量的差来决定盘点是否记帐。对于商品数量出入较大的，建议查清原因，不要轻易的去记帐。因为选择记帐以后，系统会按照记帐的原则记帐，更改商品帐存数量，执行完记帐就无法再恢复复记帐以前的数据了。
2、总盘点
总盘点在流通企业中也有着非常广泛的应用，一般每隔半年或一年企业就要进行一次总盘点。总盘点是相对于循环盘点而言的，它有以下几个特点： 1) 必须停业进行;
2) 是对整个企业的所有商品进行盘点，其盘点对象范围是所有部门、小组，所有的商品;
3) 总盘点一般要求企业停业。因此，会给企业造成经济上的损失;
4) 总盘点是对整个企业中的所有商品进行清点。所以，避免了在循环盘点中由于商品摆放、拿乱 引起的混乱，盘点数量更加准确; 5) 总盘点也可以理解为某个流通企业内部同时进行的各个部门的循环盘点，如果企业比较大，商品品种超过几万种，盘点的工作量非常大。这就必须将它分成每个部门、小组的盘点，各个部门、小组并行进行，以提高盘点的效率。
从计算机管理角度出发，总盘点的业务流程与循环盘点相同。在总盘点中，分别按照不同部门或小组生成盘点帐存表，各自清点自己的商品，录入各自的盘点表，生成各自的盈亏表，盘点记帐，调整各自的商品库存。
三、商品周转率分析
在计算机管理中，可以指定时间段，按照商品类别、所属部门、小组生成商品周转率的排行。参考格式如表一所示：
注：既可以按周转天数排序，也可以按周转率排序。排序规则为升序或降序，可以只显示前n名或后n名的商品。具体公式如下：
周转天数=日期段天数*(1/2)*(期初数+期未数)/日期段销售量 周转率=1/周转天数
商品周转率反映了商品周转的快慢程度，周转率越大表明销售情况越好。因此，越要及时补货，以防止脱销、断档情况的发生。所以在资金允许的条件下，可以适当增加其库存控制目标天数，以保证合理的库存。反之，可以适当的减少其库存控制目标天数。当然，增大库存控制目标天数必须同时考虑商品保质期及资金占用情况。
四、脱销商品分析
当采购员不能及时补货，或有大宗顾客购买，库存商品不足时就出现了脱销。因此，采购员要经常观察商品库存变化情况，以便及时补货。通过脱销商品分析可以对采购员进行考核。
高效库存管理模式和策略
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引言
库存管理是物流管理中的一个核心问题，如何实施正确的库存管理模式和策略，达到高效库存管理，是企业急需解决的问题。
库存管理的最佳状态应该是：既按质、按量、按品种规格并及时成套地供应生产所需要的货品，又要保证库存资金为最小，达到数量控制、质量控制和成本控制的目的，这完全是一个多因素的科学动态管理过程。所谓高效库存管理，就是既要保证企业生产不间断、有节奏地进行,又要及时补充不断消耗掉的货品储备量。
一个企业要想对货品采取合理科学储备和降低存储费用的高效库存管理，就必须选用高素质的人;结合本企业的具体情况，科学而灵活地运用ABC分类法，确定最佳保险储备量;须有精确的计划，实现计算机控制和联网;优选分承包商，并建立友好而真诚的合作伙伴关系;对库存货品进行精确控制并按进出货品的合理工艺流程不断补充与完善。
1 准确控制库存货品
企业产品生产和新产品研发试制或其它领用过程中，都需要消耗掉库存的货品，同时根据计划采购的信息，又会有物料源源不断地补充进来。为了保证库存货品任何时刻的帐、卡、物相一致，就必须对货品进货、发用等一系列传递过程中的动态变化进行及时的微机输入运算和调整。只有这样，物资计划人员所查询的微机库存数据才切实可靠。当发现实物与微机帐不符合时，应及时查明原因，予以纠正。
要做到库存货品的准确控制，牵涉的内容比较多，具体有： (1) 必须要有严格的货品出入库制度。
它包括验收(应准确、及时、单据完备)、保管(应合格存放、妥善保管、帐物相符)、发放(按质、按量、按品种规格及时发货)、盘点等四方面内容。为了使物资计划人员掌握第一手资料，便于准确控制库存货品，一般货品进、出库均需经过物资计划人员签字后，仓库及时办理进出库手续，同时输入微机记帐核算。做到在任何时刻，微机反映出来的数据与库存货品明细规格、品种数量相符。
(2) 确定货品的ABC分类及最低保险储备量。
在全部库存货品中，占库存资金75%左右、而其品种数仅占库存项目总数20%左右的货品被定为A类货品;占库存资金15%左右，品种数占30%左右的货品定为B类货品;仅占库存资金10%左右，而品种却占50%左右的货品定为C类货品。这就是说，A类货品需实行重点管理，对C类库存货品则无需进行精确控制;而对于两者之间的B类库存，则视企业具体情况，采用综合控制方法。
①根据长期生产储备的经验，提出A类关键货品的具体规格明细表和最低保险储备量。在这里要注意的是，A类货品可能好几个整机产品都需要，此时决不是所有产品的A类货品相加，因为并不是所有产品同时生产，只要考虑其中一个中批量的产品在正常批量生产中所需要的量即可。当A类货品需要量大时，因库中有此货品的"中批"储备量，因而可以立即催补订货，不至于延误生产。
②对于B类和C类货品，一般市场均能购到，市场不会太紧张。但与A类一样，相同规格品种的货品，只要安排某一种整机的批量生产储备量即可。
在ABC分类法中，最低储备量要考虑国产件和进口件的生产周期，以便综合考虑时间的安排。如果这三类库存货品所占的资金量能压缩到企业年销售总额的20%以内，就可认为此库存管理已达到理想状态。
(3) 实现计算机控制和微机联网。用计算机实现库存管理是高效库存管理一个很重要的标志。在编制采购进货计划时，一方面要考虑生产批量，同时要考虑当时生产所需货品的现有库存量。因此计划人员所操作的微机一定要与仓库的实物帐联网，只有这样才能反映实际库存信息。微机联网并进行货品管理还有一个好处，即正式生产的产品，其所需货品的单台定额已全部输入微机，生产任务需要多少台，只需将该产品单台定额数据乘上生产任务数量，微机上的货品明细表立即就能反映出来。仓库根据明细表，按品种规格备料发货。当某一库存货品低于保险储备量时，计算机即显示"报警"指示，提示采购人员立即发出订单。
2 让分承包商成为自己的仓库
高效的库存管理必须有符合要求的分承包方作为后盾，它是保证采购货品质量上乘、价格合理、服务及时与高效库存管理的外部条件。因此，确定分承包商必须经过选点调查、质量认定、小批试用、最后确认、批量供货等环节。在这个问题上要注意以下几点：
(1) 分承包商生产的产品质量应真实可靠，并有技术质量部门的人员予以鉴定评价。
(2) 其生产秩序稳定，生产状态良好。
(3) 价格在同类产品中属正常合理价位。
(4) 服务周到，重信誉，守合同，能及时按需供货。
(5)选择一个真正好的分承包商是不容易的。应建立一个相互协调、相互信赖、相互帮助、相互支持、平等关系的长期合作伙伴关系，没有特殊情况不应该拖欠货款。
(6) 通过紧密合作，最终达到使分承包商成为自己的"仓库"，真正做到按需调拨，提供所需货品。
(7) 分承包商一经确定，没有特殊情况，不要轻易更换。
(8) 为了预防意外，同一种货品应确定两个分承包商，并同等对待和发生供货关系，以便相互弥补和防止突发事件的发生而影响供货。
3 经常清仓、查库、盘点
货品库存管理是一种动态管理，也可以说它时时刻刻在发生着变化。因此，为了保证库存货品与计算机所储存的对应数据相统一，需经常进行盘点。只有这样，才能及时将帐物不符的调整过来，将积压超储的货品隔离开来，将损坏的货品办理相关手续予以报废。只有经过盘点才能发现问题，并对查出的问题予以分析处理，防止问题的重复出现，使高效库存管理得以顺利进行。
一般库存货品的储备方法有四种：
第一种是经常性的周期储备法。此方法的实质即为满足生产的储备，当所订货品进厂时，库存量达到顶峰，当一批生产任务领用后，库存货品达到低谷，再进货再发料生产，这样不断取用，周而复始。
第二种是保险储备法。它是为了预防产品生产任务波动时可能出现的货品库存供不应求的情况。此方法首先要确定保险储备的预计天数以及日平均货品需要量。
第三种是季节性储备定额法。此法是由于季节原因(如严寒导致河道封冻，致使运输困难等)必须储备生产所需货品，以便该季节到来时仍能正常生产。
上述三种储备方法一般适合于企业产品品种规格不多，能正常生产的货品库存的控制方法。而对于当今市场多变，从事高科技、多品种生产的电子行业来说，已远远不能适应，唯有进行高效的库存储备才能应对这一变化。这也就是第四种库存储备方法。
在第四种方法中，首先根据对货品的需求量及ABC分类法，结合市场行情、供货情况、季节情况、其它突发因素，先确定一个最低保险储备量(一般按一个批量来考虑)，它是各种货品最佳储备量所占资金的总和(一般占销售额的15~20%)，并逐日进行控制。随着时间和经验的积累，再加上返回的信息，不断对库存进行调节，使之更趋合理，达到计划最优化。
当某个货品的需求量低于保险储备量时，可立即从库存中领用，同时立即订货补齐到保险储备量;若需求量高于储备量，此时仓库里只能提供其需求量的一部分，由于与分承包商有良好的合作关系，当订单一下，信息很快传入分承包商，该货品就可能源源不断地运来，从而不会影响生产。何况下达生产任务时，总有一个准备时间，这也足够考虑产品的衔接补缺。由于考虑的是多品种产品的生产，它随当时产品生产的品种及生产量的不同有很大差异，因此其储备量曲线是无规律的。
4 高效库存管理需要高素质的员工
高效库存管理归根到底还是人的管理，即使有完备无缺的高效货品库存管理方法，但没有高素质、高效率的员工，其管理也流于形式，见不到效果。物资计划、采购和关键库管人员尤其重要，这些人应该做到:
(1)思想素质高、责任事业心强、业务精通、工作认真负责、雷厉风行，视企业集体利益高于一切。
(2)对企业产品熟悉，对产品生产过程了解，对影响生产的关键货品、材料、元器件可能要出现紧缺的情况要清楚。
(3)对影响货品供货状况的市场行情要通晓，对国产货品和进口件各主要供应商的订货批量和供货周期要非常熟悉。
(4)对所管货品要精通其参数性能。
(5)能灵活掌握不同生产季节并根据产品不同生产批量，迅速计算、绘制订货批量和最小库存量的动态进货极限曲线值及对应的资金占用额。
(6)能灵活应用计算机操作查阅当时库存货品详细情况。
(7)具有真正经济管理的基础知识，若能精通外语则更好。
5 高效库存管理的注意要点
★ 配备必要的设备、仪器仪表
有些电子元器件需对参数性能进行配对，同时，为了对库存关键货品质量进行抽测，都需配备一定数量的检测仪器。如果企业条件许可，企业质检部门的IQC最好就设在电子元器件库房旁边或附近，从而减少测试设备、仪器的重复配备。
★ 为了保证产品生产的需要，又要保持一定的库存，还要注意：
(1)所需货品定额必须准确。
(2)对于易造成生产脱节的货品或厂家，保险库存量应适当增加。
(3)及时掌握市场货品供货信息和行情。对于快要停产或转产的货品信息(特别是进口件)，应尽快提供给技术人员，以便考虑代用品或更改设计。
(4)对国外进口件特别提醒以下几个问题:
①尽量采购国外公司在国内的真正代理商，这样"水货"就少，且能保证产品不会出现比较大的质量波动。
②同种规格型号但制造商不同的产品，其价格往往相差很大。切记不要吃价格亏而增加库存费用。
③进口件安排生产时一般考虑8周左右的交货时间。
★ 货物到厂需立即进行验收，及时入库、入帐并同步进入微机联网。
★ 每月至少一次应对库存货品进行盘点、评估分析并画出货品库存波动曲线，及时采取措施予以纠正。
★ 经过长期合作，产品质量真正得到保证，并从未出现过质量问题的，可以签订协议，予以免检。
★ 为了扩展高速订货渠道，网上订货是一个发展方向。
6 企业应用实例
为改善存货管理和采购预测，增加盈利能力，许多OEM厂家正通过构造新的业务模式，重新定义他们同分销商和CEM的关系。
思科、惠普和Artesyn等公司正进行战略转变，以确保他们的准时交货和按订单生产不会因最终产品销售或关键零部件采购而失灵。
CEM正越来越多地扮演库存管理者的角色。他们用于原材料、零部件以及成品的库存达数十亿美元或更多。这些公司已经深入到OEM的库存管理业务中。而一些顶级分销商也将从库存管理中解放出来，更专注于销售和技术支持业务。
6.1 思科公司增加库存数量
思科公司正在酝酿关键元件采购方式的重大转变，目前谈判正在进行中。这个通信业巨头已经开始自己采购更多的元件。
据称思科公司现有的采购模式对分销商(主要是安富利和艾睿两家)有严重的依赖。但自去年开始，他们的合作关系出现裂痕，因为当时元件特别难买。思科现正在考虑一种纯粹的"交钥匙"模式，在这种模式中CEM如Solectron或Celestica等可以自行采购关键元件并制造单板级产品。
思科公司承认他们已经积累了一些库存。他们提高了库存量，以更好地适应市场变化。思科公司目前仍然从供应商、两个主要的分销商以及外包厂家那里采购物料。
分销商行业有些主要公司正采用一种较新的财务核算方法，即"流动资金回报"核算法。这种核算方法可提供一种指引，判断对于一种业务模式，分销商可以投入多少流动资金来进行冒险。有人提出与库存管理相关的风险正在增加。
许多复杂的供应链战略需要更多的库存投入，比分销商以前投入的要多得多，为了做到这一点，计算投资回报时需要考虑总体情况。"
6.2 惠普集中管理后端库存
惠普公司从去年十月份开始探索一种零库存业务体系，并且从此改变了他们的二级分销渠道模式。在北美，惠普公司实施了其集成伙伴计划(HIP)，以改进与二级分销商的关系。
根据该计划，惠普同安富利的电脑市场部和艾睿的电脑产品分部(SBM)合作，惠普提供他们的Unix服务器以及存储系统等产品的库存及后勤支持，而分销商则负责市场销售、财务及技术服务等业务。
通过集中管理库存并承诺物流服务，惠普改善了库存周转率。安富利公司计划以每年投入4千万美元的服务投入取代每年4亿美元的库存投入。惠普这样做的驱动力来自于该行业产品生命周期较短以及库存问题，如某一分销商备有库存而另一分销商需要销售，或者库存在分销商手里而销售是直接进行的。"
HIP计划是一种新型模式，分销商与惠普是一种服务的关系，而不是传统的充当库存管理者的角色。安富利和艾睿只是在提供他们的传统业务。有所改变的是，实际的产品直接从惠普发运到二级分销商那里。
可以预见，无库存业务虽然处在初探阶段，但由于其巨大的效益，这一模式很可能成为行业未来发展趋势。
6.3 Artesyn借助分销商管理库存
因为产品制造的低效率和原材料成本增加等原因，Artesyn科技公司被迫调整2003年第一季度的财政盈利预测，从原来的8.55亿美元降到7.80亿美元，降幅达9%。
为了应付钽电容以及磁性元件在2003的预期短缺，这家电源产品制造商转向同安富利的集成材料业务(IMS)分部合作。安富利的IMS准备在中国、欧洲和美国的Artesyn生产厂开设6个厂内仓库。通过这种合作，Artesyn希望最终能够将运营和物料采购成本降低20%以上。通过合理预测，安富利能够将交货期由几周降至一到两天。
IMS将与Artesyn的MRP系统相连接，监视物料需求情况，自动补充库存。该分销商还将承担将物料从仓库发送到OEM的生产厂之间的运输费用。厂内库存以及库存积压所占用的资金由分销商承担。并且安富利对存货进行管理。
艾睿也为用户管理着几十个厂内仓库。该公司在2003年前三季度，通过厂内库存的销售额增长了50%。不过，尽管分销商提供的增值业务有所提升，但其核心竞争力还在于掌握和管理库存的能力。
事实上，安富利过去认为厂内库存业务在其总体业务中的比例将缩小，因为涉及到初始成本的增加。但是，现在的情况正好相反。这部分业务在安富利总体业务中的所占比例正在增加，因为最终用户意识到，分销是处理物料问题和提高库存反应速度的最好途径，从长远来看还能降低成本。
安全库存量的计算
安全库存量的大小，主要由顾客服务水平(或订货满足)来决定。所谓顾客服务水平，就是指对顾客需求情况的满足程度，公式表示如下：
顾客服务水平(5%)=年缺货次数/年订货次数
顾客服务水平(或订货满足率)越高，说明缺货发生的情况越少，从而缺货成本就较小，但因增加了安全库存量，导致库存的持有成本上升;而顾客服务水平较低，说明缺货发生的情况较多，缺货成本较高，安全库存量水平较低，库存持有成本较小。因而必须综合考虑顾客服务水平、缺货成本和库存持有成本三者之间的关系，最后确定一个合理的安全库存量。
对于安全库存量的计算，将借助于数量统计方面的知识，对顾客需求量的变化和提前期的变化作为一些基本的假设，从而在顾客需求发生变化、提前期发生变化以及两者同时发生变化的情况下，分别求出各自的安全库存量。
1.需求发生变化，提前期为固定常数的情形
先假设需求的变化情况符合正态分布，由于提前期是固定的数值，因而我们可以直接求出在提前期的需求分布的均值和标准差。或者可以通过直接的期望预测，以过去提前期内的需求情况为依据，从而确定需求的期望均值和标准差。这种方法的优点是能够让人容易理解。
当提前期内的需求状况的均值和标准差一旦被确定，利用下面的公式可获得安全库存量SS。
SS=Z
其中： ---在提前期内，需求的标准方差;
L ---提前期的长短;
Z ---一定顾客服务水平需求化的安全系数(见下表)
顾客服务水平及安全系数表
顾客服务水平(%) 100.00 99.99 99.87 99.20 99.00 98.00 97.70 97.00
安全系数z 3.09 3.08 3.00 2.40 2.33 2.05 2.00 1.88
顾客服务水平(%) 96.00 95.00 90.00 85.00 84.00 80.00 75.00
安全系数z 1.75 1.65 1.80 1.04 1.00 0.84 0.68
例：
某饭店的啤酒平均日需求量为10加仑，并且啤酒需求情况服从标准方差是2加仑/天的正态分布，如果提前期是固定的常数6天，试问满足95%的顾客满意的安全库存存量的大小? 解：由题意知：
=2加仑/天，L=6天，F(Z)=95%，则Z=1.65,
从而：SS=Z =1.65*2.* =8.08
即在满足95%的顾客满意度的情况下，安全库存量是8.08加仑。
2.提前期发生变化，需求为固定常数的情形
如果提前期内的顾客需求情况是确定的常数，而提前期的长短是随机变化的，在这种情况下：SS为
SS=Z
其中： ---提前期的标准差;
Z ----一定顾客服务水平需求化的安全系数;
d ----提前期内的日需求量;
例：
如果在上例中，啤酒的日需求量为固定的常数10加仑，提前期是随机变化的，而且服务均值为6天、标准方差为1.5的正态分的，试确定95%的顾客满意度下的安全库存量。
解：由题意知： =1.5天，d=10加仑/天，F(Z)=95%，则Z=1.65，
从而：SS= Z =1.65*10.*1.5=24.75
即在满足95%的顾客满意度的情况下，安全库存量是24.75加仑。
3.需求情况和提前期都是随机变化的情形 在多数情况下，提前期和需求都是随机变化的，此时，我们假设顾客的需求和提前期是相互独立的，则SS为
SS=Z
其中： Z ----一定顾客服务水平下的安全系数;
---提前期的标准差;
---在提前期内，需求的标准方差;
----提前期内的平均日需求量;
---平均提前期水平;
例：
如果在上例中，日需求量和提前期是相互独立的，而且它们的变化均严格满足正态分布，日需求量满足均值为10加仑、标准方差为2加仑的正态分布，提前期满足均值为6天、标准方差为1.5天的正态分布，试确定95%的顾客满意度下的安全库存量。
解：由题意知： =2加仑， =1.5天， =10加仑/天， =6天，F(Z)=95%，则Z=1.65，从而：SS=Z =1.65* =26.04
即在满足95%的顾客满意度的情况下，安全库存量是26.04加仑
[物流知识]仓库保管奖惩制度及岗位职责(转载)
第一条 目的
一、 加强仓库保管员业务素质，提升仓库保管员的工作责任心,减少公司的损失,维护公司正常的生产、经营及管理秩序。
二、 鼓励公司员工正确有效、长期努力的工作。
第二条 适用范围
一、 全体仓库保管员。
二、 本办法适用于上海剪刀石头布家居实业有限公司、上海利欧家俱有限公司及其他相关连锁企业。
第三条 奖励
一、 奖励方式
1、 嘉奖
2、 通报表扬：一年内连续3次通报表扬计为嘉奖1次
二、 奖励规则
1、 嘉奖对象：业务超群、工作认真、克尽职守，在担任仓库保管员整年内盘点零差异的情况;
2、 通报表扬对象：业务熟练、工作态度端正、在担任仓库保管员半年内盘点零差异的情况。
三、 奖励标准
1、 通报表扬：部门内部书面通报表扬;
2、 嘉奖：奖励现金100~300元或等同价值奖品(依仓库保管员各自保管物品的种类及价值而定，具体奖励金额由各仓库主管及相关权限人决定);
3、 员工所受奖励与惩罚不可相抵。
四、 奖励程序
1、 员工有符合奖励条件的，由其所在部门主管及时提出申请，申请填写“仓库保管员奖励/惩罚申请单”，签核到部门最高主管，审批通过后交人资部;
2、 奖金将由人资部向财务部门申请，之后交予员工所在部门主管进行发放。
3、 凡获得奖励的员工，公司将予以全公司或部门内公告，并记入员工档案。
第四条 惩罚
一、惩罚规则
(一)、甲类过失，作辞退处理，并向公司赔偿因此造成的经济损失。
1、 故意或严重玩忽职守，造成盘点差异金额超过人民币5000元(含)以上的，给公司造成重大损失者;
2、 记大过累计3次或在六个月中累计受到相当于2次记大过的处分;
3、 乙类过失情形严重者。
(二)、乙类过失，记大过一次，并处以相应的罚金和赔偿金。
1、 因玩忽职守，造成盘点差异金额在人民币2000元(含)以上，但小于人民币5000元以下者，给公司造成损失者;
2、 丙类过失情形严重者。
(三)、丙类过失，记小过一次，并处以相应的罚金和赔偿金。
1、 对工作态度随便、疏忽大意，工作中有失职失察之行为，且造成盘点差异金额在人民币500元(含)以上，但小于人民币2000元以下，给公司带来损失者;
2、 丁类过失情形严重者。
(四)、丁类过失，视情节严重记申诫或警告一次，并处以相应的罚金和赔偿金。。
因工作疏忽发生差错者，造成盘点差异金额在500元以下的，给公司带来一定损失者;
三、惩罚标准：
盘点差异金额惩罚标准 5000元以上 2000元~5000元 500元~2000元 500元以下
甲类过失 ★
乙类过失 ★
丙类过失 ★
丁类过失 ★
容许差异金额(+/-) 超出容许差异金额
门店 500/月 保管责任人承担成本价的30%~60%
仓库 300/月 保管责任人承担成本价的30%~60%
1、 丁类过失：部门内部书面通报批评并按成本价承担30%的损失，如所承担总金额超过其月工资的20%，将平均分摊到其下月工资中扣除;
2、 丙类过失：部门内部书面通报批语并按成本价承担40%的损失，如所承担总金额超过其月工资的20%，将平均分摊到其下月(或多月平均分摊)工资中扣除;
3、 乙类过失：公司内部书面通报批语并按成本价承担50%的损失，如所承担总金额超过其月工资的20%，将平均分摊到其下月(或多月平均分摊)工资中扣除;
4、 甲类过失：公司内部书面通报批语并按成本价承担60%的损失，如所承担总金额超过其月工资的20%，将平均分摊到其下月(或多月平均分摊)工资中扣除;
5、 员工如同时违反两项以上规定，将按“数过并罚”处置;如情节有轻重争议，由上一级主管判定为原则。
四、惩罚程序
1、 凡违反以上各惩罚条例的，其所在部门主管须如实上报，申请填写“员工奖励/惩罚申请单”，依据第五条“奖惩核决权限”进行审批，审批通过后交人资部;
2、 惩罚事宜将记入员工档案，小过(含小过)以上处分将在公司内部公告;
3、 惩罚之金额将在当月薪资中列出，并在下月或多月工资中予以扣除。(具体做法见上第三点)
第五条 员工若发生有本制度未列出之奖励及惩罚情形者，仍得由所在部门主管提出奖惩申请。
第六条 本制度解释权归人力资源部，若有未列事宜或涉及员工其他权利、义务之约束事项，本公司得依实际需要另行规定之。
第七条 本制度经呈报总经理核准后公告施行，修正时亦同。
编写： 总办内控组 日期： 2005年 月 日
审核： 日期： 2005年 月 日
批准： 日期： 2005年5月 日
修订记录
日期 修订人 修订后版本 修订原因
[物流知识]成品库岗位职责
成品库岗位职责
1. 库 长
·仓库安全卫生管理，随时检查督导。
·仓库储位的规划，确保进出货效率。
·产成品交接入库管理，确保交接数量、单证准确，无质量问题。
·成品发货管理，并严格依据先进先出原则作业，确保品项、数量与单证一致。
·监督仓库每班交接作业，确保帐、卡、物一致。
·随时检查各库房存货状况，发现问题及时提报处理，确保存货品质。
·随时检查各仓库单证登记状况，确保货物进出库单证完整。
·成品总帐作业管理。
·定期进行仓库内部盘点及配合财务部门每月盘点，确保存货无差异。
·仓库日常问题处理及工作改善。
·指导及监督部门员工日常作业，确保公司管理制度贯彻落实。
·督导叉车驾驶人员作业，确保叉车驾驶人员依规范操作。
·督导辅助工工作，确保货物轻拿轻放。
·部属员工工作表现考评。
2. 总帐组长
·仓库系统库存帐管理。
·进、出货单证管理。
·库存盘盈亏监控与处理。
·与财务部门工作配合。
·作业日常问题处理及工作改善。
·组员工作指导与监督。
3.总帐员
·进、出货数据系统帐录入。
·备发货清单整理。
·不定期内部对帐与抽盘。
·单证整理存档。
4. 仓管组长
·收、发货作业安排。
·仓库卫生安全安排与检查。
·仓库储位安排。
·库存货卡进出货登记管理。
·仓管员交接班安排。
·库存盘点安排。
5. 仓管员
·成品入库作业。
·成品发货作业。
·成品换仓作业。
·库存成品日常整理。
·次品进、出、返修及报废作业。
·成品帐、卡登记。
·成品日常盘点作业。
6. 辅工组长
·负责依照要求进行货物搬运作业，做到货物轻拿轻放，摆放整齐。
·负责搬运工具保养维护，故障及时提报处理，确保搬运工具正常使用及清洁。
·负责仓库卫生清洁。
·日常作业问题处理及工作改善。
·组员工作指导与监督。
7. 辅助工
·依照仓管要求进行货物搬运作业，做到货物轻拿轻放，摆放整齐。
· 做好搬运工具保养维护，故障及时提报处理，确保搬运工具正常使用及清洁。
·仓库卫生清洁。
外贸仓储管理
一、仓储业务计划管理制度
计划管理是仓储管理的一项基本制度。仓库实行计划管理，就是把仓库的商品储存计划与外贸的商品流转计划紧密的衔接起来，协调一致，在业务活动中坚持按计划办事，既可以防止到货多仓库拥塞或到货少仓库空闲;又可以避免生产、收购和出口商品不能及时进出库，影响任务完成。而且还有利于充分挖掘仓容潜力，提高仓库的使用效能，搞好经济核算。它是改善经营管理的一项重要措施。
仓储业务计划的编制，包括商品入库和出库的计划，要以各存货单位的商品流转计划为依据，结合仓库储存能力，编制、季度、月度的仓储业务计划。为了使计划切合实际，各存货单位应按规定时间向仓库或仓库主管部门提出下月入库、出库计划、仓库要及时召开有存货部门参加的平衡会议，检查上月计划完成情况和安排落实下月的储存计划。仓库根据仓储吞吐能力，结合生产、收购和出口任务的急缓，统筹兼顾，全面安排，以保证计划任务的完成。
二、仓储业务定额管理制度
仓储业务定额管理制度，就是用数字指标来表现在一定的管理水平和劳动生产率的条件下，对仓储业务提出的具体要求。合理的定额是考核仓储管理水平和经济效果的主要依据，是制定和实现仓储计划和财务计划的基础，也是职工的奋斗目标。加强定额管理，对于调动广大职工积极性，提高仓储工作的效率和质量，更好的完成外贸仓储工作的任务有着重要作用。
仓储业务定额的种类主要有：仓库面积定额、仓库储存量定额、劳动生产量走额、机械设备完好率定额、机械设备耗油量定额、苫垫物料定额、差错事故定额等。其具体内容分述如下：
(一)仓库面积定额
是规定合理地使用仓库面积的标准，也是正确地制定其他定额的基础。它包括仓库的可用面积利用率定额和可用面积使用率定额，制定这些定额，必须明确以下几个面积概念：
建筑面积。通常是指库房建筑面积。其计算方法是从库房外墙基丈量。长*宽的面积，楼库各层相加。
实际面积。即从库房内墙丈量。长调宽面积中减去障碍物建筑物(立柱、隔墙、楼梯)占用面积。
可用面积。即从实际面积中减去干道、支道、墙距、柱距占用的面积。
使用面积。即商品货垛实占面积。
1.仓库可用面积利用率定额
即规定出用以堆放商品的可用面积与实际面积合理比例，以便限制固定走道和墙距占用的面积。把可以堆放商品的面积充分利用起来。其计算公式是：
仓库可用面积利用率 = 可用面积/实际面积*100%
2.仓库可用面积使用率定额
即规定出仓库实际储存商品所使用面积与可用面积的合理比 例。可以限制可用面积的空闲部分，提高仓库可用面积实际使用 率。其计算公式是：
仓库可用面积使用率 = 使用面积/可用面积*100%
(二)仓库储存量定额
包括单位面积储存量定额和日平均储存量定额。它是衡量仓库利用的指标，是仓库面积使用合理程度的标准，也是核算仓储收益和成本的基础。
1.单位面积储存最定额 即每一平方米可用面积储存商品的吨数。每平方米储存量越多，表明仓库使用率越高。其计算公式是：
单位面积储存量：
单位面积储存量定额能促使仓库保管员根据储存商品的特点合理安排仓位，改进堆码技术，及时调整，归并零星货垛，节约仓容面积。充分发挥仓库的使用效能，不断提高每平方面积的储存量。
2.仓库日平均储存量定额
即一处仓库和一个仓间每天应储存商品的吨数，其计算公式是：
仓库日平均储存量 = 单位面积储存量*可用面积*仓库可用面积使用率
(三)劳动生产量定额
主要是考核保管员、工人、司机的劳动工作效率和质量的指标。其中包括：
1.保管员工作量定额。是明确每个保管员负责管理库房(货场)的面积数。
2.工人劳动量定额。在保证安全质量前提下，结合机械化水平和劳动强度，按作业吨计算每个工人平均每天的作业吨数，按不同作业条件，不同的商品或不同的工种等分别确定。
3.机力作业量定额。按照机械功率的大小、作业条件等的不同，分别确定叉车、吊车、拖车、行车等每台每日(时)的作业吨数。
(四)机械设备完好率定额
即仓库每天可以正常使用的机械，占机械总数的比例，可按机械种类分别确定。
(五)机械设备耗油量定额
即根据机械设备的机种、功率，结合运距远近等条件，分别确定每台机械的作业吨或每小时耗油量。
(六)苫垫物料定额
根据不同地区、不同仓库的具体情况，确定各种苫垫物料的需要量，使用量和每年的耗用量。
(七)差错事故定额量
主要是指差错累计笔数占收货、发货总笔数的百分比。它是检查仓库的收、发作业是否准确，衡量仓库管理水平的重要指标，其计算公式：
差错事故率 = 差错累计笔数/收发货总笔数*100%
为了保证走额的实现，要把各项定额落实到仓间、班组或个人。同时，要配备专职或兼职定额管理员，负责统计和检查定额指标完成情况。考核、分析研究完成或未完成的原因，针对存在的问题，提出改进措施，推动仓储经营管理的改善。
三、仓储经济核算制度
仓储经济核算是对仓储经营成果进行检查和监督，促使精打细算，厉行节约，提高劳动生产率，降低仓储成本，改善经营管理，增加经济效益。外贸仓库要实行企业化管理，合理收费，独立核算。仓库经济核算包括财会专业核算和班组群众核算。
(一)财会专业核算
是以班组核算为基础的全面、综合、系统的核算。核算的指标包括：仓库日平均储存量、上缴利润、费用水平、资金周转、吨天成本、全员劳动生产额等指标。以便全面反映仓库的经营活动和成果。同时通过经济活动分析，发现仓库和班组核算中存在问题，提出改进意见和建议，充分发挥财会专业核算对仓储业务经营的监督指导作用，以不断扩大经营成果。
(二)班组核算
是一种群众性简易核算，是在财会专业核算指导下，本着做什么、管什么、算什么的原则，把仓库各项计划指标通过定额分解成若干小指标，分别落实到科(股)、班组或个人，以完成各项定额指标为主，开展班组核算工作。
四、仓库安全管理制度
仓库是出口商品储存的基地，必须搞好以防火为中心的仓库安全工作，以保证出口商品的安全，特别是领导干部要把防火安全纳入议事日程，定期研究。做到与业务生产工作同计划、同布置、同检查、同评比，把防火安全工作真正落实到实处。要认真贯彻执行公安部1980年颁布的《仓库防火安全管理规则》和外贸部1981年修订的《外贸仓库消防安全工作条例》，坚持经常做好广大职工的安全思想教育，提高警惕，自觉做好仓库防火安全管理工作。
仓库的安全管理分为两个方面：一是对仓库和商品的安全管理;二是对职工的安全管理。
(一)对仓库知商品的安全管理工作
1.消防
要贯彻“以防为主，以消为辅，，的消防工作方针，要建立有领导负责的逐级防火责任制和岗位防火责任制。
仓库要设置专业或兼职的防火干部，建立专职消防组织与义务消防组织;建立防火安全教育制度，组织职工学习安全技术知识与扑救方法;配备足够的消防设备，保持完整好用;要有健全的消防制度，对重点要害部位，要定点、定人、定措施;要建立防火档案和制定灭火作战计划，以预防火灾，或发生火警和其他事故时能及时防止灾害和造成更大损失。
2.警卫
要加强仓库治安保卫工作的领导。仓库应有一位领导主管安全保卫工作，建立保卫部门或配备专职保卫人员，经常对职工进行安全保卫工作教育，同时要结合实际情况，建立门卫检查、警卫执勤、巡逻、值班等制度，以确保仓库安全。
3.安全检查
为了消除隐患，堵塞漏洞，仓库应采取定期检查与经常性检查相结合，领导检查与群众检查相结合的方法，实行逐级负责的检查制度。仓库检查应以防火安全为中心，但应根据不同季节和具体情况，确定检查的重点，检查中发现问题，应当做出记录，及时研究解决，逐项落实，以保证仓库和商品安全。
(二)对职七的安全管理
主要是加强劳动保护和技术安全措施，保护职工人身安全和身体健康，防止发生伤亡事故。
五、仓库岗位责任制
仓库岗位责任制就是对每个职工定岗位、定工作、定责任，把库的各项工作任务具体落实到每一个工作岗位的每一个人，做到责任明确，保证完成各项工作任务。
制度应根据责、权、利结构的原则，结合各个工作岗位情况，规定职责范围。同时，为了使仓库各项管理制度充分发挥作用，应与职工培训、考核、奖惩制度，以及政治思想工作制度结合起来，对尽职尽责成绩突出者应给予精神或物质奖励，对失职者，应给予批评教育、经济制裁或纪律处分。
[转载] 仓储管理标准化操作手册
[转载] 仓储管理标准化操作手册
1.收货流程 1.1.正常产品收货
1.1.1 货物到达后，收货人员根据司机的随货箱单清点收货。
1.1.2 收货人员应与司机共同掐铅封，打开车门检查货品状况，如货物有严重受损状况，需马上通知客户等候处理，必要时拍照留下凭证。如货物状况完好，开始卸货工作。
1.1.3 卸货时，收货人员必须严格监督货物的装卸状况(小心装卸)，确认产品的数量，包装及保质期与箱单严格相符。任何破损，短缺必须在收货单上严格注明，并保留一份由司机签字确认的文件，如事故记录单，运输质量跟踪表等。破损，短缺的情况须进行拍照，并及时上报经理，主管或库存控制人员，以便及时通知客户。
1.1.4 卸货时如遇到恶劣天气(下雨，雪，冰雹等)，必须采取各种办法确保产品不会受损。卸货人员须监督产品在码放到托盘上时全部向上，不可倒置，每拍码放的数量严格按照产品码放示意图。(产品码放按照托盘的尺寸及货位标准设计)。
1.1.5 收货人员签收送货箱单，并填写相关所需单据，将有关的收货资料产品名称、数量、生产日期(保质期或批号)、货物状态等交定单处理人员。
1.1.6 定单处理人员接单后必须在当天完成将相关资料通知客户并录入系统。 1.1.7 破损产品须与正常产品分开单独存放，等候处理办法。并存入相关记录 1.2 退货或换残产品收货
1.2.1 各种退货及换残产品入库都须有相应单据，如运输公司不能提供相应单据，仓库人员有权拒收货物。 1.2.2 退货产品有良品及不良品的区别，如良品退货，货物必须保持完好状态，否则仓库拒绝收货;不良品收货则必须与相应单据相符，并且有配套的纸箱，配件齐全。
1.2.3 换残产品则须与通知单上的型号、机号相符，否则仓库拒绝收货。
1.2.4 收货人员依据单据验收货物后，将不同状态的货物分开单独存放，将退货或换残单据及收货入库单，记录产品名称、数量、状态等交定单处理人员。 1.2.5 定单处理人员依据单据录入系统。 2. 发货流程 2.1.定单处理程序
2.1.1 所有的出库必须有客户授权的单据(授权签字，印章)作为发货依据。
2.1.2 接到客户订单或出库通知时，定单处理人员进行单据审核(检查单据的正确性，是否有充足的库存)，审核完毕后，通知运输部门安排车辆。
2.1.3 定单处理人员依据不同的单据处理办法录入系统，制作送货单及依据货品或客户要求制作拣货单。 2.1.4 将拣货单交仓管员备货。 2.2. 备货程序
2.2.1 备货人员严格依据备货单拣货，如发现备货单上或货物数量有任何差异，必须及时通知库存控制人员，主管，经理，并在备货单上清楚注明问题情况，以便及时解决。
2.2.2 货物按总备货单备完后，根据要求按车辆顺序进行二次分拣，根据装车顺序按单排列。 2.2.3 每单备货必须注明送货地点，单号，以便发货。各票备货之间需留出足够的操作空间。 2.2.4 备货分拣完毕后，将拣货单交还定单做拣货单确认，并通知运输部。 2.3.发货程序
2.3.1 发货人员依据发货单核对备货数量，依据派车单核对提货车辆，并检查承运车辆的状况后方可将货物装车。
2.3.2 发货人员按照派车单顺序将每单货品依次出库，并与司机共同核对出库产品型号、数量、状态等。 2.3.3 装车后，司机应在出库单上写明车号、姓名，同时发货人员签字。发货人员将完整的出库单交接单人员进行出库确认。 3. 库存管理 3.1. 货品存放
3.1.1 入库产品需贴好标签后入位，货物的存放不能超过产品的堆码层数极限。
3.1.2 所有货物不可以直接放置在地面上，必须按照货位标准整齐的码放在托盘上。开箱货物应及时封箱，并粘贴提示说明。货物必须保持清洁，长期存放的货物须定期打扫尘土，货物上不许放置任何与货物无关的物品，如废纸，胶带。
3.1.3 破损及不良品单独放置在搁置区，并保持清洁的状态，准确的记录。 3.1.4 托盘放置须整齐有序。上货架的货物要保证其安全性。 3.1.5 货架上不允许有空托盘，空托盘须整齐放置在托盘区。
3.1.6 出入库产生的半拍产品应放置在补货区(一层)。半拍产品码放应整齐有序，不可以梯形码放。 3.2 盘点流程
3.2.1 所有的货物每个月必须大盘一次。
3.2.2 针对每天出库的产品进行盘点，并对其他产品的一部分进行循环盘点，以保证货物数量的准确性。 3.2.3 盲盘：针对每次盘点，接单人员打印盘点表，不包括产品数量，交给盘点人员。至少两名盘点人员进行盘点，将盘点数量填写在空白处，盘点后由二人共同签字确认数量。将盘点表交于报表人员，报表人员将盘点数量输入盘点表，进行数量的匹配，如有数量的差异，需重新打印差异单，进行二次盘点，二次盘点后无差异存档。如有差异，需进行核查，如发现有收发货错误的，需及时联系客户，是否能挽回损失，无法挽回的损失，按照事故处理程序办理。 4.仓库日常管理 仓库日常运作审计表 检查内容
1、库区和库内地面是否无淤泥、尘土、杂物等?
2、装卸作业工具(如叉车、小拖车等)在不用时，停放在指定区域。
3、门、窗、天窗及其它开口在不用时保持关闭，状况良好，能有效阻止鸟及其它飞行类昆虫进入。
4、仓库照明设备是否完好、安全。(检查方法：将库内的灯全部打开，检查是否有不亮的灯和亮度够否)
5、仓库办单处是否整洁。(要求：a、所有单据摆放整齐;b、有清晰的分类)
6、仓库地面是否清楚标明堆码区和理货区。
7、手摸货架、货物、托盘，无灰尘。
8、空托盘在指定区域堆放整齐。
9、货物堆码无倒置和无超高现象。
10、货物堆放整齐、无破损、开箱或变形货物。(破损、搁置区存放的货物除外)
11、仓库的活动货位连贯，没有不必要的活动货位。(活动货位：用活动的标识表示的货位，根据需要，可以在仓库里灵活移动)
12、各类警示标识(包括安全线路的箭头指示、禁止吸烟等)是否有效、整洁、张贴规范?
13、每次收货，是否正确、清晰填写并张贴“收货标签”?
14、破损、搁置、禁发货物是否分开存放并张贴相应标签?
15、破损、搁置货物是否在3个月内(食品类为1个月)处理完毕?
16、可发货物中是否有渗漏、破损、污染货物未报状态及位置转移?
17、所有退货的处理必须在2天内完成，并且退货上必须贴有“退货通知单”。
18、仓库无“四害”侵袭痕迹。
19、是否定期作“四害控制”处理，并记录每次处理的工序、时间、结果。(查看记录) 20、系统库存和实际库存是否一致?(在系统中选取不少于5个SKU进行验证)。
21、仓库是否完全按“拣货单”备货发货。(检查方法：拿一张正在发货的拣货单 ，让取 货人员指出本拣货单已取货物的一个品种的位置，用该位置和拣货单上的位置核对。
22、同库、同品种的货物必须堆放于同区域或相近区域;同品种的货物应该存放于同一仓库。
23、同一客户的产品，如果可以共存于一个仓库，且一个仓库能够存放的下，那么该客户的产品必须存放于同一仓库。
24、收货时，是否按规定仔细分拣货物。(检查方法：如果有收货，请检查现场分拣情况;如果无收货，请检查仓库里同一位置是否有不同日期、批号、品种的货物) 5.仓库各项关键运作指标 KPI 1-盘点准确率
定义：每月盘存箱数差异与系统实际盘存箱数的百分比 考核标准：99.9% 计算方法：KPI1=实际盘存数/系统库存数*100% KPI 2-破损率
定义：操作中发生的累计破损量与累计操作量的百分比 考核标准：不超过0.1% 计算方法：破损率%=操作中发生的累计破损量/累计操作量*100% KPI 3-收发货不及时率(车辆到达15分钟以内收发为合格) 定义;每月收发货不及时单数与每月收发货总单数 考核标准：2% 计算方法：每月收发货不及时单数/每月收发货总单数