apqp会议记录

apqp会议记录（精选10篇）

篇1：apqp会议记录

XXX 五金塑胶制品厂 会议记录

会议名称

重要合同评审会议（新产品）

第 次会议 会议时间

会议地点

会议主席

会议记录

出席人员

列席人员

召集部门

会议主席报告（会议议程）

内

容

①

②

③

④

⑤ 会

议

决

议

事

项 项 次 决 议 内 容

承办单位或负责人 预计完成日期 备注 ①

②

③

④

⑤

⑥

⑦

⑧

⑨

⑩

批示

APQP-

LC812-02-20

篇2：apqp会议记录

项目名称:

项目编号:

.地点:

时间:

记录:

审核:

参加人员:

序号 议

项 内

容 决 议 事 项 完成期限 责任人

APQP – 2.14 – 03

篇3：apqp会议记录

《产品质量先期策划和控制计划(APQP)》是由“克莱斯勒”“福特”“通用”三大汽车公司于1994年6月共同发布的通用产品实现策划方法指南。1998年经中国汽车技术研究中心翻译出版后,APQP开始逐步被国内汽车行业所运用,加之近年来以预防为主,减少浪费,通过持续改进不断满足顾客日益增长的需求已成为汽车行业供方质量管理理念的核心内容,因此APQP在新项目开发管理中的应用越来越广泛。

1 APQP内容概要

1.1 美国汽车工业行动组织(以下简称AIAG)的APQP简介

在AIAG出版的《产品质量先期策划和控制计划(APQP)》手册[1]中描述“产品质量先期策划(APQP)是一种结构化的方法,用来确定和制定确保产品使顾客满意所需的步骤”。即总体规定了一个产品从概念开发到批量生产所需经历的各个阶段及每个阶段的工作任务。其目的是促进所有人员的有效沟通;确保按时完成各个阶段的工作任务;促进风险的早期识别,避免后期更改,使投产的产品质量、成本和交付业绩最优、风险最小;引导资源,以最小的成本投入,及时提供优质产品,使顾客满足。

对应产品实现的过程(如图2所示),产品质量策划进度计划包含以下5个阶段:计划和确定项目;产品设计和开发验证;过程设计和开发验证;产品和过程确认;反馈、评定和纠正措施。

1.2 通用汽车公司(以下简称GM)的APQP简介

GM在AIAG APQP管理理念上结合全球整车开发流程(GVDP),形成了一整套完整的GM APQP指导原则(如图3所示)。GM APQP将AIAG APQP的5个阶段与GVDP的结构车、集成车、论证车、非售车、可售车、正式投产几个造车阶段和时间进度相对应,在整个APQP阶段设置了4个阶段的节点回顾及PPAP和Run&Rate 2个批准点。

除了在整体时间进度上的布局,GM APQP详细定义了在质量策划中的17项任务及各项任务的具体要求。这17项任务为:①产品定点策划会议;②技术评审;③定点资质审核;④供应商阶段评审;⑤进度表和问题清单;⑥质量体系基础(QSB);⑦流程图;⑧设计失效模式及后果分析(DFMEA);⑨设计评审;⑩工装与设备评估;(11)检具评审与批准;(12)过程失效模式及后果分析(PFMEA);(13)控制计划;(14)早期生产遏制(GP-12);(15)生产件批准(PPAP);(16)按节拍生产(GP-9);(17)经验教训。

同时,质量策划中的这17项任务也体现在GM全球采购供应商质量改进程序中。如图4所示,正式生产(SOP)前的8项工作即为供应商前期质量开发工作,正式生产(SOP)后的8项工作为质量保障和持续改进工作。由17项任务组成的GM APQP具体指导了全球采购供应商前期质量开发工作,其运行过程的好坏是前期质量开发工作是否成功的关键。

2 APQP在SGMW GP50项目中的实践与运用

2002年,APQP随着通用汽车公司(GM)的供应商质量管理运行模式引入SGMW,开始运用到整车开发项目供应商前期质量开发工作中。但因跨功能开发团队对APQP的理解和人力资源投入的局限,跨功能开发小组很难更深入地运用APQP。2008年新批准立项的GP50项目,供应商质量开发团队意识到要改变“倒金字塔”的质量体系现状,必须要更深入地学习和贯彻APQP,在前期质量开发工作中投入更多的人力资源,逐步将人力资源分布曲线由亡羊补牢式的不合理分布转变为主动预防式的合理人力资源分布(如图5所示)。所以,从GP50项目的初始策划阶段即以AIAG APQP为指导思想,以GM APQP的17项任务为主线深入地运用到供应商前期质量开发工作中。下面简要谈谈APQP在GP50项目中成功运用的几个方面。

2.1 GM APQP 17项任务之一——产品定点策划会议的具体运用

GP50是SGMW第一款自主开发的乘用车,在GP50项目前期定点策划阶段,供应商质量管理部门在原有商用车的质量开发模式的基础上进行了创新,明确提出了乘用车供应商质量开发控制策略。

(1)关于模具的开发策略:白车身关键件和大型注塑件模具/夹具由SGMW自行采购并开发,模具批准认可后免费提供给供应商使用。

(2)关于检具的开发策略:关键零部件的检具由SGMW采购并开发,通过设计评审和制造评审认可后免费提供给供应商使用。

(3)关于外观件的控制策略:①外观皮纹供应商由SGMW统一指定;②SGMW建立外观评估标准光源室,所有外观件必须通过SGMW专业外观工程师的认可;③所有外观件通过单一零件外观认可后,还要通过整车外观一致性评估。

(4)关于分供方的控制策略:①严禁一级供应商不做任何加工直接转包,分供方清单在开发前期应事先得到产品工程师和供应商质量工程师的批准;②钣金件供应商选定的分供方必须符合SGMW评审认可的分供方名录。

2.2 GM APQP 17项任务之三——定点资质审核的具体运用

在GP50项目中供应商的选择环节充分体现了QPTS (质量/成本/技术/服务)原则,在供应商定点阶段严格审核供应商资质,建立了良好的供应商体系。

(1)供应商资源的控制策略:结合LECHI供应商资源,提升商用车供应商质量和技术水平,关键零部件定点可适当引入优秀供应商,包括SGM凯越和GSV供应商,最终形成SGMW有竞争力的乘用车供应商体系。

(2)供应商定点控制策略:在定点过程中,关键零部件可策略性地选择一些质量技术能力强的供应商,关键件供应商必须具备乘用车零部件开发经验和自主开发能力。

(3)供应商定点风险评估:在供应商第一轮报价后,供应商质量工程师(以下称SQE)基于供应商的报价资料按《APQP风险评估流程》从技术开发能力、生产设施、实验室能力、时间进度、项目管理能力等方面进行综合评估,确定供应商的风险等级,决定APQP的监控方式。

2.3 GM APQP 17项任务之四——供应商阶段审核的具体运用

为了解APQP进度计划中所有交付物的进展状态,在整个APQP阶段设置了4个阶段的节点回顾,由SQE主导组织项目各阶段的审核会议,对关键/重要的零部件采取顾客监控方式,并组织质量审核会议。在GP50项目中运用了多种多样的阶段性审核方式。

(1)项目启动会议:供应商定点后召开首次启动会议,会议上与会人员就时间进度和质量要求进行充分的沟通交流。在GP50项目中,启动会特别针对年轻的SQE给出了明确的指导原则,质量要求中特别明确了检具的要求、关键特性防错要求、PPAP前供应商内部试生产要求、PPAP散装样件要求、皮纹要求等。

(2)质量审核会议(以下称QAC):在产品设计过程与开发阶段,为确保总成和部件的重要特性(包括但不仅限于KPCs/PQCs)在开发前期被充分识别,并在早期开始策划其质量控制方案,供应商质量管理部首次建立了QAC制度。质量审核会议由零件SQE负责召集供应商及SGMW的产品工程师、制造工程师、资深SQE等跨功能团队成员通过QAC会议识别与零件功能、尺寸、材料相关的关键特性,并明确相应的过程控制方法;明确产品技术要求和试验方法;进行经验教训方面的交流和提出问题防范措施。质量审核会议输出零件总成、部件的重要特性清单,被识别的重要特性的控制计划及PFMEA。同时,在后续的正式工装样件生产阶段和小批试生产阶段及正式PPAP试生产阶段还要对识别出的重要特性的控制手段进行现场确认。

(3)供应商高层会议:在项目进行到非售车和可售车阶段时,为确保项目顺利的投产,召开了2次重要及风险零部件供应商高层管理人员会议。会议旨在让供应商了解项目的进展状况,让供应商高层共同关注质量问题、PPAP、按节拍生产、投产时间,与SGMW形成一个紧密的团队,共同达成一个目标,即GP50项目按质、按时、按节拍顺利投产。

2.4 GM APQP17项任务之五——进度表和问题清单的具体运用

为确保项目中的所有交付物按计划时间进行,供应商在项目启动会后提交零件APQP进度计划给SQE审核,SQE按进度计划中各项工作内容实施状态跟踪,识别风险,并建立未解决问题清单。

(1)进度跟踪表:所有零件的APQP进度计划由项目管理员汇总到GP50 APQP跟踪表,跟踪项目包括零件基本信息、商务问题、图纸/数模发布、模具/检具开发、各阶段样件交付、设备/设施/厂房建造、DV/PV试验、外观、OTS/PPAP、GP-9、CP-12等计划时间和实际完成时间,APQP跟踪表每周回顾一次,根据阶段性的工作重点输出状态图。

(2)未解决问题清单:项目管理员即时跟踪、汇总每一个SQE的开启问题,定义风险级别,每周回顾一次。较以往项目不同的是,问题清单中涉及商务问题、供应商投资建厂、物流包装等影响项目进度的问题一并纳入SQE的开启问题清单,通过采购平台管理团队召集采购和物流区域每周参加未解决问题回顾会。

2.5 GM APQP 17项任务之十——工装/设备审核的具体运用

(1)设备与模具匹配状态评估:GP50的供应商质量开发控制策略中白车身关键件和大型注塑件模具/夹具由SGMW自行采购并开发,模具批准认可后免费提供给供应商使用。为避免模具交付后与设备不匹配造成无法使用的风险,应在模具开发阶段与模具供应商确定设备型号、规格需求,并对零件生产供应商的设备进行全面的调查、评估。

(2)新建/改造生产线的审核:项目启动会后即开始对本地建厂的供应商和有新建或改造生产线的供应商采取顾客监控的APQP,从供应商的征地、土建、设备采购、设备安装和调试等进度计划和实施状态进行全程跟踪,对最终建成/改造的生产线进行全面审核,以确保项目保按期投产。

2.6 GM APQP 17项任务之十四——早期生产次品遏制的具体运用

为确保在项目投产开始和加速生产阶段的任何质量问题够在供应商现场得到遏制和快速解决而不溢出到顾客生产线,从PPAP阶段开始严格实施早期生产次品遏制程序(以下称GP-12)。同时,首次策划实施了由第三方机构进行的投产前的出库检查制度(Launch warehouse),即对关键或风险的底盘、电器件、外饰件由第三方机构实施上线前的功能和外观项的100%检查。

2.7 GM APQP 17项任务之十六——按节拍生产(GP-9)的具体运用

为确保项目投产后满足产能需求,项目在正式投产前都会按预定节拍运行生产进行正式的产能评估,此阶段的评估结果如果有产能风险将会影响项目投产或制约投产后的加速生产。为降低产能的风险对投产的影响,GP50项目在供应商正式工装样件阶段增加了一次产能的预评估,特别是针对冲焊件供应商的生产线节拍的策划与SGMW车身焊接线的生产节拍是否一致进行了严格的评估,通过初始识别策划的生产节拍是否满足要求以提前识别产能风险,制订产能提升计划。

3 运行效果

通过人力资源的合理调配,有效地运行APQP,GP50项目从质量问题解决、GCA、QAP、着陆道等各项运行指标状况来看都呈现良好的运行趋势。如图6所示,供应商质量问题在项目前期得到更多的识别和解决,从PPV阶段到可售车阶段,质量问题呈现明显减少趋势。如图7所示,供应商零部件单台质量问题个数从PPV阶段最高的15.2个逐步降至0.73个。同时,从整车的GCA、IPTV、CMM质量目标来看,各质量指标运行也呈现良好趋势。整车GCA分值在各阶段下降明显,至NS车阶段已低于目标值;质量着陆道整车IPTV值在NS4阶段也达到目标值;质量着陆道整车CMM合格率一直呈现良好的运行趋势,PPV、NS、S阶段均已远远超越目标值。

4 结语

一个成功的SQE的目标是:为项目启动和量产“准时完成质量节拍”。APQP是帮助SQE达成目标的一种有效工具,只有深刻地理解APQP 17项任务的内涵,并结合工作实际有效地运行APQP,才可以使我们的供应商质量体系向更稳定、安全质量的“金字塔”方向发展。

摘要：以预防为主,减少浪费,通过持续改进不断满足顾客日益增长的需求已经成为汽车行业供方质量管理理念的核心内容,由此产品质量先期策划(以下称APQP)在新项目开发管理中越来越多地被推行和运用。文章阐述了APQP的基本理念和内容,并结合上汽通用五菱汽车股分有限公司(以下称SGMW)GP50项目实例,重点介绍APQP在项目中的实际运用情况及取得的成效。

关键词：供应商质量管理,产品质量先期策划(APQP),供应商质量工程师(SQE),运用,AIAG APQP,GM APQP

参考文献

[1]戴姆勒克莱斯勒,福特.产品质量先期策划和控制计划(APQP) [K].通用汽车公司,1994.

[2]General Motors Corporation.Global Supplier Quality Manual[K]. General Motors Corporation,2008.

篇4：巧用会议记录　拓展思路空间

会议记录是历史的见证。翻开会议记录，我们会看到会议的名称，开会的时间、地点，会议的出列人、列席人、主持人、记录人。

会议记录是会议的精髓。会议记录的内容是会议记录的主要部分，主要有：主持人的发言、会议的报告或传达、与会者讨论发言、会议的决议等。

会议记录是思行的窗口。会议记录中可以看到与会者对事情的看法，对未来行动的建议等，也往往能体现出与会者的思想动态、情操品质。

如何运用会议记录这一形式呢?

一、报告——夸大其辞

有一篇题为《“长处”报告会》的作文，分别让三位具有顶级长处的人自曝因长处而受难的亲身经历，否定了世人“唯长处论”的认识。“高”固然好，可是“高”得过分反而成为了累赘；“漂亮”是资本，可是“漂亮”得过分就是过错；人人希望“聪明”，可人人又都不喜欢那种洞察一切的聪明者。

如何正确认识“长处”，作者的思考显然比一般人要深刻，但如何巧妙地表达出自己对“长处”的深入思考呢?作者选择了会议记录这一新颖的形式。最高大、最漂亮、最聪明都是人们梦寐以求的长处，可是当这些“长处”被夸大到极致之后，讽刺的效果就出现了。文章采用报告会的形式，让当事人自己作报告，当事人的自述又使得这种夸张带有真实感。这样一来既实现了幽默讽刺的效果，又不会给人信口开河之感。生活中这样的认知很多，当我们需要讽刺某一现象时，不妨让当事人自己出来说，他们的报告、发言虽然夸张却能够真实地展现他们的灵魂。又如高考作文题“创新”，有一位江苏考生也用了会议记录的形式，四位局长谈了自己颇具“创新”特色的认识：“防着情人写日记”，“防止后院起火”，“防着小偷‘接见’”，“就怕狗咬狗”。从而有力地讽刺了那些倚仗权力胡作非为的贪官昏吏。

片段欣赏：

主持人：今天，我们有幸请来他们三位来给大家作报告。下面我们有请最高大的人，A先生——(掌声四起，然后听众都从包里取出笔记本)

A先生：(缓步上台，脚步声几乎盖过掌声)大家好。今年“五一”长假我去旅游，我第一个登车，当那辆中巴车上了我之后，就再也进不来其他乘客了，司机让我拿了所有座位的车票。我非常生气，下车时，我稍稍用了点儿劲，把那辆车的车门弄大了10公分。没有想到司机报警说我弄坏了他的汽车，我的游资就全赔进去了。(主持人赶忙让他下台。)

主持人：插句广告，长处学校专门培养你们的长处，有意报名者请拨电话1234567。好了，下面有请最美丽的B小姐——

——《“长处”报告会》

二、讨论——详尽完备

2006年全国I卷，有位同学借鉴了《论语》中的《子路、曾皙、冉有、公西华侍坐》，采用了讨论会的形式写了篇《“百家讲坛”论学习》，新颖别致。讨论会上，人们各抒己见，畅所欲言。子路笑乌鸦自不量力，公西华批评乌鸦照搬经验，冉有提出要准确定位，林黛玉赞赏乌鸦的学习精神，最后，李煜用一首《虞美人》将所有理解诠释殆尽。这样就将材料所有包含的寓意一网打尽。

在作文审题时，我们常常会遇到这样一类题型：材料可以从多个角度进行立意，你可以选择一个角度或一个侧面来构思。个性化的阅读、多元解读，对广大同学提出了较高的要求，那么如何归避风险呢?会议讨论是一种比较好的方法，这种方法的优点在于：各抒己见，兼容并蓄。《“百家讲坛”论学习》中子路、公西华、冉有和林黛玉的看法大相径庭，然而由于作者选择了会议这种形式而萃于一堂。这些不同的看法都是作者在审题过程中，由材料而得出的几种立意。没有谁是谁非，只有横看侧观。让不同的理解、不同的观念在会议讨论中自由陈述。其他题型也可以用这种方法，如话题“修养”，我们就可以请不同身份、地位的人出来发言。如：战国时代吕不韦说“欲胜人者必先自胜；欲论人者必先自论；欲知人者必先自知”；明代张居正说“君子处其实，不处其华；治其内，不治其外”；一位凡人说“给老年人让座，请女同胞先行，带小孩子过马路，不随地吐痰，都是基本上的修养”，等等。

片段欣赏：

林黛玉：乌鸦虽然有些自不量力，可是它的学习精神实在可嘉，你们没见它那个刻苦劲儿，和香菱学诗没有二样，啧啧，我们如果有它那种不怕苦、不怕累的学习精神，还有什么事做不好呢?

(底下有说有理的，有说片面的，还有几个凝眉思索的，这时，李煜同学站出来了)

李煜：本人无德无才，但今日诗兴大发，赋《虞美人》一首请大家听听：“你争我辩几时了／故事知多少／学习他人要思考／照搬照抄怎能学习好／拼搏精神应犹在，只是方法改／量力而行永不休，恰似滚滚长江万古流。”一词读罢，叫好声不断。

孔老师：我们的讨论就要结束了，我知道许多同学的话都是真心话，学习的途径和方法，我们的同学已经说得很明白了，李煜同学的词更是意味久长，很值得我们一思啊!好啦，今天的讨论就结束啦。

——《“百家讲坛”论学习》

三、争辩——正反呼应

在一篇题为《“To be or not，is a question”讨论会》的作文中，作者穿越历史，纵横古今，大胆地把屈原、司马迁、谭嗣同、鲁迅、史铁生拉在一起，开了一次别开生面的讨论会。这些人物用他们的言行表达了对“为理想而生还是为理想而死”这一问题的看法。从中我们可以看到他们的心志，可以了解到他们的思想，其间有和同，有争辩，在作者的巧妙安排下，顺理成章，严丝合缝。

俗话说“真理不辩不明”。在相互矛盾的观点中选择一个，就像“两小儿辩日”，看法不同，却都言之成理，这种类似辩论赛性的作文题在考试中并不鲜见，像“近墨者黑”、“近墨者未必黑”就曾作为考试作文。要写好这类作文，就要综合运用立论和驳论，正面陈述自己观点，反面驳斥对方观点。事实上，不管针对什么话题，争议都在所难免，辩论也时有发生，那么如何更好地展现这种观点的冲突和碰撞呢?辩论赛是一种很好的形式，除此之外，会议记录也是一种很好的形式。在会议上，大家畅所欲言，当然可以产生辩论乃至争吵，而这种辩论或争吵，恰恰是从正反两方面呼应了题目主旨，深化了主题。从《“To beor not，is aquestion”讨论会》来看，屈原、司马迁、谭嗣同、鲁迅、史铁生争论的是死还是不死的问题，其实质谈的却是“理想”，无论选择死还是活，都是对理想的某个方面的践行。

片段欣赏：

谭嗣同：屈原兄言之有理，为了自己的理想，流血牺牲怕什么?我愿意以我的死来唤醒民众，向封建顽固势力作最后一次反抗。“各国变法无不从流血而成，今日中国未闻有因变法而流血者，此国之所以不昌也。有之，请自嗣同始。”“我自横刀向天笑，去留肝胆两昆仑”!

鲁迅：谭兄此言差矣，活要看活得有没有意义，死要看死得有没有价值。“真的猛士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血。”如果不珍惜生命，即

使是再崇高的理想，也只是空话，“改革自然常不免于流血，但流血非即等于改革。血的应用，正如金钱一样，吝啬固然是不行的，浪费太大的也失算”，“在中国有限的几个人的生命是算不得什么的，顶多不过供有恶意的闲人做流言的种子，无恶意的闲人做饭后的谈资”。

——《“To be or not，is a question”讨论会》

四、座谈——巧用“跑题”

对于某些部门和单位以开会为名行公款旅游之实的做法，大家耳熟能详。在《梁山泊会议改革座谈会》中，作者选择了梁山会议这种形式来讽刺，新颖深刻。妙就妙在，作者采用了座谈会这种形式，七嘴八舌，难免跑题，这跑题实际上才是正题。宋江开会原本是要对孙二娘、李逵、扈三娘进行通报批评，而“大小事宜均交由会议定夺”这一原则，让他不得不召开会议来商讨。可结果呢?却变成了建议公款旅游，宋江欣然应允。为官者的嘴脸被鲜明地刻画出来。作者对这种浪费民脂民膏的做法也说得很含蓄巧妙：“兄弟们谁没有挣钱的法子?”

座谈会发言是有着相当自由度的，而这种自由度常常把原先的议题引向另一方向，也就是常说的跑题。如果能巧妙地利用这种跑题，也不失为作文上的一种“创新”。当然，这种跑，是一种策略，是一种有目的地跑。跑题不仅能显示发言者对座谈议题的理解能力，更暴露了其真实的灵魂。《梁山泊会议改革座谈会》从研究对孙二娘等的处罚跑题跑到了去旅游景点开会，其实是作者有意安排的，这从题目中的“会议改革”就可以看出来。作者故意用这种跑题表现众人对频频开会的厌烦，对公款旅游的热衷。从而既讽刺了那种有事没事开会的做法，又讽刺了公款消费这种行为。前面提到作文题“创新”，四位局长谈了自己颇具“创新”特色的认识，那其实也是一种跑题，四位局长的看法都不能说是“创新”。不仅不理解“创新”，反而对贪污腐败津津乐道，这样的局长不是贪官昏吏是什么?

片段欣赏：

杨志：“为体现领导重视与提高会议规格，芝麻大一点的小事，也要一把手参加。上月的水寨练兵动员大会，却让我等步兵将领参加会议，着实说不过去。”

宋江：“那如何是好?”

吴用：“自我等结义以来，凡会必开于聚义厅，众兄弟岂不心烦?我闻此去东北五百里，乃东岳泰山，山势雄伟，景色可人。倘若开会于此，再发若干纪念品，不知道兄弟们愿意否?”

众人一呼百应。

宋江：“可这样一来，梁山财政……”

吴用：“从梁山前往泰山，路途甚远，兄弟们谁没有挣钱的法子?”

——《梁山泊会议改革座谈会》

五、访谈——由表及里

“户口”是一个广为关注的话题，要想写出新意颇为不易，既然不能在立意上寻求突破，那么就要在“包装”——形式上下些功夫。高考优秀作文《要留户口城市中?》就巧妙地利用了“访谈录”这一形式，通过采访愚公、孟母这两位妇孺皆知的古人，用“愚公移山”、“孟母三迁”这两个耳熟能详的故事，对教育中出现的不公平现象进行了讽刺。思想尖锐却不失幽默，语言犀利却不失朴实。

访谈是记者和被采访者之间完成的对话，所谈的往往是比较敏感或比较重要的话题，因此，为了让访谈能够顺利进行，记者必须精心设计问题，其主要原则有两个：一是迅速让被采访者接受自己，二是让被采访者有话可说。基于这样的认识，如果以访谈形式出现，谈话应该是一个由表及里的过程。以《要留户口城市中?》为例，记者先从“大家都知道您老移山的感人故事”和“祝贺您儿子孟轲考上了北京大学”说起，然后再慢慢探寻事情的真相，层层剥茧，步步追问。对于广大同学来说，如果所给作文话题无法在立意上有所创新的话，可以考虑采用这种形式。

片段欣赏：

记者：大家都知道您老移山的感人故事，那么您的移山工程与近日曾孙女愚妹获高考状元一事有什么关联呢?

愚公：咳咳……我移山，我选择，我喜欢，就为了愚妹儿一人啊!我们居住在深山中，甭说重点大学，就连重点高中也没见过啊!

记者：在深山老林里就不能考名牌大学吗?

愚公(一脸惊诧状)：在深山里就是农村户口啊!你不知道吗?!我们全家合力铲平了太行山，我们愚妹儿就算是城里人哪!城里人才能上清华。以前，我们村子里哪听说过什么大学不大学的，小孩子都在田里耕作啊!

记者：没错没错，清华北大里，一年比一年少，看来我朝高等教育公平问题值得深究。原来城里真的是“春如流水马如龙，花月正春风”啊!

——《要留户口城市中?》

[注意]

1形式要符合会议记录格式。会议记录一般由两部分组成，第一部分说明会议的名称，开会的时间、地点，会议的出席人、列席人、主持人、记录人，第二部分是记录会议的内容。第一部分可以简化，但主持人和发言人一定要分清。

2会议内容要紧扣作文题目。形式为内容服务，采取会议记录法是为了更好地表现主题，会议内容部分一定要时刻注意紧扣作文题目，不要在会议流程的细枝末节上用笔墨太多。

篇5：APQP流程

确保所要求的步骤能按时完成，并引导资源，预防缺陷，降低成本，持续不断地改进，以最低的成本及时提供优质产品，使顾客满意。

2.范围：凡公司用于汽车制造顾客的所有生产和/或服务所需的新产品或产品更改均适用。3.权责：

3．1 总经理任命项目经理（一般由项目经理兼任项目组长一职），项目经理（组长）负责组建产品开发项目小组并确定成员职责，由项目小组对先期产品质量策划工作全过程提供支持。

4.2 项目小组组长对接受的项目负有从确立到产品投产的全部责任，定期召开项目策划小组会议，落实进度，并随时向总经理/管理者代表汇报工作进度。5.3 项目小组为新产品或产品变更进行生产准备。

6.4 其他各部门负责完成产品质量先期策划的相应职能的工作任务。7.定义：

4.1 APQP阶段的进程 第一阶段：计划和确定项目 第二阶段：产品设计和开发 第三阶段：过程设计和开发 第四阶段：产品和过程确认 第五阶段：反馈、评定及纠正措施

4.2 特殊特性（重要特性）：由顾客指定的产品和过程特性，包括政府法规和安全特性，和/或由供方通过产品和过程的了解选出的特性。（特殊特性有产品特性和过程特性两种）

4.3 产品特性：在图纸或其他工程技术资料中所描述的零部件、总成的特性和性能。

4.4 过程特性：是与产品特性具有因果关系的过程变量。过程特性只能在发生时才能测量出。对于一个产品特性，可能受多个过程特性的影响。一个过程特性也可能影响多个产品特性。8.内容: 5．1 新产品开发流程图见附件，本公司产品质量先期策划的实施和执行工作分为四个阶段，对于每个阶段的具体实施和执行工作及其步骤均在本程序文件中有详细说明和规定，并由各相关部门依照执行： 5.1.1 A阶段：项目确定阶段 5.1.2 B阶段：过程设计和开发阶段 5.1.3 C阶段：产品和过程确认阶段（试生产）5.1.4 D阶段：反馈、评定和纠正措施阶段（量产）5．2 作业流程说明 5.2.1 A阶段（项目确定）： 5.2.1.1 确定新产品开发来源：

5.2.1.1.1 公司开发产品是由市场部/项目科及相关主管与客户商洽，确定产品开发初步意向； 5.2.1.1.2 顾客直接下达的新产品采购订单；

5.2.1.1.3 公司高阶管理层下达的新产品项目开发任务。

5.2.2.2 新产品开发信息收集：市场部收集新产品开发资料（包括订单、报价单、样品、产品图纸、产品标准、产品规范等），了解客户的要求，包括外观,功能,性能,安全特性,可靠性及法律法规要求, 制成《客户资料一览表》、《顾客要求表》，由相关部门对收集的资料信息进行评审，并填写《顾客提供技术文件评审记录表》。市场部根据以上资料及市场需求,趋势,价格，同类产品信息等,进行市场研究、风险评估，填制《市场调研报告》、《零部件风险评估》相关表单。

5.2.1.3 新产品初期可行性评估：市场部根据《客户资料一览表》、《顾客要求表》、《市场调研报告》、《零部件风险评估》以及其他相关产品开发信息，进行产品的可行性分析，并在2个工作日内以工作联系单的方式通知相关部门主管作新产品初期可行性评估（必要时可召开紧急会议通知商讨）于5个工作日内整合完成《设计项目可行性分析报告/立项报告》。

进行可行性评估时应考虑：开发日程、图面、规格、测试、产品安全、产能、交期、材料取得、设备、场地、人力等。

5.2.1.4 新产品项目确定：市场开发部在项目科的协助下按照《产品报价程序》来对开发产品作报价、合同（订单）评审。如此项目在各相关部门主管评估确定可行时，连同《报价评审表》、《设计项目可行性分析报告/立项报告》呈报总经理审批。

5.2.1.5 项目小组的成立及开发进度的确定：总经理审批立项后，市场开发部应把客户提供之资料转交给项目科，以做为开发新产品之原始资料，同时应明确产品的开发方向（质量目标和要求、产品接收准则）及客户的要求，以做为开发依椐。同时，由项目经理担任项目组长，负责组成项目小组，确定小组成员的职责制成《项目小组成员职责分配表》并呈报管理者代表审查、总经理核准。成立项目小组后，由组长通知小组成员召开首次项目会议，把新产品资料及信息传达并下发给相关部门的项目成员，并由项目组长组织项目组成员根据客户要求确定项目开发的进度计划，按每一阶段的设计项目和项目负责人，要求起始及终止时间，应输出什么资料，填写《APQP推进计划总表》。并根据顾客要求确定设计目标，制成《新产品开发设计目标》（包括可靠性和质量目标）。项目小组成员根据客人机密性要求签订保密协议,若外发生产,由采购同协力厂商签订保密协议。

5.2.1.6 图纸转化及原材料、设备、模具、检测设备、特殊特性的确定：项目科在接到市场部（如：外文图纸，完成翻译）的图纸后转发给技术科，由技术科收集图纸所示的标准，整理装订成册，技术科按《文件与资料管理程序》执行并转化成公司内部图纸，将图纸按照新产品的设计来编制、（也可供参考）、。项目科根据顾客要求制订的设计目标转化为设计要求，作成《产品保证计划》。

5.2.1.6 第一阶段的确认：项目组长（项目经理）根据A阶段的具体完成情况，对照《APQP推进计划总表》上计划时间与实际完成时间来作成并作成，对A阶段不足之处及没有按照计划时间完成的来进行检讨总结，由管理者代表审查，总经理核准，以确保第二阶段顺利展开。5.2.2 B阶段（过程设计和开发阶段）： 5.2.2.1 过程设计的确定：

A.项目组长召集项目组成员依据实际的产品开发时间进度对第一阶段的执行情况做出检讨并根据《APQP推进计划总表》内容再次确认第二阶段各项目的时间进度以及各项目成员在该阶段的职责及工作内容，确保第二阶段的工作顺利进行。

B.项目组长召集设计人员及相关项目人员对新产品的工装设计方案、工艺方案、设计的输入输出评审开会作检讨，编制，使设计确定下来，并依据总的项目进度，确定工装的设计开发进度，作成《模具/检具/样件制作开发计划推进表》。

5.2.2.2 质量要求的确定：质检科依据新产品图纸及客户要求与技术科检讨来编制，并召集相关部门对客户图纸及进行评审，以满足客户要求。客户特特殊性按《特殊特性标识规定》来执行。

5.2.2.3 试生产材料、工程规范及设备、工装模夹治具的确定与检查：采购科按照图面要求及设计要求来确定材料的规格，并编制，技术科按照产品工程规范及设计要求来编制，项目组按照产品规格、运输要求、包装要求、客户要求来编制。并且由项目小组使用《产品/过程质量检查表》对产品/过程质量体系进行评审。5.2.2.4 过程流程、PFMEA、控制计划的确定：项目科根据实际工作内容协调技术等项目组各部门相关人员按照工艺方案及相关要求一起检讨和编制并用来确认是否已对流程图、PFMEA、控制计划各相关要求已经达到。

5.2.2.5 技术科按来编制，质检科则编制以供试生产时作业用，项目组对工程规范及包装标准进行确认并作成。5.2.2.6 MSA、PPK计划及相关检测计划、车间布置及产能分析、人员培训计划： A． 质保部根据及控制计划要求来编制。

B．设备科依据新产品的确定产品的生产线，并形成，并用来确定是否有效。C． 生产部按照流程图来编制，人事科按照来编制

5.2.2.7 设备科与质保部按照 来提出设备需求，如需请购的，提出请购需求经总经理批准后给采购科请购，采购科按《采购管理程序》来执行采购，设备科与质保部按《设施设备工装管理程序》来进行安装调试及最终验收。

5.2.2.8 供方的选择、材料的采购、检验、实验：项目组按照实际新产品情况对一些本公司无法生产需外发的或产品的原料需采购的附外发图纸给采购科，采购科按照外发图纸做为零件发包依据，实施和执行零件发包或原料采购的具体工作由采购依《供应商管理程序》，质检科依《产品测量与监控管理程序》进行作业。5.2.2.9 样件确认：项目组按照客户要求及时间进度提交样品，供客户判定，如NG则需重新提交，如OK则作成OTS认可报告，给相关部门以作为试生产的依据。

5.2.2.10 第二阶段的确认：项目组长（项目经理）根据B阶段的具体完成情况，对照《APQP推进计划总表》上计划时间与实际完成时间来作成并作成，对B阶段不足之处及没有按照计划时间完成的来进行检讨总结，由管理者代表审查，总经理核准，以确保第三阶段顺利展开。5.2.3 第三阶段：产品和过程确认（试生产阶段）

5.2.3.1 进行试生产作业：市场部在接到客户OTS认可反馈并由客户处接到可生产PPAP样件通知（订单）后，召开订单评审会议。项目组长召集项目组成员依据实际的产品开发时间进度对第二阶段的执行情况做出检讨并根据《APQP推进计划总表》内容再次确认第三阶段各项目的时间进度以及各项目成员在该阶段的职责及工作内容，并依据客户产品PPAP时间进度进行试生产准备，详细记录在试生产中的所有问题点，以便作量产之前的改善，以求在量产之前把所有问题都改善完成。

5.2.3.2 针对试生产完成后，项目组应召集试作部门（可以由顾客共同参加）对试生产中产品/过程的情况进行评价，针对试生产结果作《产品/过程质量检查表》。

5.2.3.3 测量系统评价（MSA）：质保部应按制定的 及试生产的时间安排对顾客要求和控制计划中识别的特性进行测量系统的评价，并作成

5.2.3.4 初始过程能力研究（SPC/PPK）：质保部和相关部门应按制定的及试生产的时间安排对顾客要求和控制计划中识别的特性进行初始过程能力研究，作成。

5.2.3.5 生产件批准（PPAP）：项目科协助质检科和相关责任部门必须按规定的要求对提交给顾客批准的生产件进行PPAP作业。顾客批准的生产件进行PPAP之具体工作由质保部依《生产件批准管理规定》进行作业。

5.2.3.6 项目组成员依据《过程确认评价准则》针对产品包装作使其包装更合理。

5.2.3.7 技术科重新核对，对车间平面布置图作检查，确认是否合理，并确认工艺文件及相关检验文件。5.2.3.8 进行质量策划认定：项目小组应保证遵循了所有的控制计划和过程流程图，并对此工作做正式的质量策划认定，然后将其认定的结果记录于表中。项目组长作与[]，来确认第三阶段试生产还有什么不足之处并进行总结，由管理者代表审查，总经理核准，以便能顺利进入量产阶段。5.2.4 第四阶段：量产

5.2.4.1 量产：市场开发部在接到客户PPAP认可报告并接到量产订单后，通知生产部作量产准备，对第一次量产产品由相关部门作确认动作。

5.2.4.2 减少变差：减少变差依《质量方针与经营计划管理程序》、《纠正措施管理程序》《预防措施管理程序》进行作业。

5.2.4.3 顾客满意：

顾客满意依《顾客满意度管理程序》进行作业。

篇6：APQP思路理解

APQP思路理解

APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是：产品质量先期策划，是IATF16949质量管理体系的一部分。商管教育将APQP产品质量策划定义成一种用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需步骤的结构化方法。目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。产品质量策划是一种结构化的方法。

篇7：apqp会议记录

APQP的概念

APQP，即Advanced Product Quality Planning或者Advance Part Quality Procedure:产品质量先期策划；

基本原则：

产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤；产品质量策划的目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成；有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。APQP的益处

—引导资源，使顾客满意；

—促进对所有更改的早期识别；

—避免晚期更改；

—以最低的成本、及时提供优质产品； —每一个产品质量计划是独立的；

—实际的进度和执行顺序依赖于顾客的需要和期望或其实际情况而定。APQP的基础 组织小组：

技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、供方、顾客的代表等。

确定范围

具体内容包括：

·确定小组负责人；

·确定各成员职责；

·确定内、外部顾客；

·确定顾客要求；

·理解顾客要求和期望；

·评定所提出的设计、性能要求和制造过程的可行性；

·确定成本、进度和限制条件；

·确定需要的来自顾客的帮助；

·确定文件化过程和形式。

小组间的联系

顾客、内部、组织及小组内的子组之间，联系方式可以是举行定期会议，联系的程度根据需要。

培训

APQP成功取决于有效的培训计划，培训的内容：了解顾客的需要、全部满足顾客需要和期望的开发技能，例如：PFMEA、MSA、抽样技术、SPC、QFD、VA/VE等。顾客和组织参与

主要顾客可与其供方共同进行质量策划，但供方有义务建立横向职能小组管理APQP；同样可以要求其供方。

同步工程

同步工程：横向职能小组同步进行产品开发和过程开发，以保证可制造性、装

配性并缩短开发同期，降低开发成本。

问题的解决

APQP的过程是解决问题的过程；解决问题可用职责—时间矩阵表形成文件；遇到困难情况下，推荐使用论证的问题—解决方法。

产品质量先期策划的进度计划

①APQP小组在完成组织活后的第一件工作—制定时间计划；

②考虑时间计划的因素—产品类型、复杂性和顾客的期望；

③小组成员应取得一致意见；

④时间计划图表应列出—任务、职责分配及其它有关事项：

⑤供策划小组跟踪进度和设定会议日期的统一格式；

⑥每项任务应有起始日期、预计完成时间，并记录实际情况。

APQP的五个过程 1 计划和确定项目 第一阶段的输入：

①如何确定顾客的需要和期望，以计划和定义质量大纲； ②做一切工作必须把顾客牢记心上；

③确认顾客的需要和期望已经十分清楚。第一阶段的输出： ①设计目标；

②可靠性和质量目标； ③初始材料清单； ④初始过程流程图；

⑤特殊产品和过程特性的初始清单； ⑥产品保证计划； ⑦管理者支持。2 产品的设计与开发

由设计部门输出：

①设计失效模式和后果分析； ②可制造性和装配设计； ③设计验证； ④设计评审； ⑤样件制造； ⑥工程图样； ⑦工程规范； ⑧材料规范；

⑨图样和规范的更改。

由产品质量先期策划小组输出：

①新设备、工装和实施要求； ②特殊产品和过程特性； ③样件控制计划；

④量具/实验设备要求；

⑤小组可行性承诺和管理者支持； 3 过程设计和开发

输出：

①包装标准；

②产品/过程质量体系评审； ③过程流程图；

④产地平面布置图； ⑤特性矩阵图；

⑥过程失效模式和后果分析； ⑦试生产控制计划； ⑧过程作业指导书； ⑨MSA分析计划；

⑩包装规范和管理者支持； 4 产品和过程的确认 输出：

①试生产； ②MSA的评价；

③初始过程研究能力； ④生产件批准； ⑤生产确认实验； ⑥生产控制计划；

⑦质量策划认定和管理者支持； 5 反馈、评定和纠正措施

本过程的任务与要点：

①质量策划不因过程确认就绪而停止，在制造阶段，所有变差的特殊原因和普通原因都会表现出来，我们可以对输出进行评价，也是对质量策划工作有效性进行评价的时候。

②在此阶段，生产控制计划是用来评价产品和服务的基础。

篇8：APQP培训试题及答案

姓名 部门 得分

一、简答题（70分）

1、APQP中文全称是什么？(10 分)答：

2、APQP分哪几个阶段?(10 分)答：

3、APQP的责任范围有哪三种类型?本公司属于哪种类型?(10 分)答：

4、过程设计和开发阶段的输出应该有哪些?(10 分)答：

5.产品和过程确认阶段的输出应该有哪些?(10 分)

6、控制计划是控制零件和过程系统的书面描述。单独的控制计划包括哪三个独立阶段：(10分)答：

7、.顾客指定的特殊特性，应在相关文件中体现，相关文件是指：(10分)答：

二.判断题.(对.错.3x10=30分)

1.APQP的宗旨是在产品生产阶段进行质量策划。2.横向协调小组是实施APQP的主要骨干。3.横向协调小组是由技术开发部门的有相应背景的技术人员组成。4.输入APQP的资料是顾客要求和技术规范。5.APQP的输出文件是质量策划控制计划和质量计划。6.控制计划是要求在生产阶段的各道工序实施有效监控。7.APQP为确保顾客要求,应采用同步技术。8.APQP的成功依赖于有效的培训。9.顾客(OEM)要求是APQP主要确定和研究的对象。10.项目小组组长由最高管理者授权和批准。

（）（）（）（）（））（）（））（）

篇9：APQP基本知识及要求

一、产品质量策划的基本原则

二、产品质量策划循环图

三、APQP阶段划分

新项目启动，首先要召开项目启动会，建立APQP小组并确定横向小组和其职责。在各阶段输出中涉及到各相关部门进行相应的培训。

四、APQP职能距阵图

五、APQP各阶段输入输出

1）、计划和确定项目

输入

注：第一阶段输入主要来源顾客的技术要求。

输出

注：设计目标就是将顾客的呼声转化成初步和可度量的设计目标。第二阶段输入也为以上输出。

2）、产品设计和开发验证

输出

注：

3）、过程设计和开发验证

输出

4）、产品和过程确认

输出

5）、反馈、评定和纠正措施

篇10：apqp会议记录

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产品实现策划（APQP）程序

发布日期：2006-2-10

1.0 目的：

使产品在开发阶段能够如期完成必要的步骤,以确保新开发产品内在质量、成本、交期等各方面满足顾客需求。

2.0 范围：

2.1 本程序规定了产品实现策划原则上应开展的活动、采用的程序或方法。（当顾客有产品实现策划要求时，按 照顾客规定的程序执行）

2.2 新开发非现有系列的汽车类压铸件。

3.0 术语: 3.1 项目小组：产品实现策划的横向协调小组。3.2 P-FMEA：过程潜在失效模式及后果分析。3.3 MSA：测量系统分析。3.4 PPK：初始过程能力研究。

3.5 PPAP：生产件批准程序（顾客要求时）。4.0 程序：

4.1 图纸及样品提出：

4.1.1 市场部向顾客取得新开发产品的图纸、规范或参考样品后,将开发产品的顾客、品名、图号、需求量、希望估价完成日等项填入“估价制造可行性评估表”内,经审核确认,通过文控中心将图纸、样品等资料发行给工程部进行评估。4.2 估价制造可行性评估：

4.2.1 工程部根据图纸、规范、样品进行以下评估：

A.产品型态、材料种类、过程设备需求等。

B.产品成形性、图纸、尺寸公差CPK要求及模具开发风险等。

C.压铸件生产循环时间、材料规格、压铸件清理方式、压铸机吨位和相关加工设备等。

4.2.2 工程部必要时会同制造、品管、市场、生管、采购部门或召集项目小组人员针对相关过程工程与需求进行论证,并将有关问题记录于评估表内，如需要可要求相关单位提供评估资料添附于后。但若为急件或一般性厂内生产中类似产品，经由工程部评估判定者，则可先行转至市场部提供报价，以争取报价时机，待接单后再请相关单位作进一步的评估。4.3 问题点的确认：

4.3.1 工程部评估后对顾客提供的图纸、规范或相关问题点如需作确认澄清时；可通知市场部进行协调或直接与顾客进行协商、确认。

4.3.2 工程部与顾客协商后,如无法立即澄清或如期完成估价时,须通知市场部更改估价完成日期。4.3.3 工程评估完成后,工程部对所评估的产品进行分析。如分析不宜开发,即转回市场部处理。4.4 设备人力产能与设备成本分析：

4.4.1 经论证可进行开发的评估件,转由模具单位进行模具成本评估，并可加注相关问题事项。4.4.2 工程部必要时应召集制造部门针对过程设备人力进行评估,并预估计算设备成本。

4.4.3 本阶段的评估分析由工程部进行整理和补充,如有补充评估分析资料,可添附于评估表后,完成时将评估表、图纸等相关资料送回市场部。4.5 报价：

4.5.1 市场部根据“估价制造可行性评估表”及设备成本分析的内容,制作“报价表”,将开发成本及制造成本

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产品实现策划（APQP）程序

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详列计算,并经审核确认，回复顾客。4.6 合同订单签订：

4.6.1 当顾客同意报价后,由市场部根据“合同评审程序”进行合同或协议条件的协商,并须经副总经理或其以上主管审核批准。4.7 新产品开发会议：

4.7.1 合同或订单签订后,工程部召集相关部门临时召开新产品开发会议,针对新产品质量规划及开发日程进行计划和论证。4.7.2 市场部根据订单或合同交期,发行通知工程部门,开展各项策划,如顾客要求审核开发日程时,工程部会同相关单位确认制定《新产品质量策划进度表》送交市场部回复顾客。4.7.3 新产品策划方案确定后,质量策划组长组织项目小组人员,并召集小组人员拟订《新产品质量策划进度表》开展产品实现策划事宜。4.7.4 项目小组于必要时不定期召开新产品开发会议,进行进度确认与跟催,若有延误应将变更结果与顾客协商更改日程。

4.7.5 项目小组针对所需设备、设施、量具进行确认,并编制《需求设备/设施/量具和试验设备清单》。4.7.6 项目小组根据《小组可行性承诺》的内容逐项确认并做成结论后,由小组成员会签。4.8 开发进度拟订：

4.8.1 项目小组长将制订完成的策划进度表分发至相关部门开展工作,并在新产品开发会议上进行进度确认。4.8.2 工程部根据策划日程表制作“模具开发预定进度表”。4.9 送审： 4.9.1 若顾客有要求时，市场部根据顾客要求提供相关策划进度表或模具生产计划送顾客确认，如有异议，另召开会议协商,重新拟订。

4.10 新产品策划：

4.10.1 设计变更提出协商：

模具设计阶段,因压铸特性或模具构造需求,在不影响产品功能与质量时,可向顾客提出设计变更申请并进行协商；必要时,另制作确认图供顾客确认,在实施变更前均需正式取得顾客认可。4.10.2 图纸制作发行：

工程部根据顾客提供的正式图纸,加注说明后,将图纸发行各相关部门。4.10.3 生产线布置规划：

项目小组根据新开发产品所需过程、设备、设施,对物料流动，搬运程度及工厂生产线配置空间进行评估，并考虑总体作业计划，适当的自动化、人体工学和人性因素等，必要时拟定计划进行规划调整，以提升空间使用的附加价值；确保过程功能的有效发挥。

4.10.4 编制制造流程图：

项目小组根据新产品的制造流程,针对下列事项进行确认并委托工程部编制制造流程图分发各相关部门。A.各过程主要使用设备。B.产品过程重要特性。C.作业场所。

D.作业批量及模数。

F.其它应注意事项(备注)。

4.10.5 编制过程FMEA：

项目小组委托工程部召集相关人员对新产品或新过程参考制造流程图提列的重要特性内容根据“过程FMEA作业指导书”进行审查分析。4.10.6 编制控制计划：

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工程部根据图纸、制造流程图、过程FMEA等相关规范资料,根据新产品或新过程需求确认修订、试生产的控制计划,并经项目小组确认会签。

4.10.7 控制计划及FMEA的评审时间一般为半年一次，如顾客有要求按照顾客的要求进行评审。4.11 试模送样：

4.11.1 模具试模完成后,各部门根据送样要求进行生产和工作；并将样品送交顾客确认。4.11.2 送样产品须与其他不同的产品从数量、存放地的不同,给予区分检定。

4.11.3 如以送样产品做为顾客验收承认的根据时,样品需取自于一个或一个以上的设定作业批 量。4.12 编制过程作业指导书：

4.12.1 工程部在新产品送样完成后,须编制检验准则,必要时作成三次元量测程序及相关检试验 规范。4.12.2 工程部和相关过程责任部门在试生产作业前,应编制“工艺卡“,如有新过程设备时,另制订设备操作指导书及日常点检表。

4.12.3 新制订的相关作业指导书须在试产前或试产阶段中实施移交和培训,并置于容易取得的 位置,使实际作业者皆能了解运用。4.13 MSA分析：

4.13.1 针对控制计划内指定使用的量具,进行GR﹠R 量测分析,以确保量测工具有效正确使用。

4.14 编制包装规范：

4.14.1 批量前如顾客有指定规格式样或有特殊包装需求时,由工程部编制包装指导书或包装标准。

4.14.2 无指定包装方式的新产品,应于试生产阶段根据“产品搬运、贮存、包装、防护和交付控制程序”参考同类型产品,制订包装标准。4.15 试生产：

4.15.1 根据经审查核准的过程规范、控制计划、检验准则等进行作业批量的量试生产,以作为相关测试分析及评价验收的应用基础。4.16 初期过程能力分析：

4.16.1 品管部根据顾客要求重要控制项目或控制计划重要控制特性项目，进行初期过程分析(PPK),并将分析结果提出与工程部确认；确认是否合乎顾客验收标准,必要时通知顾客进行协商。4.17 量测系统评估：

4.17.1 针对控制计划指定的量测装置及方法,品管部门根据MSA实施分析结果评估,控制计划中管 制规格特性是否足以被鉴别。

4.18 生产性零组件核准：

4.18.1 试生产生产完成后,市场部门根据”生产件批准程序”内容整合相关资料文件送交顾客承认, 以做为验收工装模具及各过程和产品工程规格要求的根据。

4.18.2 顾客要求按照PPAP提交生产件批准时，执行“PPAP生产件批准程序”。

4.19 生产验收测试：

4.19.1 试生产阶段各过程根据控制计划对产品进行必要的检验、测试与分析。如符合工程规格的要求,可进试生产完成品应办理检验入库手续。

4.20 包装评价：

4.20.1新开发试生产的产品,在包装完成时,仓库应即通知品管部顾客代表,针对产品包装状况,评估储存、运送

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过程有无适当的保护，必要时应进行影响程度的测试。

4.21 量产控制计划编制：

4.21.1 品管部门根据试生产阶段,各过程的生产状况及确认分析结果,修正量产前的控制计划,编 制量产用的控制计划。4.22 降低变异：

4.22.1 根据顾客要求或生产过程需求,可参考控制图统计工程等相关办法或规范实施。4.23 顾客满意： 4.23.1 市场部根据『服务和顾客满意度沟通程序』主动了解顾客对产品使用状况及需求,必要时协 调门进行确认。

4.24 交货与服务：

4.24.1 市场部对顾客交货的需求须充份了解,并以满足顾客实际需要为前提,预先协调相关事宜。4.25 要求在产品涉及开发时按五个阶段进行评审，评审以会议方式进行： a、可行性评估阶段； b、样品制作过程；

c、小批量生产准备阶段； d、批量生产阶段；

e、量产后的纠正及客户反馈作改进。

5.0 参考文件： 5.1 合同评审程序。5.2 MSA作业指导书。

5.3 产品批准（PPAP）程序。5.4 服务和顾客满意度沟通程序 5.5 过程FMEA作业指导书。

6.0 记录表单：

6.1 质量策划小组人员表(项目小组)YDL/QR701-01 6.2 需求设备/设施/量具和试验设备清单

YDL/QR701-02 6.3 初始材料清单 YDL/QR701-03 6.4 产品和过程特殊特性 YDL/QR701-04 6.5 小组可行性承诺 YDL/QR701-05 6.6 模具开发预定进度表 YDL/QR701-06 6.7 量具重复性和再现性R&R分析报告 YDL/QR701-07 6.8 初始过程能力计划（PPK/SPC）YDL/QR701-08 6.9 样品检验报告 YDL/QR701-09 6.10过程产品质量检查表 YDL/QR701-10 6.11新产品质量策划进度表 YDL/QR701-11

编制/日期： 审核/日期： 批准/日期：