erp的典型实施案例

erp的典型实施案例（精选6篇）

篇1：erp的典型实施案例

一、企业简介 安徽中鼎（股份）集团公司的前身是宁国密封件厂（以下简称“中鼎公司”）。经过二十年的发展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的：“装备最先进”、“技术最全面”、“管理最先进”、“生产能力最大”、“经济效益最好”的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2001年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将达到5100万元，比去年增长约59%。

二、经营模式 中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。由于上述特点，使中鼎公司的生产经营管理：一方面，市场需求波动大，经营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产计划、库存安排，造成较大困难和压力。中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。每个事业部以利润为中心，进行相关产品的生产、采购、库存等管理工作，并对利润和公司投资负责；公司仅对投资决策、战略规划、产品销售、资金监控等方面进行统一运作。这种组织形式对加强公司内部经济核算，适应市场需求曾起到一定的积极作用，但是，产品销售由公司负责，而生产计划和能力平衡、采购计划和库存管理又由各事业部自行负责，这种状况无法保证计划的一致性和协调性，往往造成各事业部和车间的局部资源高效，却难以做到企业资源的全局优化，同时也不利于企业的集成化管理。

三、市场背景 由于主机厂的激烈竞争，使得作为配件厂的中鼎公司面临着更加严峻的竞争考验： 主机市场需求多样化、个性化的特点更加明显，迫使配件厂必须不断更新产品，缩短生产周期，提高对市场的快速反应能力； 主机厂为占领市场，不断地掀起价格大战，势必压低配件厂的价格，迫使配件厂只有进一步降低产品成本，才能适应主机厂价格竞争的需要； 主机厂为实现零库存的目标，把库存转嫁给配件厂。因此，如何一方面要有一定的库存储备，以快速响应客户需求；另一方面又不能占压太多的库存资金，背上过重的包袱是目前配件厂一大难题（目前企业是采取在主机厂设“在途库”的方式进行管理。去年，170个“在途库”由于信息滞后等原因损失150万人民币）； 对配件厂而言，质量的稳定和提高至关重要，尤其对相对固定的大客户，如质量不过关，不但会影响企业的供需关系，而且会给企业带来巨大市场损失。根据上述情况，公司领导认为：企业现有自行开发的管理应用系统无法实现信息的集成与共享，不能适应多样化市场的竞争需要，为此，决定引进ERP--企业资源计划管理系统，以建立快速的信息获取、处理和响应机制，改革企业传统的生产组织模式和管理方式，优化企业的业务流程和资源配置，努力降低产品成本，不断开发出贴近市场需求的新产品，为主机厂提供最优质的产品、最优良的服务，以适应配套市场竞争需求。

四、实施计划 根据“总体规划、分步实施、效益驱动、整体推进”的原则，中鼎公司ERP系统的实施主要分为以下三个阶段： 第一阶段：实施内容：物流管理系统；生产管理系统；财务管理系统；其它资源管理系统。实施目标：实现企业内部物流、资金流与信息流的有效集成。第二阶段：实施内容：分销管理（DRP）系统；客户关系管理（CRM）。实施目标：按照供需链的管理思想，实现企业资源的全面集成。第三阶段：实施内容： PDM--产品数据管理系统。实施目标：实现CAD/CAPP/CAM单元技术与ERP系统的有机集成。中鼎公司2000年开始酝酿引进ERP系统，并开展了必要的前期准备工作；2001年年初决定立项；1-6月份对初选的几家软件商和软件用户进行调研考查；七月份确定软件商，选定“利玛软件信息技术有限公司”的CAPMS8系统；八月份正式实施；十月份物流管理子系统（即供、销、存系统）上线运行，并丢掉手工帐，实现了物流的集成化管理；目前正在做实施生产管理系统的有关准备工作。

五、做法和体会 中鼎公司为什么三个月的时间就能成功实施物流管理子系统，我们的体会和做法是：

1、必须重视前期准备工作。前期准备工作包括：前期培训、需求调研和选择软件。前期工作在ERP项目实施中起着很重要的作用，它的好坏直接影响项目实施的成败。而至关重要的前期工作往往被很多企业所忽视和简略，在还不理解ERP原理和企业具体需求的情况下就去选择软件，进行实施，结果造成事倍功半，有的甚至以失败而告终。中鼎公司用了大约1年多的时间开展前期准备工作，在前期工作中我们认为： 1）、必须重视前期培训工作。前期培训是前期工作的基础，国外有一条原则：“绝不可以在没有理解MRPⅡ之前，就去选择软件”。在系统尚未立项前，我们就对企业的中、高层领导进行了多次培训，主要讲述：ERP系统的原理、现代化管理思想、信息化建设的必要性等。使他们：理解ERP；了解系统的运行机制和应用规律；认识项目实施的必要性和艰巨性，从而取得了企业的中、高层领导的支持，为成功实施ERP系统奠定了良好的思想基础。2）、要明确企业需求和实施目标。对企业需求全面了解和准确定义是系统设计的出发点，能否满足企业需求是系统能否成功实施的关键要素。为此，我们在ERP管理咨询专家的指导下，花了大量的时间开展需求调研工作。通过需求调研：找出企业管理上和业务流程中存在的问题；通过需求分析：对存在的问题进行评议和诊断，并提出改进意见或解决方案。在需求调研和需求分析的基础上以书面形式，制定出中鼎公司的“ERP系统设计方案”。“ERP系统设计方案”，对系统目标、功能需求、流程整合、实施计划、应用环境等都作出了严格的定义，还对实施条件和必要准备都作了具体要求。我们把“ERP系统设计方案”作为项目实施、用户化修改和项目验收的重要依据，同时也把它作为企业进行可行性研究、投资效益分析、项目决策、选择软件的重要依据。至于系统目标，根据中鼎公司的个性化特点，系统设计方案提出了“二线一台”的总体目标，即：一条线从订单审核、产品设计、模具制造、到各事业部加工，实现企业制造的信息集成；另一条线从销售计划、生产计划、采购管理、车间作业、库存管理、到成本结算，实现企业经营计划管理的信息集成，以充分体现订单驱动的生产特点；利用企业网络平台，实现产品、模具的CAD∕CAPP∕CAM与ERP系统有效集成。3）应选择满足企业个性化需求的成熟软件。我们是在理解ERP、明确企业需求的前提下去选择软件的，并把“能否满足企业的生产模式和个性化需求”作为选择软件的首要条件，坚持“不选最好的软件，只选最适用的软件”的原则。由于我们遵循了正确的软件选择步骤，起到了事半功倍的效果。选择软件我们采取了以下具体步骤：（1）市场调研 首先是对中、外ERP软件商在中国市场的占有率进行调查、比较；其次是对软件功能和管理思想的先进性、适用性进行摸底、分析；再是考察软件商典型客户的实施情况和实施效果，以检验其软件的成熟性，实施经验的丰富性。（2）软件模拟演示 在市场调研的基础上，我们对初选的四家公司进行软件模拟演示。具体做法：选择一个简化的产品或部件（约10--20个物料），整理好有关数据，带着需要解决的问题，利用软件商的产品进行实际操作；其好处：可直观地看到运行结果，反映软件的商品化程度及功能对企业的适应性。（3）综合评议比较 根据市场调研和模拟演示的结果，考虑到中国国情、企业的个性化需求以及软件的有关性能，软件商的服务能力与商业诚信，产品价格和服务费用，是否提供源代码等因素，由董事会反复进行综合评议，并请有关专家参与鉴定，最后确定选择“利玛软件信息技术有限公司”的CAPMS8系统。为什么未选用国外软件，应当说国外名牌软件在功能完备、参数设置、商品化程度等方面比国产软件要强得多。但是，我们认为：国外软件对企业的运行环境要求很严，而我国的市场机制和运行环境与国外软件的要求存在着较大的差异，为此，实施难度大，中鼎公司先前实施过国外软件，对其是深有体会的；国外软件一般不提供源程序，而且往往是由代理进行实施，不仅不利于用户化修改和二次开发，而且也不利于企业建立自己的技术服务队伍；国外软件实施费用较高，中、小型企业的财力一般难以承受；经考察，国外软件在我国中、小型企业可借鉴的成功的案例不多，特别是参观了我省几家选用国外软件的企业，其实施效果都不太理想，所以，我们未选用国外软件。我们选用“利玛软件”的主要理由是：其软件在国产软件中商品化程度较高，软件功能基本上满足了中鼎公司的个性化需要；实施经验较为丰富，成功案例较多，“江汽”集团的成功案例为我们提供了很多可借鉴的经验，可就近学以致用；提供源程序，有利于企业建立自己的技术服务队伍，减少实施费用；软件支持B∕S与C∕S混合结构，为企业实施“分销管理”和“供需链管理”提供了可扩展的空间。为此，我们在多方论证的情况下，决定选用“利玛软件”。

2、必须坚持全员培训的原则 企业信息化是企业领导和员工理念的信息化，企业信息化的实施过程也就是企业管理层和操作层传统管理习惯的转变过程。全员培训的目的就是让员工理解ERP运作体系，转变传统管理习惯，规范员工的业务行为。是否重视培训工作是ERP项目能否成功的一个关键要素。我们对培训工作采取了全过程、全方位、多层次、多方式的策略，即：培训贯穿整个实施过程，坚持培训、培训、再培训的原则；采取送出去和请进来的培训方式；根据不同的对象实施不同的培训内容： 对高层领导：主要是培训ERP原理、现代管理思想，以取得他们的理解和支持； 对中层领导：主要是培训ERP系统功能、实施技术，以取得他们的认同和配合； 对操作人员：基层操作人员是ERP系统的最终用户，对他们主要是业务流程、操作规范方面的培训，以加深他们对ERP系统运作体系的理解，培养其分析问题、判断问题的能力，提高ERP管理的业务素质，潜移默化操作人员的行为规范，实现手工业务流程向ERP管理的转化。通过培训我们不仅提高了员工的整体素质，而且初步建立了一支自己的技术服务队伍。公司还打算到一定时期推行计算机考核上岗制度。

3、必须建立一支企业自己的技术服务队伍 不同的企业，由于产品结构、生产工艺、企业规模、组织结构和所有制等方面的不同，在具体管理模式和业务流程上必然会有一定的差异；即使同一个企业，随着科技进步和市场变化，其产品组合、工艺技术、生产规模、协作关系等也会发生变化，企业的管理方式和方法也会随之作相应变革。因此，对多个企业都完全适用的商品化软件是不存在的，同时用户化修改是必然的、长期的，企业必须注重培养和建立一支自己的技术服务队伍，以进行用户化修改、系统维护及系统完善工作。在实施ERP系统时，我们就从有关部门调集六名具有一定管理经验和计算机专业技术的复合人员，从事各专业系统的实施和部门内部培训工作。通过送出去封闭式的短期培训，使他们很快就掌握了ERP系统的基本应用技能。由于他们既是实施者，又是企业的最终用户，熟悉本部门的管理现状和存在问题，为此，对数据淮备、制定用户化修改方案、新系统工作准则和工作规程的制定起到了很大的作用，同时也加快了实施进度，节约了实施费用。

4、必须建立规范化的基础数据和数据管理制度 “三分技术、七分实施、十二分数据 ”概括了数据管理的重要性。数据它是ERP系统运行的基础，是实现信息集成的首要条件；同时，数据准备的进度和质量决定了ERP系统的实施进度和质量。因此，只有规范化、标准化的数据，才能保证数据的及时、准确、完整，才能真正地实现企业的信息集成。数据准备：主要是静态数据的收集、整理、录入和编码的制定。静态数据准备最大的难度是各种定额和期量标准的制定，很多企业由于定额和期量标准的不准确，至使能力计划难以实现，而影响生产管理系统的实施。我们在进行数据准备时，采取了“分步实施，先易后难”的方针，即，先准备编码和物流管理系统的有关数据，在实施物流管理系统的同时并行其它数据的准备工作。各种定额和期量标准的制定，打算先按现有定额输入系统，再通过生产管理系统的试运行及上线后采取逐步调整的方式加以完善。在物代码的编制过程中，除了遵循编码的唯一性和扩展性等一些基本原则外，把各环节人员所共同关心的主要属性作为重点加以考虑，而不是将物料所有的属性都给予反映；同时考虑到原有物代码的使用习惯，便于生产活动的延续性。这样做的结果，使新编码在短时间内就得以推广应用。中鼎公司是多品种、小批量的生产类型，目前各类产品已有8000多种，未来产品的品种还会更多。为减少BOM的种类，我们将现有产品种类进行规划、分类，以建立标准产品项目及其BOM，对于非标准产品和新产品则采取快速复制的方法形成新的BOM，以适应多品种、小批量个性化生产的需要。对数据管理，我们不仅建立了相应的规章制度。如：明确基础数据建立和维护的责任单位，建立规范的数据管理工作流程等；还对数据的准备建立了激励制度，如：对每条正确的数据输入对相应的职任人和部门负责人给予奖励，对每条错误的数据输入给予惩罚，以保证数据的正确性。

5、必须进行业务流程的逐步整合 在实施ERP系统前曾有数家咨询公司要求给中鼎公司进行业务流程重组（BPR），有的甚至提出国内ERP系统为什么成功案件不多，主要是未实施业务流程重组。通过调研，我们认为： BPR至今只能是一种思想，而且它尚未形成完整的思想体系，即：人们对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立，尚未构造出完整的方法体系和实施策略（如流程分析模型和规范化程序、BPR组织构造体系与管理结构等）； 另外，BPR立论的最大特点是“根本性”和“彻底性”的再造，正是这种回归原点和从零开始的革新观念，太侧重于流程而忽略了内容的重要性，轻忽了人性的因素，构成了它自身无法克服的缺陷，如果企业将BPR作为管理革命的唯一方法，那它往往会造成失败。再次，动态多变的市场要求企业的业务流程有较好的柔性，能根据环境的变化及时调整其业务流程。然而，现有ERP系统的柔性还不能满足这一要求； 所以，企业是很难通过一次业务流程的再造就能达到“根本性”和“彻底性”的改变，它必须有一个不断深入优化与完善的过程，而且国内BPR成功的案例并不多，搞不好甚至会造成企业生产秩序的极大混乱。但是，BPR的一些基本内涵，如：以业务过程为中心；剔除不具有价值增值的作业活动，组合具有价值增值的业务流程；打破金字塔状的组织结构，组建扁平化的组织模式；提倡顾客导向、组织变通、员工授权、团队方式等都是我们在实施ERP中应考虑的因素（其实BPR的上述内涵，借助于ERP系统和总体优化的思想是完全可以做到的）。因而，我们未采纳咨询公司的意见，单独实施BPR；同时也不提业务流程重组，而提业务流程整合。即，在ERP系统的实施过程中逐步调整和优化企业的业务流程，把业务流程整合与ERP系统的实施有机的结合起来。在具体进行业务流程整合时，我们对中鼎公司浓缩了二十年管理精华的业务流程进行分析，对信息传递路径、部门间信息共享关系进行了批判性的审视，既没有将原有流程全盘否定，也没有照搬手工处理方式，而是将手工业务流程与“利玛软件”CAPMS8系统的标准流程进行对比，找出二者相容之处和不相容之处，在信息集成的基础上，改变过去由于信息无法共享所形成的似乎合理的流程；对新的集成环境下不尽合理的业务流程在实施ERP系统的同时采取逐步整合的方针，使企业的业务流程逐步增值化、管理模式趋向扁平化。在实施物流管理系统时，我们对业务流程整合采取了如下措施： 成立物流部，对公司及各事业部和车间的库存项目实行一体化管理； 规范采购作业过程，将原先按事业部分散采购，分散存储整合为集中采购、归口管理； 将原来的计划分散下达，整合为统一计划，层层推动的方式，以提高事业部和车间之间计划的协调性； 为规范业务操作流程，制定了相应的《操作规程》、《岗位职责》和《考核细则》，通过规范化的管理、监控和考核使业务流程不断得以优化和完善。

6、建立项目管理和项目监控制度 项目管理的范畴应该理解为对所有计划、监督、协调和控制措施的一个总括概念。它包括：完成工程项目的解决办法和实施步骤,人员和资金的分配与协调等，它贯穿于整个实施过程。在项目实施前，我们就将实施工作计划，落实到相应部门，实行层层负责、层层承诺，坚持由各管理部门“唱主角”，而计算机中心仅起到技术支持和技术服务的“配角”作用；同时，并制定出相应的实施奖惩制度加以考核，完成实施进度和实施质量的给予奖励，完不成工作计划或达不到质量要求的进行处罚，不能胜任信息化管理岗位的人员坚决给予调离。在每个模块试运行后，就制定出相应的《操作规程》、《岗位职责》和《考核细则》，以规范操作人员的业务行为。在系统上线运行后，就制定出相应的检查和监控指标，以保证系统的正常、高效运行。根据我们以往的实施经验，手工操作向计算机系统转换后的一段时间内，员工不仅有一个适应的过程，系统本身也会有一个不断完善的过程，因此，如果没有相应的管理制度和监控机制来规范员工的操作行为，新系统就难以顺利运行，甚至手工操作将会出现“复僻”，新系统将会被抛弃。整个项目管理和项目监控均实行格式化文挡管理，使项目管理和项目监控制度化、规范化。我们在加强项目管理和项目监控的同时也规范了企业管理工作，堵塞了管理漏洞，使企业管理更加科学化和自动化，既保证了实施进度和实施质量，又提高了企业的管理水平。

7、必须选择一个合适的项目负责人 ERP虽说是一把手工程，但大量的实施工作是由项目负责人具体组织实施的，项目负责人在项目实施过程中起着很重要的作用，为此对项目负责人的选择也就尤其重要。我们认为项目负责人应具备下列条件：（1）、最好是懂管理、懂计算机技术的复合人才；（2）、在企业内有一定的声望，能与他人合作共事；（3）、对工作要有责任心，具有进取精神；（4）、应脱产，最起码要投入主要精力；（5）、厂长应赋予一定的权力，使项目负责人责权合一。所以有人称ERP项目是：“一把手授权下的项目负责制的工程”是有一定道理的。

8、必须有一个良好的载体。一个良好的载体应包括：稳定的产品市场、良好的经济效益、一定的管理基础和计算机应用基础、统一认识的领导班子、一把手的大力支持和指导、全体员工的参与和配合等，如果没有这些载体条件的支撑，ERP系统要想取成功是很困难的。

六、应用效果 由于中鼎公司目前仅实施到物流管理系统，现有的系统还需进一步加以完善，故ERP系统的整体效果尚未体现；同时由于实施时间较短，很多定量指标还难以统计，究管如此，企业已明显体会到ERP系统的应用效果。

1、解决了物流管理信息系统中几个重要的基础问题：（1）、完成了基础数据的数字化、信息化，建立和完善了企业的基础数据库，使物流管理系统所需的信息得到统一与共享；（2）、实现了信息一体化的物流集成管理，消除了物流管理部门之间、人际之间的壁垒，传统需要几步或几个部门完成的工作，在ERP系统中一次就可完成；（3）、建立了适合中鼎公司生产特点的BOM体系，以适应多品种、小批量生产的需要。

2、在采购管理方面：（1）、采购流程的规范化及物料的集中式管理，解决了原先采购管理中存在的管理分散、信息不集成、库存资源不共享、局部利益与整体效益之间的矛盾等问题： 首先，使企业的采购观念发生了变化，过去是“缺什么，采购什么”，存在很大的盲目性，现在是“计划用到什么，采购什么”，采购具有了明确的计划性、合理性； 其次，减少了重复采购，缩短了采购提前期，降低了采购成本和采购资金，并使库存数量和资金占用一目了然，公司可更合理地分配资金、物料，让有限的资源发挥更大的经济效益。（2）、实行采购集中式管理，但各事业部与车间之间的供货／领料管理则采用内部供应链的方式，即采用统一的计划，实行层层推动，以需求拉动生产(主生产计划--各事业部生产计划--车间生产计划和采购计划)，并保持原有的结算、考核关系，使采购管理系统适应了中鼎公司事业部的管理模式。新建的采购管理系统，即体现了集中式的集成化管理，又体现了事业部的管理模式，符合了中鼎公司合理化的个性需求。

3、在销售管理方面，解决了销售订单能力审核的瓶颈问题。中鼎公司的生产能力受到模具配套情况和加工设备(冲压设备)双重因素的影响，即生产能力随当前的产品可用冲压机台数和产品配套模具套数的变化而变化。每天的产品生产能力(日产量)= min{可用模具套数，每班可用冲压机数}* 每班模次数 * 每付模具的模穴数 * 每天的班次数。由于受到上述因素影响，人工难以准确审核订单的生产能力，为此，中鼎公司在销售管理系统中增设了订单确认前的粗能力核算功能，以保证订单审核的准确性和有效性。订单能力审核使企业对订单的按期、按量执行起到了保证作用，解决了销售部门与生产事业部因缺少信息交流，而造成计划平衡不准确和不及时的矛盾，提高了订单的可承诺性和响应能力。

4、在库存管理方面： 成立了物流部，对所有库存项目实行一体化管理, 即把与物料有关的业务，如生产控制、库存控制、物料搬运、厂内运输、外协外包、利废利材、采购供应、厂内外仓库等，甚至物料需求计划（MRP），均由物料经理统一规划、统一领导。这种扁平式的管理模式既有利于减化管理层次，协调各职能的工作，保证物料计划的顺利执行；又能减少传统职能式管理模式中各职能部门互不衔接、各行其事、推诿扯皮的不良现象，从而保证物料的正常、均衡流动。对 “在途库”，则采用逻辑库管理技术，进行异地库存本地化管理，即将分散在全国各地的“在途库”的产品资源按货区、货位进行管理，以遂步达到“在途库”的全过程管理。“在途库”纳入了企业信息管理系统，对加强成品库存的管理，减少“在途库”资金损失将会起到积极的作用。库存管理一体化解决了原先库存管理数据不准、帐物不符、物料短缺与积压并存等混乱现象，使库管员可甩开繁琐的手工记帐和日常事务，用更多的精力去保证数据的准确性和及时性；通过不同出入库类型的设置，可对物料的库存状况、流向、资金占用等情况进行适时查询、分析；由于用数据说话，使各部门相互扯皮、推委的现象得以改善，车间调度员不再是“催料员”；采购员不再坐“被告席”。库存管理一体化大大地降低了盘点误差率，2001年年终库存盘点准确率达98%以上。库存管理一体化对降低库存资金，加快库存资金周转起到了积极的作用，如：2000年年终库存资金2680万元，占销售收入1.39亿元的19%；2001年年库存资金为2550万元，仅占销售收入2.43亿元的10%；2001年与2000年相比，销售收入增加了75%，而库存资金却降低了9%。

5、通过实施供、销、存管理系统，使企业物流系统所需的各种资源（人力、资金、信息、物料、时间、方法等）得到优化配置，企业的业务流程逐步趋于合理，减少了重复劳动，提高了企业的整体竞争力。

6、通过培训，企业大部分员工对ERP有了理性的认识，人员素质得到普遍提高，管理部门掌握了一定的ERP操作技能，初步建立了一支企业自己的技术服务队伍。中鼎公司ERP系统之所以能够顺利实施，除了企业领导班子大力支持，员工积极配合和我们采取了“求实、稳步、不断完善”的实施方针外，还有一个重要的因素是：省、地经贸委和科委等上级主管部门的大力支持和帮助，他们为企业信息化建设做了切合实际的规划、指导，这是企业实施信息化建设的坚强后盾。随着ERP系统实施的不断深入，我们深信将会取得更大成果，得到更多的体会，并为国内橡胶密封件行业的生产企业起到示范作用。

篇2：erp的典型实施案例

石煤机公司原属煤炭部，是一家集生产、研发、制造、销售为一体、实施多元化经营战略的大型装备制造企业，是国内最大的工程钻探设备、锚杆钻机、随车起重运输车、矿山井下辅助运输设备的生产基地，也是中国煤炭工业优秀企业、河北省明星企业、河北省诚信企业。2009年，被评为中国机械500强企业，公司综合实力在全国机械工业中排名第383，在行业内知名度很高。主要产品有掘进机、采煤机、掘进钻车、侧卸装岩机、锚杆钻机、工程钻机、石油钻机、钻机车、随车起重机、矿山井下辅助运输设备等，是典型的多品种、小批量离散制造企业。

一、石煤机公司实施ERP系统的背景

作为一家老国企，如何快速提高企业管理的现代化水平，是摆在大家面前的一个严峻课题。近年来，石煤机公司在管理的精细化方面下了很大功夫，完善管理制度，完善责任制考核体系，但苦于管理手段跟不上，各管理部门在管理上付出了太多的努力。为了大幅提高企业管理的手段，改进管理方式，真正实现精细化管理，经过充分调研选型，石煤机公司于2009年6月份开始实施ERP系统。

相对于流程制造行业，离散制造行业的ERP系统有其深刻的特点，实施难度更大。

从产品结构来说，离散制造的产品相对较为复杂，包含多个零部件。其产品结构，可以用“树”的概念进行描述——最终产品是由固定个数的零件或部件组成，零部件的关系非常明确。

从产品种类来说，一般的离散制造型企业都生产相关和不相关的较多品种和系列的产品。这就决定企业物料的多样性。

从加工过程看，离散制造型企业生产过程是由不同零部件加工子过程或并联或串连组成的复杂的过程，其过程中包含着更多的变化和不确定因素。从这个意义上来说，离散制造型企业的过程控制更为复杂和多变。

离散制造型的企业的产能不像连续型企业主要由硬件（设备产能能）决定，而主要以软件（加工要素的配置合理性）决定。同样规模和硬件设施的不同离散型企业因其管理水平的差异导致的结果可能有天壤之别，从这个意义上来说，离散制造型企业通过软件（此处为广义的软件，相对硬件设施而言）方面的改进来提升竞争力更具潜力。

如果说ERP对连续工业作用是辅助性的（因其加工流程的刚性，通过软件对其生产周期改进效果甚微），则对于离散制造型企业则是起到决定性的作用，虽然具体到某一个零件或部件加工工艺过程具有一定刚性，但多个零部件关连、组合、配套则决定了其柔性，因此整个过程是可以优化的，制造周期是可以有效缩短的。

从ERP的发展历程来看，从早期库存物料管理到MRP到MRP-II再到ERP，其应用大多集中在机电产品制造领域，只是近几年才应用于其他类型的制造业。ERP理论和ERP软件产品也是在对离散制造业的研究和实践中逐步发展、扩充和完善起来的，可以说离散制造业为ERP生长的原产地。但是，离散制造业实施ERP系统的难度人所共知，太多的企业为ERP付出了太多的代价。石煤机公司经过慎重考虑、充分调研，决心迎难而上，取得实施ERP系统的成功。

二、石煤机公司及其ERP系统概述

石煤机公司采用的是北京科希盟软件有限公司的ERP系统,该系统是面向供应链的、以物流管理为基础、生产计划管理为核心、以管理会计为统领，全方位覆盖企业产、供、销、人、财、物各项资源和各项生产经营活动全过程的信息管理系统。实施该ERP系统的目的是实现物流、信息流、资金流的统一。

科希盟ERP系统在中国煤机行业被广泛应用，石煤机公司在实施过程中注重ERP系统与企业实际的结合，对原ERP系统进行了160多项个性化改造，部分修改项已纳入科希盟ERP系统标准版。

石煤机公司的ERP系统涵盖了以下八大模块：

（1）基础数据管理系统：包括系统管理、物料清单及工艺管理。（2）物流管理系统：包括库存管理、采购管理、销售管理。（3）人力资源系统：包括人事管理、工资管理、绩效考核。（4）财务管理系统：包括存货核算、采购核算、销售核算、应收应付核算、固定资产管理、总帐与报表、财务分析、报价管理等。

（5）生产管理系统：包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产控制、智能排产系统、质量管理等。

（6）决策支持系统：包括企业综合效益分析、生产进度分析、运营状况分析、市场分析、财务分析等。

（7）售后服务系统：包括售后服务派人、信息反馈、费用归集等。

（8）办公自动化系统：包括收发文、邮件、事务交办、BBS等。

三、石煤机公司ERP系统深入应用的典型业务介绍

1、系统编码使企业的标准化水平上了一个大台阶。

石煤机公司ERP编码涉及物料编码、部门编码、员工编码、库房编码、工作中心编码、客商编码等，编码的重点是物料编码。石煤机公司的物料编码历时一个半月，共编码126726条，其中原辅材料28051条，半成品56922条，商品41753条。

公司科技中心、物资采购部、物资管理部对物料编码的规则进行了深入的探讨，使物料编码符合公司的实际需要。在编码时主要考虑了编码的简洁性和实用性，结合有意义编码和无意义编码的优点，在编码中适度体现了物料的特征和属性，在简洁和实用之间寻找一个相对的平衡点。

原辅材料根据物料属性分级编码，前三级为分类码，第四级为流水码，编码中不体现厂家等信息。自制件编码中第一、二级是产品的类别，第三级是产品的版本号，第四、五级是原图号中的一、二级部件序号，第六级是流水号。物料编码简洁、明快，降低了编码的难度。

这些部门对所有原辅材料、自制件的名称、型号、规格、图号、厂家等信息进行数轮的核对，严格按标准化的要求进行规范。这次物料编码是对公司标准化工作的检验，也大大提高了公司的标准化水平。

系统编码使各部门使用的各种信息统一了“语言”，信息的传递更加顺畅、快捷、明晰、准确，降低了大家的沟通成本。由于标准化的提高，也减少了设计采用的原辅材料种类，降低了采购难度，提高了材料利用率。

2、生产、采购计划的科学性、准确性上了一个大台阶。石煤机公司商品计划的来源有两种形式，一是合同商品，一是预投商品。由于合同签订的不确定性，为了提高交货及时率，公司的大部分产品都采用预投方式。

石煤机公司ERP系统提供了3种MRP计划运算方式：考虑在制和库存、不考虑在制和库存、考虑本令号预先投放的计划，也就是投入时可以选择利库和不利库两种方式。考虑在制和库存方式又提供了只运算本次投入产品和运算全部主生产计划中的产品两种方式，前一种方式和后一种方式在运算时间上相差十几倍，两种方式结合使用，既能提高转计划的速度，也能在适当的时候平衡整个系统的自制件需求。

ERP系统根据总需求、库存、在制（在途）数量、工作中心能力等数据自动计算出自制件计划（工单）、请购单。工单计划细化到工序。系统的排产有倒排和正排两种方式。智能排产系统是生产计划系统中的一个亮点。该系统在总结现有排产与调度成功经验的基础上，吸收国际上先进的生产管理模式，并与企业生产实际相结合，提出推、拉结合、全局优化与局部优化结合、动态与静态优化调度结合、预测与反馈结合的分层智能计划与调度管理模式。该系统将MPS主生产计划管理、MRP倒排计划、正（顺）排计划、能力计划等相结合，综合市场需要、生产能力、供料情况、在制状态、生产效率、批量等情况生成周排产计划和可执行日计划，回答了当前最佳作业计划和客户的合理交货期，并辅助企业按周计划进行考核。

石煤机公司通过应用智能排产系统实现了生产过程的优化排产与调度，合理安排资源，有效控制物流，缩短制造周期，提高交货及时率，极大地提高了公司的生产组织效率。

ERP系统支持生产计划和采购计划的变更，包括计划需求时间的变更、计划的取消、工单的关闭。

3、技术资料、生产过程管理水平上了一个大台阶。石煤机公司在实施ERP以前在技术资料的管理上就有比较好的基础，管理比较规范。但由于没有物料编码作为唯一的标识，技术资料中图号、名称、型号、规格、备注信息的写法存在较大的随意性，给计划、生产、采购管理带来较大的困扰，甚至造成计划、生产、采购错误的情况。实施ERP以后，技术资料在物料信息中都作了规范的描述，技术资料的规范性、准确性、完整性大大提高。

以前石煤机公司安排生产凭经验，生产调度靠账本，生产过程管理粗放，生产效率低。在实施ERP过程中，公司生产部根据最近三年各车间、分厂完成的工时情况核定了各工作中心的能力，科技中心对偏差较大的工时定额陆续进行了调整，使工时、能力数据与实际更加贴近。这样ERP系统排出的生产计划就比较切合实际。如果企业的生产能力不能满足交货期的要求，可在系统中安排委外，然后重排计划，直到满足交货期为止。ERP系统比较精确的排产计划使生产管理人员对生产进度更加心中有数。

石煤机公司对生产系统的汇报作了严格的规定，工序完工必须当天汇报，上道工序汇报后，下道工序必须在24小时内进行接受。系统对整个公司的制造资源进行优化配置，找出并缓解了企业生产瓶颈，减少了等待时间，加快了零部件的流转速度，提高了生产组织效率，使车间在产金额下降860万元。

生产进度在系统中都有及时的反映，生产部调度人员打开系统就可以轻松地了解全厂的生产进度，再也不用像以前一样夹着厚厚的账本满厂转了。以前生产部的调度有5个人，现在只有2个人，管得比以前还到位。

4、采购、库存、销售管理水平上了一个大台阶。

石煤机公司以前采购员、库管员都登记手工账。采购员填写的票据有“材料交接、检验通知单”、“入库票”、“价格申报单”，要登记采购台账。库管员要登记“到货台账”、“材料明细账”，“材料交接、检验通知单”、“入库票”、“领料单”都要逐笔记账，材料会计逐笔审核。各种票、账繁多，重复劳动量巨大。

实施ERP以后，计划、采购、到货、检验、入库、发票、核算数据“一条龙”，信息高度集成、共享，相关部门人员从繁重的手工劳动中解脱了出来，可以把更多的精力放到更有价值的管理活动上。

石煤机公司在实施ERP之前就实行严格的比价管理，有了ERP系统更是如虎添翼，历次采购价格、最高、最低采购价格、价格曲线都可以方便的查询，为比价管理提高了充分的依据。

石煤机公司在实施ERP之前，标准件、部分橡胶件、部分五金件实行打包采购，也就是按施工号批量采购，整包入库、整包出库，以减少库房点数的工作量，包内物资少了厂家负责补齐。本来ERP系统不支持打包采购，大家积极想办法，在不改变BOM结构的前提下，将工单上需要打包采购的需求明细取消并合并为一个虚拟物料（一包物资），在ERP系统上实现了打包采购。这是一个ERP软件与企业实际相结合的典型案例。

以前库房的物资品种繁多，难免有账物不符的情况，因账上的库存数据错误造成配套缺件的情况时有发生，现在这种情况已基本消除。

实施ERP后，公司制定了原辅材料、半成品的安全库存，制定了采购批量、加工批量，为保证生产的正常进行、降低采购、加工成本，提高生产效率起到的重要的促进作用。制定了商品的订货点、订货批量，系统在库存商品数量低于订货点时自动生成预投计划，大大减少了商品计划投入的工作量。

在ERP系统中实现了代储点产品的管理。代储点产品是由石煤机公司设立的办事处管理或与客户签订代储协议由客户代为管理的产品。以前发往代储的产品开“销单”，发出以后就不再纳入库存管理，而由销售人员进行统计。实施ERP后，代储点作为公司的库房，发往代储点的产品开“调拨单”，正式销售时开“销单”，公司有关人员可以随时掌握代储点物资的库存情况，实现了代储物资的共享。这个功能也是软件公司根据石煤机公司的实际需要开发的。

在ERP系统上实现了库龄分析。库存积压是大家非常头疼的问题，但是库房那么多物资，统计哪些物资积压了多长时间在以前是很难做到的。现在ERP系统可以统计任何时段积压物资的情况，对已到报废期的物资也能做出提示，为公司做好库存管理提供了重要依据。从ERP系统上线至今原辅材料库已利库230多万元。

石煤机公司在实施ERP系统时取消了毛坯库。以前毛坯车间制造的毛坯，大部分都需要入毛坯库，即使实物不入毛坯库，也要在毛坯库办理出入库手续。毛坯车间只要入毛坯库就计算车间收入，毛坯库积压的情况很严重。为了加快毛坯的周转速度，抑制毛坯车间提前入库的倾向，在ERP系统中取消了毛坯库，而且规定毛坯只有加工车间接收了毛坯车间才能计算收入。

5、财务核算、财务管理水平上了一个大台阶。

以前财务核算特别是材料核算、成本核算工作量非常大。有4个材料会计进行材料核算工作，每个月要对几十本“材料明细账”进行审核、收票、记账。现在材料会计只有2人。以前成本会计每月要进行大量的数据归集、分配、计算，现在只要按几个按钮就可以把所有的产品成本算清楚。

由于ERP系统是业务、财务无缝链接的，因此进销存、应收、应付、成本、付款、报销等会计凭证都是自动生成的，大大减少了会计的工作量，而且在财务系统中可以方便的查询业务单据，业务系统对财务系统提供了更为直接的、全方位的支撑。ERP系统具有深入的财务分析功能，管理会计成为财务系统的灵魂。

以前由于材料入库单据量十分大，暂估材料不在“材料明细账”上进行正式登记，只进行辅助登记，不按暂估明细进行估价入库核算，而是进行总体估价，核算粗放，企业的库存、负债反映不准确。实施ERP后这一问题迎刃而解，暂估入库物资、开发票正式入库物资反映得清清楚楚，材料账、往来账也做到了真实、准确。

以前材料成本差异采用综合差异核算，也就是所有的材料汇总计算一个材料成本差异率，由于各种材料的实际差异率可能相差较大，这样计算的产品成本偏差可能也就比较大。实施ERP时，改为一个大类材料计算一个差异率，这样成本计算的准确性就大大提高了。

为了成本核算更加准确，在实施ERP时根据市场价格全面调整了原辅材料的计划价，根据最近三年各车间、分厂的小时费率调整了以前的小时费率，根据原辅材料市场价格和实际费率调整了铸造件的吨位成本，使原辅材料、自制件的计划价更加贴近实际成本。以前的成本核算采用定额成本加成本差异的核算方法，实际成本与定额成本之间的差异在所有入库产品和在产品之间分配，这种核算方法比较粗放，是“肉烂在锅里”，可是企业无法准确了解某产品的实际成本，给产品定价、产品利润分析、产品战略制定带来很大困难。在实施ERP时改为逐步结转法，产品成本随着工序的进展逐步卷积，制造费用在定额成本的基础上按工作中心的实际成本进行调整。这样计算的产品成本更加贴近实际成本。

公司的付款、报销审批也上了ERP系统。在进行付款审批时供应商的往来账情况显示得很清楚，为付款审批提供了明确的依据。公司以前有些往来账是“剪不断、理还乱”，实施ERP后往来账也变得非常准确、清楚。

6、售后服务管理水平上了一个大台阶。

北京科希盟软件公司根据石煤机公司的售后服务管理需要定制了售后服务管理系统。该系统实现了售后服务派人通知、售后服务信息反馈、售后服务领料、售后服务各种费用归集等功能。为产品使用情况分析、产品改进提供了一个数据平台。

四、石煤机公司实施ERP系统的效果

从ERP系统开始实施到现在一年多的时间里，ERP系统已经给石煤机公司带来明显的变化。广大干部、职工对ERP系统已经有了切身的体会，已经初步尝到了ERP带给大家的好处，都说“ERP是个好东西”，管理意识明显提高。

用相关因素合成法（PCP）计算经济效益如下：

1.第一因素S1：2009年6月底积压一年以上的物资1050万元，2010年6月底这部分库存已降至820万元，已利库230万元。

S1=Q1-Q0 =1050-820 =230万元

2.第二因素S2：2009年6月底车间在制金额2260万元，2010年6月底已降至1400万元，下降860万元。

S2=Q1-Q0 =2260-1400 =860万元

3.第二因素S3：与以前手工台账时相比，短缺件发生概率减少60%。实施ERP之前因短缺件无法按时配套造成的市场损失大约为650万元，现在该损失已减少60%，降至260万元。

S3=Q1-Q0 =650-260 =390万元

4.第二因素S4：在ERP实施之前一年当中计划员编制生产、采购计划的工作时间大约为938天，用ERP系统生成计划，该时间缩短为大约117天，一年节省工作时间大约821天。在ERP实施之前一年当中材料会计的工作时间大约为1056天，用ERP系统进行材料核算后该时间缩短为大约510天，一年节省工作时间大约546天。日工资按130元计算，可节省工资开支106730元。

S4=（Q1-Q0）*r =（(938+1056)-（117+510)）*130 =17.8万元

将单因素效益带入公式求得总的经济效益：

Ep=S1+S2+S3+S4 =230+860+390+17.8 =1497.8万元

篇3：erp的典型实施案例

ERP是什么, ERP全称叫企业资源计划系统, 是指建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想, 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

随着科技的不断发展, 传统的人工管理系统已无法跟上现代化企业的快速发展步伐, 于是国内许多大型钢铁企业开始或已经具备了适合自己企业发展的微机管理系统, 通过信息化管理来提高企业对物流信息的综合控制能力与跟踪能力, 为敏捷制造做好必要的基础工作, 使自己在竞争中立于不败之地。

所以企业需要ERP, 更需要更功实施的E RP, 而河北钢铁集团唐山钢铁股份有限公司很好的做到了这点。

促成唐钢ERP成功实施的关键因素有很多, 本人主要从企业和实施商两方面去分析总结经验, 阐述拙见:

首先说企业方面:

(1) 上线前题

为了这次ERP的成功实施, 河北钢铁集团唐山钢铁股份有限公司领导给予了大力支持和关注, 在唐钢准备上ERP之前, 有关领导及相关技术人员认真地、理智地对现有状况进行分析、理顺, 重点考虑了企业是不是到了该应用ERP系统的阶段, 企业要达到的近期目标和远期目标是什么, ERP系统的投资回报率或投资效益分析, 在财力上企业能否支持ERP实施等重要前题。

(2) 企业员工

企业员工对新的系统的接受需要一个心理认同和操作熟练的过程, 如果新系统的使用大大加重他们的工作, 就会产生强烈的抵触情绪, 将对实施过程遇到的问题放大, 而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外, 新的管理方式对人员素质提出了更高的要求而引起部分人的岗位危机, 新的管理方式还会触及到一部分人的既得利益调整。在这种情况下, 唐山钢铁股份有限公司的领导, 表示出坚定不移的态度, 运用各种奖惩制度, 减化员工的抵触情绪, 鼓励员工积极参与到系统实施过程中去, 同时积极开设培训课程, 提高员工对新系统的操作水平, 使其能够迅速适应新系统与老系统并行过程中加大的工作量。

(3) 企业业务流程

业务重组是ERP实施的重要前提条件, 为什么这么说呢, 当一个企业发展到一定规模时, 有些业务流程可能一直在延续旧有模式, 这些现有业务流程一方面可能不能很好的适应现有企业运行, 另一方面会和ERP软件有冲突, 所以唐山钢铁股份有限公司领导在新系统实施之前果断地对唐钢现在业务流程进行理顺、重组, 不仅使企业更适合目前激烈的商业竞争, 还使企业很够很好的适合ERP套装软件的上线运行。

(4) 做好企业的信息基础工作

信息是正常运行的保证, 信息必须要做到完整、准确、规范、及时。如果录入数据出错, 错误的数据对整个企业可能产生严重影响, 不准确的数据可能导致市场计划、生产计划、物料采购、能力需求等方面的错误。一个企业的数据不准确, 信息产生的数据仅当成一个参数, 那么信息系统就失去了可信度和存在的意义。因此在实施ERP系统过程中唐钢的各级领导及信息数据管理人员对相应的数据应进行合理的编码, 尤其是基础数据更给予了足够的贡视, 没有半点马虎, 保证了唐钢的信息基础工作能准确高效的跟上。

其次说下ERP实施商方面:

(1) ERP软件的选取

现在全球成功实施的ERP软件已有几种, 各有其特点, 所以选择一个适合自己企业的ERP软件尤为重要, 唐山钢铁股份有限公司领导经过无数次耐心细致的比对、挑选, 最终选择了SAP软件。

(2) 实施厂商的选取

选择一个好的ERP软件实施厂商很很重要。唐山钢铁股份有限公司领导在经过多次招投标会议后, 最终选定由中国知名S AP软件实施商惠普公司来进行实施。经验丰富的实施厂商带领着精干有力的实施队伍来到了唐钢, 使得ERP成功上线的时间大大缩短。

(3) 项目执行小组参与ERP项目整个实施过程

项目小组的能力对实施的成效起着至关重要的作用, 项目小组一般由软件供应商和企业方代表共同构成。软件供应商的项目小组成员应具备一定的实施经验和专业技能。ERP项目的实施涉及到企业的方方面面, 同时要做大量的改革及协调, 项目小组领导要由足够的权威和协调能力而且具有较丰富的项目管理和实施经验的人选担任。项目小组人员应具备较高素质, 具有创新意识和团队精神。这样的项目小组更好地保证了唐钢ERP项目的成功实施。

(4) 咨询公司一如既往的支持

首先, ERP原理培训、系统选型需要咨询公司的指导。其次, ERP软件操作培训需要咨询公司, 因为ERP很复杂, 光靠软件手册来自学是不现实的。三, 软件流程设计需要咨询公司的指导。四, 初始数据的准备需要咨询公司的指导。咨询公司告诉企业人员, 要准备哪些数据, 如何准备, 等等。五, 运作中出现的各种问题的指导和解决需要咨询公司的指导。所以, 唐钢领导在ERP成功上线以后, 不间断的和咨询公司进行沟通、交流, 不仅保证了ERP系统的正常运行, 也提高了唐钢ERP系统各组成人员的业务与技术水平。

篇4：典型的劫持案例

在结束解剖台上的检验程序后，被劫持者说他们有时会被带去另一个房间，然后被要求直接触碰一些看起来不寻常的婴儿。根据被劫持者的说法，那些婴儿看起来是外星人和人类混血而成的，被称为“混血儿”。有些被劫持者还曾经看见过幼儿期、少儿期、青春期和成年的“混血儿”。

有时被劫持者报告说他们被强迫执行一些任务，在某种程度上那是一种测试。他们说一些器械会被放到检验室。被劫持者有时会被要求与其他人类发生性行为，有时是与未成年或成年的“混血儿”。他们最后都会回到他们的生活环境里，而且在非常短的时间内忘记刚刚发生过的事。

除去衣物

除去被劫持者的衣物一般有三种原因：①对外星人将要做的实验有积极的促进作用；②避免病菌散播和“混血儿”被感染；③避免人类偷窃仪器和物品。

检验

多年以来，研究者认为外星人对人类的检验是劫持事件发生的原因。这种检验被认为是外星人对人类的一种“研究”或“实验”。事实上，这类在大多数劫持事件中出现的检验并不是劫持的目的，而是劫持事件主要目的实施之前需要完成的准备工作。

检验是异乎寻常的，通常外星人会用手指游走于人类的全身。这种检验的真实目的没有人知道，但最新的证据显示，这是一种对人类神经的初级检测，因为外星人对人的神经系统表现出特别的兴趣。同样，外星人还对人类大脑、脊椎和其他特殊的神经部位进行很细致的检查。

大脑扫描

大脑扫描是一个外星人在非常近的距离注视被劫持者的眼睛的过程。在这一过程中，被劫持者无法闭上眼睛或是集中目光。当问起被劫持者在这个过程中大脑发生了什么时，他们会说经历了一些情绪上的变化，并看到一些映像。证据显示，外星人在这个过程中通过视神经进入了人类的大脑和其他神经网络，并和人类发生了神经上的接触。外星人可以制造出它希望被劫持者感觉到或是看到的任何情绪或是映像。

大脑扫描经常与对人类卵子的采集联系在一起。外星人制造出非常强烈的与性有关的画面，以利于在某一特殊时刻在人类身体内部进行采集卵子的程序。

由于被劫持者当时高强度的思维活动，他们通常会错误地报告他们当时和外星人“合为一体”，或是外星人想“感受人类的感觉”。他们也会将大脑扫描过程误以为是与外星人发生了性接触。

卵子和精子的采集

采集人类的卵子和精子是一个不幸的、但在劫持事件中常见的例行程序。对于女性被劫持者，外星人会使用器械取出成熟的卵子，或是侵入卵巢取出卵泡。有些证据显示，外星人可以通过大脑扫描使卵子快速成熟并脱离卵巢以便采集，这种采集可以用在任何年龄段。

对于男性被劫持者，精液是由安放在生殖器上的器械采集的。这种器械有些是便携式的，有些是安装在小推车或是墙上的。

有时女性被劫持者会与男性发生性行为，这对于外星人来说只是一个与性行为本身完全无关的精液采集程序。

胎儿的植入和取出

在很多时候，女性被劫持者会经历更多在身体内部进行的程序，她们说有东西被放在她们身体里面。有时外星人会告诉她们：“你现在怀孕了。”第二天她们会感到怀孕了，通常的早孕检查或试纸都可以检测到。大约怀孕9周～11周以后，她们会被再一次劫持，胎儿会被取走。

育囊

有时女性或是男性被劫持者，甚至是他们的孩子，会被带进一间特殊的房间，里面靠墙处有许多成排的装有液体的容器，每个容器里面都悬浮着一个胎儿。外星人会告诉被劫持者，其中一个或多个胎儿是他们的。但我们还不知道外星人这么做的真正目的。混血儿童

女性被劫持者经常会被带进一间有许多婴儿的房间，婴儿们都被放置在一种特殊的支架上。被劫持者会被要求用皮肤接触这些婴儿，在某些特殊程序中，她们会被要求照顾这些婴儿。被劫持者说那些婴儿像是人类和外星人混合而成的，是“混血儿”。这些“混血儿”的表情很冷漠，反应不像普通人类的婴儿。经常有被劫持者认为那些婴儿“生病”了，但证据显示这是正常的表现。男性被劫持者和小孩通常只被要求进行皮肤接触。

幼儿和少年

人类会被带进一个房间并接触一些年龄在2岁～10岁的“混血儿”。在“混血儿”的成长过程在外星人的监视下，人类小孩与“混血儿”一起玩耍中，它们与人类的接触会变得越来越复杂。作为幼儿，它们从人类儿童那里学会玩游戏。人类的儿童在游戏中与“混血儿”的关系是平等的，并要教会它们游戏。

青少年

当“混血儿”进入青少年时期，它们在劫持事件中的角色被扩展了。它们会成为劫持过程中的助手，帮助外星人和成年“混血儿”。它们中的一些会使用更精密的装置，其他的会与人类发生更多的接触，有时也包括性行为。

成年

成年“混血儿”在劫持事件中发挥了非常重要的作用。它们通常与外星人一起出现在劫持事件中。近几年，劫持事件中常有“混血儿”单独出现并完成任务，而不再有外星人的监督。被劫持者也会与“混血儿”发生性行为，而不再进行采集卵子和胎儿植入。

“混血儿”的独立任务

被劫持者报告说一些“混血儿”从儿童时代开始一直与他们保持一种经常性的、错综复杂的接触。很长时间中他们都会多次看见同一位“混血儿”，那些“混血儿”一般都与被劫持者处于同样的年龄阶段。他们的关系通常是以繁衍为主导的。有时被劫持者感觉与“混血儿”的个人接触是很积极的，也有被劫持者认为这种接触是很负面的，他们认为“混血儿”带有欺凌性。一些“混血儿”对人类的生活和相互关系特别感兴趣，但没有任何任务是与人类的政治和社会结构相关的。

神经检验程序

大多数的检验程序都是与人类的神经系统相关的。目前还不能完全理解这些程序的意义，但可以证实外星人“有控制人类的能力”，从而进行神经系统的检验。这样的神经方面的控制可以不通过注视(大脑扫描)人类而完成。

想象

外星人有时将映像植入被劫持者的大脑，于是他们可以“看见”，就像现实中真实的场景。这些映像经常有以下几类：战争、核爆炸、陨石撞击造成的破坏和地震等。其他一些时候他们会看见一些日常生活的场景：野餐和在公园里散步等。尽管无法完全知道这么做的目的，但根据目前的证据显示，观看这些场景对被劫持者将来要做的一些事会产生神经系统上的重要作用。

图像

在一些时候，典型的毁坏或是寻常的生活图像会显示在屏幕上。通常在被劫持者观看屏幕的时候，外星人都会密切注视他们。

表演

被劫持者会被要求在一些“神秘事件”中表演。他们被安排在一些预先设计好的事件场景之中，并相信这些事件正在发生。他们必须在这些场景中与外星人或是其他被劫持者产生互动。这有可能是为将来的一些活动所做的神经系统方面的准备。

测验(训练)

被劫持者被要求坐在一个操控器前面，并有目的地操作类似电子仪器的装置。他们有时被要求保持屏幕上的一个点在许多线条中间，有时会在听到某种声音时按下“正确”按钮。这些可以认为是为将来的行动所做的神经系统训练。

其他的一些程序

根据报告，被劫持者还经历过许多别的程序，大多数是与外星人活动中的特殊目的相关的。有些程序是让被劫持者“营救”人类和外星人，有些是维持秩序和讲和，还有些是如何与“混血儿”合作完成劫持。他们都被告知在将来需要的时候，他们会知道要做什么。

篇5：ERP实施成功案例

巴斯夫公司的ERP实施始于上世纪80年代末，并与90年代初完成由SAP提供的全套ERP系统。在过去10多年间，公司还对老系统进行了近10次升级，最近一次升级是SAP的R/3 V4.7版。继最初在企业内部应用采购、销售、库存管理、财务管理、设备维护成本管理等模块对企业内部的资源进行优化之后，又陆续引入了供应链管理、客户关系管理、业务商务智能等应用软件。巴斯夫在公司许多环节中成功地应用了SAP的解决方案：应用供应链模块实现在全球的供需平衡，通过电子采购与供应商进行协同，如自动采购，自动补货，应用商业智能模块帮助企业决策。目前，巴斯夫使用ERP的员工总数已超过35，000。

篇6：ERP实施成功案例

公司简介

1995年，Capital One公司作为美国Signet公司的一家银行分公司，开始进入信用卡商务市场，并将自己的策略称为“基于信息的策略”。目前，它已经成为美国银行信用卡公司的前10强企业，员工总数超过15，000人，2004年的总营业额为15亿美元。