从科学管理到现代化管理

从科学管理到现代化管理（通用9篇）

篇1：从科学管理到现代化管理

一个影楼要健康良好地持续发展下去，光用科学管理远远不够。虽然所有的人都按部就班，循规蹈矩的工作着，同事之间的协作和睦很不够，有些员工当着主管一套，背着又一套，上班一个样，下班大变样，事不关已高高挂起，缺乏团队精神。只当影楼是自己的经济来源处和劳筋动骨的重复劳动处，责任心不够，创新意识缺乏，对顾客的微笑不够，亲和不够，服务理念淡薄，在这个时候，怎样进入一种以企业文化为氛围的现代化管理，是影楼进入新世纪后的当务之急。为了不失去与名牌影楼作战的能力，企业文化为象征的现代化管理必须与时间赛跑，走在别家影楼之前建立，先建立完善，先得益。这样才能真正做成品牌化形象，赢得市场。

所以现代化管理下的品牌店营造要在店堂布置，橱窗设计、统一的工作服着装、价格表形式、工作牌标签、提袋用品的字体、颜色规范、规范服务流程、员工服务礼仪标准化、人人会唱店歌、人人都参与的店训、晨会、以及客户服务部的售后服务建立、突发事件的处理程序、季节性广告方案和活动策划上注意每一个细节工作的完美，结果自然水到渠成。另一个重要的资源建设是员工教育、潜能开发的人力资源培训机制运作。

广告、价格、质量、服务的昨日竞争已非今天主要竞争手段，企业文化意识氛围浓厚的品牌店形象是影楼业发展的必然规律。

2000年的时候，我在江西萍乡开办了伊丽莎白分店，到九月份前影楼一直是科学管理的体系，来自台湾的品牌分店悄然登陆株洲，强大的品牌优势和广告攻势，对我们这个土生土长的“本土影楼“来说，台湾影楼文化无疑是当头一棒。影楼的市场占有份额在松动，下滑，营业额在松动、下滑，员工的人心也惶惶然，不知所措，一片哀呼：“狼来了！”

实际上我在江西萍乡开办分店时，正是大病初愈，当得知株洲伊丽莎白在经受着强烈撞击和考验时，真是有点力不从心之感，而给我和伊丽莎白人以莫大讽刺的是，竞争对手店的经理恰是我在伊丽莎白管理运动中蒸发出去的“一名高级管理人员”。

我这时发现：不完全是靠装修，降价就可以解决问题，关键是要在品牌宣传和文化营造上全方位与竞争，经过痛定思痛，我用百分之二百的精力和请求，得到了在台湾最负胜名的台中市新娘世界任职企划部经理六年的高级管理人张龙耀先生的帮助，并在2000年10月5日起导入了全方位影楼管理手册，并合作开办了e世纪文化传播公司，招揽了“精兵强将”专门营设管理文化的传播，专人做品牌形象设计，建立星级服务流程，借鉴和积累打造完善伊丽莎白员工手册，万事俱备后，我又请来了专业的讲师、潜能培训师配合我们影楼的特点，连续做了5天的员工潜能素质培训，从根本上鼓舞了员工士气，为我们影楼的团队文化建设做了重要“注脚”，全面提升了影楼的战斗力，使我们伊丽莎白影楼真正跨入了现代化管理的轨道。

篇2：从科学管理到现代化管理

——浅谈学校管理中的科学化和人文化

西湖花园小学 叶传标

【内容摘要】 管理是通过一定的手段协调资源实现目标的过程，人们对管理的认识有一个从强调科学原理到重视“人”的因素的转变。学校管理应当从“管理”走向“领导”，重视“人”的主观能动性，遵循教育本身的规律，既重视制度化管理，又要重视学校文化建设，把制度化管理和人文管理结合起来。学校管理科学化和人文化的结合应从领、导、统、御四个方面来着力

【关键词】 管理 制度 文化

管理是组织通过信息获取、决策、计划、组织领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。从这个定义我们可以知道，“管理”是组织的行为，是通过信息获取、决策、计划、组织领导、控制和创新等职能实现目标的过程，“管理”的对象是包括人力资源在内的一切可调用的资源，目的是实现组织的目标——个人无法实现的目标。管理需要关注的是自身的组织建设和管理的对象——资源。管理者自身建设首先在于角色的转化，从客观的观察、周密的设计、理性的判断、冷静的决策等方面实现管理组织自身的科学化建设，这是实现管理的有效性和资源配置的科学性的前提。管理是同人类社会一同产生的，研究者最初注重的是管理中刚性原理的探求，比如说泰罗，为适应现代化工业生产提出的科学管理原则：

1、制定工作定额。

2、标准化原理。使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机械和材料，并使作业环境标准化，即标准化原理。

3、对工人进行科学训练，使能力与工作相适应。

4、采用差别计件工资制。

5、计划职能与执行职能相分离。其后的研究者，在强调应用科学管理原理时，必须首先看到工人，并且了解他们的个性和需要，比如吉尔布雷斯夫妇认为工人很多的不满，并不是因为工作的单调，而是同为管理人员对工人的关心不够。亨利·甘特也强调在劳资之间发展一种共同利益，一种和谐的合作关系，为此，他着重指出：在所有的管理问题中，人是最重要的因素。

教育的本质是“立人”，是通过人培养人的过程，更应当注入人文的气息，舒展人的个性，正如鸟的两翼，科学和人文是学校管理的不可或缺的两个方面。所以，斯蒂芬．P．罗宾斯对“管理”定义是：指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。在我国的传统文化中同样积累了非常重要的管理思想，同样强调管理中“人”的重要性。天时、地利、人和——人与环境的和谐；穷究事理、先谋后事——说明“凡事预则立，不预则废”；刚柔并济、德刑并用，知人善任、赏罚分明——管理的策略；事在四方、要在中央——民主与集中；不陷不渎、上下同欲——公正廉洁、上下同心等等。

学校管理的科学性在于制度的设计与执行，学校管理科学性与人文性的统一在于刚性的制度转化为柔性的文化，制度是有形的，文化是无形的，但是文化无处无时不在；实现从有形的制度到无形的文化的学校管理的变革，关键在于领导者本身的角色转化，从“管理者”变为“领导者”，从“管理者”变为“同伴”和“领跑者”，而不是岸上指手画脚的游泳教练和潜伏的监工。那么，什么是“领导”？ 领导不是职位，更不是某个职位带来的权威，职位和权威只能带来服从和畏惧，在管理中只能带来暂时的效率和表面的顺从，特别是在学校管理中，不会带来成长和发展。所以，领导是激励、动员、规范、促进别人，实现共同持续发展，是一种影响力。管理中有句名言“如果想走得快，请一个人走；如果想走得远，我们一起走。”领导就是这样一种引领大家一起向高远愿景行进的影响力。美国前总统杜鲁门曾经说过：“领导就是让人做一件原本不想做的事，但事后却喜欢它”。管理大师德鲁克则这样诠释领导：“决定做正确的事，并动员下属做好这件事”。哈佛学者柯特说，当代的主管“管得太多”而“领导得太少”。以校长为核心的学校领导组织，通过有效领导，引领学校科学协调可持续发展应当从四个方面着力，或者说应当扮演好四种角色：

一、规划学校发展，成为学校未来发展的设计者；

二、树立学校的核心价值观，成为学校主流价值的引领者；

三、规范教育教学行为，成为学校人与事的协调者；

四、着力学校文化和伦理建设，成为组织和文化团队的建设者。

有专家把以上四种角色用四个字概括为领导的职能——领、导、统、御。

一、领——设计学校发展远景

李希贵说，学校的管理要靠目标、愿景和激励，使每个下属有内在的动力，有内在目标和愿景。他还说，教师对管理的服从，不是对校长的服从，而是对目标的认同。校长在科学分析学校的主客观条件的基础上，广泛征求师生、家长的意见，提出学校的办学目标，办学特色设想，学校发展的远景目标，分步实施阶段，每个部门、每门学科、每个人的发展设想，在规划学校未来的同时规划每个教师的职业发展，使目标成为每个人发展的内驱力，用目标来引领全体教师，促进学校发展。

学校远景的设计要做到：

1、符合学校实际。综合考虑学校的师资、生源、办学传统等因素，制定切实可行的发展规划；

2、符合时代精神。教育的目的是培养人，要培养具有时代精神的现代人，为学生的未来负责；

3、符合素质教育要求，办学要有特色，但不能以偏概全，做到个性化培养与全面发展相结合；

4、要有前瞻眼光，目标须高远，措施须落地。

目标引领的作用：

1、从谋人到谋事，心中有人，眼中有事，手上做事，大家共同为目标而努力；

2、从谋人到育人，每个人的做事都是为了教育的目的——育人；

3、从为己到为校，实现个人目标，也是为了实现学校的发展目标；

4、从短视到胸怀宽广。风物长宜放眼量，目标高远，胸中自有丘壑，斤斤计较、鸡毛蒜皮不复再见。主管者可以有大量精力做正事、做好事。

二、导——用主流价值观来引导

新颁布的教育中长期发展规划倡导教育家办学，倡导办学要遵循教育本身的规律和学生的身心发展规律。教育家办学本身就是教育规律，办学者的办学思想要符合学生的身心发展规律。李希贵渴望“自由呼吸的教育“，提出“学生第二”的办学理念，他说：“当学校把教师放在第一位的时候，教师自然会把学生放在第一位。”他这样做的目的是“让每个人都感到自己重要。”他在做校长的时候，不放过任何一个关心教师的机会，教师生病时探视，节假日寄上亲笔信，表达祝福，等等。包括另类校长郑杰，为获奖学生写嘉奖词，这里体现的是对学校中的“人”的尊重。这应当是学校的主流价值观。魏书生在倡导民主教育的实践中，要求学生做到的，下属做到的，自己首先做到，包括做俯卧撑这样的小事。这里体现的是学校中的规则，这也是学校的主流价值观。我校作为一所新办学校，提出“上善若水 从善如流”的办学理念，着力师生“向善、向上”精神的培养，把“善、上”作为学校的主流价值观。主流价值观的导向作用为：

1、有利于师生、生生、领导与教师的沟通。有对话的基础方有沟通的顺畅；

2、有利于优秀教师队伍的塑造。尊重、规则和向上的精神是队伍建设的保障和基础；

3、有利于校园精神文化的成长。学校培养人，而培养人最重要的是促进其精神发育；学校培养人，不仅仅是靠知识和技能，更重要的是靠精神文化的熏陶感染。

三、统——用制度规范行为，让行为成为习惯

无规矩则不成方圆，学校管理离不开制度。制度在学校的管理中表现为教育教学的流程，这是规范；制度在学校管理中规定着不可为的事项以及不可突破的行为边缘，这是禁止。令行禁止，言必行，行必果，这是制度的要求和目的。依靠制度，可以实现：

1、明是非，辨曲直；

2、赏罚分明；

3、流程清晰，提高效率。其不能实现的在于：

1、制度总有疏漏。制度不能把所有的可能涵括，总有不到边、不到底的现象；

2、制度是刚性的，规定可以怎样，不可以怎样，所以总是冰冷的；

3、制度的执行和评判最终要靠人，不同的人把握的尺度是不同的。所以，我们一方面要依靠制度，另外，更重要的是培养教师的职业操守。把制度的规范性、约束人的一面与人文管理结合起来。用制度来规范教师的教育教学行为。当规范的教学行为成为一种自觉、一种习惯，制度就在看不到的地方起作用了。我们学校一直倡导“让优秀成为习惯”，这句话来自于泰戈尔，我们之所以这样倡导，就是要求全体教师在模仿遵守学校制度的基础上，不断的追求卓越。对教师充满期待，用“优秀”的目标促进教师队伍的成长。这里表达的仍然是对“人”的尊重。卢志文在学校管理中提出基层管理者要做法家，制度第一、赏罚分明；中层管理者要做儒家，协调好人际关系；校长要做道家，看准大方向、拿主意。这样这一种有弹性的管理模式是值得借鉴的。

四、御——着力团队和文化建设，凝心聚力

中国传统文化中非常重要的思想之一是制衡，讲究中正平和，和而不同。学校管理中的制度建设和管理追求的是普适性，是他律，要求“慎众”；学校管理中的文化、伦理建设追求的是个体的内心自觉，是自律，要求“慎独”；制度具有强制性，是“要我做”；学校文化是柔性的，是更高层次的个人期许，是“我要做”。所以，有形的制度化为无形但无时无处不在的文化是学校管理的高目标和高境界。卢志文在论及制度和文化的关系时，用了一个“制度文化链”的概念

——制度规范行为；行为形成习惯；习惯培育传统；传统积淀文化；文化润泽制度。对人的培养，古人有非常清醒的认识，“人之才行，自古罕全，苟有所长，必有所短。若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。”把管理视为文化，进行人文化管理，其强调的是：

一、作为个体的人，自尊、自立、自信、自爱；

二、作为群体的人，具有尊重人、理解人、善待人、宽容 人、成就人的属性。推崇“鼓励、激励、欣赏、分享”的团队精神，强调团队能力在于“减少和削弱 个人的弱点、弱势、弱能，放大和增强个人的优势、优能、优点”；破除“地主情结、小富则安、暴富心态、绿林好汉”的狭隘意识。

学校文化建设的途径：

1、文化自觉。文化自觉是费孝通先生提出的一个概念。按他的解释，是“生活在一定文化中的人，对其文化要有自知之明，明白它的来历、形成过程、所具有的特色和它的发展趋向”。他用“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同”四句话高度地概括了文化自觉的本质内涵。学校文化建设者应当是一个文化自觉者，审时度势，目光深邃，目标长远，应时、因势而发；

2、学校文化建设包括着办学理念、制度规范、课程建设、价值观念等，包括着校风、教风、学风，其核心是价值观念；

3、学校文化重要的是培养教师温良敦厚的人品和博览群书的习惯，以读书人的要求培养教书人，注重学习型组织建设，使校园充满书香和人文气息，这样，大家方能“静心教书，潜心育人”。

篇3：从“家训”到“管理”

曾国藩是中国近代史上一位重要的历史人物, 他整肃政风, 倡学西洋, 开启“同治中兴”, 其功业无人可效仿, 而他的著作和思想影响深远。《曾国藩家训》摘其家书中的精品, 运用他修身齐家的具体事例, 解读他继承先人遗训、结合自身体会, 教导兄弟子侄成人成才的高妙策略。同时, 他还营造出一个令世人艳羡的家庭, 在他的谆谆教诲之下, 几位弟弟均有所成, 湘军与太平军开战以后, 他们先后应征入伍、披坚执锐、驰骋沙场, 成就功名于一时。儿孙辈更是英雄辈出, 其子纪泽, 继志砺学, 出为使臣, 折冲尊俎于国际间, 为中国收复伊犁、夺回主权, 从而英名留世。

我们读曾国藩, 学曾国藩家训精华。到底读他什么, 学他什么, 就是读他的思想, 读他的智慧, 学他的管理经验。每一个人, 每一个行业都可以从曾国藩的身上找到有用的东西。如曾氏的教育子女的经验就启发我们如何培蕴百年企业。中国的企业很难得有上百年历史的, 其兴也勃, 其亡也忽。曾氏一个家族为什么能够兴旺百年而不衰, 这是令人感慨的。我们可以通过对摘取“曾国藩家训”五个精华观点的思维方式和行为特征的基本解读, 去映射出现代企业应学习借鉴的一些管理元素。

修身修心——战略定位

曾国藩教育孩子如何成为一个有修养的人, 并且一定要先进行修身和养心。做人不能够自欺欺人, 懂得分辨善与恶, 待人真诚, 做事一定心安理得, 不做羞愧的事情, 才能够感到快乐, 平和, 才能拥有平和的心境。拥有了平和的心境, 才能够用最真实的面孔去面对世间所有的事和人。做人要有自己的原则, 不信口开河, 不浮夸, 不论什么事, 没有把握的, 就不要去说, 自己能力达不到的, 就一定不要去随便许诺, 一旦许诺了, 无论用什么方法, 一定要尽力的去做。只要你尽力了, 你的朋友看到, 即使没有完成, 对方也不会认为你是个言行不一的人。

曾国藩在办“曾家团练”的时候, 也是在全国开办“团练”7、8家之后。在曾国藩的经营下, “曾家团练”后来居上, 把队伍发展成比清军还强的湘军。曾国藩把对孩子的修养和办“曾家团练”发展成为湘军的思路。同一境而登山者独见其远, 乘城者独见其旷, 此“高明”之说也就使现代企业借鉴为:企业要想做强做大, 不仅要修炼自身, 更要有一个准确的战略定位, 面对同一片境地, 必须坐看深远, 只有登上山峰的人才能见到他的深远, 只有登到城墙上的人才能感受到它的空旷, 这就是所谓的“高明”。

对于现代企业而言, 这是一种长远的战略定位, 对于值得我们企业主们体会与学习。一般一个新企业的产生, 都是在别人已经有的基础开办的。如何定位?就是与已经有的企业有何不同?是企业生存的关键。

刚柔并济——做稳做强

曾国藩家训提出:天地之道, 刚柔互用, 不可偏废, 太柔则靡, 太刚则折。也就是说, 天地间的规则, 在于刚柔并济, 不可以偏废任何一方, 太柔软则没有力量, 太刚硬则容易折断。曾国藩认为, 只有先自立自强稳固自己的位置, 而后以一种广博的胸怀与隐忍的气质才能成就大事。在训练新军没有训练好时, 虽然咸丰皇帝三次命令出山应战, 曾国藩就很好的运用了刚柔并济的应对方法, 和和气气拒绝皇帝的的圣旨。曾国藩在无论是办“曾家团练”, 还是带兵打仗, 他从来不投机取巧, 总是很抓基础, 狠练基本功。曾国藩创办的湘军从建立之初, 为使团队稳定, 大胆进行体制改革和创新, 员工由世袭制改为招聘制, 工资也不由大清集团发放, 而是企业自主操作。这样, 就完全摆脱了对大清集团在产权和人事上的依赖, 真正建立了政企分开、产权清晰、责权明确、科学管理的现代企业制度, 而且在稳固基础上, 湘军也逐步壮大。在打仗时候, 每一仗都是稳稳当当地打, 便是速战, 也要稳打, 便是奇袭, 也要稳攻。后来的蔡锷练新军, 蒋介石治黄埔, 都分外推崇这一点。

所以, 在与太平天国公司的市场争夺中, 湘军公司的业绩远远胜于绿林公司。作为如今的企业, 如果不懂得刚柔并济管理艺术, 很好运用稳中求强、求新、求变的战略策略, 有一点进步和发展, 就头脑发热, 盲目扩充, 最后适得其反。大家都想把企业做大做强, 如果急功冒进, 往往吃败仗可能就在眼前。

用人勤教——悉心养才

曾氏勤教认为作为领导者必须重视人才的培养而且必须建立科学的培养机制, 在这方面, 曾国藩更是身体力行、孜孜不倦, 其幕僚门生无不对此深为感佩。曾国藩将培养人才的办法归纳为主要三条:读书、历练、言传身教。对于现今的企业而言, 培养人才的方法可以说也不外乎是:读书 (培训) 、历练 (岗位培养) 、言传身教 (领导者的榜样作用) 。曾国藩注重自身修养的一个目的就是希望以自己为榜样, 达到“转移风俗”之目的, 所以他处处留心、不失时机的向下属进行教育, 再言传身教方面曾氏可以说是做到了极致。曾国藩注意人才的培训工作, 在很多培训班上, 曾国藩都亲自讲课, 言传身教, 讲业务, 讲精神, 讲情操, 努力让下属都成为德才兼备的高级人才。

与曾氏重视对人才培养为己任形成鲜明对比的则是现在很多企业领导对此极为漠视, 虽然也能认识到人才的作用, 但说到要在培养人才方面出钱出力, 大多数企业则直接选择了去挖墙角。殊不知, 这样做正是做大企业的大忌。古今中外的无数案例无不表明:成功的领导者或成功的企业、组织其成功的一个关键因素莫不是立足于在自己培养人才之上的。曾氏勤教培养和使用人才对现代企业提供了如下启发:企业用人首先要以科学的人力资源流程和程序进行;关键岗位的用人, 要探其志, 察其相, 估其力, 然后恰当用之;遇有合适人才, 应重用不疑。

中外知名的企业或企业家的有关人才培养的言论更是表明这点, 柳传志说:“小公司做事, 大公司做人, 人才是利润最高的商品。松下幸之助说:“松下公司主要是出人才, 只是附带着生产家用电器。能够经营好人才的企业才是最终的大赢家”。

以和治家——铸造团队

曾国藩家风的传承中很重要一点强调了“和以治家, 勤以持家, 发挥所长, 树立威信”的家训。他认为, 无论什么事, 做家长的带头做, 他身为两江总督, 总是抽出时间来陪孩子, 教育孩子, 自己不会但是孩子感兴趣的东西即便请了老师, 自己也要去学习。陪伴, 了解, 沟通, 理解, 树立威信, 发挥各自的长处, 这样一个家和美而团结, 遇到什么困难与挑战也不会担心。

曾国藩通过在官场的实践引到了家训上, 然后再以家训感染到了他日常的领导与管理。以个人品牌人格魅力和信仰感召天下人才, 以教育培训、高薪养廉和激励政策吸引人才, 打造了“神州第一幕府”, “天下英才, 尽入曾幕”。

湘军集团公司建立伊始, 由于曾国藩担任大清公司人力资源部副总经理的身份, 以及爱才如命、知人善任的美誉, 因此树立了良好雇主品牌。天下英才, 纷纷投奔到曾国藩帐下, 摩拳擦掌准备干一场大事业。一时间, 曾国藩的顾问机构高朋满座, 人才济济。据统计, 曾国藩的顾问团人才实际在400人以上。出自曾国藩专家顾问团的人才, 到曾国藩去世时, 担任事业部副总裁以上官职者达22人, 同时, 担任各地分公司总裁以上职务者也达到20多人, 大清集团当时全国设立8大市场总监, 有5人出自曾国藩的顾问团。

如何培育有主义的团队, 曾国藩治军原则是:“用兵以得人心为第一要义”, “带兵如父兄之带子弟一般”, “爱民为治兵第一要务”。曾国藩却比我们很多企业家做的更深远:办企业办事业, 不仅需要聚拢人才, 更重要的是需要团队中领导的魅力, 树立起个人品牌, 而且团队的高效是建立在理解、沟通、和睦、各有所长基础之上的。

机智灵活——处变不惊

曾国藩家训讲到:君子临大难而不惧, 视白刃若无也。就是说君子在面对大的困难从不畏惧, 看到闪光的刀刃放在面前就像没看到一样。大家很清楚, 大清集团的法制不很健全, 市场化程度比较低, 于是商场与官场总是纠缠在一起, 难舍难分。这样, 在大清各级部门之间上斡旋逶迤, 推行超级公关战略就势在必行。

面对内部倾轧严重的现状, 湘军集团公司要想立于不败之地, 必须有大靠山撑腰。后来实际的最高领导慈禧太后也对曾国藩颇为信任, 这就为湘军集团的成功扫清了障碍。当然, 由于利益和观念上的冲突, 加上曾国藩对传统体制进行大胆改革创新, 来自大清公司内部的阻碍自然难免。曾国藩认为, 面对这错综复杂的环境, 做大事者必须善于处理变乱。处理变乱的基本点有这几个方面:善于根据不同情况作出不同的应变, 不拘泥于成规, 而是根据实际情况的变化, 灵活多变地运用自己的智慧去解决问题;要跳出思维方法的固定模式, 充分发挥人的主观能动性, 全方位地看问题, 不怕突发的事变;要临变不惊, 临乱不慌, 处理变乱要有恒心, 有决心, 有勇气, 不能手软心慈;应当多注意总结、分析, 在变乱发生之前做好相应的准备工作, 不至于事到临头, 还不知如何应付, 这样就会使自己处于被动的局面;面对变乱要积极地寻找处理变乱的方法, 而不能慌不择路, 毫无根据可循。

篇4：从科学管理到现代化管理

20世纪初，现代巨型公司出现之后，很快成为了最重要的社会经济组织机构，大亨和经理人依次成为这些大型公司的主导者。但是，从20世纪80年代开始，一场并购浪潮终结了管理主义，“由市场来管理”的公司模式诞生。

大亨时代

就主流企业的治理模式来说，大亨时代大致起始于1860年前后，到20世纪20年代结束。统治企业的大亨有两类，一类是范德比尔特、洛克菲勒和卡内基等这类实业大亨，另一类是摩根这一类的金融大亨。

大亨时代的企业英雄多为所有者兼经理人，或者所有者密切介入公司治理、经理人实为老板助手角色。这个时代里缔造出现代巨型公司的企业并购以追求生产效率的横向一体化或纵向一体化为主。横向一体化的典型代表是美国钢铁公司，纵向一体化的典型代表则是福特汽车公司。

从作为现代公司缔造者和统治者的角度看，实业大亨略早于金融大亨。先是原子式市场竞争中的优胜者成为实业大亨，这些实业大亨们通过托拉斯等方式寻求控制市场。然后控股公司和股票融资法案的出台，给摩根这样的金融大亨们提供了通过收购企业组建巨型公司的机会。

铁路大亨范德比尔特、石油大亨洛克菲勒、钢铁大亨卡内基——美国这些实业大亨们所建立起来的巨型企业，没有像欧洲国家一些企业家族那样以家族所有或家族控制的方式延续至今，其原因就是摩根这样的金融大亨崛起和美国资本市场特别是实业公司股票市场的高度发达。公司金融和资本市场的发达催生美国现代巨型公司，现代巨型公司推动美国获取现代世界经济的领导地位。

摩根挽救铁路公司、整顿钢铁行业和支持工业企业发展时所采用的一些公司金融和治理安排——“摩根式治理”，即奠定了美国工业和金融业的一些基础结构，也开启了美国职业经理人登上企业舞台的历史进程。

摩根式治理的核心内涵是为了对投资者负责，严格监控融资企业。在摩根所处的那个时代，私人投资银行家担任客户公司董事、介入公司治理的现象很常见，但摩根是把这种方式做到极致并因此而引人注目的一位。摩根不仅坐镇被其拯救公司的董事会，也受邀出任很多其他重要公司和机构的董事职务。

摩根在对一家企业进行财务重组的同时，总是进行配套的管理重组，在自己或其合伙人坐镇董事会的同时，还要替换管理层，挑选和任命更为优秀的经理人。在对一些企业进行重组的关键阶段，摩根会毫不犹豫地出任董事、掌管公司的管理委员会，任命自己所信任的人，让他们得到应有的职位和权力，并为以后规章制度的建立提供可靠的保证。然而一旦危机过去，他又会努力避免明显的利益冲突。摩根式治理，在帮助所有者——创业者退出的同时，也催生和推进了美国公司中引进职业经理人管理的制度革命。

经理人为王管理主义时代的公司

职业经理人走上舞台之后，公司治理模式也按职业经理人主导的逻辑向前演进，进入了所谓的管理主义时代，大致从20世纪20年代开始，到80年代结束。

职业经理人作为实业大亨们的跟班，在金融资本的帮助之下，开始走上了现代巨型公司的王位。推动这种演变的力量主要来自以下几个方面。

首先是金融大亨个性上与实业大亨不同，给予了职业经理人们更多的权利和自主空间。实业大亨们领导企业由小变大，事无巨细亲自过问，把好过程关注细节，是他们在竞争中胜出的法宝。在企业规模变大、不得不更多地向经理人授权时，他们很少有人不是反反复复、疑神疑鬼的。金融大亨与此不同，他们是借助市场机会，通过发行股票和债券等，用别人的钱获得了公司的控制权，他们真正关心的只是结果，他们对过程的关注只限于那些会影响到结果的关键节点，对太具体的过程和细节他们不感兴趣。实业大亨在工厂里可以很陶醉，金融大亨进到工厂里可能只是走走过场。

金融大亨摩根收购实业大亨卡内基的钢铁公司组建美国钢铁公司之后，同样的一位经理人在前后两位大亨手下工作的感受完全不同，可以很好地说明这一点。由卡内基钢铁公司总裁升任美国钢铁公司总裁的斯瓦布评价摩根时说，“卡内基在批评我的时候，根本就听不进我的任何解释，但摩根先生不同，他有着博大宽广的胸怀，我愿意听从他的任何指挥。”只要管理者个人工作干得出色，摩根就不会干涉他们。摩根曾明确地声明说，“放手让属下工作，这已成为我的原则，除非他们犯的是原则性错误，否则我不会干涉他们的工作。”

其次，金融大亨和实业大亨对公司的看法不同。实业大亨眼里公司是自己的孩子，自己公司的产品是最好的，自己公司的股票是世界上最好的投资对象。福特不能容忍公司经理人开非福特汽车，ZARA创始人阿曼西奥不能容忍公司经理人出售本公司股票转投其他资产。金融大亨眼里公司是猪，养肥了有高价钱后就可以卖，资金要流动，要追逐市场上不断出现的更好的投资对象。这样，金融大亨们替代实业大亨们成为现代巨型公司的控制者之后，股权分散的进程开始呈现出加速度的状态。

最后，金融大亨扬长而去，留下了股权分散的现代巨型公司给职业经理人们打理。股权越分散，职业经理人们的自主空间越大，他们在公司治理体系中的地位越高：他们从为一位或少数几位大亨服务，变成了为全体股东服务。

经理人为全体股东的共同利益服务，这本是公司法律上的一个基本规定，也是良好公司治理的第一原则，但是在大亨时代和控制性大股东存在的情况下，总是难免沦为实际是为大股东服务的状况。可以说，这就是包括中国在内的当今世界绝大多数国家中公司治理的实际状况。

美国的主流公司从20世纪20年代开始进入了股权高度分散、经理人为王的管理主义时代。在没有了大亨和控制性股东这样一种具体的服务对象之后，要“为人民服务”的公司经理人们自己变成了“官员”，开始把公司作为工具为自己服务。这一时代公司的典型表现就是以增长为第一目的，分红水平开始下降，更多的企业留利和再投资，其巅峰表现是20世纪60年代的混合多元化。从股东的角度看，有限关联多元化是合理的，混合多元化则只是有利于经理人经济控制权力的提升和职业风险的降低。

经理人为王时代，公司成了一种社会组织，呈现出一种强大的背离股东利益的自我存在、自我发展倾向。也正是这时，出现了公司组织发展方向的一场大争论：公司应该是股东主权还是利益相关者主权，应该以股东价值为导向，还是以社会责任为导向？就全球范围来说，这场争论还没有完结，但是美国已经由具有自我矫正和自我进化功能的资本市场做出了选择。

公司控制权市场管理主义时代的终结

颠覆了管理主义模式的公司控制权市场这一概念是由法和经济学运动带头人亨利·梅恩于1965年提出的。当时正是管理主义模式的顶峰时期，严格遵循理性人假设的经济学家不能理解为什么会存在可以忽视投资者利益的公司？1976年迈克尔·詹森和威廉·麦克林进一步提出“公司是一组契约关系”的概念。他们问到：数百万人都把财富的很大一部分投资到那些管理层根本就不关心其利益的公司，这怎么可能？投资者不是傻子，只要还有其他选择，聪明的投资者绝不会把他们的资本交给忽视他们利益的公司。那些忽视投资者利益的公司，要么被收购而出局，要么因要支付更高的融资成本而在市场竞争中出局。

在有效的股票市场上，管理不善、无视投资者利益的公司，股价会下跌，公司会成为并购对象，管理层会被驱赶出局。但是，那些能够识别这种机会并发出收购要约的都是行业内的竞争对手，而传统上过于偏重市场份额的反垄断法规阻止了这种能够提升价值的同行业并购。

从梅恩到詹森和麦克林的学术讨论，为20世纪80年代的并购浪潮提供了理论支撑，崇信市场力量的里根政府则为这场并购浪潮从法规和政策上提供了催化剂。20世纪80年代开始，里根政府为振兴经济所采取的一系列保守主义政策中，非常重要的一条就是促进并购，让“公司控制权市场”发挥作用。1982年公平贸易委员会反托拉斯部发布了新的并购指引，放松了对行业内部企业之间并购活动的管制。

这是一场再一次改变了美国公司管理和运作模式的并购浪潮。其外在的主要表现是公司回归主业，终结了混合多元化经营模式。1980年，世界500强企业平均涉足3个行业，有些公司涉足10个以上行业。到1995年，大部分企业都是只在一个主要的行业中从事经营活动。除了通用电气等少数几个企业之外，美国绝大多数的大型混合多元化经营企业都不存在了。

篇5：从管理到领导

大约两个半月以前，我有幸被集团任命为天津公司总经理。从此，我成为天津国际经贸中心28层西北角办公室的新主人。每当夜幕降临时，望着窗外远处灯火通明的夜景，我都会提醒自己，一定要早日在这个直辖市树立起东易日盛第一品牌的位置。尽管我知道，目前排在我们前面的还有四家品牌公司。面对压力，我更有动力，于是我在工作计划表上填下了更多的目标。

某一天，从一位同事处，我偶然听到了另一个中层的抱怨，“工作太多，任务太满，几乎崩溃！”，我吃了一惊，也陷入了困惑。是自己太快，还是他们太慢。那里出了问题？不久，答案在另一同事处找到了。这位同事说，我的工作计划，全都是对事情的计划，但很少有对人的计划。

于是我开始反思自己。回顾以往经历，做一线经理时，我的团队只对业绩目标负责，我沟通协调的对象——客户经理和设计师，都是彼此没有多少关联的单一个体。对于部门以外的，与业绩完成无关的事，我可以不做太多考虑。而做了总经理以后，我面对的是各个部门的负责人。他们之间因工作流程而形成了牵一发动全身的关系。此时的我，需要保持平衡，不能偏袒任何一个人和任何一个部门。如此说来，我过去的工作充其量只能算做管理，即通过计划、指挥、组织和控制来实现业绩目标；而现在的岗位要求我做的是领导的工作，即引领、教导、协调，平衡和激励，我的目标只能通过平衡公司内外部各种资源和力量来实现。于是我开始改变。

每周，我开始有意识的做每个中层的沟通计划，每天，我开始留出一定的时间和不同的同事聊聊工作的推进，聊聊最近的心态，聊聊锻炼和健康„„通过以上方式，我希望同事能感受到我发自内心的真诚和关爱。

作为领导，我也是个教练，所以每周一例会开始前20分钟，我会将最近读书的心得或自己高效率的工作方法做成PPT和大家分享。为了增强学习氛围，遇到好书，我会送给中层一人一本，每次例会结束，每个人轮流对书中某一章节进行解读，然后大家一起讨论，活跃了气氛，也学到了知识。

作为领导，在遇到不同部门的矛盾和抱怨时，我要冷静思考，从至少三个方面获取信息，然后再作判断；作为领导，我和同事一起讨论实现目标的途径，然后给他们鼓励与信任。

两个月以后的现在。有的同事依然需要我在不同时间节点进行检查和指导；有些同事在简单引导之后，能按时给我提交满意的答卷；而有的同事甚至能给我带来意外的惊喜！

渐渐的，我似乎找到了做总经理的感觉，而这是一种奇妙的感觉。

每当华灯初上时，看着远处蜿蜒的街灯和川流不息的机动车长河。我依然心存梦想，梦想有一天，东易日盛成为天津家居市场上当之无愧的第一品牌。当老百姓需要家居装修时，都会情不自禁的到东易走一走，看一看。

篇6：管理，从盲从到理性

西方先进管理的引入不是一个工具介绍的过程，而是一个复杂的系统工程。几乎所有的管理书籍所谈的企业都是世界上非常优秀的企业、非常卓越的企业，比如：波音公司、通用公司、沃尔玛、宝洁公司、雀巢等。很多西方跨国企业之所以优秀，他们往往把数年的亏损作为实现占有中国市场抱负的基石。一个必须产生当期利润的企业管理和一个可以亏损数年的企业管理，怎么可能是同样的运作和管理?

所以，如果我们花大量的时间过分追求完善的体系、流程，或片面追求完美产品等，只能是一种误解，只能是投入产出严重失衡，同时错失中国企业生存和发展的机会。这就好比他们谈的是成人的生活方式，是富人的生活方式，是如何活得更好的方法;而我们需要的是如何生存下来的方法，如何从生存到发展的方法。中国企业普遍规模较小，如果没有速度与跨国企业的差距就很难缩小，甚至不断拉大。海尔、联想、伊利、远大等这些企业近十年的成长是原来规模的几千倍，甚至上万倍。这些企业之所以成功，是因为他们在思维上不盲目，在理性管理上是中国市场上奔跑的最快的一批兔子。要实现中国企业管理的正规化，思维不再盲从，就需要适合中国国情的运营规范化管理模式。

盲从一：管理就是赚钱 可以常换常新

有的企业是抱着有钱赚就赚，能赚到钱，就说明管理的好，

其理由就是“不学什么管理也能干得好，没钱赚就换个赚钱的行业，不在乎管理是否能跟上竞争对手”。原来做食品的，总想着开矿钱来得快;做制药的，去做房地产。但是，在中国遍地是金的历史已成为过去。任何行业都会有企业经营不善，倒闭关门。贸然进入陌生的行业进行投机，将会成为泡沫的牺牲品。

这种短视性，不仅阻碍了管理者的进步，更给组织带来了伤害。对于经营性质的企业来说，赚到钱是一个很重要的指标，但绝不是唯一的指标，还应包括市场地位、无形资产、组织效用等多个前瞻性指标，唯有此，才能使企业赚钱得以持续。

【理性解读】：在现在多变的竞争环境中更应该加强对管理的学习，关键是要选择适合自己的学习方法。只有成为一个行业的专家，并且实现经营的持续化、正规化，才能为企业家带来源源不断的财富，否则，你就会失去竞争力，就会失去价值。

盲从二：经营管理“背靠背” 寄希望“空降兵”

管理的实践性、创造性和变化性使人有些难以捉摸，理论上的管理在实践中不是很实用，所以，看起来很难学，不是谁都可以学会的。总认为，管理是正确的做事，管理是为经营服务的，经营做好了，管理差点无所谓;管理做得好，经营做的不好，也是白搭，领导就是做正确的事。

并且，不少企业将希望寄希望于花重金找到一个“高人”，即能够改变自己企业落后管理局面的“空降兵”。根据有关统计数据，95%的“空降兵”是失败的。往往是经历三顾茅庐、高度信任、高度授权、与团队摩擦、业绩下降、矛盾激化，最后要么走人，要么“空降兵”被彻底同化不再热衷于变革。

【理性解读】：企业需要的应该为：“效能是做正确的事，效率是正确的做事”。许多企业高管、老板在管理中对管理和经营的混淆，严重的误解了管理的功能。经营主要的含义是(对一事业)运营、运转、筹划。这些恰是管理的功能所在，而且管理还有正确的决策和提高效率之职能，因此，可以看出管理的内涵是包含经营功用的，简单点说，经营行为也需要管理。

篇7：绩效管理：从鸡肋到美味

又到财政年度的年末，除了要做会计结算工作外，公司经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效评价会议，由于人事部门的催促，主管们给员工每人发送一份评价表，待他们填好后，主管就表中内容同每人谈上15分钟，然后签上名。乌拉，问题解决了，纸面上的工作完成了，人力资源部也很满意，每个人又都从纸上回到现实中去。

这一幕情景或许大家并不陌生。如今，曾被无数企业家奉为圣经的绩效管理，星斗移转中，反而成为可有可无的“鸡肋”。更有甚者，索尼公司前常务董事天外伺朗在2007年初撰写文章，旗帜鲜明地批判“绩效主义毁了索尼”。但这些难道真的是绩效主义自身的缺陷吗?

答案显然是否定的。从饮誉北美的绩效管理专家罗伯特・巴克沃专著《绩效!绩效!――如何考评员工的表现》一书中，我们可以清晰地找出产生这些问题的根源：在绩效管理成为“鸡肋”的那些企业，他们遵循的不过是异化的绩效管理理论，他们质疑的往往也不是真正的绩效管理。

巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他从绩效主义理论源头上系统地阐述了绩效管理究竟是什么，如何进行绩效管理才可能创造出一种对管理者、员工和所在的组织都有帮助的绩效管理方法。巴克沃倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。

绩效管理是链式投资

如同股市投资，在购买一只股票之前，需要系统研究目标企业的基本面，包括财务状况、人力资源、产品特色等等，研究工作做得越充分，未来获得的收益也会越高。

绩效管理也是如此，成功运用绩效管理的经理们都知道对绩效管理花点时间，是防止问题发生，提高绩效水平的一项高回报的投资。对组织、管理者、个人都有着明显的好处，起到“三赢”的效果。

当然，主管投入的时间不应该花费在填表上，绩效管理本质上包括听和说两个方面，是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。

该过程由员工和直接主管之间达成的协议来保证完成，在协议中对期望员工完成的实质性的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，以及清晰地说明工作绩效如何衡量等问题有明确的要求和规定。合作双方必须要通过双向沟通明白他们为什么会成为合作伙伴。

对主管而言，他们认为需要进行费力管理的一个重要原因，就是他们对员工是否按照他们要求的方式完成工作不放心。

通过绩效管理就可以帮助员工更好地理解主管意图，对经理而言，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么地步，何时管理者必须介入。这将允许经理去完成其他更重要的工作，从而节省自己的时间，从日常事务中脱身 ，致力于更有价值的工作。

如果下属出现工作绩效低下和重复犯错误的问题。绩效管理也可以有针对性地找出错误的原因，很明显，错误不能自行消失，尽管绩效管理解决不了所有的问题，但它为去除其中大部分管理问题提供了可能性。

对员工，也有着明显的益处，由于绩效管理是一个主管同员工合作完成的过程，能帮助员工清楚他们应该做什么和为什么这样做，因此它能让员工更清晰地了解自己的工作业绩情况和工作现状的反馈。

退一步而言，即使没有绩效问题，绩效管理也能帮助员工提高工作绩效，这为员工提高技能提供了可能，并且很可能找到诸如原料不合适等之类阻碍绩效提高的原因。

概括起来说，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益。如果他们知道了自己的职责范围，他们将会在其中尽情发挥。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。绩效管理就是要告诉员工这种关联关系。

其实，类似索尼公司前常务董事天外伺朗认为绩效管理毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神这一类指责根本无从成立。他们出现的问题同绩效主义并没有必然的因果联系。

恰恰相反，绩效管理对组织的贡献显而易见，如果组织内部及其下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任务都相互关联，那么组织明显将会更有效率。

以目标和标准评价法为考核评价

首先需要回答的问题是：为什么绩效管理在有些公司饱受质疑?巴克沃指出，管理人员对绩效考核环节的错误理解是根源之一。

在考核环节遇到重重阻力和困难，是很多公司在实施绩效过程中共同面临的问题。在这些公司的高层领导看来，绩效考核就是只看结果不看过程、把员工分出三六九等的工具。在中层管理者眼里，考核更是企业用来管制员工的工具。对他们来说，绩效考核仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免。

其实，反过来，如果把考核看成是双方的一种合作、提高员工绩效的过程，将会减少冲突。绩效管理不是仅仅讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题。重点放在这三个方面时，员工和经理是站在一起的。当员工意识到绩效管理是一种帮助而不是责备时，他们会更加合作和坦诚。为实现这一目标，公司需要在考核的制度上作出相应的转变。

绩效考核一般有三种方式，排名法、层次评级法、目标和标准评价法。在这三种方法中，排名法和层次评价法极为流行，特别是在管理理论西学东进的热潮中，中国企业管理人员对此如获至宝，权力掌控欲望强烈的管理人员将其作为一种控制员工的高效方法。但排名法违背了绩效管理的初衷，并不值得提倡。它是根据一些设定的尺度(例如销售额、管理能力等)对员工相互比较，以确定某位员工是比他的同事好、相同还是差。

排名系统可能会短期刺激一些员工更努力的工作，以取得头名。但从长期来讲，对组织是有害的。一位员工欲取得好的名次，只有两种途径，一是通过自己的不断努力，创造出高水平的绩效，这是管理者乐于见到，对组织绩效提升也多有裨益。遗憾的是，管理实际中的经验告诉我们，这并不多见。另一种途径是他们想尽办法压低同事的工作绩效，为他们工作设置障碍。显然，在排名系统里，由于参照标的就是同事，所以同事工作绩效低就意味着自己的高绩效。在这种紧张的氛围里，团队精神往往被弱化，员工之间开始勾心斗角，互助合作也成为表面文章因为他们明白，帮别人就是损害自己的利益。长此下去，容易形成官僚化的文化，团队精神的丧失会渐渐侵噬组织的健康，

与之相似，把员工分为A、B、C类的评级方式也有明显的缺陷。评级方式太过模糊，在计划绩效、预防问题和保护组织、发展员工方面没有什么作用。而且，评级的方式比较肤浅，虽然比较容易评价，但没有多少作用，甚至是负作用远大于正向效应。

而目标和标准评价法是根据一系列事先同员工协商制定好的标准来度量员工绩效的方式。目标和标准评价法在制定目标阶段，需要经理和员工深入沟通，在执行和反馈时时，也需要双方的多次协调，这种建立在深入沟通基础上的考核，有助于组织协调单位之间的工作，有助于使个人的目标和组织的大目标相一致。当然，目标和标准评价法比评级法和排名法对经理和员工的要求都高，经理和员工都需要投入时间，但毫无疑问，这是最好的评价方法。

把工资和绩效酬金分开

建立合理的考核制度仅仅是完成了绩效管理的一个重要环节。要使绩效管理在帮助员工取得高绩效的同时也促进组织的发展，还需要解决另一个核心问题：绩效酬金的发放。

从绩效管理理论诞生之日起，绩效酬金就一直困绕着管理界。它是一把真正的双刃剑，威力无穷。很多研究者和企业的人力资源总监殚精竭虑，希望能设计出一种能够完全反映员工工作状况的考核标准，并依此为依据发放员工的工资。这看似很完美，很美妙。但在不知不觉中，这种思维把绩效管理推向了深渊。

管理者制定了标准，度量了员工的绩效，并根据每个员工的绩效支付工资。等于是对有些目标进行金钱刺激，也就是用排除法告诉人们，没有这种联系的目标是不重要的。例如，你可能鼓励员工以无情的方式工作，回避帮助同事或者回避那些同绩效工资没有联系但却很重要的的责任。换句话说，你制造了一种抓了芝麻丢了西瓜的局面，员工们忘记了他们的价值不仅来源于个人的成功，而且取决于他们对团队或者整个组织成功的贡献大小。

况且，没有一种度量单个员工价值的方法是完全准确和有效的。度量和评价总是容易引起争论，如果工资不同像资历这样的东西联系起来后，如果把评价和工资联系起来了，那就更依靠评价结果了，争论变得更严重，很可能使经理和员工处于长期冲突的状态。由于联系的事项发生了改变，人们的原动力也发生了根本变化。这就影响了经理和员工共同努力以解决问题的能力。

更严重的是，经理为了财务指标控制费用，必须充当极力限制增长工资和充当工资监护神的角色。这将使管理者处于一种难于应付的局面。因为他们限制工资最有效的方法就是让他的员工不能超标或者是不达标。这样终会造成和员工之间的怨恨，严重影响经理的管理能力。

针对此，巴克沃开出的解决药方是把工资和绩效酬金分开，这是唯一的方法。要把绩效管理工作看作帮助员工完成目标，得到额外奖金或得到提升的工作。要明白管理者要做的事情就是要帮助每位员工取得更好的成功。

按照这一理念，公司在制定薪酬政策之前，最好能够综合采用一些方法，例如借鉴美国NBA的方法，将报酬同团队或者公司的绩效联系起来，而不同个人绩效联系起来。还可以运用利润分享法。有时运用多种绩效管理方法会更好，这样比单一的方法更有效。

需要特别提出的是，在设定目标和标准的时候，应该确保这些标准尽可能地客观和可以度量，以减少争论。同时，管理者在绩效考核设立之初就应该规定加薪的标准。因此，在每年年初的时候每个员工都应该知道为了得到加薪和奖金，他或她应该取得什么样的成果，但千万不要把工资同评级或排名联系起来。

先诊断系统再诊断个人

假设管理者已经同员工讨论并制订好了他们的绩效计划。他们也都清楚他们应该干什么工作和应该干成什么样。管理者也经常同他们沟通绩效问题，因此他们之间进行了充分的交流信息。而且，也进行了年度绩效评价，并搞清楚了每位员工工作的好坏。

但这还远远没有结束，绩效管理不仅仅只是如此，更需要在绩效好时搞清楚为什么会这么好，绩效差时为什么会这样差，并想办法多做一些能提高绩效的工作，少做一些对提高绩效不利的工作，这样管理才会形成一种闭环系统，真正让组织得到高额投资回报。

因为，确切地说，绩效诊断就是管理者同员工一起确定他或她成功或不成功原因的方法。它可以并应该在绩效管理的各个阶段加以使用，并且在使用这种方法时应同员工保持一种合作的关系，其目的是为了找到原因以便他们消除或克服之。

在考虑个人绩效的影响因素时有两种方法：一种是考虑个人因素。例如，管理者都倾向于，经过良好训练、聪明、受到正确激励的熟练人员的工作绩效会很好。管理者很可能以效率最高的员工为榜样，将他或她的成功归究于一系列的个人因素。

第二种考虑成功或失败原因的方法是不常见的。尽管我们曾经相信每个员工能控制他或她自己的命运或左右自己的成功，但个人因素并不能说明全部问题，它们甚至都不是主要的因素。

管理者必须考虑工作中的系统因素。当谈及系统时，是指那些员工不能控制的因素，有些公司可能会建立一些类似损害个人创造力的官僚工序。也许是员工得不到合适的工具或设备。更糟糕的是，可能是管理者将最优秀的员工放到了很差的系统中，导致他的绩效不佳。所以在诊断绩效时，首先应该意识到绩效差距，搞清楚差距的性质和严重性，并找到这种差距可能的原因，包括系统和个人的原因。

在次序选择上，一定需要先分析系统的原因，然后再分析员工的原因。当然，也有很多问题有多种原因：系统和员工的共同作用产生了这个问题。绩效诊断既是解决问题的过程，也是人与人交流的过程，在绩效低下或者出现绩效问题时，通过设计出消除产生这种差距原因的工作计划，实施这个计划后，再评估一下问题是否解决了。如有必要，再从头开始。解决的过程应该做成文档。这就意味着保留有关管理者同员工进行沟通情况的记录，为人力资源部门提供珍贵的资料。通过这种持续的、周而复始的绩效管理，可以在工作中不断的发现问题及其原因，这正吻合了绩效主义的最初面目：通过沟通防止和解决问题，而不是为了惩罚和责备。

篇8：业务保障:从设备管理到体验管理

随着移动互联网时代到来, 多种多样的移动数据业务正在成为运营商收入的重要来源, 并成为推动运营商收入增长的重要引擎, 运营商也在推动自身从通信服务提供商向综合信息服务提供商的转型。但是, 运营商在转型的过程中逐渐发现, 相较于话音业务只需要关注网络覆盖及接通率、掉话率等几个主要指标不同, 数据业务给运营商带来了巨大的服务压力。某省级运营商数据部门就发现, 虽然除短信外的数据业务仅占其营收的5%, 但是其80%的服务投诉是针对数据业务的。

运营商迫切需要让业务能够可见、可评价、可管理, 需要一整套从用户感知到业务, 再到后端技术保障的端到端保障工具, 而这就是业务保障系统。

之前, 电信业务是完全融合在电信网络里的。从几年前开始, 随着引入业务网络层和增值业务 (VAS) 节点, 这一情况有所变化。运营商和整个行业在网络管理方案方面进行了成功的演进, 能够把新技术纳入到管理中来。将业务与网络分隔开可以对业务进行独立管理, 并且支持多种传送渠道模式服务所要求的更快更灵活的生命周期。业务保障的挑战在于要对生命周期流程和系统内的服务进行有效的管理。

无法反映用户感知的运维管理

良好的业务体验需要端到端保障能力。以用户上亿的手机报为例。用户发出查看手机报的业务请求后, 需先通过接入网达到核心网, 再和业务层交互, 并进行鉴权、计费, 与CP/SP业务服务器交互, 最终返回, 从而实现一个完整的业务流。其中, 任何一个环节出现问题, 都会影响到用户的使用体验。运营商也需要作出判断, 哪些问题是可控的, 不会对用户感知造成太大影响;哪些问题会严重损害用户体验。而对于用户来说, 其并不关心后端的技术实现的复杂度, 一旦运营商某个环节处理不好, 就会酿成一次客户服务危机。

在这个过程中, 运营商最大的挑战在于, 怎样把用户对业务的感知, 转化为后端从信令到板卡状态的各种技术指标。此外, 由于电信网络网元结构复杂, 各种状态信息数据量极为庞大, 而各个网元结构之间存在着复杂的关联关系。如何判断哪些技术指标和此类业务密切相关, 也是一个令人头疼的问题, 而这需要通过针对不同业务的建模来解决。

而目前国内运营商运营支撑系统普遍只是入网设备管理系统, 大致分为性能管理、故障管理、资源管理、配置管理, 其能够通过网管系统查看各种设备是否启动、时隙是否良好, 但是这些却无法直观反映用户对业务的体验。在实际运营中, 各省公司只是根据集团公司总结出的网络运维关键指标, 保证网络设备稳定运行, 而无法有效支撑基于用户体验的企业运营。

此外, 运营商在不同的技术领域和设备领域, 如无线、传输、IP承载, 都在使用不同厂商的网管工具。而目前国内运营商上线的所谓综合网管系统, 大多只是针对运营商提出的规范和标准, 进行数据汇总和界面综合, 无法实现基于业务体验的管控。

实现业务保障的关键

所谓业务保障, 是指建立以业务体验可见、可评价、可管理为最终目标的运维管理体系, 从而真正实现对后端系统设备的有效管理, 其指向的对象是用户感知中的业务, 如网络电视、彩铃等, 而不是一次信令交互或呼叫发起等设备概念。

要建立业务保障系统, 需要从以下几方面着手:

首先, 理解和实现端到端。开展业务管理, 必须关注最终用户感受, 而这需要针对全程全网进行调整, 也就是实现端到端的业务管理。现在的电信行业, 业务交付链也发生了变化, 很多时候一项业务的交付会涉及到几方不同的利益相关方。这在最初是出于监管规定而建立的, 而后来随着业务需求得到了进一步发展。

其次, 业务模型自顶向下进行。所谓顶, 指用户;所谓下, 指网络。在业务保障整套模型建立的时候, 必须从用户业务感知出发建模, 再分解映射到网络上不同的信令、传送。而在目前运营商的网络运维体系中, 所有人都在做实际的工作, 经常面临的问题是, 网络的指标非常好, 但是用户业务体验却不佳。而只有自顶向下建模, 才可能从海洋一样的信令中解放出来。新的设置会产生不同利益相关方之间SLA (服务级别协议) 的定义, 以及对KPI报告和违反协议代价的定义。商业客户也以类似方式要求服务提供商对其服务交付提供保证。提供商需要更大程度上关注SLA的主动管理, 以将对整个服务交付链的商务影响降低到最小。另外, 在组织内部和外部很多利益相关方都对SLA和KPI报告有所需求。

再次, 系统建设循序渐进。国内运营商目前的管理系统和人员是前后端条块分割的, 没有一个机构对全程全网负责, 实施业务保障的一大难点则在于组织机构变革的压力。事实上, 运营商可以从局部开始做起, 如先从无线接入到核心网的业务保障做起, 再着手进行传输、数据等改造;可以先从关键业务建模做起, 逐步增加其他业务建模, 而不需要把所有用户业务都建立起来。

最后, 找到您真正的合作伙伴, 肩并肩。在业务管理建设的过程中, 有真正业务运营经验的合作伙伴尤为重要。由于涉及运营的核心, 解决方案提供商和运营商之间不是单纯的甲方乙方关系, 而需要一同工作, 叠加各自的经验, 从而创造更好的运营环境。

系统、机构、人员, 这是实现一切先进变革的铁三角, 它们之间协调的发展, 一致的目标才能使新的电信管理走向面向用户, 面向业务的新局面。

技术理解、运营经验和方法论

事实上, 业务保障的概念已经提出多年, 但是仍处于长期摸索的阶段。这主要是因为, 业务保障的目标是让业务可见, 不仅需要对网络技术的深厚理解, 也需要丰富的网络运维实践经验。

作为全球最大的电信设备和专业服务提供商, 爱立信一直以来都在通过不断的研发积累和创新, 推动移动通信不断演进。

而在网络运营维护的实践经验上, 爱立信为全球7亿用户提供网络运维服务, 并在全球设立了8个网络运营中心。相比系统集成商提供的解决方案, 爱立信的业务保障方案完全基于实际网络运营的经验和能力总结, 具有对运营最终目标极强的针对性, 这在全球独一无二。

篇9：从科学管理到现代化管理

【中图分类号】G710 【文献标志码】C 【文章编号】1005-6009（2016）19-0014-03

一、职业学校现代化治理概念及内涵

（一）治理的相关概念

“治理”是20世纪初西方行政管理学治理理论中的核心内容，即政府如何运用行政权力来管理国家和人民。[1]联合国全球治理委员会（CDD）认为“治理”是指“各种公共的或私人的个人和机构管理其共同事务的诸多方法的总和，是使相互冲突的或不同的利益得以调和，并采取联合行动的持续过程”。这既包括有权迫使人们服从的正式制度和规则，也包括各种人们同意或符合其利益的非正式制度安排。[2]

“治理体系”是进行有效治理的，紧密相连、相互协调的一系列制度体系，它涉及各相关领域的体制机制、法律法规。“治理能力”是某组织运用制度或机制管理组织各方面事务的能力，即制度执行力。

治理体系和治理能力是一个相辅相成的有机整体，有了好的治理体系才能提高治理能力，提高治理能力才能充分发挥治理体系的效能，治理能力提升的关键环节是人的素质，特别是人的思想道德素质和科学文化素质。

（二）职业学校现代化治理的内涵

“治理”由治理主体、治理内容、治理结构以及治理机制等构成，是以规则、合规和问责为核心组成的一整套制度安排。通过规则和制度约束，对利益相关主体之间的关系进行重塑，从而实现决策科学化、民主化的目标。

“治理”的核心是“权力流散”，就是要打破某一个权力主体对权力的垄断，将权力分解给不同的主体，强调权力机构的多元化。从社会学意义上说，治理就是指在权力结构多元化背景下，公共权威为实现公共利益而进行的管理活动和管理过程。

衡量治理现代化的标准：公共权力运行的制度化和规范化；民主化；法治化；效率；协调。

就职业学校内部治理来说，是指管理方式、制度和机制等的总称，是通过整合内外部资源使得管理流程走向科学化的过程，同时也是学校治理理念不断延伸、优化的过程。

就职业学校外部治理来说，要挑战“政府是学校管理的唯一合法权威”的观点，转变政府在职业教育发展中的职能和角色，建立一种权力合作协商的关系。结合职业教育的办学规律、特色和未来发展趋势，加快推进科学规范、系统完备、运行有效的职业教育制度体系建设，建立职业教育管理、办学、评价监督相分离的治理结构，实现多元化投入、多元化管理、多元化监督等社会主体广泛参与的共同治理局面，形成政府宏观管理、职业院校自主办学、社会力量广泛参与的治理格局。在共同治理过程中激发学校的活力，促进职业教育的健康、有序、可持续发展，最大限度地发挥职业教育在社会发展中的作用。

二、职业学校治理与管理的主要区别

从“管理”到“治理”体现了国家治国理政理念的重大创新与转变。对职业学校的管理者来说，首先要搞清治理与管理的区别，才能从传统的管理跨入现代治理。这两者主要区别在四个方面：

（一）两者目的不同

管理主要是保证实现既定的管理目标；而治理的目的在于实现多元利益主体之间的利益均衡。

（二）两者职能不同

管理主要关注决策落实的计划、组织、指挥、控制和协调；而治理主要注重监督、明确责任体系和决策指导。

（三）实施基础和依据不同

管理主要依靠内部层级关系；而治理主要依靠法律规范。

（四）地位和作用不同

管理侧重于规定具体的发展路径和方法；而治理的作用在于规范权利和责任。

由此可见，现代治理不同于传统管理，更有别于以往的统治和管制，治理活动涉及范围更加宽泛，不仅包含自上而下的统治、管理，而且更强调方方面面的“共治”，各参与主体责任的共担等内容。

从宏观方面来讲，就是要转变政府职能、简政放权、创新方式，避免政府管得过多、过细、过于简单，制约职业学校因地制宜、特色发展。

从微观方面来讲，就是通过制定学校章程，完善内部管理体制与机制，落实校内各权力主体的地位，明确责任，提高制度的执行力，激发师生的创造性，形成自我管理、自我约束、自我发展的新模式。

三、治理现代化所面临的问题与对策

（一）学校外部存在的问题与对策

第一，政府职能尚未转变。职教管理体制依然是“条块结合、管办合一”的行政管理格局，政府越界形成一种“常态”，转变政府职能的理念提了数十年，目前还未真正实现。教育法规定高职院校有自主办学与民主管理权，但在现实中，诸如重要岗位人事任命、招生计划、专业设置等与高职院校自身发展关联密切的事务，仍受到政府不同程度的干预。

应尽快修改完善并颁布新的《职业教育法》，界定好政府、学校和社会的权利与责任，扩大职业院校招生、设置专业的自主权，政府从管理角色向监督与服务角色转变，让职业院校成为依法办学的真正主体。

第二，办学过于依附政府。权力依附——校长由政府部门任命，处于上下级的权力链条上；经济依附——办学资金由政府拨款，要吃“奶”就只能找“娘”；心理依附——在市场化改革后，由于“惯性心理”的影响，学校依然默认政府管控，依然存在从属于政府机构的思维定式和心理倾向。

应加快去“行政化”的步伐，逐步取消职业院校行政级别，推行校长职业化，减少对职业院校领导的委任。政府在免除中职学生学费的基础上，落实高职院校生均拨款标准，并按科研项目的招标评审方式拨款，让高职与本科院校有公平竞争的机会。政府放手让职业院校参与市场竞争，允许采用股份制、混合所有制等形式多元化办学，培养更多适应社会需求的复合型技能人才。

第三，缺少社会参与治理。社会组织是职业学校治理体系中的第三方治理主体，在参与教育公共事务的监督、评估以及援助上最具客观地位，是职教治理体系的重要支柱，是职教治理现代化不可或缺的一环。然而，职教领域内社会组织的主体地位尚未完全确立，校企合作、工学结合难以得到实质性推进。

“治理”是多元利益主体如政府、职业学校及培训机构、企业或行业协会等，围绕共同目标协调互动，探讨建立地方政府、行业和企业、职业学校和社会各方共同参与的制度创新平台。要调动行业和企业支持职业教育的积极性，促进各个层面的产教融合，推进产学研一体化的集团化办学，形成教育与产业共同发展职业教育的组织机制，探索公办和社会力量举办的职业院校相互委托管理和购买服务的机制。

第四，搞好顶层治理设计。《职业教育法》《高等教育法》《教育督导条例》等规定鼓励社会力量办学、教育督导的实施应听取社会其他主体的意见等，但并未明确规定其他教育治理主体的法律地位，政府仍然是教育治理的核心。因而社会力量参与治理难以找到明确的法律根据，法律地位的缺失致使其他教育治理主体形同虚设。

2014年6月，国务院印发《关于加快发展现代职业教育的决定》；尔后，教育部和人社部等部委联合编制了《现代职业教育体系建设规划（2014―2020年）》，标志着我国现代职业教育的顶层设计体系基本完成，各省、市地方政府主管部门应加快配套法规建设，将党中央、国务院的精神落到实处。大胆推进管办评分离的改革，让职业院校有更多的自主办学权，才能使职业院校有清晰的定位，办出特色与水平。

（二）学校内部存在的问题与策略

第一，治理制度缺位。职业学校大多缺少硬性规章制度，或有制度而执行不到位，“水流不到头”。隐性规则泛滥，“潜规则”流行，甚至暗箱操作、腐败滋生，导致学校内部管理效率低下、行为失范等不和谐现象出现。

应建章立制（制定学校章程），为教职员工提供科学化行为导向，重点强化内部监督制度。南京商校制定了系部工作职责和系主任岗位职责等多项新制度，构建了“三责并立、三位一体”管理模式，很好地实现了管理重心的下移，把系部建设成为凝聚力强、执行力强、绩效一流的指挥所。

第二，权力行使失范。学术权力和行政权力关系失范，导致内部主体关系失调。内部科层制管理官僚化、行政化倾向不断增强。

行政权力和学术权力互相协调、补充和制衡，才能形成自我发展、自我约束机制。南京商校在内部治理中发挥“智库”作用，成立由专家参与的“教学诊断与评估中心”，独立行使“诊断与评估权”，成为学校参政议政的智囊团。系部行使“承办权”，管理处室行使“考核权”，从而构成决策、执行与反馈的闭环治理回路。

第三，利益分配不均。党委、行政、教师三者利益关系，教师与学生、学生与管理部门、学生与社团利益关系，以及校董事会等利益关系整合不畅。

应建立合理利益分配机制，在收入分配和资源占有上真正向教学一线倾斜；建立内部利益冲突约束、调解和救济机制，让基层教师有反映的权利与申诉的机会。南京商校通过内部各利益相关者之间的合理分配与制度优化设计，不断实现各利益主体诉求的“最大公约数”，以达到学校内部治理公正与效率契合的理想状态。

第四，公平信任危机。在传统管理中存在诸多不公平的现象，广大教职工对党委、行政班子成员的信任度不够，致使学校内部凝聚力下降。

应公布校领导收入与公务开支清单，主动接受全校师生的监督；领导们深入教学一线，搭建与师生交流和合作的情感平台；营造校内机关处室与系部间相互尊重、平等互爱、融洽祥和的良好氛围；建立畅通沟通交流机制和矛盾调解消化机制。南京商校领导班子严格执行“八项规定”，践行“三严三实”，在建设现代学校制度的过程中，首先体现法治精神，其次体现民主意识，充分发挥教职工代表大会、学生自治团体的作用，让教师、学生和家长参与到学校决策过程中。

【参考文献】

[1]徐桂庭，关于现代职业学校制度建设的若干思考[J].中国职业技术教育，2014（30）：53.

[2]徐桂庭，关于职业学校治理体系与治理能力建设的若干思考[J].中国职业技术教育，2014（21）：166.