erp实施方法论的比较

erp实施方法论的比较（精选8篇）

篇1：erp实施方法论的比较

ERP实施方法论的比较

-（SAP、Oracle、J.D.E、BANN、用友等实施方法论）

正确目标的实现必须有正确的策略和方法来保证。ERP系统实施能否达到预期目标，实施策略和方法非常重要。这里从基本策略和方法、主要经验、基本教训等几个方面分步进行说明。

根据企业为实施ERP确定的不同目标，企业在实施ERP时可以有多种不同策略。划分ERP实施方法有两种通用尺度：一是实施过程花费的时间，二是业务变动量和企业希望实现的价值。二者综合起来构成了不同的实施方法矩阵。

实施ERP的目的可能出于技术原因，比如为信息管理提供技术方案和支持工具等，也可能是为了增强企业战略和提高竞争力。着眼于技术层面的实施只能为企业提供核心信息系统功能，而基本上不会牵涉到业务变革；着眼于战略层面的实施则力图使业务变革产生积极效应，并使其商业价值最大化。实施速度的快慢，以及实施层面的侧重，不同的实施策略对企业意味着完全不同的结果。

“慢+技术层面”：这是企业最不期望的方式。由于技术层面的重点极少放在商业价值上，因此实施工作应该完成得越快越好。如果在选择ERP策略时选择了这种组合或在实施过程中被迫走进了这种组合，最好尽快终止实施工作，以免带来更大损失。

“快+技术层面”：这种实施方式主要是为紧迫的技术问题或对不能满足需要的现有系统进行快速减压。这种方式可能费用最低，但不会直接增加商业价值，仅能将技术屏障转移到经营的有效性上去。除非企业遇到的技术问题必须在最短的时间内解决，否则也不提倡采用这种实施方式，因为，系统到位后再进行优化一般要付出更大的代价。

“快+战略层面”：这种形成快速优势的实施方式，实际操作起来几乎是不可能的，除非企业的管理非常优秀，企业的变革能力非常出色，企业的信息技术水平和应用信息技术的能力非常高。否则这种实施方式将可能使预期目标大打折扣。当然，可以通过这种方式求得竞争差异，将重点放在特定的业务流程或作为解决企业最薄弱环节的手段（如在供应链管理这个局部）将大多数余下的业务流程依然按照“快+技术层面”来解决。

“慢+战略层面”：这种实施方式可能会较好地实现追求商业价值的目标。这种方式多被一些特大型企业或企业集团采用，特别是一些想通过实施ERP完成管理模式转型的企业。这时，慢的问题不是ERP软件系统实施引起的，大部分时间是要用来完成业务流程的大范围改动、修正员工行为、整理企业管理的各类基础数据等工作的。当然，商业价值的大小也主要取决于这些工作完成得如何，而不是ERP系统本身，ERP系统只不过是这些工作成果的一个较好的载体。当然，这种实施策略带来的一个最直接的问题是在一段时间内可能见不到预期效果。

采用什么样的ERP实施策略和方法取决于企业实施ERP的目标，策略和方式方法仅是达到目标的具体手段。至于企业是将解决技术层面问题放在首位，还是将战略层面问题放在首位，抑或是综合考虑都取决于实施ERP的目的，也就是说，ERP是想分阶段见到效果还是直达目的，将取决于采用的实施策略。

从总体情况看，坚持“全面规划、总体设计，试点先行、分步实施，效益驱动、逐步推广，持续改进，不断提高”的实施原则对做好ERP系统实施工作有一定的参考价值。对于具体的实施方法，不同的咨询公司、不同的产品都有各自的方法论。

一、SAP实施方法与过程——ASAP ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。

ASAP路线图：ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。

具体每个阶段的主要工作内容如下：

项目准备：建立项目组织、确立项目日程安排、项目队伍培训、网络环境和硬件准备、项目启动；业务蓝图：业务流程现状分析(组织结构、流程)、未来业务流程确定(组织结构、流程)、确定项目文档标准、SAP系统安装、管理层批准业务蓝图；实现过程：系统基本配置、项目组的高级培训、流程测试、设计接口和报表、系统测试确定与完善(Fine tuning system)、外部接口及报表开发方案、建立用户权限和系统管理机制、准备最终用户培训；最后准备：确定配置系统、最终用户培训、基本数据准备、初始数据的准备(Opening balance preparation)、上线计划设计；上线与技术支持：系统上线、不间断的支持、持续的业务流程优化、项目评估及回顾、lSAP工具包。

正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering);一些其它软件产品，如MS-Project;ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间;ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。ASAP还充分发挥了R/3企业设计的强大配置能力。在这个似乎无限大的工具箱里有建模、实施，改进和建立技术文件等工具，利用公认的企业模型和行业模板将有效地加速对企业的实施。

SAP技术支持和服务：SAP的技术支持和服务网络对用户在实施和使用过程中可能出现的问题进行解答。它是用户的助手，所以用户永远放心，在实施过程中总会有一个朋友随时来帮助。用户将得到从项目开始到成功实施及其后续方面的支持，服务包括咨询和培训。ASAP提升了服务与支持的范围，即所有与SAP环境相关的服务。“早期预警”(EarlyWatch)，概念评估和启动检查是其中的一部分，可用来保证整体的品质并让用户用主动的方式来调整R/3系统。

SAP培训：SAP的培训策略包含了对项目小组和最终用户的培训。一般来讲，项目组的培训是混合了标准1-3级课程和现场培训，对最终用户是由已受训的项目小组成员作为教员将知识传授给最终用户。详见后面SAP培训支持。

R/3参考模型：SAP开发的R/3参考模型以商业术语描述了在R/3系统所支持的标准应用功能与业务过程.此信息帮助企业识别应用中可见的不同过程以及应用之间的集成关系，因此企业能够运用SAP软件为他们自己获取最大利益。R/3的参考模型集成在R/3的系统中.此集成版本被认为是商业的领航者。

二、Oracle实施方法——PJM/AIM Oracle Applications实施方法论是一套建立整体解决方案的方法，主要由AIM(应用系统实施方法论)和PJM(整体项目管理方法论)等各自独立的方法论组成。这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。顾问在项目实施过程中，将用Oracle Applications实施方法论及实施工具来帮助实施，并将此方法论技术作为技术转移的一部分。

PJM-项目管理方法论：项目管理方法(PJM)的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪。AIM-应用系统实施方法论：Oracle公司在全球经过多年的应用产品实施而提炼好的结构化实施方法，它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法、策略到新的系统上线运行，AIM包含了所有不可缺少的实施步骤。因而尽可能地减少用户的实施风险，以保证快速、高质量地实施Oracle应用系统。

AIM分为七个阶段： 第一阶段：建立实施策略，主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。

第二阶段：业务流程分析，主要是定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求。一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告，可以更多地是借助于IPO图的形式来描述目前的流程，并从中找出希望改进的地方，为进一步解决方案的设计创造条件。为此，需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务管理的概念和Oracle系统软件功能层次的培训。

第三阶段：设计解决方案，主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案。解决方案也许是直接可以套用Oracle应用系统中某些功能，也许是对现行管理流程作一些改进，也可能是对软件系统作一些必要的二次开发。这时一般应编写项目说明书之类的文档，作为一个里程碑也作为建立系统的设计任务书。

第四阶段：建立应用系统，本阶段需根据前一阶段拟订的方案，对管理上(或组织上)需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。这样建立起一个符合企业管理思想的应用系统。此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。

第五阶段：文档编码，在建立应用系统的同时，除了必须对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必须的文档以外，对管理要改进的流程及方法等方面，也必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。这时，系统一旦已建立起来，可着手对最终用户的主要应用进行培训。

第六阶段：系统切换，在这个阶段，为了减少系统实施时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已文档化的流程，运行计算机系统进行测试，以证实其系统是基本可行的。这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多指令，来逐步地进行系统地切换。一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可更小些。

第七阶段：运行维护，在并行一段时间后，事实证明系统是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入运行。并在运行中作好有关的记录和报告，并及时地发现运行中的问题，以便进行维护和提高

三、J.D.E实施方法——R.E.P.方法

JDEdwards深知软件实施时所面临的挑战，以及潜在的附加价值。请看我们所提供的产品。我们在软件业中享有制作弹性及适应性俱佳的商业软件的卓越声誉。我们的产品皆具有稳定的集成性的结构，再加上足可与您的企业做天衣无缝的搭配之功能，巧妙地融合了规律性的弹性。

我们的软件实施也具备同样的特点。我们所设计的软件实施方法-R.E.P.方法，采用的是稳固结构与弹性相互制衡的方法。此方法已成为我们技术的标准。

E.P.指的是快速，经济，可预测的实施方法。这也是我们在实施每一个产品时的目标(更是我们经营业务的方式)。但R.E.P不单是一个响亮的口号，它还是实施JDE软件的一项重要策略，是结合您的专业与我们的经验的最好资产。

R.E.P可以让您所花费的时间及努力得到应有的投资报酬，因而减低长期的投资成本。它鼓励您经由降低所需的任何训练，咨询及支持，以便享有最终的软件方案自主权，换言之，我们提供一套计划，让您能将高品质的软件转变为高品质的企业软件方案。

或者您觉得我们过于强调质量及相互的合作关系，但当您开始应用我们的软件时，就会感到我们经验丰富的客户服务群，及客户需求至上的做法，将会令您获益匪浅。

达成一致期望：E.P.是一个学习过程----不仅对您而言(就我们的软件所提供的客户服务)，对我们来说也是一样。在此阶段中，我们会让我们的顾问与您的项目实施小组彼此熟悉，以便让他们在彼此的期望，资源承诺，实施风险及工作计划上达成共识。

培训项目小组：您唯有对我们的软件了解愈深入，才愈能使其真正地符合您的要求，并愈能发挥它在您软件方案中所扮演的角色。R.E.P的训练阶段可让您的项目小组迅速了解JDE功能，以便让您开始看到此软件将如何在组织中实际运作。此训练显着在参与性及个案研究的环境中进行，能确保您在项目实施过程中有充分的知识和功效。

分析需求：您一旦了解我们的软件后，我们就会开始审视您对整套系统的需求，以达到您的目标。透过有针对性的谈话，我们会清楚地找出您的症结所在及所面临的企业问题，谈话重点放在筛选出潜在的重新设计流程的可能性，决定您的报表需求，以及为您的特殊环境所提供的配置建议。

会议室模拟测试：什么是判定您软件性能的最好的方法?怎样评估顺利成功的实施您的软件所需的步骤?最理想的方法是在实际的环境中分析系统的性能，而会议模拟测试正提供了您最佳的机会。

技术开发与修改：若您的软件方案需要转换程序，客户定制修改与其它JDE系统沟通时，R.E.P.皆可提供您定制编码规则所需的规划发展策略，在不影响您未来升级为原则下，融入您的JDE环境中。

环境调适，训练及测试：除了策略规划及决策过程外，一套软件的安装启用还包括许多至关重要的细节。我们根据在会议室测试中所积累的信息，协助您做环境上所需的任何调整，帮您转换原有系统的资料，并协助您完成报表，手册，及系统保安的配置工作。我们也会提供完整的新程序训练及文件编制，以使您能顺利地由项目小组过渡成为熟练的使用者。

投入运行：为了让原有系统与JDE系统间的转移工作能更加顺畅，我们确保使您的生产环境及资料随时可做实际的处理，但我们也了解要进入正常处理作业，并非启动按键就可大功告成，所以我们会在软件实施的这个关键点上，随时注意可能发生的问题及潜在风险。

升级至最新版本：JDE软件之所以是一项稳健的投资，部分原因是在于我们非常注意客户不同阶段的需求。我们不时因客户需求而进行软件升级计划，使您对本公司的科技投资成为一项前景看好的选择。REP还会在您首次将JDE软件升级时，于升级规则，支持来源的时间排定，以及新功能和对您的环境与使用者所可能造成的潜在影响分析等方面，给予您最详尽的配合与协助。

定期系统检验：JDE的服务就如同我们的产品一样，具有长期的投资价值。系统检验让您由机会定期分析系统功能是否符合您现有阶段的目标。我们将随时给您建议，协助您不断增加您的JDE环境运作功能。

四、BANN实施方法论——Target iBaaN的Target实施方法论提炼总结了世界范围内8000多个BaaN公司ERP产品用户的实施经验。从而使东方电机能博采众长，确保REP项目的成功实施。Target实施方法论是ERP领域唯一利用多层原型化的工具，它不仅着重于ERP软件系统的实施而且还致力于企业业务流程和组织的改进和完善。

Target实施方法论主要包括：注重于结果；全员参与，风险共担； 面向目标；建立正式的里程碑和责任；文档清晰；公司模型原型化；使用专业化工具；灵活而且简单。Target实施方法论指出企业内部三个核心方面：人员、系统和组织(PSO)。在Target实施方法论中引入人员/系统/组织(PSO)的专门活动以确保其完整性。

Target企业方法：同时进行的业务改进/系统实施过程、集中ERP软件机遇/世界级实践的优点、动态企业模型的使用、专注于不断改进企业业务、分析、试运行和切换。

前一阶段结束再开始下一阶段。在整个项目中各项活动要仔细地定义，责任明确且结果要可以预见。

五、和佳项目实施方法

在企业购买《和佳ERP》产品后，并不能说明该企业已经成为一家ERP企业。因为和佳ERP系统不仅仅是一个软件系统，更主要的是它蕴含了现代化的管理思想。而实施《和佳ERP》系统的过程正是将这套思想在企业推行、发展的过程。

《和佳ERP》这套实施方法是和佳公司通过实施国内近80个企业后总结积累出来的。通过实践，它被用户证明是一种能使用户在短时间内快速和成功实施《和佳ERP》的有效方法。它是专门设计用于实施《和佳ERP》的一种全新的方法。它简单，易行，用户只要按照实施指南中的步骤进行每一步操作，就会将保证项目在本企业实施的成功。

本项目实施方法用了在项目开发和管理中极为重要的四个关键工具和技术：

1、项目组织：项目组织定义了为实施系统所需的人员策略和组织结构，项目组织的定义将涉及到贵公司的各个部门；

2、项目进程：项目进程定义了为成功实施系统所需的阶段、步骤、活动和任务。每一阶段、步骤、活动和任务都有明确的目标和应完成或应得到的结果，所有的这些都是为了最终目标-成功、高效、全新的管理信息系统服务；

3、项目指导：项目指导为项目实施人员提供应用结构化技术来指导项目的各个活动，这种技术有助于项目管理和软件开发的规范化及项目小组成员的交流；

4、项目计划和控制、应用网络优化计划技术来：调度和控制项目的各项活动和任务、分配所需资源、项目重新调度以解决过度工作负荷、制定项目预算、监视和佳/ERP实施项目的进程、解决各活动和任务间的时间冲突、保证在计划的时间和预算内完成项目的各进程。

六、用友实施具体步骤

① 产品实施的前期工作——系统规划阶段；这个阶段非常重要，关系到产品实施的成败，但往往为实际操作所忽略。这个阶段的工作主要是：领导层、关键用户培训及信息管理系统业务流程、思想的培训，使企业的中上层领导干部掌握基本原理，理解信息管理系统，用信息管理系统的思想对企业现行管理的业务流程和存在问题进行评议和诊断，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。要完成需求分析正式书面报告，做出正确决策。

②实施准备阶段，包括数据和各种参数的准备和设置

制定产品实施进度计划、确定具体的实施方案。根据上个阶段的讨论、调研确定一个内容详细、顺序合理、责任明确、进度积极的实施计划和可行性方案。

明确的实施计划、确定了方案后，需要进行数据的准备。其中，有些静态数据可以在实施之前就着手准备和设置。

数据准备。在运行信息管理系统前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。

在这个过程中，作为信息管理系统实施方来说，主要的责任是协助企业确定主数据的分类、字段的选择、提供资料搜集格式等，而具体的搜集和整理工作是由客户方完成的，实施顾问应当对整理工作的组织和计划提供帮助和经验，减少企业的弯路，保证实施计划顺利进行。

系统安装调试。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中，并进行一系列的调试活动。

实施方案测试。这是对软件功能的原型测试，也称计算机模拟。由于信息管理系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，及时调整实施方案，以便接下来进行用户化或二次开发。确定二次开发内容。开始二次开发调研，确定需求内容，制定二次开发、测试计划。

③模拟运行及用户化；在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，组织项目小组进行实战性模拟，对于实施方案中不合理处，提出解决方案，并及时进行调整。模拟可集中在机房进行。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前要经过企业最高领导的审批和验收通过。

④系统切换运行；根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待，最好时间不宜过长。

⑤实施验收；项目实施进入正常状态后，要进行业绩评价。同时向支持部门提交相应文档，便于转接工作。这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好前，决不可操之过急进入下一个阶段，否则，只能是事倍功半。值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。

这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段。值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。前面只是对第一个阶段的领导层、关键用户培训作了介绍。而那些贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训，如系统管理员的培训、最终用户的培训也都是十分重要的。

因为只有员工才是系统的真正使用者，只有他们对产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统最终的顺利实施和应用。

转自：

http://www.itpub.net/forum.php?mod=viewthread&tid=1589076

篇2：erp实施方法论的比较

许多人都认为成本核算是ERP中十分重要的部分，正在选型的公司也往往对成本功能非常关注。我也认为其十分重要，甚至认为应该把成本核算能否自动完成作为ERP实施是否成功的标志之一。

ERP软件中一般都有多种成本核算方法可供选择，通常分为两大类：标准成本法和实际成本法。实际成本法中一般再分为移动加权平均法、先进先出法、后进先出法等等。说起来各种方法并无优劣之分，然而为什么顾问常常推荐采用标准成本法？为什么企业中（尤其是国有企业）却总有人不喜欢标准成本法？这就成了不得不解释清楚的问题了。先说说为什么顾问常常推荐采用标准成本法，原因是外资企业多采用标准成本法，或者说在西方国家多数企业采用标准成本法。我常常听到看到有人这样解释，有时还会加上一句“这是先进管理思想的体现”。更多的人可能是更糊涂了，因为他们不明白标准成本法何处体现“先进”二字。我不认为标准成本先进，实际成本落后，前面说过各种方法无优劣之分。我认为西方多数企业采用标准成本的原因是： §标准成本简单 §标准成本有效

说标准成本简单，对应的就是说实际成本复杂。事实确实如此，假定遇到以下业务：物料A库存数量为0，有两个采购订单，价格分别是1元和1.1元，数量都是 100个。两个订单到货后，物料A被生产消耗160个，库存剩余40个。发票收到后，价格略有不同，分别是1元和1.05元。这样的情景是经常遇到的，来看看标准成本和实际成本是如何进行帐务处理的，假定相关科目的初始余额都为0。

先看标准成本，首先假定物料A标准成本是1元。那么在入库时，分录如下： 借：存货 100 －订单1 贷：材料采购 100－订单1 借：存货 100 － 订单2 借：采购价格差异 10 － 订单2 贷：材料采购 110 － 订单2 领用时，分录如下： 借：在制品 160 贷：存货160 收到发票后，分录如下： 借：材料采购 100 －订单1 贷：应付款 100－订单1 借：材料采购 110 － 订单2 贷：应付款 105 － 订单2 贷：采购价格差异 5 － 订单2 这时相关科目的余额分别为存货40，在制品160，应付款－205，采购价格差异5，材料采购0。

再看一下实际成本，以移动加权平均法为例。入库时分录如下： 借：存货 100 －订单1 贷：材料采购 100－订单1 借：存货 110 － 订单2 贷：材料采购 110 － 订单2 领用时分录如下： 借：在制品 168 贷：存货168 收到发票后分录如下：

借：材料采购 100 －订单1 贷：应付款 100－订单1 借：材料采购 110 － 订单2 贷：应付款 105 － 订单2 贷：存货 1 贷：在制品 4 这时相关科目的余额分别为存货41，在制品164，应付款－205，材料采购0。

比较一下标准成本和实际成本，入库业务分录，差不多，标准成本多出一个价格差异而已，一看就懂。领用业务分录，有区别，标准成本很简单，不作解释了。移动加权平均法中168如何得来？是1.05 x 160 ＝168。单位成本1.05如何得来，是(1 x 100 + 1.1 x 100)/ 200 = 1.05。看起来已经复杂不少了。再看发票业务分录，标准成本不过是按发票价格调整了价格差异，很容易理解。移动加权平均法则要根据材料领用的情况调整存货和在制品，也复杂了不少。有人会说，你做的比较很好，但是实际成本的业务分录我都看得懂，不觉得复杂。是的，从上面的例子，虽然实际成本有些复杂，但是套上计算公式还能理解。可是事情没完，在企业的实际业务活动中，不会总是只有这样的情景。考虑一下如果收到发票时成品加工完毕，在制品已经转出该怎么办？如果收到发票时成品已经发货了，该怎么办？如果是部分成品完工和发货该怎么办？如果部分材料退回供应商该怎么办？

采用标准成本法，成品是否完工，是否发货，是部分完工发货还是全部，以上列出的业务分录都没有变化，材料退回供应商，只要把入库分录按退货数量借贷反一下即可。每天的业务有很多也还是这样，没有什么变化，很简单。

如果采用实际成本法，你得考虑追加多少销售成本，调整成品存货，在制品存货，退货时如何还原，如果是先进先出或后进先出，还要考虑批次。而且每天的业务不只有两三笔，多了怎么办？采用实际成本法的企业，尤其是采用手工记帐或采用模拟手工记帐的财务软件的企业，有几个能做到按订单核算成本，不都是按月汇总吗？这都是实际成本法中的复杂性造成的。

标准成本有效，对应的就是说实际成本无效，什么地方无效？就是成本控制上无效。有人说我虽然采用实际成本，可是也设置了计划成本，一样可以体现出偏差多少。是的，根据计划成本，可以知道偏差多少。可是有一个前提，就是你首先要知道手上的实际成本是如何计算得出的，然后比较计划成本才可以得出每个需要的控制点－如采购价格、材料用量、人工等等偏差多少。从前面的叙述可以看出，你如何知道成品成本与计划成本的偏差多少出于原材料价格差，多少出于材料消耗差，由于计算过程的复杂性，很多企业只能得出每月的总数，没办法明细到具体的业务，眉毛胡子一把抓，所以也没有几个企业能根据计划成本实现真正的控制。

当然，现在有了计算机系统，可以部分减轻人工计算的复杂，但人们对其理解分析的过程还是复杂的。管理中，简单有效的方法，比复杂有效的方法好，更比复杂无效的方法好。谁都明白这个道理。为什么还不在实践中应用呢？

标准成本法以合理的标准成本为基础，ERP系统自动把实际发生的成本与标准成本进行对比，记录成本差异，该差异成为向管理人员发出的一种“警告”，以此为线索，企业可以进一步查明形成差异的原因和责任，并据此采取相应的措施，实现对成本差异的有效控制，提高企业成本管理水平。

? 标准成本法下 ”标准成本”－”成本差异”=”实际成本”，改变将传统成本会计事后核算的局限性，强调事前计划?执行过程控制?事后分析，通过标准成本的制订、生产经营过程中成本差异的检查控制、定期的成本分析，把三者统一起来，形成成本预测、计划、决策、控制、分析和考核一个完整的成本管理体系。而平均成本并非实际意义上的实际成本。例如：B物料两年前采购时为100件×100元，当时的移动加权平均成本为100元，因为特定原因一直存放在仓库，现采购20件×50元，则移动加权平均成本为91.67，则偏离实际成本91.67－50=41.67元，偏差高达83%；若某成品机用到该物料100件，则导致该成品总成本升高为4167元（成本信息偏离市场价格），不能更好的指导销售，而且不利于进行企业边际利润的预测分析。若使用标准成本，且设定与当前的市场价格相符，即50元，则可以有效的指导企业的销售，并相对合理地进行边际利润分析；原100件×100元因成本核算方法的改变而产生100件×（100元－50元）=5000元差异，期末时在帐务上进行分摊处理，由此即符合存货计价成本与可变现净值孰低原则的要求，并且不需要进行额外的处理，在这一点上，有效的节约了成本控制自身的成本，并且更好的满足企业管理的需求。

?标准成本法下系统自动记录成本差异，成本分析人员可以据此为线索进行跟踪和分析，揭示成本差异形成的原因，及时地为经营管理层提供有效的成本信息。加权平均成本法下系统并不自动记录成本差异，对于成本的升高和降低，系统不能提供信息参考，成本差异原因追溯难度大，不利于成本执行过程的及时监控。例如：A物料期初的移动加权平均成本10×10000件，标准成本为10，采购价格为12元×10000件，采用标准成本时系统自动记录采购价格差异为(12-10)×100=20000元，成本核算人员可以据此分析并监控采购价格变动的情况；若使用移动加权平均成本，则入库时系统自动计算其加权平均成本为11元，并不会提供A物料价格变动差异信息，特别是东华机械多达6万多种物料的实际情况下，如果按移动加权平均成本计算方法逐笔业务分析，工作难度和强度很大，不利于及时向经营管理层提供有效的成本信息。

?制造费用一般属于事后核算，即月终归集当月发生的各项制造费用，再按一定的标准进行合理分配，标准成本法或平均成本法都必须预先设定各项制造费用的费率，在这一点上标准成本法和平均成本法是一致的：都必须通过预设费率?实际与预设差异的分摊这一流程。? ORACLE ERP系统移动加权平均成本计算方法自身也会产生成本差异，也必须相应进行差异的分摊处理。例如：出现负数的库存时，发票价格与采购订单价格不一致时，杂项事务处理有输入成本且不等于当时加权平均成本时及其他原因等。

? ORACLE-ERP系统平均成本只能使用组织的成本科目，而不能定义子库存的科目和工单帐户科目；标准成本可以依据子库存的属性，定义子库存的科目，可以按科目查询原材料、在制品、成品的的余额。

? ORACLE-ERP系统平均成本法主要用于分销和其它产品成本快速变化的行业，主要适用库存平均成本计算，制造工业一般采用标准成本法，目前使用ERP的制造业，基本上使用标准成本法。

?标准成本差异分摊方法，可以根据企业的实际情况确实合理的分摊原则，以下是成本解决方案差异处理的建议：

差异类型 差异特点 差异来源 分摊处理 PPV 按项目、采购统计

PPV 报告 采购单价与标准成本的差异 借：原材料

借/贷：原材料/成本差异/材料价差 贷：材料采购 月末总帐分摊处理： 借：销售成本-产品 产成品-差异 半成品-差异 贷：原材料/成本差异/材料价差 原材料/成本差异/发票价差

按原材料、自制件、库存商品、销售成本的月末价值权数分摊 IPV 按项目、采购统计

IPV 报告 发票单价与采购单价的差异 借：材料采购

借/贷：原材料-成本差异-发票价差 贷：应付帐款

WIP 差异-材料量差 按WIP 工单统计

WIP 价值报表 标准BOM和实际用量的差异 借：制造费用-成本差异-任务关闭差异

贷：生产成本-原材料 月末总帐分摊处理： 借：销售成本-产品 库存商品-产品-差异

贷：材料成本差异-材料量差 按当月完工的产品价值分摊

WIP 差异-资源差异 按WIP 工单统计 WIP 价值报表 借方： 制造费用-直接人工 贷方：应付工资

借方/贷方：制造费用-成本差异-人 工耗费差异 月末总帐分摊处理： 借：销售成本-产品 库存商品-产品-差异

贷：制造费用-成本差异-人工耗 费差异 按当月完工的产品价值分摊

WIP 差异-制造费用差异 按WIP 工单统计 WIP 价值报表 借方：制造费用-折旧费 贷方：累计折旧

借方/贷方：制造费用-成本差异-制造费用差异 月末总帐分摊处理： 借：销售成本-产品 库存商品-产品-差异

贷：制造费用-成本差异-制造费用差异 按当月完工的产品价值分摊

标准成本更新差异 按项目统计 新的标准成本和旧的标准成本差异 借/贷： 原材料 半成品 在制品

贷/借：成本调整差异 月末总帐分摊处理： 借/贷：销售成本-产品 库存商品-产品-差异 贷/借：成本调整差异

篇3：浅谈服装行业ERP实施方法论

我国服装行业信息化历程起步于20世纪80年代, 经过30年的发展, 已初见成效。目前在服装行业, 服装CAD软件、财务软件等软件的应用比较普遍, 而全面的信息化应用较少。对服装行业来说, 加快服装行业信息化建设企业发展是必经之路, 但是当前服装行业信息化建设尚处于起步阶段, 据有关资料统计, 整个服装行业只有不到12%的企业初步实现了生产过程自动化, 使用ERP的企业不足0.3%。

当前, 服装行业, 仅在生产计划管理方面较过去有较大改进, 但在管理水平和计划性管控方面还有待加强, 主要表现在以下几个方面:

1.1 生产计划与采购计划严重脱节

服装行业在较短的生产周期内大批量生产的生产模式, 易出现原材料采购延期停工待料或者采购提前导致资金短缺等现象, 表明服装行业的生产计划和采购计划存在严重脱节现象。

1.2 不能及时应对生产计划改变

服装行业的产量与销量会随着供应商订单量大幅变动, 同时大量的供应量也会导致生产流程不断改变, 比如不能及时交货, 或者是运输方式由船运改为空运等, 这些突发的变动都会导致企业遭受严重的经济损失。

1.3 企业核心竞争力薄弱, 销售渠道单一

现今服装市场竞争激烈, 经销商进货时主要考虑品牌力度和销售价格, 服装生产企业必须保证与经销商之间的信息交流顺畅, 提高供销能力, 避免出现产品积压等现象。

2 服装行业实施ERP难点分析

服装行业的实施ERP成功率低下, 原因在于服装行业自身的复杂性与多变性。

2.1 服装企业管理基础薄弱

现在许多服装企业的管理人员原本是技术人员, 企业管理理念落后, 管理基础较为薄弱, 组织架构不够合理, 权责不够分明, 员工素质普遍偏低, 阻碍了服装行业顺利实施ERP。

2.2 对ERP实施认识不明确

多条流水线的生产模式, 复杂的制造工艺和大量的原材料数据对企业IT系统基础数据管理提出很高的要求, 同时ERP实施上线的周期较长与服装行业短周期大批量的生产销售方式产生了矛盾, 这使得有些企业放弃了ERP实施。

2.3 过于高估实施效益

很多企业投入大量的人力、物力实施ERP, 但短期内无法得到回报, 致使企业对于实施效果不满意。

3 实施案例与效益分析

G公司是宁波一家中型的服装辅料制造公司。该公司由于生产规模不断扩大, 不断引进先进设备和技术。为了进一步提升管理水平, 扩大市场占有率, 提高企业竞争力, 公司决定实施ERP项目。历时2年多, 工程于2012年7月顺利完成验收。

下面是该企业在实施阶段的各项关键因素和成功要点。

3.1 项目准备阶段

(1) 业务重组, 规范组织架构。G公司过于关注产量与销量, 而忽视了最重要的管理架构, 这也是阻碍该公司发展的原因之一。ERP实施顾问经过前期的调研, 通过业务重组, 重新建立该企业各部门组织架构, 使其符合ERP实施条件, 并进行业务标准化探究。业务重组之后, 各部门之间工作协调, 实现数据共享, 服装生产有序进行。

(2) 准确的服装需求分析和产品质量保证。由于服装行业拥有大量的业务数据, 包括大量的供销客户, 需合理调整供应商和经销商之间数据, 避免出现供销不分、贻误商机等现象, 做到准时发货、准时提货和及时结算。在生产过程中, 严格监控各个环节, 使服装质量大幅度提升。

(3) 做好人员与数据准备, 创造实施条件。在ERP上线运行之前, 我们首先要确定人员, 要求做到合理分工, 权责分明。由于服装企业产品品种多、加工流程复杂, 在生产过程中会产生大量的数据, 因此必须做好产品、工艺、库存等基础数据的准备工作, 为ERP实施提供坚实的基础。

(4) 建立培训机制。实施顾问必须是具备服装行业知识和ERP知识的全面人才, 要对ERP系统进行安装调试, 确保系统能在企业中顺利运行。在提供ERP系统基本功能培训的同时, 必须结合服装行业的特点和该公司的制造流程, 不断进行深入挖掘。

3.2 业务蓝图阶段

(1) 建立业务流程图。在前一阶段实施顾问已将整体的需求整理为文档, 现阶段要对整个业务流程进行分析, 提供最佳的流程业务经验, 必须结合G企业自身的生产流程和产销方式, 重新组建业务流程, 确定采购、生产、销售、财务等方面的业务流程图。

(2) 接口设计与基础数据的导入。服装企业的生产工艺复杂且产量较大, 我们在生产的各个阶段为保持各个环节能够顺利运行, 需要对各个工艺接口进行设计, 同时确保管理报表、流转单据等数据的准确性与完整性。

3.3 系统实现阶段

(1) 落实业务流程应用。这一阶段实施顾问必须严格按照培训手册, 向项目小组成员传授系统的应用和配置操作方法, 同时, 必须结合G公司的业务特色, 与G公司业务专家达成共识, 共同落实整体的业务流程, 并将工作中心从实施顾问转向项目组成员, 提高G公司全体成员的信息化水平。

(2) 编写指导说明书, 制定验收标准。在项目上线前, 需建立工作说明和内容指引, 确定各个环节工作内容和人员, 指导说明书必须结合G公司的原料匹配和生产模式进行工作指引。为了有效管控G公司的实施效果, 在系统交付之前, 必须先建立验收标准, 确保系统顺利上线。

(3) 系统测试检验。项目小组成员根据实施文档对系统进行全面检测, 并及时总结和完善系统, 为下一阶段工作打好基础。

3.4 系统交付阶段

(1) 项目验收与项目推广。把握G公司项目整体质量, 确保服装产量、质量、销量, 提出客户持续应用建议, 达到验收标准。将G公司一期的试点项目推进至二期工程, 进一步提升公司管理信息化水平, 同时为服装行业ERP实施建立规范性实施标准。

(2) 依据规范文档和验收标准进行项目管控。实施方法论是以各项文档和验收标准作为管控项目的基础, 在服装企业实施ERP过程中, 明确实施目标, 确定项目组成员, 共同制定验收标准, 明确双方工作职责, 结合实施经验和服装行业特色进行项目管控。

4 结束语

本文主要探讨服装行业ERP实施方法论, 强调ERP实施必须以企业为主体, 必须认真研究信息技术, 注意员工的能力培养和企业管理运营。

摘要：中国服装产业是推动我国国民经济发展一支主力军, 然而目前服装行业面临着ERP项目实施应用成功率低、实施周期长等严峻问题。为着重强调ERP实施方法论在服装行业的应用, 在分析我国服装行业ERP实施必要性的基础上, 提出ERP系统实施成功的关键因素, 并结合G企业案例, 证实了实施方法论的有效性和可行性。

关键词：服装行业,ERP,实施方法论

参考文献

[1]雷超.企业ERP实施难点及对策探索[J].中小企业管理与科技, 2012 (6) .

[2]刘蕾, 姜明霞, 朱玉静.对ERP实施的思考与分析[J].河北企业, 2011 (7) .

[3]刘清.我国服装企业实施ERP的障碍及其对策[J].科技广场, 2009 (10) .

篇4：ERP的实施成效和实施方法分析

关键词：信息共享；全员参与；业务流程再造

中图分类号： F270 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）14-37-2

0 引言

ERP在1990年由GartnerGroup公司最先提出来，集成了物流、商流、资金流、人力资源，包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作，除了已有的标准功能，它还实现客户个性化需求定制，如品质、过程运作管理以及调整报告等。在MRP和MRPⅡ基础上有效的整合了物流、商流、资金流和人力资源管理，实现了企业的现代化管理思路。

1 ERP的实施成效

1.1 实现内部各部门间无缝链接，提高竞争能力

传统的企业里面各个部门的管理各自为政，接口主要是通过纸质材料，在很多情况下都是推动式信息传递，信息的传达途中经常失真，生产部门、销售和采购部门之间需要不停的追踪销售订单、采购情况、交货期、物流状态、生产进度、每一批货物的财务状况等等，同时，不同部门之间的信息不能及时共享，决策的制定受约于信息资料而使其准确性大打折扣。

ERP的出现大大提高了计划制定的准确性，ERP系统可以变被动告知为主动查询，通过网络运行，集中处理存储数据，分步访问，位于网络内的任何一个客户端或操作者，只要有权限，可以随时随地的查询想要获得所需要的信息，而不需要打电话或要求他人报送资料。国内推行比较早的联想公司，1994～1998年，年销售额平均增长率达到43%，业务飞速增长使得财务的截止日和出表日不断推迟，由15天一直到超过30天。在推行ERP之前的流程是销售员查库存报表或打电话给库房，确认有货以后，再去开票、去财务交款、拿票提货、库管收票、发货，接下来是晚上盘点、录入。在使用ERP后，杨元庆说“我们的每个采购和生产计划人员每天一清早打开计算机，就可以得到一个今天他要做事情的提示”，所有的信息都可以通过ERP系统获得，不管是远程的还是本部的，大大缩短了财务结算时间。

1.2 便于数据处理和存储，节约成本，提高工作效率

ERP作为一个信息系统，在进行信息共享的同时，实现了信息的高速处理和永久存贮。ERP继承了MRP的血统，首先具有的是数据处理的功能，通过客户订单生成生产计划、通过生产计划生成物料需求计划、通过物料需求和粗能力平衡生成采购计划、通过采购计划生成采购订单、库存报表的处理、财务报表的处理等等，都可以通过ERP系统自动生成，而不需要再去通过各种工具去计算数据。

人的精力和能力是有限的，现实事务达到一定的繁杂程度后，人就会在所难免的出错，通过ERP系统，可以减少人为原因的错误，库存水平和生产制造成本都会大大降低，各种废料、怠工、交货期不准确等状况都会得到很好的改善，库存周转率得到大幅提高。

ERP系统运行以后，节省了劳动力，提高了工作效率，企业不用再设置文控人员专门保管文件，所有的信息都存储在计算机数据库中，由信息中心独立维护，只要ERP账户不注销，数据可以无限期保存下去，需要查询时候也可以随时检索调用，而不用再去翻阅大量的纸质文件去查询。同时，纸质文件保存年限和日常管理也不用再去操心。另外，在ERP中做的每一个操作都会留下路径，做到了完事可循、万事有依、万事可查。避免工作中的那些独裁行为和暗箱操作行为，实现了工作透明化。在提高工作效率的同时对于防腐和打击违法行为也有很好的作用。

1.3 与外部企业实现战略合作优势

传统企业里面，每个企业都是一个独立的个体，独立运营、独立进行市场竞争，进入21世纪以后，利润空间越来越少，单凭自己一个企业很难再去生存，必须发展与合作伙伴的关系，实现共赢，同时信息技术的高速发展要求企业间必须快速响应。ERP系统把战略伙伴链接了起来，从生存到销售实现了无缝链接，提高供应链管理深度。

比如尔玛和保洁之间的战略合作，沃尔玛货架上的货物一旦售出，缺货信息就会通过EDI传到宝洁的数据库，保洁的数据库生成相应的订单，订单信息下达到物流公司，物流公司立马进行配送。这种快速反应和无缝链接使得保洁产品在沃尔玛的销售从1987年到2005年增加了30%，沃尔玛在宝洁产品的利润上增加了4%，采购定单的匹配率增加了6.5%，采购定单量增加了38%。

1.4 便于其他管理思想的加载

在生产制造领域的很多现代化管理方式都是集成在ERP系统上的，最早风靡的丰田看板管理、再到JIT（准时制生产）以及TQC（全面质量管理），如果没有ERP系统的准确信息和良好管理路径很难实现。精益生产LP（Lean Production）和敏捷制造的思想，也只有在ERP的环境下才得以良好的实施。

这些管理思想和工具通过与ERP相互融合，进一步促进了企业的管理提高，降低生产成本、提高库存周转率、提高客户响应速度、提高供应链合作水平，提高企业效益。

2 ERP实施方法

2.1 一把手工程

ERP涉及到许多人的隐形利益，会遇到不少人的敌对意见，同时，有的人习惯了老一套工作方法，也会对新事物有敌对情绪，因此，公司一把手必须亲自带头，排除这些隐患，为ERP在执行中开辟出道路，同时在人员的选择和录用上，一把手的意见也至关重要。

2.2 全员参与的系统工程和业务流程再造

ERP涉及到公司的所有部门，它是一个系统的工程，要求所有部门所有人员参与，推到原有的管理思路重来，因此ERP管理要配合业务流程再造进行，如果仍然通在旧的管理上进行ERP管理，工作将很难开展。

2.3 重视复合型人才的选用和人才培训

ERP是一种以计算机为依托的管理思想，操作计算机是基础，领会管理思想是根本，要求企业管理人员既懂计算机技术，又要懂管理，企业在用人方面要重视复合型人才的选用。同时，由于在应用过程中会出现各种各样的需求，ERP培训师对应用人员建立长期的培训机制。

2.4 加强沟通和持续改进

ERP涉及人员广，人员需求个性化程度高，要充分了解客户需求，建立适合本企业发展的ERP系统，实现个性化需求定制，不可以生搬硬套别的企业的ERP系统。在使用过程中如果有个性化需求也要及时通知ERP实施顾问，只有这样，ERP才会越来越与企业的管理融入一体，真正为企业的发展如虎添翼。

ERP是一个长期工程，无法收到立竿见影的良好效益，ERP的投入也是需要在之后慢慢体现出价值的，犹如前人栽树后人乘凉，因此企业要把它作为企业的长期战略执行下去，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转，持续为公司带来效益。

3 结论

我国最早使用ERP的企业是沈阳第一机床厂，1981年从德国工程师协会引进，在30多年的时间里从起步、探索到成熟的风雨历程。然而，其应用的效果很不平衡，各个企业差距较大，如果企业通过各种途径，高效应用好ERP，将会企业带来巨大发展空间，进一步提高企业的竞争能力。

参 考 文 献

[1] 程控，革扬.MRP Ⅱ/ERP原理与应用[M].北京：清华大学出版社，2012.1.

[2] 杨建华.ERP原理与应用[M].北京：电子工业出版社，2011.04.

篇5：erp实施方法论的比较

ERP实施顾问和ERP项目经理在ERP项目中都是常见的项目成员，但是有时候ERP实施顾问也同时担任ERP项目经理，并且ERP项目经理有时也做一些实施顾问的工作，这让一些关注ERP领域的新人丈二和尚摸不着头脑。这里详细解说下ERP实施顾问和ERP项目经理两者之间的区别和联系，以供大家参考，不当之处也请业内高人批评指正。

ERP实施顾问和ERP项目经理是根据项目来定的角色。例如，张某在甲项目中担任ERP项目的实施顾问，也有可能在乙项目中担任ERP项目经理。在大型ERP项目实施过程中，是有一个项目实施团队来进行ERP项目实施工作的，通常一个ERP项目实施团队就会有几个不同的角色：ERP实施顾问和ERP项目经理。另外，根据项目需要还会配备行业顾问、业务专家、技术顾问等角色，例如金融、房地产、钢铁等行业有针对行业的信息化顾问，人力资源、物流供应链、财务等模块有各自领域的专家顾问。

一个ERP项目是不是由团队来做实施工作，主要取决于项目的大小及难易程度，单模块的系统实施，如财务总账模块的实施，项目实施工作有一个实施顾问就可以完成，在这样的项目中其实ERP实施顾问也承担着ERP项目经理的角色。但是大型ERP项目业务流程比较复杂，就需要团队去做实施工作，实施顾问专注于对客户业务的理解与实现，而其他工作有团队的其他成员来分担。

ERP项目经理为整个项目实施的成败负责，ERP实施顾问为ERP项目实施过程中的某个具体工作项负责。ERP项目经理承担了一定的团队管理职责，ERP实施顾问在项目实施期间需要向项目经理负责。一般来说，管理信息化行业的新人是从ERP实施顾问入行，ERP实施顾问具备一定的经验以后可以升任ERP项目经理，也可以向专家级顾问发展。

ERP实施顾问，职业稳定、体面，岗位收入偏高，一直是求职者向往的职业，但ERP实施顾问对求职者的综合素质较高，求职者往往难于逾越行业门槛。近年，管理信息化行业发展较快，ERP实施顾问和ERP项目经理这些信息化人才显得十分短缺，行业也出现了用友管理软件学院这样的行业人才培养机构，为应届大学生和职业转型人群快速跨入管理信息化领域成为ERP实施顾问打开了一扇方便

篇6：企业实施ERP的关键

ERP(企业资源计划系统)的主要宗旨是将企业的各方面资源(人力、资金、信息、物料、设备、时间、技术)充分调配、平衡和优化,为企业提高资金运营水平、建立高效率供销链、减少库存、提高生产效率、降低成本、提高客户服务水平提供强有力的工具,同时为高层管理人员经营决策提供科学的依据,有效地提高盈利,最终全面建立企业竞争优势,提高企业的市场竞争力。

一、全面考察，总结实施的经验和教训，制定规避风险的措施

对实施ERP的情况进行了实地考察。先对ERP软件厂商、ERP实施企业、ERP实施咨询公司等进行了考察。对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素如企业负责人的认知和决心、软件选型、实施范围、实施策略、实施队伍、实施企业基础管理、人员素质、项目投资等进行评价，并制定了相应的规避风险的措施。

二、慎重选择，化解风险

组织评审小组对ERP经营公司提供的解决方案进行了全面的分析评估，对软件类型及功能特点、实施咨询公司的实力及业绩、项目投资等进行综合评估，并最终选择。

三、立足企业实际，制定切实可行的实施策略

实施ERP不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改造公司业务流程的重要决策。ERP要求企业先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组，最后实现操作自动化。总体规划如何定位、流程再造如何进行、实施范围、实施步骤等如何确定，必须从企业实际情况出发，要充分考虑企业自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。全面开花、一蹴而就，其结果可能因各种条件的限制而导致失败。

实施策略要点是：总体规划、分步实施、重点突破、持续改进

四、实施步骤

1、成立信息化项目实施小组，负责实施过程中重大问题的决策、项目实施过程的具体组织、监督和检查、协调和管理、实施和改进等工作。

2、加强教育和培训。在实施ERP过程中，有几个不容忽视的问题：一是ERP是个新事物，职工对ERP知识了解很少；二是ERP系统集合了BPR、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇，需要参与项目实施的人员了解和掌握这些概念的真正的含义；三是实施咨询顾问对企业生产工艺和具体业务流程了解较少。这些问题，都需要通过强化教育和培训来了解和掌握相关的知识和业务，使大家在同一个平台上更好地沟通和交流。对中层以上管理人员、项目实施业务骨干、最终用户等，通过集中培训、资料宣传等多种形式，进行不同层面的ERP知识的介绍，系统知识的培训。

3、坚定信念。实施ERP，有一条普遍接受的所谓“幸福曲线”，很形象地反映了实施ERP过程中不同阶段的感受，可以将它比喻为马拉松比赛，起跑时很兴奋，信心十足，跑过一段后进入相对平稳阶段，随后便会经历一段最痛苦、最艰难的过程，在这段过程，有的人丧失了信心，选择了放弃，败下阵来，永远成为失败者；有的人坚定了必胜的信心，勇敢地坚持下来，最终闯过了难关，取得了最后的胜利。所以，企业要通过各种手段，如建立激励机制等，以次来提高所有实施人员的积极性和坚定不移的信念。

4、科学的流程规划。首先按照扁平化、流程化、规范化、标准化、科学化的系统要求，对现有的组织机构和业务流程进行整合、梳理和规范，按照“简捷规范、集中统一、权责明确、适用高效”的原则，对企业的内部管理进行重组和调整，在系统配置前完成组织机构的整合和流程再造，通过对业务流程的重组和规范，消除部门职能交叉、多头管理等问题。实行生产物资集中采购、仓库物资集中管理、产品集中销售、财务集中管理、质量统一标准等，管理职责明确、流程简捷、层次分明，为系统配置创造条件，为系统顺利上线运行奠定基础。

5、初步建立一个实时、共享、集成的信息系统平台，实现 “物资流、资金流、信息流”三流统一、集成与共享。通过系统平台，企业决策层可以随时了解和掌握物资采购、产品销售、生产计划、物资库存、质量状态、产品成本、应收应付等各种供、产、销及成本和财务信息，提高了工作和决策效率。

6、发挥利用系统功能，促进制度创新，细化基础管理工作。通过对原始数据进行全面清理、整理，将各类业务基础数据导人系统管理。系统运行过程中相关主流程业务过程的结果数据，能够实时从基层进入系统，达到业务数据及时、透明、真实、准确，细化基础管理工作。

7、通过系统查询和监控功能，各业务部门能够及时了解和检查业务进展情况、及时发现并快速处理存在的问题，及时发现和堵塞管理漏洞，进一步强化管理基础工作，提高工作效率和管理水平。

8、实现按订单生产，提高快速响应市场和客户的能力。通过订单管理功能，使客户需求与生产计划和实际库存达到统一平衡。通过快速查询系统集成的数据，销售人员就可以及时承诺客户和平衡资源。

五、ERP运行注意事项

1、项目定位要准确。实施ERP，必须和企业的发展战略目标紧密结合起来。软件选型、实施内容、实施范围、实施步骤都要和企业发展战略的阶段性目标结合起来，定位要准确。企业实施ERP应站在企业长期发展战略的高度，去把握ERP系统的功能和技术的先进性。

2、风险规避。实施ERP的风险来自多个方面，有来自外部的，如软件本身、实施咨询队伍；也有来自企业内部的，如企业实力、投资规模、资源及管理状况和项目实施过程控制等，哪个环节考虑不周，都有可能使项目陷入困境，甚至失败。所以，如何规避风险，是每一个想上或正在实施ERP的企业慎重考虑和解决的重要课题。“幸福的家庭只有一种，不幸福的家庭却各有各的不幸”，上ERP的道理也是一样。

3、“负责人”工程。要发挥“负责人”的作用。ERP之所以被称为“负责人”工程，就是因为ERP的实施必然要面临很多的人为阻力，需要领导层出面把员工调动起来，有时还需要力排众议、强制执行。如果没有企业领导层的强力推进和企业员工的密切配合，多少ERP项目在这个阶段就折戟沉沙了。

4、科学的流程再造。对于企业来说，流程重组意味着几乎所有人的工作方式要改变。如果流程重组的程序过于复杂，员工的积极性会大打折扣，时间长了还可能产生抵触情绪；此外，流程重组还会重组掉部分人的权利，那么这部分人对ERP难免耿耿于怀，思想狭隘者还有可能破坏ERP的实施。因此，实施ERP，除了公司“负责人”要发挥作用外，单位内部各部门的“负责人”的作用也不容忽视，不能很好地发挥这部分人的作用，实施ERP的成功率将大打折扣。

5、重视培训。

一要培训领导，提高认识，发现需求。由于要建的是一套新的神经系统，故企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，统一思想。其中的关键是负责人要认识到位。

二要培训骨干，学习经验，增长才干。由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既懂企业流程，又有IT技术，能够用IT语言描述企业流程，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。

三要培训员工，统一认识，掌握技能。任何ERP系统，最终都得靠基层的职工来具体操作。因此，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。

6、建立激励机制，留住人才。企业实施ERP的过程，也是一个培养人才的过程。每一个项目结束，都会有一批业务骨干和IT技术骨干，成为支撑ERP系统运行的中坚力量。由于企业外部的强烈需求和较高待遇的诱惑，这部分骨干往往处于不稳定状态，如果处理不好极易跳槽，一旦跳槽，对企业自身的ERP系统运行会带来影响。因此，必须及早建立相应配套的激励机制，吸引人才，留住人才，无论是对企业还是对个人来说都是明智的选择。

篇7：ERP实施顾问的职责表述

ERP推广实施：

1) 各店ERP项目全面推广标准制定及到店实施;

2) 新人到岗ERP使用和BI使用培训;

3) 新项目新功能上线推广、培训;

ERP管理：

1)问题解决：各类问题实时解答，重点业务问题邮件确认回复，每周运营周会集中解答

2)反馈优化：系统问题及使用问题实时反馈、优化

3)系统使用检核：检核系统+自检+抽查

4)承担ERP用户手册、培训等文档编写工作

ERP优化：

1)收集、分析、整合用户需求,结合业务流程和软件需求规范完成《用户需求规格说明书》等需求文档的编写

2)能通过客户需求分析，拓展客户需求，挖掘客户潜在需求，优化现有流程

3)理解业务需求,独立制定系统的业务框架, 承担从业务向技术转换的桥梁作用

4)向开发工程师提供咨询、指导、解释业务需求

5)参与整个ERP开发流程，负责需求开发与跟踪，完成需求变更的控制与管理，与开发测试团队一起保证需求的正确实现

岗位要求：

1、大专以上学历

2、对4S店业务流程及管理了解，有汽车领域ERP实施经验优先考虑(最好用友金蝶的);具备汽车经销商管理经验者优先;有系统项目经理经验者优先。

3、了解软件工程知识，掌握一种需求分析理论;能熟练使用相关建模工具，如UML者优先考虑;

4、熟练使用Axure、Office、Visio等原型搭建与表达工具

5、具备较强的沟通协调，文字和总结能力，较强的体系化思维。逻辑清晰、善于思考、善于抽象，能从整体把握系统，对需求调研的方法有一定的认识

篇8：erp实施方法论的比较

一、国内ERP实施现状及原因分析

中国的E R P应用目前仍处于培育阶段, 市场不成熟, 企业的现代企业理念正在建立, 在这一过渡阶段, 整个E R P行业应用问题比较复杂, 尤其是不同行业企业的经营重点与关键点却有着很大的不同, 使得E R P在应用中所表现出的直接效能与价值有很大的差异。

(一) 理解误区影响实施效果

不正确的理解往往影响实施的效果, 造成投资与收效的不匹配。目前国内企业对E R P的理解误区主要有以下几个方面。

1. 过分放大ERP的作用

许多国内企业把ERP当作提高企业管理水平的工具甚至是治疗企业管理问题的“灵丹妙药”, 有些企业领导和管理人员只是看过几篇报道, 听几次讲座或同行介绍, 未能全面、准确地了解和掌握E R P的实质, 以为买来软件装上就行了。殊不知, 上E R P, 管理是根本, 必须完成管理思想的蜕变和业务流程的再造, E R P才能真正发挥出效用, 盲目上马只会让企业和员工无所适从, 投资巨大却造成更大的混乱。

2. 误解缩小ERP的作用

不少企业领导将ERP当做是账务处理的工具, 认为上E R P是财务部门的事。更有些员工认为, 上了E R P, 就把财务的工作转移到业务部门去做了, 为此抱怨连连。如果企业领导和员工不能充分理解ERP的核心思想, 不明白实施ERP是企业解决资源最优配置, 追求降低成本, 提高竞争优势的一个过程, E R P就无法充分发挥其效用。

3. 需求分析不到位

有些企业事前未能充分了解ERP的功能和作用, 在不具备条件的情况下盲目引进, 真到实际应用过程中才发现产品推荐与实际需求相去甚远, 要想改动程序设计则又是一笔不小的投资, 于是企业只能被E R P牵着鼻子走, 使用少部分模块, 以维持企业的正常运转, 该项目失败也就在预料之中。

(二) 传统管理理念的桎梏影响实施效果

1. ERP对传统意义上原始凭据的传递和审核是一大挑战

基于国外企业的诚信原则, E R P信息传递对原始单据真实性、合规性的审核控制功能比较弱。中国企业却存在大量的假合同、假发票、假报账, 所以中国企业内部管理体系从来都具有严格的原始凭据审核机制, 包括文件、合同、发票等原始单据的审核, 还有当事人、证明人、预算管控人、部门负责人、公司负责人等等一系列复杂的签批程序, 原始凭据的审核要经过数道关口才能最终完成财务入账。在管理未完成优化再造, 各层级管理者的习惯未改变以前, E R P的安全性和真实性会受到普遍质疑, 而使其推广效果大打折扣。

2. ERP对员工的整体素质是一大挑战

ERP实施的过程, 将出现泛财务化和非财务化两种趋势, 泛财务化是指大量的会计基础工作由业务前端人员直接完成, 非财务化是指原来财务部门人员需要更多的了解业务运作流程, 工作时间原来大量集中在凭证审核、手工做账、凭证装订等基础工作, 转向业务风险控制, 参与到公司的业务分析和决策中。这对公司人员的素质是一个大挑战。要求人员既要熟悉系统, 也要熟悉流程, 业务人员要懂财务知识, 财务人员也要懂业务知识, 这种知识和信息的融会贯通, 需要有针对性地培训, 也需要熟悉和适应的过程。尽管绝大多数企业ERP系统上线前, 供应商都会对操作人员进行使用培训, 但由于观念未及时更新和基础知识结构不完善等问题, 培训效果总是不尽人意, 员工在实际应用中遇到不少问题难以解决, 从而对ERP这一新生事物产生一定的畏难情绪。有的企业ERP项目已实施三五年, 仍存在执行不顺畅、人员素质低的现状, 导致ERP对管理的促进作用难以充分发挥。

3. ERP对审计和检查是一大挑战

大多数ERP系统上线使用以后, 会计凭证不再能完整显示借贷对应关系, 明细账不再打印, 查账变得更困难。账务处理通过跨系统的信息无逢链接自动完成, 如收入通过营收系统、成本通过库存管理系统、合同通过合同管理系统和采购管理系统等, 基础数据信息直接传递到财务核心系统进行自动账务处理, 加大了财务检查、内部审计等内部检查和中介审计、税务检查, 国家审计等外部检查的难度。一是对信息交互可信度的检查, 二是账务处理正确性的检查, 这些对审计和检查人员的素质提出了更高的要求, 目前, 大多数企业上ERP后, 内部检查和外部检查人员基本是束手无策, 使企业舞弊风险急剧上升。

(三) 管理基础的准备不足影响实施效果

1. 基础数据准备不足

ERP系统运行的基础是具有准确和完整的基础数据。然而, 90%以上的企业存在基础数据不能满足要求的问题。有的企业ERP项目已经实施10年, 基础数据的准备工作还未完成, 一些E R P的模块功能, 由于没有基础数据的支撑无法运作, 白白浪费了投资。由于缺乏M R P基础, 中国企业上ERP前的信息化基础远不如西方国家, 基本上是在实施的过程中进行补课, 带动或弥补信息资源的基础建设。如果不充分了解企业的信息化基础而完全照搬国外经验上ERP, 一次性实施大规模的投入, 会给企业带来经营风险。

2. 管理流程优化不到位

ERP的上线使原先的一些业务运作发生了变化, 需要有两方面的调整适应, 只有内部管理流程与ERP的管理特点相适应, 才能发挥大的效用。中国的企业, 往往由于历史的惯性, 沉湎于传统的管理方式, 不主动去调整优化流程, 内外部运作机制不健全, 上了先进的管理系统反而增加手工的工作量, 造成员工怨声载道, 致使项目无法推进。

(四) 软件开发商的支撑影响实施效果

1. 灵活性与针对性不足

在中国上ERP的企业, 总的来说都不缺钱, 这些企业通常会找知名的软件开发商合作。而知名的软件开发商, 出于其自身开发成本和收益的考虑, 通常安全性、稳定性、通用性强, 而针对性和灵活性不足, 在与其他系统的集成方面往往还有诸多限制。ERP行业应用问题比较复杂, 每个行业都有自己的特性, 在一个行业成功的ERP软件开发商, 并不能保证在其他行业能获得成功, 即便在同一行业里, 不同的企业也有不同的管理特点, ERP项目的实施如果仅凭“拿来主义”盲目学习其他企业的成功经验, 或者盲目信任知名软件供应商的产品, 在实际运作中会出现许多不适用的地方。

2. 多开发商协调不到位

由于软件开发商们各有所长, 企业通常同时会聘请几个甚至十数个开发商进行不同系统的开发, 形成大E R P的系统群。这些系统之间如何能顺利实现流程的无缝对接和信息的共享, 对上线企业来说是个大的考验。大多数企业在上线之前缺乏全局性的分析评估, 对软件开发商之间工作组织协调不到位, 对有可能发生的问题缺乏系统的认识和充分的预见, 往往到上线后实际运用时才发现, 设计整体结构无法满足跨系统的业务需求, 某一环节硬件配置与数据运算量不匹配, 系统间接口对不上, 跨系统数据传递成功率低等等问题, 导致系统崩溃, 企业大面积地业务停顿, 严重影响发展, 影响决策者对ERP项目的信心。

二、中国联通的ERP项目实施中相关问题解决方案介绍

2009开始, 中国联合网络通信有限公司 (以下简称“中国联通”) 逐步从ERP核心系统上线, 到外围各子系统的逐个上线, 一步步实现以企业门户、核心生产系统以及支撑全业务运营管理的大ERP应用这三个层次的一体化信息集成平台 (下简称大ERP) 。中国联通的大ERP有三个特点。

(一) 完整体现ERP的管理思想

中国联通的E R P具有典型的中国特色:即以财务管理为起点。其中, ERP核心系统以会计核算为核心, 突出会计核算和财务管理;各外围专业子系统以专业和流程管理为核心, 突出过程管理和风险控制, 两部分内容形成互补, 虽然无法像西方企业那些从M R P水到渠成地过渡到E R P, 但是也能基本完整地体现ERP的管理思想:事前计划和过程控制。

(二) 信息集成度高

中国联通的大ERP系统群包括一个核心组和九个子系统, 成了一个庞大的业务管理一体化的综合信息平台。子系统与核心ERP系统之间通过先进的SOA技术平台实现了流程的无缝对接和信息共享。

(三) 外部扩展性强

中国联通的ERP还搭建了企业统一的电子商务协同平台, 为将来更大范围地实现公司内部资源和外部合作商、供应商和客户协同, 实现信息快速和高度共享创造条件。

三、ERP项目在中国联通实施的主要可选方法及措施

中国联通在ERP项目的实施进程中, 着重思考如何让ERP充分发挥管理效益, 其实施方案具有先进性, 对解决中国企业普遍性的ERP实施问题具有较好的参考价值, 主要的方法和措施有以下几个。

(一) 全面的需求规划分析

中国联通E R P项目从2008年开始规划, 需求分析分为两大块, 一是针对ERP核心系统进行需求分析, 二是大ERP各子系统的需求分析, 前后一共用了两年多的时间, 参与需求分析的包括各业务部门、各省分支机构, 信息化部门、联通集成公司, 并从外部聘请了惠普公司进行项目咨询。调研人员深入基层, 充分了解业务需求, 形成各种分析报告。需求分析包含三个层面的内容:

(1) 业务流的需求分析。业务流需求是确保业务顺利实施的基础, 是最先要满足需求。 (2) 控制点需求分析。控制点需求是在业务流顺利执行基础上设置控制点, 进行风险管控, 是第二层次的需求。 (3) 决策分析需求。是在业务流顺利执行, 风险点得以控制的基础上, 为决策提供信息支撑的需求, 属于第三层次的需求。

全面的需求分析, 使ERP项目的上线变得目标明确, 避免了“拿来主义”的盲目性, 同时, 通过投资与效果的充分评估, 可以使管理层科学决策, 并在上线的过程中加大推动力。

(二) 完整的信息集成模型

中国联通E R P项目实施建立了完整的规划, 整体上依照“核心系统+专业系统”的设计思路, 规划了如下系统:E R P核心系统、工程项目管理系统 (P M S) 、采购管理系统、营销物资管理系统、合同管理系统、财务报账系统、资金管理系统、主数据系统, 这些系统基本涵盖中国联通业务的各个方面。其中, 核心系统实现企业最根本的会计核算功能, 而子系统则实现了过程管理和落实专业管理要求。用户在不同子系统中实现信息的交叉共享, 基本体验到的中国联通大ERP整体将如同一个系统, 而不是割裂和分离的系统。各系统与ERP核心同步建设, 共同构成了中国联通完整的大ERP综合管理平台。

(三) 统一的系统建设理念

1. 设计理念的“四统一”

中国联通的大ERP系统紧密围绕“一个集团一副面孔”的系统建设理念, 即通过系统界面风格统一、系统接口统一、主数据源统一以及业务流程连接统一。使用户在不同子系统中实现信息的交叉共享, 基本体验到的中国联通大ERP整体将如同一个系统, 而不是割裂和分离的系统。

2. 统一执行两个“七步骤“

中国联通大E R P系统群中的各个子系统上线, 在总体层面上看, 遵循需求调研、方案制订、系统开发、试点省试点、功能完善、全国性推广、优化升级七个步骤;在单个应用单位层面上看, 遵循顾问进场、基础数据整理、功能配置、应用培训、系统割接、需求收集、优化升级七个步骤, 每个里程碑节点都有记录有报告, 问题处理全部有记录可查询, 整个实施过程有条不紊。

(四) 严密的过程控制

1. 端到端整体流程实现

中国联通的大E R P项目依据日常管理和业务模型, 共归纳为7大端到端流程。其中:工程建设线、网络运维线、市场营收线、日常运营线、人力资源管理线是五大横向流程线, 供应链和财务管理是两个纵向流程线, 大E R P系统群是按照专业线建设的, 打破了部门间壁垒, 注重端到端整体流程的实现, 从全局角度考虑对业务支撑能力的实现。因此, 中国联通的大ERP承载了流程化管理要素, 规范了企业的内部业务过程管理。

2. 全业务流程优化

中国联通已于2006年完成了内控项目的实施并通过了海外资本市场严格的检验, 业务流程比较规范, 经过数年不断优化改进, 中国联通的内部管理流程相对来说已经比较成熟。但在E R P项目实施时, 仍需组对全业务流程的进行优化, 优化的重点是结合ERP的先进管理思想, 在高度信息集成和业务和业务自动化的条件下重整业务流程和授权体系。

3. 设置跨系统的控制点

中国联通的大ERP是一个多系统的综合信息管理平台, 具有先进的信息交互技术和跨系统的控制功能。为做好过程控制, 中国联通针对业务的特性, 设置了几十个跨系统的控制点。这些控制点的设置, 不但解脱了人工控制, 更严于人工控制, 使整个公司的运营趋于自动化和透明化, 能使隐藏的管理问题迅速浮出水面, 更有效提高管理水平。

(五) 集中的多开发商协调管理

为做好供应商的协调工作, 中国联通总部建立了以项目群管理为基础的集团大ERP中央组, 中央组会聚了各供应商的精英, 协助各项目组做好项目管理、需求与方案讨论和控制质量, 实现以业务管理目标为驱动, 把各项目作为一个整体项目进行统一协调和管理。中央组在技术接口、架构指导和数据转换等方面的指导和统一协调, 有效避免了开发商各做一块, 接口数据交互不成功的现象, 或设计结构、硬件设施与业务数据量不匹配的问题, 提高了系统的针对性、灵活性和安全性。

(六) 多层次多角度的培训

培训按时间段划分, 可分为实施前培训, 实施后培训。其中, 实施前培训主要针对项目实施组成员, 包括建立项目实施的组织机构、功能介绍、业务规范、流程优化、基础数据整理等方面的内容;实施后培训主要针对普通用户和系统用户, 功能介绍、操作培训和业务规范等。

按培训对象划分, 可分为普通员工培训、管理层培训和系统管理员培训。其中, 普通员工的培训主要内容是系统功能和作用、业务规范、数据录入、流程走向等内容;管理层的培训主要是系统功能和作用, 审核审批操作内容及管理层专属的决策支撑系统的内容;系统管理员培训包括权限的分配, 流程的配制, 错误的处理, 非常规流程的处理, 信息的维护等等内容。

四、小结