erp实施成功的关键

erp实施成功的关键（共8篇）

篇1：erp实施成功的关键

系统化、信息化的管理是企业提高效率的根本所在,而ＥＲＰ(Ｅｎｔｅｒ ｐｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ)的实施正是解决此问题的有效途径。然而据安达信公司的调查统计,从1991年起计算,中国企业引进的ＭＲＰⅡ、ＥＲＰ项目中约有50%的项目彻底失败,约有30%至40%的系统没有实现系统集成或只实现部分集成,只有10%至20%的项目能按期、按预算成功实施。因此,对企业实施ＥＲＰ的关键成功因素进行分析研究就显得非常重要。本文目标是综合国内外现有研究成果,结合国内企业实施ＥＲＰ的实际情况,识别出影响ＥＲＰ实施的关键成功因素,从而为中国企业实施ＥＲＰ战略提供可靠的理论指导。

一、文献回顾

关键成功因素(ｃｒｉｔｉｃａｌｓｕｃｃｅｓｓｆａｃｔｏｒｓ,ＣＳＦ)的相关概念首先由Ｈｏｌ ｌａｎｄａｎｄＬｉｇｈｔ(1999)将其引入到ＥＲＰ的研究范畴,将关键成功因素定义为确保ＥＲＰ项目成功所必须注意的一些因素。

在国内研究方面,大连理工大学的仲秋雁等人在大规模文献回顾的基础上将ＥＲＰ关键成功因素分为5个大类:领导因素、业务流程重组、项目管理、变革管理和外部支持。通过实证研究最终确认五类因素是中国企业实施ＥＲＰ的成功关键因素,其中变革管理和业务流程重组对中国企业ＥＲＰ实施成功的影响最大。重庆大学的李奔波等也对ＥＲＰ实施影响因素进行了实证研究,该研究中将实施ＥＲＰ的影响因素分为项目组织成员的素质、项目预算、管理基础、软件选型、项目实施等几类。结果表明:项目组织成员素质、ＥＲＰ项目预算、企业管理基础、ＥＲＰ项目实施是ＥＲＰ实施绩效的显著影响因素,而项目组织成员素质则是根本影响因素,而软件选型与ＥＲＰ实施绩效没有显著的正相关关系。

暨南大学的刘少云(2003)在他的研究中,通过文献研究及理论分析,描述了若干成功实施的因素,之后辅以案例验证的方法去验证了所描述的成功因素的有效性,结果发现在20个因素中有3个非技术性因素是实施ＥＲＰ成功的关键中之关键,就是:(1)要有高层领导的重视及支持,(2)要加强员工培训,(3)要重视业务流程重组(ＢＰＲ)。他最后建议企业在购买ＥＲＰ软件前,先做好这3个因素,尤其是ＢＰＲ,要做渐进的,从而减低风险,提高实施成功的机会,令企业整个经营管理的变革过程更加有效益。

二、案例研究

为了更好的结合我国ＥＲＰ实施的实际情况来确定影响ＥＲＰ实施的关键成功因素,本文选择一家以制造为主业的大型国有企业作为研究对象,该企业成功实施了国内一软件供应商的ＥＲＰ软件。作者对该企业实施ＥＲＰ的整个过程进行了详细的调研,并通过与企业中参与了ＥＲＰ项目实施的几位部门负责人的深度访谈,进一步地了解了该企业推行ＥＲＰ状况,结果总结出如下一些工作对该ＥＲＰ项目实施的最终成功起着至关重要的作用:整个项目实施过程都得到了企业的高层领导的全力支持;聘请了专业的咨询公司作为ＥＲＰ项目实施商;吸收了业务部门经理参与到项目小组中,并承担重要角色,ＩＴ部门仅起到支持作用;成功的业务流程的调研;进行了多层次全方位的教育和培训;项目小组内部以及项目小组与客户之间会经常性地进行交流与沟通,强调团队合作;由一位经验丰富的实施顾问担任项目经理,在整个项目小组中,项目经理负责整个项目管理的工作。

三、专家顾问的访谈研究

本文采用访谈研究的目的在于从具有丰富ＥＲＰ实施经验的专家、顾问那里获得对研究问题更深层、更具体的数据资料,从而可以结合文献研究、案例研究所得到的结果,更好地确定影响ＥＲＰ成功实施的关键因素。本研究选择了四位具有丰富经验的ＥＲＰ实施顾问,四位高级ＥＲＰ实施顾问来自于三个国内ＥＲＰ软件的供应厂商,具有三年以上的ＥＲＰ软件的实施经验。访谈的形式采取电话预约,上门拜访的形式,在访谈开始阶段,向每位实施顾问表明本次访谈的目的及意义,之后结合事先所确定的访谈提纲进行深入的访谈,访谈提纲大致内容如下:您认为实施ＥＲＰ项目的过程当中最关键的因素有哪些?还有哪些因素,也许这些因素很微不足道,但您认为它会对最终实施效果产生积极或消极的影响?根据您的经验,造成一些ＥＲＰ项目实施成效不明显的主要原因有哪些?在项目的实施过程中经常会遇到哪些问题或困难?访谈的过程中进行了录音,以防止重要信息的丢失。对四位专家顾问全部访谈结束后,对通过访谈所收集到的数据进行了汇总,总结如下:专家顾问一致认为ＥＲＰ的实施人的因素最重要,包括企业各层的管理人员、企业的员工、实施顾问、项目经理、项目实施团队等,其中企业各层管理人员的态度是重中之重;除了人的因素还有其他一些因素对ＥＲＰ的实施效果起着重要作用,如:企业本身的管理基础、适合企业自身业务发展的软件、制定明确的里程碑、项目团队内部以及与客户之间要保持良好的沟通、全方位多层次的培训、实施费用的有效管理、基础数据的准备与转换等等;造成实施成效不明显的主要原因,各位专家顾问没有统一的答案,认为和企业自身的实际情况相关,总之失败的原因往往是多种因素综合导致的。

四、关键成功因素的确定

结合文献回顾、案例研究以及专家访谈的研究结果,本文确定了如下16个影响ＥＲＰ实施的关键成功因素:

1.高层领导的参与与支持。ＥＲＰ项目是“一把手工程”,只有高层领导重视才能使ＥＲＰ实施获得成功。因为领导者决定企业的经营目标,实施ＥＲＰ是为了配合企业经营目标的实现,因此作为企业经营目标的决策者当然应该对此给予足够的重视及支持。

2.聘请外部实施顾问。聘请并适当地利用合格有经验的ＥＲＰ实施咨询服务顾问是实施ＥＲＰ成功的重要条件之一,咨询顾问是介乎企业与软件厂商的中间人,有独立客观的立场,具有较好的跨学科的知识,辅以实施方法论的指导,能够在帮助企业管理现代化和信息化建设中发挥很大的作用。

3.企业本身的管理基础。正如一个高级实施顾问所言“ＥＲＰ工程是一个锦上添花的工程,而不是雪中送炭的工程,如果公司原有的管理非常混乱,那么ＥＲＰ的实施只会使企业的管理更加混乱,同时如果公司员工的基础素质较低,那么买回来的东西没有人为去驾驭,又有什么意义呢!”由此可见企业本身的管理基础对ＥＲＰ的实施起着重要的影响作用。

4.项目小组的能力与构成。项目小组将参与ＥＲＰ项目整个的实施过程,因此项目小组的能力将对实施成效起着至关重要的作用,项目小组一般由软件供应厂商和企业方代表共同构成,企业方项目小组成员应该吸收各个业务部门经理参与进来,并承担重要角色,ＩＴ部门仅起到支持作用,软件供应厂商的项目小组成员应具备一定的实施经验和专业技能,只有这样的项目小组才能更好的保证ＥＲＰ项目的成功实施。

5.项目经理的能力。ＥＲＰ项目的实施涉及到企业的方方面面,同时要做大量改革及协调的工作,这些工作要由项目小组来承担,因此,项目小组的领导人———项目经理的能力至关重要。项目经理的核心职责是在给定的资源(资金和人力)和时间条件下,完成特定的任务。

6.企业各层员工的态度。只有企业各层员工都有学习先进管理思想与方法的积极性,具有对改革的信心,实施ＥＲＰ才有群众的基础.因为员工是最终的系统使用者,所以只有员工具有积极的参与态度,才会使用户需求与系统质素达到完美的配合。

7.企业流程重组。企业在实施ＥＲＰ系统之前,首先对自己企业的管理结构和模式进行彻底的革新,即将ＥＲＰ与ＢＰＲ相结合,实施ＥＲＰ必须要有与ＥＲＰ相适应的企业流程。企业流程重组不仅涉及到技术,而且涉及到人文因素,包括观念的重组、组织的重组等等,对于具体的企业而言,流程重组还要结合企业的具体情况,最终达到流程与ＥＲＰ系统之间的匹配,因此企业流程的重组对ＥＲＰ的成功实施起着至关重要的作用。

8.教育和培训。教育和培训的目的是为了增加员工对ＥＲＰ相关知识的了解和规范管理人员的行为方式,通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ＥＲＰ,它的实施将给企业带来哪些变化,并明确实施ＥＲＰ后各个岗位人员如何进行新的工作方式。培训是要在整个实施过程中贯彻始终的,并且培训是分层分级进行的9.交流与沟通。交流与沟通包括客户与项目小组之间的交流沟通,项目小组内部之间的交流沟通。项目组成员之间要经常交流和分享各自成功的喜悦和失败的教训,ＥＲＰ项目组是一个团队,也就意味着团队成员之间必须要通力合作,才能保证项目成功。项目经理要时刻注意, 防止出现侵蚀团队合作精神的苗头。同时,项目经理一定要向客户强调一点,那就是,ＥＲＰ项目实施成功不是顾问一方努力就可以了,它必须要有客户的紧密合作。缺乏交流只会导致一些重复工作,减缓项目进展,甚至导致项目失败。

10.明确的里程碑。在ＥＲＰ项目实施中,必须制定明确的里程碑,以及每个里程碑应取得的成果。项目经理在项目一开始,就需要让项目组所有成员知道每个里程碑,以及目标。大型ＥＲＰ项目的实施往往时间很长,这样项目刚开始,项目组成员有一种错觉,认为时间还很充足。所以必须对里程碑进一步细分,制定短期的实施目标,让项目组成员时刻保持高效的工作状态,如果这些小的目标都能按时完成,那么整个项目按期完成就有了保证。ＥＲＰ项目实施时间长,对顾问和客户来说,成功似乎遥遥无期。如果将目标进行分解,让顾问和客户都感觉到一段时间就实现了一个目标,可以激发项目团队和客户的积极性。

11.基础数据的准备与转换。某位高级ＥＲＰ实施顾问在访谈的过程中说:“在某种层面上讲ＥＲＰ成功三大因素依次为,人、数据、技术。”可见基础数据准备的重要性。如果录入的数据是不准的话,计算器运算的结果必然是毫无意义的,尤其是最初ＥＲＰ实施的数据转换更要确保转换时的准确与完整,因此,数据转换需要事先制订转换策略,确定是手工输入,还是用程序进行转换。一般原则是,如果数据量不大,可以采用手工输入的方法,否则需要考虑用程序来进行数据转换。

12.严格控制项目范围。在ＥＲＰ项目实施过程中一旦软件供应商和企业方确定了项目实施范围以后,如果企业方提出某项新的需求,而项目需求又会显著地改变项目范围,项目经理就必须评估它给项目计划的影响。并和企业方达成协议,如果要满足这项新需求,必须延长项目实施时间。正如一个高级实施顾问所言“如果项目经理对实施范围控制不力,接受企业方提出的新需求,但没有改变项目完成日期,这会使项目组成员感到灰心,因为他们必须要在同样的时间内完成更多的工作,特别是如果最初的计划本来就很紧时,更是如此。”

13.有效的时间管理。一个大项目的成功实施受到三方面的约束即时间、成本、性能,也就是说一个项目的成功必须在特定的花费,特定的时间内达到指定的成效,因此要保证ＥＲＰ项目的成功实施就必须做好项目的时间管理。而且,时间问题还同时牵涉到项目范围、成本、质量等方面,如果时间管理得不好,其他问题也就不可能管理好。

14.实施费用的有效管理。在项目实施的三个约束中,项目花费也是至关重要的一个影响项目实施成败的重要因素。在实施的过程中项目小组要做好项目成本的有效管理,同时企业也要始终保证每一笔项目资金的及时到位,这样才能确保项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成项目的既定目标。

15.适合企业自身发展的ＥＲＰ产品。实施ＥＲＰ前要选择好一套适合自己业务发展的软件,软件需求配合企业的业务需求,在进行软件选择的同时不仅要考虑软件的需求满足程度,还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。

16.最小限度的个性化更改软件。在ＥＲＰ实施过程中,尽量避免更改软件去个性化地适应流程,要尽量重组现有的业务流程去适应ＥＲＰ软件的运作,同时过分的个性化更改软件可能会影响到系统的稳定性,从而影响最终的使用效果。因此为保证最终ＥＲＰ项目的实施成功,应尽量最小限度的个性化更改软件。

从以上阐述中可以看出,所确定的影响ＥＲＰ实施的关键成功因素中“企业本身的管理基础”以及“明确的里程碑”是在国外的相关研究中没有被涉及过的,而例如“指导委员会的使用”等关键因素,却在访谈过程中及案例研究中没有被涉及到。

综上所述,本文确定了影响ＥＲＰ实施的16个关键成功因素,为软件供应商和顾问公司以及今后将要实施ＥＲＰ的企业在制定实施策略时提供坚实的理论基础,从而有效地提高ＥＲＰ实施的成功率。

篇2：erp实施成功的关键

众所周知，ERp实施是要以人为本，引导关键用户 为成功实施ERp奠定基石。因此我们常常会听说到这样的一句大实话：“宁可要三流软件，一流实施；也不要一流软件，三流实施。”可见实施在ERp项目应用中的基石作用。因此，我们也经常看到很多负责ERp的领导都同时是公司的高层领导，如总裁助理、副总裁等头衔。不过，做过ERp项目实施的人都知道，ERp不只是“一把手工程”，关键用户对ERp项目的参与度才是决定ERp最终能否顺利实施、和实施效果好坏的关键。道理很简单，ERp项目的实施、应用、评估和运维都必须通过关键用户才能最后实现。

一般来说，根据ERp项目组成员的专业背景和在项目实施中的作用，基本上可以划分为业务组和技术组两大块。技术组由企业IT人员（IT User）和厂商技术咨询顾问组成，主要职能是负责ERp系统技术维护和客户化二次开发。业务组由企业关键用户（KEY User）和厂商应用咨询顾问组成，其职能贯穿整个项目的应用实施过程。而在ERp项目组外还有一些操作人员和使用者，称为最终用户（END User）。

（1）什么是关键用户（KEY User）？

在ERp实施团队中，关键用户主要是指业务组成员，是一些企业内部精通各自业务流程的人员。在整个实施过程中，他们配合厂商应用咨询顾问一起完成实施方案的客户化，负责协调最终用户和厂商应用实施顾问之间关系，使业务流程达到最优化并满足业务需要。在实施过程中，关键用户一般不负责数据的录入，只负责ERp系统某个业务模块的监督控制和实施培训工作。例如，深入了解ERp软件的具体功能和业务流程的操作细节，对具体实施问题提出可供选择的解决方案，以及对备选方案的进行利弊分析，调查报告《引导关键用户 为成功实施ERp奠定基石》。也就是说，业务组关键用户是ERp项目实施的“脊梁”所在，每个业务功能模块至少需要一名关键用户负责。

从发挥的作用来看，业务组的关键用户是ERp项目实施方案的主要设计者和实施效果的主要影响者。例如，协助准备主数据、编写实施文档、规划业务流程、实施方案测试、处理最终用户的问题并向厂商应用咨询顾问寻求解决等。当系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其它最终用户完成相应系统操作。所以，有ERp资深实施专家曾说：“关键用户是一座ERp实施的桥梁，实施要倚重关键用户。”因为关键用户不但是厂商实施顾问和企业之间的关键性桥梁，也是企业上下层、部门领导与企业高层、基层最终用户之间的桥梁。因此，在项目实施前、实施中、实施后的每个环节都必须抓住关键用户这一点，才能保证ERp系统的成功上线。

（2）IT技术用户（IT User）和最终用户（END User）

IT技术用户是指客户项目团队技术组的IT部门成员，通常计算机基础很好。IT技术用户负责解决ERp使用过程中的技术问题，是厂商技术咨询顾问的得力助手。在项目上线后，作为企业内部技术顾问对企业新的业务需求提供技术解决方案和IT运维支持。最终用户（END User）一般并不是ERp项目实施团队的成员，他们是负责ERp系统日常操作和使用各模块功能进行工作的人，也就是ERp的最终使用者。例如，处理采购、销售、生产排程、仓库物流、财务会计等日常操作人员，一般是各部门的具体业务操作人员和各层级的经理等。也可以简单的说，企业内部ERp使用者只要不是KEY User、IT User的都可以称为最终用户（END User）。

关键用户的职责和作用

篇3：ERP成功实施的关键因素分析

1.ERP的核心管理思想和主要功能

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理, 主要体现在以下三个方面:

(1) 体现对整个供应链资源进行管理的思想;

(2) 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想;

(3) 体现事先计划与事中控制的思想。

ERP是一种在制造、分销或服务业公司中能够有效地计划和控制为接收、制造、运行和解决客户订单问题所需的所有资源的方法。ERP的主要功能主要表现在以下几个方面:

(1) ERP能够解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾;

(2) ERP使得对客户的供货承诺做得更好;

(3) ERP能够解决既有物料短缺又有库存积压的库存管理难题;

(4) ERP可以提高质量并降低成本;

(5) ERP可以改变企业中的部门本位观。

2.ERP实施中的常见弊端

通过对一些实施ERP的企业的考察, 不成功的企业常常存在以下共同现象。

(1) 人的因素。

企业广大员工普遍缺乏对ERP实施的充分认识。

(2) ERP软件的选择问题。

很多企业不能结合企业本身的特点选择适合自己的ERP系统。

(3) 数据不准确。

不能根据企业所有数据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动。

(4) 教育和培训不足。

不难看出, 以上这些问题本质上都是人的问题, 但背后的原因还是对ERP的原理、实施及运行管理的方法缺少深刻的理解和认识。

3.ERP成功实施关键因素分析

针对ERP实施中存在的上述弊端, 本文对ERP实施中的几点关键因素进行分析。

3.1强有力的组织保障是项目实施成功的关键

由于ERP项目实施涉及的范围广、信息量大、时间长、项目实施起来纷繁复杂, 甚至涉及到企业内部管理模式的改变, 责、权、利的再分配, 这就要求公司领导、实施队伍、基层管理人员都能给予充分的重视, 并且能够自始至终参与到项目的实施中来, 做到:

(1) “一把手”参与, 确保项目方向到位

在项目确定初期, 为保证ERP管理思想得到有效贯彻落实, 企业主要领导应召集相关部门进行工作动员, 做到统一思想, 统一认识;主要领导的重视和支持, 可以保证ERP项目的管理思想及时得到贯彻落实。

(2) 实施队伍精干、高效, 确保组织保证到位

为保证项目有效运作, 企业应专门成立ERP项目实施领导小组, 全面负责项目的具体组织和实施, 为项目的成功实施奠定坚实的基础。

(3) 基层管理人员全面参与, 确保项目实施到位

企业基层基础数据、基础资料是否准确、完备, 是ERP项目成功实施与否的另一个主要因素。为确保第一手数据的准确、及时, 基层管理人员要全员参与, 并确保本部门的数据信息完整有效, 为项目的成功实施提供准确及时的数据源。

3.2考察ERP软件的适用性, 慎重选择合适的ERP系统

ERP软件是一种特殊商品, 是面向管理的应用软件。管理有两重性, 即自然属性和社会属性。所谓自然属性就是制造业的生产过程是不分国界的, 这也是ERP软件可以应用在中国的物质基础;但管理又有其社会属性, 它与社会制度、企业的机制和运营的社会环境等都紧密相关。因此, 要求ERP产品既要体现国外先进的管理理论, 又要与我国企业的实际情况相结合。以下几点原则应该重视:

(1) 尊重企业的行业特点

因为不同的系统其开发的侧重点不同, 所适用的行业也各不相同;因此, 进行正确的系统选型, 必须要重视企业的行业特点。

(2) 考虑软件所采用的开发工具的先进性和成熟性

界面友好、智能化水平高、模块化和开放性好、数据结构和代码结构合理的ERP软件, 有利于ERP系统功能的扩充、改进或升级, 这就需要考虑软件采用开发工具的先进性和成熟性。

(3) 系统应具有严密的安全控制机制

企业的经营、技术和生产管理数据的安全保密性, 对于企业来说至关重要;因此, 系统选型应考虑其具有良好的安全机制。这包括用户身份认证、分组权限控制、功能权限控制、数据权限控制、操作日志监控等权限控制和安全防护。

(4) 软件供应商应具备较好的本地化服务能力

售后服务与支持直接关系到ERP项目实施的成败, 这方面的重要性在国内已逐渐被人们所重视。

3.3 ERP实施要与业务流程重组相结合

企业管理现代化是现代管理思想、管理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施, 必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此, ERP与业务流程重组的结合是必然趋势;而且企业应用ERP系统只有在实施业务流程重组 (Business Process Reengineering, BPR) 的基础上, 才能获得最佳应用效益。

BPR强调以业务流程为改造对象, 以关心客户满意度为目标, 对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计, 并利用先进信息技术, 实现管理组织结构扁平化, 最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“戏剧化”的改善。“根本性 (Fundamental) ”、“彻底性 (Radical) ”、“戏剧性 (Dramatic) ”和“流程 (Process) ”是业务流程重组的四个核心内容。

重组是为了适应内部管理与外部市场竞争的需要, 重组并不意味着简单地放弃, 而是更加合理地归并与完善, 这一步是实施ERP重要的基础工作, 它的好坏直接关系到ERP工程的成败。

3.4逐步与PDM实现集成应用

产品数据管理 (Product Data Management, PDM) 是一个管理所有与产品有关的信息和过程的系统。PDM系统是一个软件集成框架, 以此框架为基础高度紧密集成各应用系统, 可以使设计者、制造者和管理者全面管理、控制、跟踪和实时查看产品整个生命周期中的相关数据。

PDM系统的主要目标是:控制产品配置、控制产品生命周期来管理产品定义数据的开发、修改以及并行使用;ERP系统的主要目标是:控制生产计划过程、平衡期望的产品销售情况与制造这些产品所需消耗资源之间的关系。

产品结构和配置管理是ERP和PDM之间最关键的结合点, 其中产品结构 (Product Structure) 是跨越组织部门和经营阶段的核心概念, 是PDM系统联接各个应用系统 (如CAD/CAPP/CAM/ERP) 的纽带与桥梁。

产品结构是PDM与ERP两个系统的核心, 由于他们的侧重点不同, 产品结构在两个系统之间的表现形式也不一样。PDM的产品结构面向产品干什么以及怎样配置产品, 而在ERP系统中, 对装配、采购、发送等阶段产品结构的配置又各有不同。建立产品结构或BOM的应用视图, 是实现两者集成的关键技术。只有使产品结构和配置顺利完成, 才能保证PDM和ERP系统的逐步集成应用, 使ERP项目的实施成功进行。

另外, 高素质的实施顾问和建立完善的系统运行内部控制制度同样对ERP项目的实施至关重要;同时, 扎实有效的培训是ERP项目成功实施的前提和基础, 培训工作的好坏直接关系到项目贯彻与实施的质量与效率。

4.结束语

本文根据一些企业实施ERP中存在的常见弊端, 提出了实施ERP须注重的几点关键因素, 可以作为企业实施ERP项目的参考。ERP不仅仅是一种技术, 一种软件;更是一种思想, 只有深刻认识并在企业中延续下去, 才能使ERP实施成功进行。ERP是实实在在的方法论和工具, 只有正确理解ERP的理论、思想, 运用科学的实施方法, 才能发挥ERP的经济效益和社会效益, 进一步推动ERP在我国的发展。

参考文献

[1]罗鸿, 王忠民.ERP原理、设计与实施.北京:电子工业出版社, 2004.

[2]郭立甫, 王汉新.企业ERP实施关键成功因素分析[J].商场现代化, 2006.

篇4：erp实施成功的关键

常州日报社印刷厂的印刷ERP管理系统自2008年6月开始实施，已经运行5年时间，ERP系统的思想、流程已经深深根植于日常管理工作中，系统不仅承载着整个企业的经营生产业务，还是企业高层进行各种管理决策和数据分析的依据。ERP系统已经成为管理中不可缺少的工具，并帮助企业取得了初步收益。而一套软件如何在企业中生根发芽，并显现效果，与当初科学的实施方法息息相关。笔者作为当时实施的全程参与者，在实施的整个过程中受益匪浅。

规划流程的好处

传统国有印刷企业的管理手段基本局限于职能管理，即不断完善组织结构、岗位职责，定制度、定考核。通过人员岗位调整安排、奖罚来落实各项工作指标。而报纸印刷企业对客户最有价值的是其核心业务流程，是承接、生产、交付订单的流程，这个流程的运行效果体现在报纸时效、快速反应、质量和客户满意度等方面。

在前期流程规则过程中，我们企业以目标为导向，规划出为了达到这个目标我们需要走什么样的流程。流程设计完成后，我们再反观整个流程，哪些是角色缺失的，哪些是流程的关键点。有缺失的补上，流程中冗余的精简，重要的关键点重点关注。这样我们就有了以管理目标为导向的流程，流程中配齐了角色和岗位，各个角色和岗位的职责也就相应跟上了，最后制定了保证流程奖罚措施。

通过流程的规划，笔者作为参与者对企业有了更深的认识。这样的方式对笔者往后的工作也起到了很好的启发作用。

1

系统流程与业务流程环环相扣

系统流程与业务流程若不能很好地结合，对于企业的应用只能有一个结果——各自是各自的流程，最终会导致系统形同虚设。

因此在企业规划流程并实施的过程中，将系统流程和业务流程进行了结合，即在流程中为每个角色定义了要做的事，哪些工作为系统内操作，哪些工作为系统外操作。例如库房管理人员的入库操作，就规定了先查看采购单和送货单是否一致，再进行实物的核对和现场的摆放，并进行记录，最后在系统中进行入库确认操作。

通过这样的方式就把每个角色的工作又进行了一次固化，结合系统和业务流程，把系统操作当成了工作的一部分。最终配合系统流程和相关奖罚制度，把之前既定的流程在整个企业中固化下来。

下图即为规划的晒版流程（部分截图），在这个流程图中不难看出，我们规划了与这个流程相关的所有角色的动作，黄色代表了系统操作，白色的为系统外操作，每个节点A1、B2等，都有相应的操作规程和制度。通过这种方式，把系统融入到了工作中。

2

分模块上线

ERP项目涉及到我们企业几乎全部部门和流程，而一个管理项目的上线是一个循序渐进的过程，为了保证项目稳步推进，我们采取了分模块上线的实施方式。先规划上线模块的流程，再制定每个角色的岗位责任制度，然后进行培训和考核，最后上线，在上线的过程中，依据情况进行调整和改进，由此对模块进行固化。在固化的过程中，可以进行下一个模块的流程规划。通过这样的方式，步步为营、步步推进，循序渐进，企业在上线的过程中，能够把握实施节奏，也省去了集中投入大量时间和精力。

3

快速形成闭环

ERP的上线是破坏和替换的过程，需要将原有的业务流程和工作习惯打破，再用新的业务流程进行替换。从字面上看很容易理解，但是在实际的操作中难度就会变得很大。因为在替换的过程中，一定会涉及到新流程和老流程并行，新的工作模式替换旧的工作模式的情况。对于操作人员和部门主管来说，在替换过程中都是非常辛苦和不适应的。

因此我们设计了快速形成闭环的实施模式，即先将小的流程实现闭环，再将大的流程实现闭环。结合分模块上线的方式，我们将新老流程的并行时间减到了最小，为系统的顺利上线起到了至关重要的作用。

当然，实施过程中还有很多的科学实施方法，例如项目管理方法，时间管理方法等，在这里也就不再一一赘述了。

笔者认为，ERP项目在常州日报社印刷厂生根发芽、枝繁叶茂并在企业中产生效果，与项目的实施小组制定的实施方法和辛苦工作是密不可分的。当然，也只有拥有丰富实施经验的北大方正电子有限公司ERP部门才能给我们提供如此多的实施理念和实施方法。在往后的系统维护过程中，我们还将把实施的工作经验进行延伸和挖掘，让ERP在企业的应用发扬光大。

篇5：erp实施成功的关键

近年来，有效的推进SCM、ERP应用是企业进行管理变革和提高竞争力的必由之路，已经被官、产、学三方形成共识。然而，就国内目前实施过ERP的3000余家企业来说，总体应用效绩并不理想，成功率不高，没有达到人们预期目标。关键是缺乏进行有效的ERP项目前期准备工作。

企业管理基础是否扎实大量的研究与实践表明，ERP是一种基于供应链管理的现代企业管理思想和方法，而ERP项目则是一个企业管理系统工程。ERP好像一把双刃剑，应用成功能明显提高企业的管理水平和生产力水平;应用失败则会给企业带来很大的困惑和阻力。由于我国尚未实现工业化，广大企业仍长期处于一种传统、粗放的管理状况，管理水平不高，管理基础不扎实、业务流程不规范的问题在国内企业中普遍存在。因此，企业一定要面对新经济时代和我国入世后带来的挑战和压力，立足于管理创新，进行管理模式变革，真正实现企业管理模式转变为基于供应链和价值链的先进管理模式。同时还要通过实行BPR，实现企业组织从“职能型”向“流程型”转变，把原来各个职能部门分散的活动用流程优化的观点关联起来，以确保企业在建立ERP系统前有一个科学、规范和严格的管理基础。

企业需求分析是否明确大量的ERP项目实施案例表明，企业在全面分析自身管理基础的前提下，能否明确、清晰地提出自己对ERP项目实施的需求和通过ERP项目实施要达到的目标，这是ERP项目前期准备工作中举足轻重的主要问题，也是项目成败的关键。目前我国实施ERP的企业可以分为三种类型：第一种是一些企业完全受上级和行政命令驱使推进企业信息化建设。这种企业在ERP项目开始前没有需求分析，实施目的不明确，整个实施过程都处于被动角色，一般来说鲜有成功者。这种企业约占30%。第二种是一些企业自身对ERP的原理和作用，以及带来的实施效果有所认识。他们有一些项目需求分析，但缺乏有效的分析和深度。同时也不清楚ERP项目的实施范围、实施深度、实施过程和实施风险。这类企业如果能很好地与专家和服务商进行互动式的沟通，通过沟通提高认识，逐渐完善ERP项目需求分析和方案建议书，那么这种客户的成功率是较高的。这种企业约占60%。第三种就是那些创新意识很强，全员素质和管理基础都较好的企业，他们一开始就能提出明确的ERP项目需求和实施目标，而且有一定的分析和量化指标。显然这为成功实施ERP打下了良好的基础，项目成功率自然是很高的。这种企业约占10%。

企业培训工作是否到位我们很难想象一个对ERP原理与实施缺乏全面、深入认识的企业能够有效地实施ERP。然而，这种现象在我国ERP实施过程中却普遍存在。这就好比我们要去购买一件商品时，总要对这件商品的功能、特点、价格和售后服务等要素有一个基本了解一样，否则很难选好商品，满足消费需求，

因此，我们必须加强培训教育工作。通过培训促使企业中高层领导和部门业务骨干，特别是企业主要领导在思想认识上有一个明显的改进和提高，并迅速将其转化为现实生产力。关键是要建立起企业是应用ERP的主体意识。

通常，ERP项目培训工作可以分两个层面进行。第一个层面的培训目标是使企业高层领导对ERP、SCM、BPR原理、相关管理理论和ERP项目实施有一个基本的了解和掌握，对ERP实施的必要性、紧迫性及ERP项目实施风险有一个明确的认识。从而有利于高层领导在ERP项目上的战略决策和总体规划。通常这种培训需要4-6天。第二个层面的培训是针对企业中层领导、部门业务骨干和ERP项目组成员的培训。这个层面的培训目标是使这些参训人员对ERP、SCM、BPR原理及相关管理理论;ERP软件产品功能;ERP项目实施方法论和ERP项目变革管理有一个全面、深入的了解和掌握。并融会贯通认真做好ERP项目的前期准备工作和整个项目的实施，确保项目成功。通常这种培训需要25-30天。

企业基础数据是否准确运行ERP系统需要大量的具有准确性和时效性的基础数据。如果输进去是垃圾数据，输出的也将是垃圾数据，那么，这个系统非但不能有效地提升企业的管理水平和生产力水平，反而会给企业的正常运作带来灾难。

目前业界普遍流传有“三分技术，七分管理，十二分数据”的说法，可见，基础数据是否准确、及时、完整是决定ERP项目能否成功的另一个决定性因素。由于受我国广大企业普遍存在管理水平低下、管理基础薄弱和业务流程不合理等一系列问题的影响，使得我国企业基础数据严重失真且不及时。因此，企业在建立ERP系统前必须全面实施业务流程重组，在理顺业务流程、组织机构和规章制度的前提下，建立科学、合理的期量标准以及符合ERP系统运行要求的完善的数据管理制度，以确保基础数据的准确性和时效性。其中，物料数据、计划数据、财务数据、成本等数据的准确率应争取达到95%，而物料清单数据的准确率应争取达到98%。

企业ERP项目变革管理体系是否建立ERP项目是一个具有管理变革、实施难度大、应用周期长和投资多等特点的企业管理系统工程。核心是企业管理变革。因此，企业在实施ERP项目前必须从管理变革、变革管理和系统工程的角度出发，建立项目变革管理体系(PCM)，重点突出变革管理。首先，我们要加强以人为本的管理工作，积极营造人与企业一起成长，共同发展的良好环境。其次，建立相应的激励机制和约束机制，加强沟通交流，充分调动和发挥企业全员的主动性、积极性和创造性。第三，SCM、ERP和BPR应用目标一定要明确、量化;第四，BPR要立足于根本性的思考和管理创新，确保企业有一个科学、规范和严格的管理基础。特别是各种基础数据要具有准确性和时效性;第五，要引入管理咨询与实行项目监理制和应用效绩评价制，加强项目风险控制。

篇6：ERP项目实施过程的关键要素

企业逐渐认识到管理信息化的重要性，越来越多的企业选择了通过实施企业资源计划(Enterprise Resource Planning，简称ERP)来提高企业核心竞争力。所以，ERP项目实施应该始终围绕着提高工作效率和经济效益等管理改善的目标来逐步推进。

一、良好的沟通自始至终

项目的沟通不是从合同签订开始，而是从与企业的第一次接触开始的，双方从相识到相知，从相知到成为合作伙伴，需要良好沟通才能实现。ERP项目分为售前、售中、售后三个大阶段，有的项目实施只注重售中和售后的项目沟通，往往忽略或淡化了售前阶段的沟通，而实际上售前阶段的沟通对于后续项目的实施也起着重要的作用。

售前阶段一般都是接触企业的中高层领导，沟通的问题也会更多地关注企业需求而非技术细节，这样通过售前的长期接触和交流，实施顾问对企业领导的特点、工作态度和作风、关注的主要问题、以及这个企业希望通过信息化项目改变什么都会有一定的了解。有了售前的这些接触，实施顾问就能基本了解这个企业的行事风格，对于这个企业的执行力，领导对待这个项目的态度和决心，这个企业的文化就能做出基本的判断，从而为后续的调研和方案奠定基础。

通过对企业的软硬件环境的了解，判断出企业目前的效益情况、所处的发展阶段、企业员工的积极性和工作状态等，通过这些判断实施顾问对企业接受变革的能力、提升的空间就有了一个感性的认识，为后期设定项目目标奠定基础。

二、项目策划为项目实施指引方向

项目策划起到的是一个承上启下的作用：承的是售前阶段的内容，启的是实施工作的具体开展。项目策划对一个项目至关重要，每个项目都是不一样的，有着不同的项目背景、企业基础和项目目标，因此每个项目启动前都应该有明确地策划--这个项目的重点目标是什么?难点是什么?打算如何去做?实施的先后主次是什么?这些都是需要在项目开始前策划明确的，只有有了明确的策划，才可能保证项目实施计划的正确性和可行性。

对于企业的关键业务流程与ERP软件系统有差异的地方一定要分析清楚是管理的问题，还是软件功能的问题：了解企业的需求，对于企业不合理的地方，进行系统诊断并提出对企业管理的改进意见，以适应先进的管理模式;对于企业的特殊业务需求，做好系统的剪裁或提出客户化解决方案。

生产计划编制流程是制造业企业的关键业务流程之一，大多数企业手工管理的职责都在生产部，生产计划员岗位可能按照产品进行划分设置几个定员，采购计划员岗位可能会按照采购物资的大类设置几个定员。这个企业可能会提出这样的业务需求：编制生产计划和采购计划要按照产品和物资大类来做，以满足目前企业的岗位设置和业务管理工作。这个需求实际上手工管理采用的台套计划方式，由于ERP计划编制的基本原理是资源统一考虑和零部件计划，所以，实施顾问就应该提出对企业的管理改进意见：设置一个主计划员岗位，由主计划员使用ERP系统统一编制生产计划和采购需求计划，然后再由不同的采购计划员岗位或生产调度员岗位按照零部件大类进行划分，对计划的执行进行监督和控制。在做这个项目策划时，就要针对这个问题提出要求企业进行相应的管理变革。

三、项目方案突出管理重点

每个项目需要解决的重点，领导关注的重点都不尽相同，因此实施顾问需要根据售前阶段了解到的信息，以及从调研中了解到的企业现状，从如何能优化企业的管理流程，如何能改进企业的业务管理方式的角度进行分析，找到能通过本项目提升该企业管理效率和水平的部分，甚至对该企业当前的岗位设置，人员分工，业务模式提出调整意见，只有这样的项目方案才是有价值的，

通过分析项目背景，适当的调研，实施顾问不仅应该能明确实施方案的重点，同时对于该企业当前的主要矛盾，是否通过本项目能解决这些矛盾都有了一定的分析，因此在方案中应该首先对企业的主要矛盾进行描述，同时提供解决思路和办法。需要关注的是，在此不仅仅需要提供技术上的解决思路，更需要指出解决这些问题的其他影响因素和障碍，可能表面问题是数据准备困难，但再进一步分析原因，可能就涉及到企业的绩效考核方式，人员思维惯势，部门利益分配等等问题。所以，在项目方案中，实施顾问应该告诉企业，根据了解的情况分析当前的主要难点究竟在哪里?项目的整体解决方案是什么?同时还要告诉企业如何去实现?项目方案要具有可操作性。

项目方案要重视业务流程的改进，而不只是数据流程的实现。企业为了加强物资管理，专门成立了物流部，统一管理所有的生产用物资，包括原材料、标准件、外购配件、自制零件等，在当时的管理条件下起到了统一管理物资，降低库存资金占用的作用，其中有些体积比较大的自制零件也统一进仓库，然后再被装配车间领用。针对这个问题，对于体积比较大的零件，一方面运输成本较高，另一方面占用库房场地大、库存管理成本较高，在ERP生产计划系统上线后，由于生产计划已经细化到零件了，就可以把这些零件在业务流程上改成“直送交接”的方式，从而降低这些零件的运输成本和库存管理成本。

四、加强项目执行力是成功的保障

基础数据的及时和准确有赖于ERP系统各项业务管理流程的高效和相关规章制度的有效执行，而规章制度的有效执行除了应确保规章制度本身的科学性、合理性和可执行性外，更重要的是强化企业全体员工、特别是企业核心技术和管理员工的执行力。

企业执行力对项目的应用效果起着关键的作用，在项目实施的过程中，企业一把手的重视与参与程度，决定了项目推进的难易程度和最终的实施能够达到的效果。除了需要企业一把手高度重视项目外，在推动ERP项目和提升管理过程中，还需要一个有效的组织来协助企业一把手来完成此事，一个脱产的、完全中立的工作组能够起到这个承上启下的作用，在ERP项目的实施过程中起到非常大的作用。在ERP项目的实施过程中，严格的奖惩机制也起着重要的作用。对于实施好的部门和个人，工作组对其有奖励;对于实施差的部门，工作组对其严格处罚。项目的推进过程就是不断提升企业管理水平的过程，计划、组织、考核都是不可缺少的环节。

五、项目总结开启新一轮管理改进

项目总结通常的非经济评价指标包含进度、质量、客户满意度，经济指标就是企业的效益改善，包含生产周期是否缩短，生产效率是否提高、库房/在制资金占用是否降低、产品质量是否提高了、产品成本是否降低了、员工福利待遇是否受益、企业整体竞争力是否提高等等。

软件系统的上线完成只是这个管理业务的开始，需要对业务数据进行监控和分析，目前的业务数据是否有问题，这些数据是否涉及到企业一些需要改进的管理问题。比如说库存系统上线了，那么目前库存的资金占用情况如何，库存积压情况如何，与同行业相比水平如何。通过对这些业务数据分析，如果库存资金相比占用高了，那么就应该再分析是如何造成的?是呆滞物资造成的?是安全储备造成的?是提前购买造成的?还是战略采购造成的，根据分析的结果，再提出管理改进的意见。

ERP系统期量标准的不断优化逐步促进企业的管理改进，比如采购提前期，如果设置比较大，会增加企业的资金占用、加大库存的管理成本、加长企业对客户订单的承诺周期、降低企业响应客户需求变化的能力等等，反之，如果缩短采购提前期，就会给企业带来有利的结果。所以，期量标准的持续优化也将改善企业的管理水平，为企业不断地创造经济效益。

篇7：企业成功实施ERP的管理秘诀

无论是多好的ERP系统，仅仅是管理者需要借助的一个工具，而无法代替管理本身。在实际运作中，通过ERP系统，管理者可以发现仓库存在物资浪费的问题，这就要管理者去解决问题，分析是采购流程的弊端，或是生产工艺不合理，抑还是人力资源的浪费，然后，再作出相应的决策与改善行动。

假如管理者不去解决这一问题，那么ERP软件就会一直告诉管理者，仓库部门有浪费物资的问题，但这个问题却会一直存在下去，而不会自己消失。换而言之，ERP软件仅能快速告诉管理者，问题出在哪里，但是它不能自动地去解决问题。所以，企业在上ERP项目时，要仔细研讨组织的流程运作是否合理。

企业在信息技术的帮助下，建立新的运行平台，改变既有的决策体系和执行体系，其影响是深刻而持久的。并且，要深刻认识到，企业信息化并不是计算机技术的简单应用，实际上，需要进行的是一种企业管理上的变革，更直接的表现，则在于重新进行业务流程重组。

上ERP项目之前，企业必须要确定好想要达成的目标，再根据目标，提出符合实际情况的需求，做出全面规划。实践证明，如果在基本条件不具备的前提下，盲目实施ERP，不仅不能为企业带来良好的效益，而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以，企业在选择要上ERP之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。

事实上，企业实施ERP系统，只能在一定程度上提高企业的管理水平。而妄想将提高企业管理水平的希望，押赌在实施ERP系统上面，是万万不行的，

ERP的实施，对企业整合资源、提高管理，具有重要的意义和价值。但ERP的实施，同时，伴随着巨大的风险，不能急于求成。要使ERP实施成功，企业必须做好充分的认识上和资源上的准备。

ERP的实施，不仅仅是技术项目，更是一项系统工程，既要覆盖到企业管理的方方面面，又要涉及现场生产的全过程。所以，用户在面对众多国内外ERP供应商时，除最直接的价格和功能因素外，还要认真考虑到其他诸多影响因素。

当初，企业上信息系统，选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备。而这些设备相对来说，品牌高度集中、技术成熟、价格透明度高，选型难度不大，包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。

一般说来，企业往往对于硬件的投资比较注重，相对忽视软件投资。可是企业在实际上用的ERP系统，甚至是软件的费用会更高一些。因此，以软件为导向选择硬件，是正确的方法。若是，妄想将提高企业管理水平，押在实施一套ERP系统的上面，是非常不现实的。

实施ERP系统，确实能够在一定程度上，提高组织的运营水平。但在启动ERP系统时，也并不是计算机、网络基础设施等硬件设备，越先进就越好。事实上，只有适合自己的，才是最好的。企业在上ERP项目之前，必须要确定好自己想要达成的目标。如果没有做出合理的全面规划，就盲目上项目，往往会得不偿失。

并不是功能越齐全，价格越昂贵的ERP就是越好的。实践证明，如果在基本条件不具备的前提下，盲目实施ERP，不仅不能为企业带来良好的效益，而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以，企业在选择要上ERP之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。

没有扎实的可行性研究和总体规划，切勿贸然行事。企业信息系统选型的负责人，一定要到这些企业实地考察，了解案例实施的成败得失，做到心中有数。在具体实施时，要分步进行，先易后难。ERP等应用软件，涉及企业管理的方方面面，与用户需求密切相关，实施周期长，所以选型特别重要，它决定着信息化进程的成败。

篇8：erp实施成功的关键

一、ERP应用成功的标志

首先我们对ERP实施成功做一个界定, 即ERP应用成功的标志是什么?ERP应用是否成功, 原则地说, 可以从以下几个方面加以衡量:

1. 系统运行集成化。

这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。E R P系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统, 其核心管理思想就是实现对“供应链 (SupplyChain) ”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标, 最基本的要求是系统能够运行起来, 实现集成化应用, 建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。从关键业务指标上, 应该达到:

(1) 降低库存, 提高资金利用率和控制经营风险;

(2) 控制产品生产成本, 缩短产品生产周期;

(3) 提高产品质量和合格率;

(4) 减少财务坏账、呆账金额等。

这些目标能否真正达到, 还要取决于企业业务流程重

组的实施效果。

2. 业务流程合理化。

这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组, 因此, ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化, 并实现了ERP应用的以下几个最终目标:

(1) 企业竞争力得到大幅度提升;

(2) 企业面对市场的响应速度大大加快;

(3) 客户满意度显著改善。

3. 绩效监控动态化。

ERP的应用, 将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用, 是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后, 企业应根据管理需要, 利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系, 以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作, 一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统, 将意味着E R P系统应用没有完全成功。

4. 管理改善持续化。

随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化, 企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度, 可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的, 为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制, 才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。

二、ERP失败的原因分析

通过考察实施E R P不理想的企业, 发现下面一些现象几乎是共同的。分析我国企业实施ERP成功率低的主要原因, 从人、技术、数据三个方面进行。

1. 人的原因

(1) 企业信息化工程不是一个简单的任务, 而是一个系统的工程, 离开了“一把手”的支持将寸步难行。所以最严重的问题往往是企业的高层领导, 特别是一把手对ERP的不重视。他们认为是技术专家的事, 认为是下面的事, 支持停留在口头上, 基本上不亲自过问, 更谈不上参与。其背后的原因还是对ERP的原理、处理逻辑、实施和运行管理的方法缺乏深刻的理解和认识。

(2) 所成立的实施项目小组的成员构成不科学。企业在ERP项目实施的过程中, 高级管理人员的参与远远不够, 所成立的实施项目小组的成员以技术人员为主, 而不是相关的管理人员和业务人员。

(3) 教育和培训不足。只有少数人从事ERP的实施工作, 一般只是计算机技术人员在做这项工作, 其他职能部门的人员未介入或以向计算机技术人员提供帮助的姿态参与部分工作。教育和培训的不足使得企业中的广大员工对于如何应用ERP系统来解决企业的问题缺乏全面和深入的了解, 不了解如何维护系统, 也不了解度量系统的运行情况, 从而缺乏主人翁的精神。公司的员工有的甚至不愿意放弃业已习惯的工作方式去使用ERP系统, 它们经常希望修改ERP系统来适应他们原有的工作方式。

2. 技术的原因

(1) 软件供应商的原因

目前在中国市场上的ERP系统主要有两大类:由国外软件厂商开发的系统 (如:SAP和ORACLE等) 和由国内软件厂商开发的系统 (如:金碟和用友等) 。虽然不同品牌的ERP产品在软件层面上基本同质, 但不同的软件对不同行业和规模的企业更有适应性, 并且各种软件的具体功能和所采用的技术以及价格等方面却差异很大。在我国很多ERP应用企业只是盲目地选择软件最大、功能最全、价格最低的软件, 而不是对企业现有的条件进行需求分析, 最终导致ERP软件实施不能适应企业需求而宣告失败。

2.来自项目实施咨询服务公司的原因。企业在实施ERP项目时通常都要由ERP专业咨询公司提供服务支持。其原因主要有两个方面:一是企业安装与配置ERP系统、系统的客户化开发以及从旧系统到新系统的升级都非常复杂, 需要有技术专家;二是实施ERP的企业都把这一过程看作是进行大规模的组织结构和管理方式变革的机会, 需要借助管理专家或者说外部的力量。但现在, 我国的管理咨询机构不健全, 水平也参差不齐, 不适应实际需要。还有一些咨询公司的信用意识和战略合作意识都比较差, 只要合同一到手, 就急于甩手和交工, 缩小项目范围, 尤其是涉及企业管理变革方面等比较复杂的内容。与这样的咨询公司合作, 实施企业必然要承担很大的风险。

3. 数据的原因。

ERP的成功实施, 可以说是“三分靠技术, 七分靠管理, 十二分靠数据。”由此可见, 规范、及时、标准化的数据是企业ERP系统良好运作的一个基本保障。但据调查结果表明, 9 0%以上的企业都存在基础数据不满足要求的问题。有的企业ERP项目已经实施10年, 基础数据的准备工作还未完成。基础数据不准确, 如:库存记录不准确, 物料清单不准确, 工艺路线不准确等等, 使得企业不能根据这些数据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动。

三、实施ERP的关键因素

企业关注的是如何才能成功实施ERP。俗话说“失败是成功之母”, 我们可以从无数失败和成功的案例中总结出成功的规律, 从而了解ERP实施过程应该注意的关键问题。我们经过几十年的实践, 对于如何实施和应用ERP系统积累了丰富的经验。以下便是这方面经验的高度概括和总结, 对于实施和应用ERP系统的企业有着很好的借鉴意义。

1. 高层管理者的重视与参与。

企业信息化工程不是一个简单的任务, 而是一个系统工程。ERP是管理模式的变革, 在ERP实施过程中, 特别是实施业务流程优化和管理机构重组时, 将涉及到权利的重新分配和人员职责的重新调整, 这就需要管理者的支持。主要领导的重视和大力推动, 是保证项目的管理思想及时得到贯彻落实, 保证项目实施的关键。离开了“一把手”的支持将寸步难行。

2. 优秀的实施团队。

实施团队是直接面向项目的, 它的好坏直接影响着企业资源计划项目的实施能否成功。作为整个项目的直接驱动力量, 企业必须对项目小组的成员进行了严格的选拔和培训, 既要有技术人员和培训人员, 也要有企业各部门业务人员的参与, 使其具备与任务相适应的技术和能力, 从而保证实施小组的结构是一个强有力的组织, 快速有效地推动项目的进行。同时管理层还应该保持和实施小组的联系, 赋予其严肃责任和支配相关资源的权利, 对实施目标负责、对实施过程负责、对结果负责。

3. 持续的员工培训。

对员工的持续培训是ERP成功实施的必不可少的一个环节。E R P是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式, 是先进的、行之有效的管理思想和方法。实施ERP并不仅仅是使用了系统而是意味着管理理念的改变, 如果不进行培训, 企业中的广大员工对如何应用ERP系统来解决企业问题缺乏全面的认识和了解, 从而缺乏一种主人翁的精神和感情, 这必然会影响ERP的实施效果, 严重的会使巨大投资的系统无法发挥其大部分甚至是全部作用, 造成巨大的浪费。并且, 培训不仅仅是单纯的系统操作培训, 而是从项目的实施开始到后期, 相应的培训都是贯穿始终的, 分阶段、分内容、分人员、分管理层次分别进行系统的培训。

4. 软件选择的方法。

ERP的管理思想是固化在ERP软件上的, 但是企业又是各不相同的, 因此符合企业实际的软件是保证实施成功的重要条件。通常可采取访问同行业用户、观摩演示、模拟测试、访问软件公司用户和综合考虑预选软件相结合等方法来最终确定软件。在选择软件时要考虑以下几点:

(1) 适用企业规模。企业应根据自身情况选择最合适的软件供应商。 (2) 软件功能和实施难易程度。选择软件既要立足于当前的需要, 又要放眼未来, 考虑到企业发展的需要。软件功能必须以满足企业当前和今后的发展需要为准, 而多余的功能只会造成使用和维护时的麻烦。 (3) 报表的齐全性。企业的有关管理绩效大部分通过不同的报表反映, 如果软件内已有的报表不能满足企业大部分报表的需要, 则意味着二次开发的工作量很大, 有可能影响软件的升级等, 这样的系统不宜使用。 (4) 版本选择。当今信息技术发展迅猛, 软件开发者也在不断变更着软件执行方式, 有时是硬件平台, 有时是操作系统, 有时是数据库平台, 有时是整个系统的构架, 即使是一个供应商的一个系统也有几个不同的版本。所以, 在购买ERP软件时要注意选择合适的版本。 (5) 软件商的信誉和稳定性。不仅要关注ERP软件本身, 而且要了解整个ERP软件供应行业的情况, 对重点厂商进行全面考察。争取同软件供应商建立长期的合作关系, 这有益于企业管理信息系统的长远发展。 (6) 软件实施环境。软件的实施要考虑到国情 (包括财务会计法则等一些法令法规, 还包括汉化状况等) 、行业或企业的特殊要求。

5. 基础数据的完善。

数据是系统正常运行的保证, 为了使系统能够完好运行, 数据必须做到完整、准确、一致、及时。“及时”指必须在规定的时间内完成数据的收集和整理;“准确”指符合实际, 数据正确;“完整”指要满足系统对数据的各项要求。ERP实施初期数据准备的工作量很大, 要动用大量的人力, 要有各部门间的配合。因此, 要事先做好培训, 要明确分工, 数据准备过程中要由实施顾问提供指导。要确保

基础数据及时完整准确。不准确的数据对于计算机来说其实就是“垃圾”, 它们只能被计算机用来高速地产生更多的“垃圾”。“输入的是垃圾, 输出的必然是垃圾”。因此, 必须建立明确的责任制度, 数据操作的各个环节上的准确性都要有专人负责。否则, 数据的准确性没有保障。同时为了提高系统的运行效率, 企业可以对相应的数据进行合理编码, 这样有利于系统的信息跟踪与查询。

四、结束语

以上这些是许多企业付出了惨痛代价之后总结出来的经验和教训, 希望能给广大正在实施和准备实施ERP的企业以借鉴, 在实施ERP时应综合考虑各方面的因素, 制定适合本企业的实施方案, 确保ERP项目的顺利实施, 使之真正成为改善企业管理、提高企业竞争力的利器。

摘要：ERP实施困难、成功率低一直是阻碍ERP顺利推广应用的瓶颈, 本文分析了实施失败的原因, 并总结了成功实施的关键因素, 对企业实施ERP有一定借鉴意义。

关键词：ERP,成功因素,实施

参考文献

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