零库存的战略管理

零库存的战略管理（精选8篇）

篇1：零库存的战略管理

“库存”通常情况下被厂商看作是一种负担，一种成本，一种资本的无效率占用，因此，如果做到最小库存，就成为了许多厂商追求的管理目标。但是，这种认识并不是完全的。有时，库存不是占用资金，而恰恰是一种资本储备。“囤积居奇”就是这样一种管理思路，这也是一种常规的思路。

商场如战场。兵者，第一贵在神速；第二，不打无准备之仗。因此，有时，充足的、及时的、恰当的库存恰恰是赢得战机的有效手段。我们从来不会听说军队打仗是在 零库存的情况下进行的。神速，是建立在“有准备”之上的，如果没有“准备”，仓促应付，临时抱佛脚，就难以做到神速了。而“准备”之备就是“库存”，是作战的必要条件。

管理学把一定条件下厂商追求的最小库存总结为“零库存”管理，其实有点形而上学和走极端了。且不说这种零库存能不能在现实当中有效地实现，即便是实现了，也和之上两种情况（囤积居奇和赢得时间）不符。

有时候，库存的成本只是被转移了，而不是被真正地消除了。当原材料变成半成品的时候，通常生产厂商无法做到每一个工序都零时间间隔地连续生产，储存是一个必不可少的工序环节，只是储存的时间长短或者由谁来储存的问题。

在生产周期比较长的生产过程当中，储存是一个大问题。例如节日商品，早在节日到来之前就存在零售商的仓库里了。西方的圣诞节礼品现在很多都在中国生产，但是生产商是在每年的春末夏初季节就接到远在十二月份的圣诞节用品订单并且开始备料生产了。

生产服装的企业大多都是冬做夏装、夏做冬装。

生产果蔬制品的企业，往往会在果蔬上市的季节大量采购原料进行囤积。

在通常情况下，我们作为消费者在商场里买到的货品，都可以看作是“库存品”，否则我们会常常面临“短货”的局面。消费者不能够总是像在餐馆点菜吃饭一样站在生产线的端头等着拿刚刚包装好的商品。而餐馆里的零库存销售，也不过是成品的零库存，而在原材料和半成品方面，餐馆通常也是不打无准备之仗的。

在许多厂商的工厂里，“仓储”是作为一个单独的部门设立的，

上下工序车间之间设立一个专门的储存车间，这对于装配式生产工厂来说司空见惯。本人在管理工厂的时候，就有把仓库的归属权在生产部和采购部、销售部之间转换的经历。这要视具体的情况定夺。

即便是一个装配线，也必不可少地要配置充裕的原材料零部件存放区域和相应的工位器具用来存放领取用于装配的零部件。还要配备足够的区域临时堆放下线的产品，而不是直接把它交付给购买者。

如果某个生产环节被“独立”出来实现了真正的“零库存”，那么通常是以增加上下工序其它环节的库存以及增加物流成本为代价的。一些大的零售商，为了减少自己的库存成本而又不影响供货及时，往往会利用自己的强势要求供应商建立充足的库存，把自己的赢利建立在供应商的风险之上。

中国汽车行业曾经推行过一场“零库存”的管理革新，但是，实际的实行当中却流于形式主义，根本上没有实现所谓的零库存管理。

某电视节目做了一期赞美中国重汽集团如何通过零库存管理提高企业效益的节目。却原来中国重汽的零库存管理，不过是把原来自己管理的仓库出租给自己的零部件配套厂商使用而已。这档节目把重汽的这种零库存管理列为重汽从困境中起死回生的重要措施之一，重汽的书记对着记者和镜头无不自豪地说：我们减少了成本和资金占用。

众所周知，所有的成本最终都会转嫁到消费者所购买的最终产品上去，否则这个产业一定无法生存下去。但是，在重汽的整个产业链上，仓库还在那里，仓库里的零部件依然堆积如山，只不过现在不是由重汽亲自管理罢了，而且看上去还有租金收益，可谓一举两得，但实情不过是掩耳盗铃自欺欺人。

有些厂商不是把原来的仓库租给零部件供应商，而是“邀请”供应商在自己的装配线附近自建仓库，以保证随时随地地提货需求。

汽车行业普遍推行的4S店服务网络，如果4S店内经常告知用户没有配件，要等待工厂安排生产之后才可以提供维修服务的话，相信不久生产工厂会陷于真正的无须库存的局面――没有客户买车，用不着生产了。

在终端产品兴隆的时候，零部件供应商通常会“乐意”接受下游龙头企业租用其仓库或自建仓库的“邀请”，但是当整个产品链的销售终端出现问题的时候，或者供应商的资金被占用过大难以负担的时候，他们也会做出真正的“零库存”管理――停止供货。重汽就在低谷时期遇到过这种墙倒众人推的情况。当供应商告诉装配厂商自己的仓库里是真正的“零库存”的时候，以零库存管理为骄傲的装配厂商就再也“骄傲”不起来了，整个一个叶公好龙。

如果你也是一个供应商，如果你的客户要推行“零库存”管理，那可不见得是一个好事情呢。

篇2：零库存的战略管理

财务管理0901 罗微 200946070120

摘 要：零库存管理是一种物流、生产、库存和计划管理的现代方法，是企业有效降低经营成本，提高管理效率，提升企业核心竞争力的有效途径之一。本文首先阐述了零库存管理起源于日本丰田汽车公司的综述，总结文献中关于零库存管理模式在国内外的应用与发展，在此基础上提出我国企业应学习丰田库存管理的先进经验，建立新型库存管理模式的观点，针对我国业企业在借鉴丰田零库存管理方面提出对策建议。

关键词：零库存管理 文献综述 丰田公司

一、零库存管理的产生

零库存管理起源于20 世纪六七十年代的日本丰田，当时作为公司负责人的大野耐一从美国超市的补货原则中获得启发，提出了精益生产方式，并通过拉式生产、看板管理、均衡化生产和快速换模等方法消除了不必要的库存，最终在丰田实现了零库存。零库存是指从企业、供应链和社会的角度去考虑库存数量上是不是最合理的，库存周期是不是最短的，库存成本是不是最少的。

根据华欣（2010）、卢俊平（2010）的研究，丰田零库存管理的内涵并不是简单的降低库存，而是通过库存管理，消除生产过程中存在的浪费，从而暴露企业存在的问题，并加以解决。降低库存并不是零库存管理的最终目标，而是一种优化库存管理的手段。

首先，丰田零库存管理保证了准时化采购，避免了过量采购导致的成本增加。由于没有多余的库存，所以节省了库存的折旧费用和维护费用以及由此产生的人工费用，降低了总的生产成本。

丰田零库存管理要求企业采用拉式生产和看板管理，直接按订单生产，生产任务只下达到最后一道工序，生产什么、多少，何时生产都由后道工序决定，按照生产计划执行。

丰田零库存管理，采用了均衡化生产和同步化生产，所以能够减少工序间的等待时间，进而缩短了产品的生产周期。

丰田零库存管理采用U型设备布置，方便了工件制品的传递，有助于实现单件生产和单件传递，从而缩短生产的周期。

二、零库存管理的发展

1、零库存管理在国外的发展现状零库存管理作为产生于日本的先进管理方式，在日本企业中有着广泛的应用。截止1989年，零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。谈到零库存管理在日本的成功应用，日本丰田汽车公司无可争议地成为了零库存管理最大的受益者，也是最好的证明。随着零库存管理在日本丰田汽车公司的成功实施，越来越多的日本企业加入到了实行零库存管理的行列中。经过几十年的发展，零库存管理在日本已经拥有了供、产、销的集团化作业团队，形成了以零库存管理为核心的供应链体系。而美国的企业从上世纪80年代开始逐步了解并认识了零库存管理理论。现在，零库存管理管理已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存，通过“供应商管理库存”（VMI，Vendor Management Inventory）的方式，实现原材料的零库存管理。

2、20世纪70年代中国企业管理协会组织推广现代管理方法，零库存管理被视为消除浪费、降低成本的现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为我国的汽车工业、电子工业等很多制造企业应用于经营管理中。然而有的企业取得很大的成功，大部分却无法坚持下去，以失败告终。所以到了90 年代末期，韩伯棠(1999)等人认为还不清楚是否能把日本的这种库存管理方式成功推广到中国。现代企业对于丰田零库存管理的发展的理解大体上可以分为两种，一种是持肯定观点，认为零库存是企业应该追寻的法则；另一种观点则是对零库存表示怀疑，认为零库存只适合丰田这样的企业，不适合中国这样的土壤。

1、丰田零库存管理是企业库存管理应该追寻的法则。长期以来，库存问题一直是我国企业最头痛的问题之一，尽管很多企业一直致力于库存水平的降低，但真正能够做到的企业却并不多见。与传统的库存管理方式相比，丰田零库存管理是一种库存管理的理想状态，是一种追求无库存的生产方式，它要求只在需要的时候，按需要的数量，生产需要的产品，没有资金占用和仓库占用。我国的很多企业在看到了丰田实现零库存管理以后，便把零库存管理看成是库存管理的一条黄金法则，纷纷效仿。其中比较成功的如海尔集团，借助全面的信息化管理手段，对全球的供应链资源进行了整合，为企业节约了大量的库存成本。但是对于医药类企业就不应该盲目学习丰田零库存管理，由于无法对流行病等各种突发疾病进行提前预测，所以在“非典”时期，很多盲目采用零库存管理的医药企业都出现了断货现象。

2、有关丰田零库存管理不适合中国的土壤的观点。我国的许多企业虽然学习精益生产方式的热情很高，但是对于零库存能否在我国现有的条件下实现却持有怀疑的态度。国内很多企业认为零库存只适于丰田这样的企业，保证让众多的供应商依附于丰田工厂的周围，从而能够做到及时供货。但是对于我国的众多企业来讲，其生产规模相对较小，很难实现让供应商依附在企业周围建厂。在这样的情况下，如果采用丰田式小批量、多批次进货，虽然会实现“零库存”，但由此带来的运输费用可能不足以抵消“零库存”所节省的费用。鉴于此国内的一些企业认为零库存只是一种境界，是一种理想的状态，应该保有一定量的适当库存，丰田零库存管理不适合在我国推行。

三、对我国零库存管理方面的对策建议

关于零库存的可行性问题，现在理论界众说不一。我国的企业要想采用零库存管理，仅仅通过认识和学习田零库存的实现条件和方法是不够的，关键是要结合企业自身的特点来决定如何实现零库存管理或者是否应该采用零库存管理。

1、树立持续改善的观点。零库存不是一蹴而就的，它是在一系列合理的方法下，不断的持续改进的一个过程，对于企业来讲，在学习零库存管理的过程中可能会遇到很多的问题和困难，但是这种持续改善的思想正是丰田获得成功的文化基础。

2、注重市场分析。在当今这样一个买方市场下，企业应该注重市场的需求，只有当产品能够满足消费者的需求，并且能够对消费者的需求做出准确判断的情况下，企业才可能实现真正的零库存。

3、加强企业内部管理。注重5S 管理，企业要想实现零库存，就应该注重生产现场的管理。加强质量管理，提高质量，零库存才有可能实现。加强信息化管理，企业要想实现零库存管理，就应该及时地对信息作出反馈。

参考文献： [1] 华欣，吕俊平.丰田零库存管理对我国企业库存管理优化的启示[J].经济研究（10）[2]王永祥.零库存的内涵解析[J].商业时代,2007，（27）

篇3：造船企业“零库存”管理的思考

一、提升对“零库存”的认识

目前国内大型造船企业都进行了造船“转模”的变革, 实行了“事业部制”式的管理模式, 走专业化组织生产的道路。但很多企业“事业部”的管理方式, 仍然停留在分权管理、分级经营, 划小核算单位, 分厂式模式。如物资的管理层层采购, 层层设库。核算单位为完成生产任务, 争时间抢速度, 加班加点, 以大量的原材料和零部件的增加、增补为代价, 超量库存, 增加消耗定额, 掩盖了工艺技术准备不充分和生产计划不严密等问题:如产品技术状态不清晰, 施工图纸不正确造成物质采购数量不准, 带来消耗定额失真;以至施工中频繁出现返工、停工待料等现象。同时也给“零库存”管理增添巨大压力, 大量的应急采购行为导致生产等料和拆件情况的发生。很多企业在船舶建造生产过程中, 对出现的物资问题, 不论是施工不当造成的返工待料, 还是设计不当造成的缺料, 只要到仓库领不到“东西”就认为是“零库存”影响了生产进度的完成。这一现象出现主要是对零库存认识不足, 零库存的管理就是要暴露, 管理形式粗放、管理层次过多的弊端, 通过“零库存”发现管理中出现的问题, 然后解决这些暴露出来的问题使生产管理系统得到进一步完善。而零库存并不等于不要库存和没有储备, 企业少设立仓库和不库存物资, 不等于取消其他形式的储备, 而是通过特定的控制手段, 实现库存的最小化, 其管理技术是设计、生产与采购环节的统一, 按照准时制方式 (数量清晰、计划准确) 组织物资供应, 使整个过程库存达到最小。日常的物资管理过程中, 企业为了保障重点产品的连续生产, 应对市场物资行情的波动或突发事件, 有选择的库存一定数量的关键物资是十分重要的, 但要减少盲目性库存, 其目的是为了减少资金占用量和提高生产效率。

二、零库存管理的作用

1.零库存管理能有效促进产品设计的精确化、工艺物资消耗定额与物资采购需求相统一。船舶产品设计个性化要求高, 有不同的船型、不同的结构、就有不同的工艺特点, 大多船舶产品是根据不同用途或船东要求进行设计与建造, 而且批量小一般只有2～3艘甚至是单船, 中小型船尤为突出。每当签订建造合同时, 船东为了短时间满足市场季节用船要求, 产品周期要求十分紧迫, 造成设计和工艺处于不完整状态下船厂就要开工生产的局面, 这就需要订购依据十分明确, 设计工艺部门编制的原材料订货清单、设备订货明细表、主要原材料、机电设备技术规格书等采购文件规范清晰准确, 达到设计/工艺制订的订货清册与消耗定额及采购订货物量的统一。

2.零库存管理能有效促进生产计划与采购计划的统一。船舶的物资品种多, 涉及的行业广。其品种有钢材 (板材、型材) 、五金化工、机电设备 (柴油机、辅机、控制箱、通讯、导航) 等, 其行业有钢铁、冶金、机械、电子、化工、建筑材料等。由于船舶产品以中间产品为导向, 按区域组织生产壳、舾、涂作业在空间上分道, 时间上有序, 实现设计、生产、管理一体化, 均衡连续总装造船。物资采购计划订货纳期必须严格按照工艺阶段生产作业节点, 签订所需物资到货计划, 在时间上有序, 在生产环节上准时供货, 达到生产计划与采购计划的统一。

3.零库存管理能有效减少库存占用资金。船厂签订船舶建造合同后, 需采购原材料和机电设备, 这些物资的采购量约占总价的70%之多, 显而易见占用了企业资金的大部分, 如不能有效的控制库存, 则企业的库存占用和提前占用的流动资金十分巨大, 还存在库存过多和市场价格变动, 带来物资的跌价损失将会给企业带来沉重的利息负担和资金风险负担。

三、造船企业物资零库存需考虑的因素

1.船舶物资的市场因素。船舶产品所需物资品种多, 专用材料多, 机电配套设备多。原材料市场的市场化程度高, 价格波幅较大, 采购部门在接到准确的订货清单后, 要尽量形成批量, 及时根据市场行情和产品建造需求制定合理的采购方案, “货比三家”, 追求采购成本的最低化和进料时间的有序化。机电产品专业化生产品种多, 供货周期长, 有些主要设备往往是船东或设计单位指定品牌或独家厂家生产。机电产品专业化设备关系到船舶产品的性能和质量, 采购中需按照订货技术标准或生产计划进度要求, 签订产品供货时间表, 还需对产品的性价比, 质量及售后服务进行综合评审, 选定供应商。

2.船舶配套机电设备供货周期因素。船舶产品的主要机电设备是由配套厂商来供应, 而主机、辅机、甲板机械、通讯、导航自动化控制设备及锻件、铸件, 这些设备单件小批量, 供货周期长, 信息反馈慢, 往往成为影响船舶建造的瓶颈, 要严格按照产品计划节点要求提前做好订货准备进行动态管理, 保证到货时间满足建造进度要求。

3.管理因素。首先, 加强船舶产品祥细设计的深化与工艺技术的精细化管理。科学准确的预估订货清单与消耗定额, 这个环节的需求总量做的好为零库存能打下良好基础。预测做得不好, 也就是预测的结果偏离实际需求, 如果大于实际需求就会造成积压;如果预测小于实际需求, 就会影响建造进度的正常进行。其次, 加强生产环节的管理。船舶产品的各工艺阶段是一个衔接紧密的生产链条, 当一个环节出现问题时, 将会影响下一工序的进行。科学的制定产品进度计划和施工车间各工种交叉作业计划, 才能达到工位与工种之间、供应与生产之间的有效衔接。其三, 加强采购环节的管理。采用“零库存”采购部门需用准时化供应策略, 在采购管理、库存管理、作业效率、快速响应要与施工实现紧密衔接, 以达到合适的时间, 合适的生产节点, 供应所需的物资。其四, 加强信息化管理。物资供应信息的收集分析应及时传递到需求各方, 随时可以准确知道各种需求物质在库存中的数量、存放的位置以及在途、在订数量, 使得物流系统整体运行效率能及时满足生产需求。

四、造船企业“零库存”模式的选择

1.选择有市场条件的物资进行零库存管理。企业需根据所处地域市场环境及商业环境与产品的特点, 作出正确的决策, 选择零库存物资。市场化程度高的物资, 如紧固件、小五金、普通原材料、装饰材料、消防器材、救生器材、油漆化工材料等, 在“要货有货”的物资时完全可以实施零库存管理。例如:武昌造船厂九十年代初就拆除了千平方米的螺丝仓库, 与市场上紧固件专营商家建立了稳定供货方式, 按照领料单需求, 通过小批量多频率提供货源, 由原来的多人管理变成1人管理, 不仅减少了人力资源, 更重要的是节省了仓库面积及土地资源。

2.以中间产品为导向开展协作分包的订货方式。造船总装化给造船物资“零库存”创造了有利条件。船厂关注核心竞争力, 减少不必要工艺流程, 将优势资源集中于附加值高的关键功能上, 将劳动力过于集中、资源消耗过大的项目分包转移到专业化制造公司。例如:日韩造船企业总装化的同时, 协作分包的中间产品逐步走向大型化、集成化、成品化, 协作分包给配套厂不仅仅停留在机电设备供应上, 而是将船体分段、总段等中间产品都能达到完整性状态供应, 区域内的舾装工程全部完成, 油漆也能完成最后一道工序。把单一的原材料、机电设备采购转变成半成品 (大型化的) 采购, 不仅降低了采购仓储费用, 而且还缩短了总装厂生产周期。

3.转变物质采购方式, 实行集中采购与成套供应, 适应造船模式的需求。把单一的零星采购转变成集中有序采购供应, 将分散采购转变成套设备的采购。比如:将机电产品由机械、电器的分散单件采购转变成机电一体化的成套采购;家俱由零星的木材采购转变为成套家俱到船上安完工;装饰材料的零星采购转变成装饰、装修的挂窗帘工程。建立物资供应链渠道, 把松散的供应商变为致力于提高效率和增加竞争力的合作伙伴, 以集中采购成套供应等方式要求供应商企业在为生产服务的同时, 搞好供给, 准时供应, 按期到货, 争取得到供应商的支持配合, 减少原材料的库存, 缩短机电设备库存占用周期, 响应总装厂的产品进度节拍。

4.建立物资管理信息化平台。现代造船过程已越来越需要物流来提供支持, 实现物资管理信息化, 实现零库存管理, 物资的需求信息不能再逐级传递, 而是在同一时间传达到供应链各方。船舶产品物资品种多, 涉及行业广, 船厂作为一个特殊产品的生产企业, 对生产物资的需求有一定的个性化要求, 把需求网络系统连接起来, 采购、库存、供应、生产需求信息共享, 使物资部门能及时掌握库存与在途信息等等, 以达到信息代替库存, 动态代替静态。

篇4：浅析零库存管理

库存管理是每个组织都面临的共同问题，不仅存在于生产厂商、批发商、零售商以及物流企业，还存在于一些社会团体和非赢利单位。随着科学技术的发展，全球经济一体化的推进，零库存管理成为库存控制的一种新趋势。本文从零库存内涵理解着手，分析了零库存特点和实现零库存的方法。

关键词：零库存；零库存管理；准时制(JIT)

一、零库存的概念与内涵

1、零库存的概念

零库存(Zero Inventory)是指在生产、流通、销售等环节中在提高资本增值率、降低积压风险的前提下，商品以少量的仓库储存形式存在，而大部分处于周转状态的一种库存方式。零库存起源，可以追溯到20世纪60年代，当日本丰田汽车公司实施准时制生产（Just In Time），在管理手段上采用了看板管理、单元化生产等技术，同时实现了拉式生产，实现了生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品的目标，同时大大降低了生产过程中的库存及资金的积压率，而且提高了对相关生产环节的管理效率，此后，在国外，零库存不仅用于生产过程中，而且延伸到了原材料供应、物流配送、产品销售等各个领域，成为了企业降低库存成本，提高经营效率的“撒手锏”。

所谓的“零库存”，实际上是一种特殊的库存概念，即以仓库储存形式存在的某些物品的储存数量为“零”。

2、零库存的内涵

零库存的管理内涵主要包括四个方面:

(1)零库存采购

零库存采购指的是供应商保证将原材料直接交付到生产场地，是制造企业免去与采购相关的一些不必要的活动，减少场内库存、在途库存，从而实现零库存及生产成本的减少并提高采购的质量和可靠性。

(2)零库存生产

所谓零库存生产,就是依靠详细的生产计划的严格实施，使生产的各个工序之间紧密衔接，以实现生产的同步和协调,使在制品的库存为零，消除库存浪费。零库存生产依赖于以下几个要素:看板制、生产标准化、工作标准化和零库存采购。这里需要强调的是看板系统是零库存生产的核心，但零库存不仅仅是看板管理。

(3)零库存的配送

零库存配送，或者叫准时制配送、协同物流，就是在运输途中做到一体化化协同运作,减少中间仓储和搬运等环节，将成本控制在最低水平，这需要各个协作企业之间建立方便的信息交换平台。

(4)零库存销售

零库存销售，就是在产品制造完成后立即交付给客户，从而使产成品的库存为零。在零库存的生产方式下，企业只有在接到客户定单后才开始生产，生产产量与需要数量一致，因而不会出现制成品库存,并且大大提高了客户服务水平及应对需求变动的灵活性。

二、零库存的特点

为达到零库存采购、生产、配送、销售的目标，零库存有着和传统库存管理方法不同的特点。

1、零库存具有整体性.

零库存要求综合运用各种管理方法，将供应商、生产商和销售商连成一体，充分发挥作为整体的功能。

2、零库存追求尽善尽美 

零库存不怕遇到问题，而是尽量暴露问题，试图打破系统的平衡，找到问题发生的根源，运用各种方法和手段，将问题彻底解决。

3、零库存注重对整个物流系统的控制

零库存要求均衡化生产，即采用专业化的布局、压缩排队时间、运输时间和准备时间，减少批量；组织标准化生产，采用拉式作业，使物流在各个作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间均衡地流动。

4、零库存重视员工的因素

零库存强调全员授权管理。在企业里能够尊重员工，在决策过程中考虑到他们的想法,让员工的经验、创造力和智慧为企业所用，同时让非管理层的员工有责任和权利对最好的工作做决定。此外，注重对员工多种技能的培训，使其能在不同的设备上操作与维护，因而可以减少由于人员缺勤造成的停工，保持了生产的稳定性。

5、零库存强调全面质量管理和追求最优的质量成正比.

零库存要求建立完善的质量管理体系，从根本上保证产品的质量。质量管理体系要覆盖供应商、生产商、批发商和零售商，强调获得符合条件的原材料，达到优质的生产制造，安全的运送和良好的供应、售中、售后服务水平等，追求产品零缺陷。

三、零库存的实现方法

实现企业的零库存有很多可行方法，其中最成功的是著名的JIT管理方法。JIT最初是减少库存水平的方法，后发展成为一种内涵丰富，包括特定知识、原则技术和方法的管理哲学。它与零库存管理是分不开的。

1、JIT管理方法

JIT认为库存是万恶之源，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。所以零库存成为JIT生产方式追求的目标之一。

JIT对库存的主张是减少生产、最好降到零。准时化生产对库存的理解与管理也相当精辟，准时化生产认为过量库存掩盖了许多管理不善的问题，通过减少库存解决问题，可以提高管理水平。

2、委托保管方式

接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。

3、协作分包方式

即美国的“Sub—Con”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零 部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可以采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。

4、供应商管理库存

供应商管理库存系统是一种在销售商与供应商之间的合作性策略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化运行。在这种库存控制策略下，生产厂家等上游企业对零售商等下游企业的流通库存进行管理和控制。具体地说，生产厂家基于零售商的销售、库存等信息，判断零售商的库存是否需要补充，若需要，则自动向本企业的物流中心发出发货指令，补充零售商的库存，并按市场需求安排生产计划。供应商管理库存的主要思想是供应商在零售商的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。生产制造商与零售商的紧密合作大大改善了整个流程，减少了库存占用资金，共同着眼于最终消费者的需求，制造不再依赖零售商的订货而组织生产和供货，从而降低了整个供应链的库存。 

5、按订单生产方式

在拉动（pull）生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。

6、实行合理配送方式 

一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料，还是成品，物流配送在一定程度上影响其库存量。因此，通过建立完善的物流体系，实行合理的配送方式，企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和流通加工，减少库存。企业可以通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。

从供应链管理的角度来看，库存问题的实质表现为库存管理的能力以及与供应商的协作关系。完全意义上的“零库存”是不存在的，而且在多数情况下也不是必要的。一个好的库存策略不应该是为准备应付某种情况，而是为了准时供货，建立一个准时制的库存，以维系企业完整运行所需的最小库存，做到按时按量供应、分秒不差。与供应商和客户结成可靠联盟是实现准时制库存方式的基础。

参考文献:

［1］ 佟勇臣 现代物流系统概论 北京：中国水利水电出版社．2005

［2］ 王妮JIT管理方式在我国应用的研究［D］.东北大学.2003

［3］林晓.浅议零库存的实施环节和实现方法［J］.山东工会管理干部学院学报,2003,(5):60-61.

［4］ http://www.56net.com

篇5：零库存管理方法

接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量子生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是采用这种方式实现零库存的。

协作分包方式

即美国的“sub—com”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零;同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以干百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按全企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。主企业的产品(如家用电器、汽车等)也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。

轮动方式

轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。

准时供应系统

在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用此轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。

看板方式

看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。

水龙头方式

一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资，主要是工具及标准件。

无库存储备

国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一。在仓库中不再保有库存就是一例。

配送方式

篇6：电子商务下企业的“零库存”管理

所谓的“零库存”，实际上是一种特殊的库存概念，即以仓库储存形式存在的某些物品的储存数量为“零”。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。对某个具体企业而言，“零库存”是在有充分社会储备前提下的一种特殊存储形式，其管理核心在于有效地利用库存材料，尽快地生产更好的产品，并有一个反应迅速的营销系统把它们交到消费者手中，将生产、销售周期尽可能地压到最短，力求避免无效库存。因此作为一个生产企业，并不能真正实现所谓的库存为零，只能是库存沉淀为零；或者说，一切库存都是在按照计划流动，而“零库存”只是一个“零库存”的.思想和“零库存”的管理制度，若库存真的为零，那肯定就影响生产了。

对于一个企业来说，企业的库存管理实际上就是企业物资运动的管理(一般包括订货管理、订货处理、配送作业、运输、采购等)，是一项系统性较强的活动，需要制定周密的计划。由于现代通信技术和网络技术的发展和应用，把物资采购的各环节联系起来，构成了完整的电子商务系统，完善合理的系统运营，为物资供应各环节提供全面的信息服务，使采购方做到了“零库存”，最大限度地降低了物资的储存成本。

篇7：零库存的战略管理

零库存管理是供应链下的物流管理第六章的内容，也是现代物流管理追求的目标之一，就一汽大众汽车有限公司来说，该公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色，而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。从1999年到2000年以来，公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率高达95%—97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。公司的生产全靠大量的库存来保证,现在却是“零库存”。正是由于一汽-大众的出色表现，使得一汽集团甩开了上汽、东风等竞争对手，也正是由于一汽大众在一汽集团的特殊地位，一汽大众也肩负起了一汽集团管理数字化战略的重任。

（一）零库存管理的概念

零库存管理并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。所以―零库存管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为―零，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。实现零库存管理的目的是为了减少社会劳动占用量和提高物流运动的经济效益。如果把零库存仅仅看成是仓库中存储物的数量减少或数量变化趋势而忽视其他物质要素的变化，那么，上述的目的则很难实现。因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下，即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零，不存在库存货物，但是，从全社会来看，由于仓储设施重复存在，用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。

（二）一汽大众的零库存状态

零库存是现代物流中的管理理念，它实质上是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种管理方式，最终实现整体物流成本最多的目标。降低库存水平并非降低供应保证程度，而是运用各种技术手段，实现更高水平的准时供应。一汽大众通过多种途径实现―零库，无疑对我们是一个有意义的启示。一汽大众汽车有限公司拥有亚洲最大的整车车库，占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的轿车。但是这样大规模的整车车库，却没有配套的仓库。也就是说公司零部件居然基于处于―零库存状态。在上千平方米的房间内只是零星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，只有四五个工作人员在用电动叉车往整车车间送零件。在车间 入口处，当一车零部件运到时，马上有工作人员开着叉车卸货。几分钟后，这车零部件就被运到车间相应地方。同时还有一名工作人员在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码，他正在把订货单发往供货厂。一切都是这么有条不紊，没有一丝混乱和拥挤的感觉。

（三）一汽大众实现“零库存”的方法

1、进货的“零库存”处理流程

下面结合具体的操作实例来介绍进货“零库存”的处理流程。只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房间，就能看见上千平方米的房间内零零星星的摆着几箱汽车玻璃和汽车零部件，四五个工作人员正有条不紊的用电动叉车在整车车间运送零件。在入口处旁边的小厅里，一位小伙正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸弹上的条形码——他正在把订货单发往供货厂家。一辆载着保险杠的汽车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。几分钟后，这批保险杠就被陆续送往到了车间。据保管员讲，一汽大众零部件的送货方式主要有三种：

第一种形式是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各个供货商，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各个车间的入口处，再有入口处分配到车间的工位上。刚才看到的保险杠运作就是采用了这种方式。第二种形式成为“准时化”（Just In Time），及公司按整车顺序把配货单传达到供货厂，对方也按顺序装车并直接把零部件送到工位上，从而取消了中间的仓库环节。第三种形式是批量进货，供货厂将那些不影响大局有没有变化的小零件每月分批量的送货1—2次。

过去这个房间是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有仅供叉车往来的过道，大货车跟本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力、财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过1天。订货、生产零件、运装、组合等全过程都处于小批量、多批次的有序流动中。公司原先有一个车队专门往来各个车间送货，现在车队已经解散了。

2、在制品的“零库存”管理

公司很注重在制品的零库存管理，从以下过程中就可以看得出来。在一汽大众流行着这样一句话：在制品是万恶之源，用以形容大量库存带来的种种弊端。在生产初期，捷达汽车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生 产全靠大量的库存来保证。随着市场需求日益多样化，传统的组织方式面临严峻的考验。1997年，“物流”的概念进入了公司的决策层，考虑到用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元，每年的咨询和维护费用也需要数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的开发与研究。1998年初，公司开发了与自身情况相适应的物流信息系统，该物流控制系统获得成功并投入使用，如今，投资不足300万元人民币的系统已经经受得住生产十几万辆汽车的考验。在整车车间，生产线上的每辆车的车身上都贴有一张

生产指令表，零部件的种类与装配顺序一目了然。计划部门通过电脑网络向各个供货厂下达计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就在他正在操作的车上。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效的“傻子工程”。令人称奇的是，过去整车车间的一条生产线仅生产一种车型，生产现场尚且拥挤不堪，如今在一条生产线上同时组装两三种车型的混流生产线，却不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10%。此外，储存的零部件减少了，公司每年因此节约的成本达六、七亿元人民币，同时，供货厂也减少了30%—50%的在制品及成品储存。先进的管理带来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。

3、实现“无纸化办公”

随着物流控制系统的不断完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，是公司的管理变的科学化、透明化。现在，公司主要部门的管理人员人手一台微机，每个人及供货方都清楚的了解到每一辆车的生产和销售情况。公司早已实现了“无纸化办公”，各个部门之间均用电子邮件联系。德国大众公司每年的改进项目多达2300多项，一汽大众通过电脑网络实现了与德方同步改进，从而彻底改变了过去那种对方图纸没有送过来就干不了活的被动局面。工作方式的改变，不仅使领导层集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个竞争激烈的环境，促使员工不断的提高自身的业务素质。透过“零库存”我们看到，对于一个企业来说，进行物流管理，领导者的超前意识、一批兢兢业业的专业技术人员和企业超强的开发能力是不可缺少的前提。

（四）总结

篇8：实现零库存管理的实践与研究

吉化某厂建有大型备件库房, 由于化工生产的特殊性, 设备的备件管理更显的尤为重要。然而2004年前该备件库房的管理还是传统的库房管理办法, 即“计划, 采购, 入库, 上账, 出库, 下账, 盘库”模式, 用人工纸质记账方式, 账目比较混乱, 备件的清查工作极为困难。为此, 2004年, 公司引进了相关的库房管理软件, 形成了库房管理的部分信息化, 改变了以往纸质记录的弊端, 提高了库房管理绩效——劳动生产率、装运及库存地准确性、订单地周转时间和存储密度, 从而简化了库房管理作业。但这种库房管理方式的改变并没有改变传统的库房管理模式。没有实现库存占用资金的大幅下降。随着公司ISO质量体系认证工作的进行, 对公司库房管理提出了进一步的要求, 即在保证正常生产的情况下, 大幅降低库存, 减少资金占用, 争取实现零库存。对此, 相关人员在2007年对库房管理工作进行了深入的探索和改革。

二、实施库房管理改革

降低库存通过加强管理、合理制定库存是能够实现的, 但是零库存工作目标在现有库房管理基础上是无法实现的。只有通过取消库房, 即没有库房, 现用现采购, 只有这样才能达到零库存。但完全取消库房, 一旦设备出现问题, 现用现采购则来不及, 所以实施了库房转移的方案。

1. 库房转移方案

库房转移即取消公司现有备件库房, 备件库房的职能转交给具有一定资质的供应商, 即公司原有备件库房变成了供应商的库房, 公司原有库存资金、库房管理人员变成了供应商的库存资金、库房管理人员。在这种备件库房管理工作方式下, 计划员根据备件ABC管理方法来编制备件的上下限和库存, 下达年采购计划, 并形成招商文件。由采购部门在年初下达招商信息, 通过公开招商的形式确定本年度合作供应商。供应商确定后, 供应商根据本公司编制的备件年采购计划及备件的上下限和库存准备货源形成他的库房计划。在与供应商合作年度内计划员每月要给供应商下达月备件变更计划及大修期间的备件计划。供应商要以这些计划为依据及时补充货源。备件领取时本公司员工拿本公司相应主管部门开具的领用单直接从供应商供应库房中领取, 用于设备的维护工作, 从而取消了再入本公司库房的管理环节。

2. 库房转移方案实施的前提条件和关键要素

(1) 实施该方案的前提条件

应具备两个条件:第一, 一个公司或一个部门的库房备件数量和资金要达到一定的规模, 使供应商看到有利可图, 只有这样才能对供应商产生足够的吸引力, 使其愿意在该公司投资建库房。第二, 该公司已建立了较完善的信息化管理平台, 该平台可以和供应商的库房管理平台对接, 实现对供应商库房的监控, 保证不出现断货, 保证正常生产。

(2) 实施该方案的关键要素

(1) 确定供应商:供应商在库房转移方案中起到关键性的作用, 其选择的成功与否决定着未来备件能否正常供应, 从而影响到工厂是否能正常运行。供应商的选择应采取竞标的方式, 同时对供应商的资质要严格审查, 避免暗箱操作, 减少不必要的支出。在选择了第一供应商之后, 要选择第二供应商, 一般情况下, 第二供应商不向公司供货, 只有在第一供应商没有很好的完成供货任务的情况下, 才向第二供应商定货, 第二供应商本年度内不在该公司设立库房。第一、二供应商之间形成了竞争, 保证供货质量和降低价格。

(2) 备件计划制定:计划员要认真制定备件计划, 该备件计划是供应商供货和制定其库房库存的唯一依据, 制定计划时不仅要根据备件管理原则制定, 同时要从本公司和供应商双方利益考虑。公司其它部门无权向供应商直接定货, 供应商也无权供应计划外的备件。

(3) 对供应商审核监督:在日常的生产过程中, 公司相关人员不能认为库房管理就是供应商的事, 要借助公司的信息管理系统与供应商库房管理平台相联, 对供应商的库房库存要随时了解查询, 定期到供应商库房检查审核, 只有这样才能使公司领用备件及时, 保证公司的正常生产。

(4) 领用备件资金的支付:库房转移到供应商后, 公司实现了零库存管理, 公司库存资金得以盘活, 然而库存资金没有因此真正消失, 而是转到了供应商处, 占用了供应商的资金, 所以备件领用后要及时的付款给供应商, 从而调动供应商的积极性, 实现该方案的良好运行。

三、库房转移方案实施的效果

据统计, 公司2007年库房转移前, 库房占用资金为:423.3万元, 库管员8人, 发生供货不及时年均在20次左右;2007年库房转移实施后, 当年库房占用资金为:56.3万, 库管员2人, 发生供货不及时11次;2008年库房占用资金为:53.2万, 库管员2人, 发生供货不及时5次。由统计来看, 库房没有实现零库存, 还有50万左右备件库房占用, 这50万元备件主要是一些关键部件、难以采购的和有库存但无法再购买的备件。除去这50万元的备件, 其它备件基本上都实现了零库存管理。同时, 由于供应商供货关系稳定, 供货状况明显好转。

库房转移方案已在该公司实施两年, 由以上统计可以看出取得了较好的经济和管理效果, 主要表现在以下几个方面。

1. 从本质上实现了公司的零库存管理目标

由于公司没有库房, 也就不需要进行最基层的库房管理, 没有库房管理人员的人工费用, 没有库存资金的占用, 增加了公司的流动资金。

2. 由于采取竞标的方式招商, 避免了采购链中的暗箱操作, 扩大了采购的透明度, 降低了采购成本

另一方面, 以前在备件领用过程中虽然库存和领取是一个公司中的两个独立单位, 但由于他们之间没有经济利害关系, 所以往往存在靠人情领用备件而做他用的情况, 造成公司资产的无形流失, 而库房转移后库存和领取在两个单位之间进行, 他们是相互独立的经济体, 在一定程度上避免了这种情况的发生, 为防止公司资产流失起到了重要作用。

3. 提高了备件质量

由于在招商过程中采用竞标的方式, 同时, 第二供应商起到了监督第一供应商的作用, 第一供应商会在降低价格的同时提高货源的质量来提高他的信誉度, 为下一年继续供货打基础。

4. 简化了公司的备件管理流程

库房转移后, 只需要一个计划员在做计划、对供应商监管等工作, 其它人员进行了分流。

5. 公司和供应商实现了双赢

对于公司来说, 库房转移降低了库房资金占用并提高了购进备件的质量, 获得了较好的产品供货服务。对于供应商来说, 一旦其竞标成功, 就意味着其在该公司占有了一定的市场分额, 产品有了稳定的销路, 增加了其利润空间。从而形成了公司与供应商互相依存、互利双赢的良好合作伙伴关系。