1岗位评估实施细则

1岗位评估实施细则（精选8篇）

篇1：1岗位评估实施细则

国税局评估实施岗岗位分工及岗位职责

评估实施岗岗位人员：。。

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。。

评估实施岗岗位职责：

（1）负责实施上级、本级下达的评估工作任务，应用行业评估模型和行业管理办法开展纳税评估工作，并在规定期限内完成；

（2）负责开展其他岗位转来的纳税评估工作；

（3）负责生产要素参数调查和采集，负责纳税人生产要素指标测算及应用，负责利用用电信息开展纳税评估；

（4）负责预警评估个案信息采集，提高审核分析的准确性；（5）负责约谈举证、实地核查和评定处理的具体实施；

（6）负责评估税款的催缴入库，及时将税款入库信息传递办税服务岗位，保证税款、滞纳金及时足额入库；

（7）负责纳税评估工作方式方法的总结和提炼，形成纳税评估案例；

（8）负责根据评定处理结果，督促、辅导纳税人账务调整，巩固评估成果，加强后续管理；

（9）负责通过评估发现税收管理的薄弱环节或漏洞，提出进一步加强税源管理的措施；通过评估及时为稽查提供案源，做好与征收、稽查等相关部门的信息传递和反馈；

(10)负责对纳税人各类资格认定业务的调查核实；

(11)负责注销登记核准的调查核实，负责对停业登记的调查；(12)负责一般纳税人实行简易征收办法的调查核实；

(13)负责对纳税人申请流转税减税、免税、退税等税收优惠事项的调查核实；(14)负责增值税发票最高开票限额及增量业务的调查核实；(15)负责增值税抵扣凭证的交叉稽核的调查核实以及反馈录入；(16)负责纳税人出口货物退（免）税视同自产产品的调查核实；(17)负责出口货物税收函调工作的调查核实；

(18)负责发票购票特批及发票、防伪税控设备丢失被盗的调查核实；(19)负责所得税核定征收方式鉴定的调查核实工作；

(20)负责企业所得税优惠事项审批、备案的调查核实，负责总分机构、储蓄利息个人所得税等特定事项的调查核实；

(21)负责纳税人申请汇总申报的调查核实；

(22)负责非居民企业所得税核定征收方式鉴定的调查核实；(23)负责企业发生合并、分立情形的调查核实；

(24)负责欠税纳税人处置不动产或大额资产的调查核实；(25)负责纳税人申请延期缴纳税款、延期申报的调查核实；(26)负责代开普通发票免征增值税的调查核实；(27)负责退还纳税人多缴税款及利息的调查核实；(28)负责委托代征的调查核实；

(29)负责税收保全和强制执行措施的具体实施、负责申请纳税担保的调查核实；(30)负责关停、空壳企业欠税确认、取消和死欠税金核销的核实上报工作；

(31)负责个体双定户纳税人的典型调查工作，参与个体定额集体评议，负责个体定额核定文书送达，负责对个体定额核定工作的评估审核；

(32)负责按规定的权限、程序对纳税人税收违法违章行为作出行政处罚；(33)负责本岗位调查核实报告的出具以及相关税务文书的送达；(34)负责本岗位税收征管资料的收集、整理、传递；(35)承办领导交办的其他工作。

篇2：1岗位评估实施细则

为了充分调动我校教研室主任工作积极性、创造性，增强工作使命感、事业感，形成优胜劣汰，多劳多得，奖优罚劣的局面，切实发挥教研室主任的积极作用，努力使教研室主任工作落到实处。依据教研室主任工作职责和目标管理责任书的要求，出台此考评细则。

一、强化师德师风建设。（10分）

1、本室成员没有发生违法事件和重大安全事故的。（10分）

2、本室成员没有发生违纪行为。（发生一例扣3分）

3、加强对本室成员教育监督。（有资料 加计2分）

4、本室成员表现突出，受到校、部奖励的。（有一例加计3分）（教师节集中表彰不记入）

二、教研教改扎实有效（20分）（查资料记录）

1、有教改方案，且能够落实。（5分）

2、有教改带头人，且切实起到带头作用效果显著。（3分）

3、有教改课题，且过程能落实，记录完整。（5分）

4、按学校规定组织开展教改活动，且效果显著。（3分）

5、按学校规定组织完成集体备课，且效果显著。（4分）

三、教学常规落实扎实（25分）

1、教学计划、教学进度、教学总结，学案有检查评估结果。（5分）

2、教案、作业有检查评估，其结果真实。（5分）

3、能够切实落实学习方案并有准确评估结果。（5分）

4、有征求学生、教师、家长意见（含家访）的反馈记录。（5分）（每月均有一次准确记载，家访每月最少二次）

5、有考试成绩统计、试卷分析、具体措施，教学反思。（5分）

四、教师专业成长设计且落实较好的。（9分）

1、每位教师均有详实专业成长设计。（3分）

2、教师专业成长设计能落实。（3分）

3、教研室主任每月听课最少10节，教师每月听课最少5节.（3分）

五、教师培优补差措施落实的得力。（13分）

1、有方案、有指标。（3分）

2、能落实，有效果，记载完整。（5分）

3、教学基本功达标与竞赛活动的开展效果好（含技能大赛）（5分）

六、特长生培养和学科活动竞赛活动落实得好。（13分）

1、有方案，有要求。（3分）

2、能落实，有效果，有记载。（5分）

3、专题讲座（每月一场）（5分）

七、各项活动（工作）都要有计划、规划或方案，活动（工作）过程记录、考核、总结，并按活动（工作）整理好档案材料。（10分）

以上七项考核指标合计100分，成绩突出的可在得分值的基础上加计2—— 20分。比较突出得分值100——95分，一般得分值95——85分，没完成的不得分。每月按照评估要求逐条考核，岗位津贴ⅹ得分率=实得津贴。

此项考核由主管教学校长向校长负责。在主管教学校长的领导下，教导主任、部主任具体负责，抽组教师代表参加，在每月15日前，将上月考核情况报校长。

此评估办法从2013年12月起执行。

篇3：供电企业岗位价值评估管理与实践

1.1有利于夯实人力资源管理基础

岗位是指企业中承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置。岗位价值评估是指在工作岗位分析的基础上, 根据岗位价值模型的评价标准, 采用一定的方法对企业各种工作岗位的性质、责任大小、劳动强度、所需资格条件等特性进行评价, 以确定岗位现对价值的过程, 是企业人力资源管理重要的基础性工作, 有利于岗位管控, 提高劳动效率。

1.2有利于规范企业薪酬管理结构

开展岗位价值评估, 力求通过运用前沿的评估理念, 先进的评估工具与评估方法, 重建适应 “三集五大”体系新模式要求的科学化、规范化、合理化的岗位薪酬定位新秩序, 实现岗位价值归真, 破除传统落后的岗位薪酬定位模式, 落实薪酬分配内部与外部公平原则, 为巩固 “三集五大”体系建设成果、保障新模式稳定运行、确保企业劳动关系和谐, 提供强有力的制度保障。

1.3有利于“三集五大”体系完善提升

创新实践岗位价值评估, 实质是 “三集五大”体系建设完善与提升的重要举措。在 “三集五大”体系建设过程中, 公司重建了标准岗位体系, 岗位名称、职责、类别、性质等岗位要素发生了深刻变化, 原岗位归级体系与实际岗位设置出现较大矛盾, 对基层单位造成较大困扰。岗位价值是岗位归级的重要依据, 而岗位价值评估极具复杂性, 操作难度大, 但对于 “三集五大”体系深化并落地意义重大。

2岗位价值评估管理与实践

2.1规范机构岗位设置, 创造岗位价值评估实施条件

规范岗位分类, 严格做到因事设岗。对岗位分类进行统一规范, 岗位体系大类由4个扩展为5个, 分别为经营、管理、技术、技能、服务, 中类由40个扩展为55个, 小类由125个扩展为345个, 实现了岗位分类标准对电网业务和直属业务的全覆盖。

明确岗位设置标准, 在标准岗位设置过程中坚持4个原则, 即坚持最低数量原则、目标任务原则、责权相等原则、有效配合原则, 严格贯彻了因事设岗要求, 规避公司岗位管理中存在的因人设岗的问题。

强化岗位调查分析, 将各机构职责分解落实到具体岗位, 确保岗位职责不重不漏。坚持因事设岗原则, 科学拆分、合并岗位, 均衡设置岗位工作量, 岗位数量比定员多10% 左右。科学制定了公司 《标准岗位名录》。

2.2科学编制评估标准, 确保评估工作依据充分

抽调公司优秀劳动组织专业管理专家, 深入学习岗位价值评估理论知识, 调研借鉴其他省电力公司岗位价值评估实践经验, 经综合比较, 选取适合公司管理传统的因素积分法来设计公司岗位价值评估标准。

根据岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等特性, 抽象得出岗位特质、岗位责任、知识技能及工作环境4个评估岗位的维度, 权重分别为35% 、25% 、25% 、15% 。四个评估维度又细化为20个子因素, 多角度、全方位衡量岗位价值。

对20个子因素分别给予明确的定义, 详细说明该因素考察的范围、内容, 让评估专家能够方便、容易的理解该要素的考察方向。每个子因素设置点值为1 ~ 25点, 20点范围内又细分为5个档次, 分别为1 ~ 5点, 6 ~ 10点, 11 ~ 15点, 16 ~ 20点, 21 ~ 25点。

对子因素的5个档次, 分别设定详细的测评标准, 明确界定该档次的工作状态。评估过程中, 专家针对所评价岗位的实际情况, 首先确定岗位属于5个档次中的哪个档次, 再针对岗位的具体情况, 在该档次范围内给出合适的点值。

2.3有效控制分值差距, 确保评估分值合理分布

岗位的责任、工作环境、条件、贡献等方面必然存在差异性, 按照岗位评估标准严格衡量, 各岗位价值不会现分值雷同。为确保评估结果符合实际, 坚持了评估分值强制分布的要求, 促使评估专家深入调查和思考岗位实际情况, 使岗位评价结果有合理的分值差距。

明确横向各专业之间岗位价值确认方式。根据国网公司发展战略, 公司管理理念和定位, 以及公司经营者集团的经营理念, 明确各专业之间的价值差异, 再根据各专业价值情况确定横向各专业之间岗位价值的差异。

纵向管理层级之间适当拉开差距。考虑到管理职责逐级递减因素, 省公司本部, 省层面单位、市公司, 县公司三个层面的岗位, 在同一专业范围内点值应逐层递减, 层级之间分值差距至少20点左右, 不允许出现分值交叉的情况。同一机构层级内坚持强制分布原则, 各岗位之间合理拉开分值差距。

不同岗位属性之间点值分布合理。不同岗位属性 ( 核心、常规、一般、通用) 岗位之间点值进行合理分布。即:

核心岗位: 二档至四档, 每个二级因素6 ~ 20点 ( 特殊情况20点以上) , 总点值区点120 ~ 420点;

常规岗位: 二档至三档, 每个二级因素6 ~ 15点 ( 特殊情况不得超过20点) , 总点值区点120 ~ 320点;

一般岗位: 一档至二档, 每个二级因素1 ~ 10点 ( 特殊情况不得超过15点) , 总点值区点20 ~ 220点;

通用岗位: 一档及以下, 每个二级因素1 ~ 5点 ( 特殊情况不得超过10点) , 总点值区点20 ~ 120点。

2.4精心遴选评估专家, 强化评估方式方法培训

专家组成员构成由本部门负责人、本专业业务骨干、本专业专家人才等人员组成, 人数20人左右, 其中选取本部专家和基层单位专家的比例要适中, 一般情况下本部专家数量不超过40% 。严格评估专家的遴选条件, 要求专家有大局意识、责任心强、公道正派、威望较高; 能够客观地看问题, 对整个本专业各岗位有一个较为全面的了解。评估专家一经确定不得随意更换。

岗位评估工作服务于岗位绩效工资体系建设, 牵涉广大员工切身利益, 操作难度大, 为确保各专业部门公平公正、稳妥顺利开展评估工作, 公司组织开展了岗位评估学习培训, 采取集中培训与分专业培训相结合的培训方式。集中培训对象为各专业部门负责评估工作的负责人、工作人员以及部分评估专家共220人。

2.5衡量岗位客观属性, 做到公平公正开展评估

坚持对岗不对人原则。明确评价的中心是客观存在的“事”和 “物”, 而不是工作人员。如按当前岗位人员状况确定要素得分, 那么当岗位人员变动后, 岗位人员的实际工作状态发生变化, 则原给出的岗位要素得分就会变得不可用。但实际评估工作中, 评估专家往往不自觉地考虑到岗位人员的工作情况, 对此情况公司岗位评估办公室和各专业评估小组及时纠正了评估专家的认识错误。

坚持公平公正原则。要求评估专家评分时务必做到客观公正、认真严谨。评估专家要依据岗位职责情况和评估要求独立完成评估, 做到客观公正、严肃认真, 确保评分结果公平公正, 经得起推敲。为确保评估结果的公正性, 设置了严谨的评估流程; 各专业评估小组充分评议评估结果, 对存在问题及时纠正; 反复审核校验评估结果, 使评估结果合理性得到有效管控。

3结论

综上所述, 通过岗位价值评估实践, 使公司员工与员工之间, 管理者与员工之间对报酬看法趋于一致, 岗位价值评估使公司内部建立起一系列连续的等级, 便于员工理解企业的价值标准, 从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径, 引导员工朝更高的目标迈进。同时, 规范的岗位管理流程鼓励员工主动适应变革, 自我提升, 促进了员工合理流动; 为招聘、选拔、任用提供了标准, 打通了员工成才通道; 岗位分析、职责规范为提高绩效关键指标的科学性、完整性、可操作性奠定了基础; 为薪酬分配向关键岗位和核心人才倾斜提供了依据, 有效提升了人力资源管理水平。

参考文献

[1]陈庆.岗位分析与岗位评价[M].北京:机械工业出版社, 2011.

篇4：如何做岗位评估

岗位评估的目的

岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件、环境条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序。它是薪酬设计决策的关键环节，通过一种比较科学的方法评估出企业中各个工作岗位的相对价值，再参考外部人力资源市场薪资水平和公司收入的实际情况，就可以相对合理地确定员工的薪酬结构和水平。

岗位评估的方法

常用的岗位评估方法有排序法、分类法、岗位参照法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排序法属于定性评估，一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强；岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估，一般称为“分析法”，“分析法”是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强。

岗位参照法，就是用已有工资等级的标准岗位来对其它岗位进行评估。首先确定标准岗位，然后根据标准岗位的工作职责和任职资格等信息，将其它岗位分别归类，通过每个岗位与标准岗位的工作差异对比，对岗位的价值进行调整和评价，最终确定岗位价值。适合于中小型的，结构相对简单的企业。

分类法与岗位参照法有些相似，但是它没有可进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，分成不同的类别，一般可分为管理工作类、生产工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。适合于小型的，结构简单的企业。

排序法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求按高低次序进行排序的岗位评估方法，比较科学的岗位排序法是双岗位对比排序法。适用于生产单一、岗位较少的中小企业。

因素比较法不需关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。适合于特殊岗位多的企业。

评分法（因素评分法、要素计点法）是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。适用于生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。国内外很多人力资源咨询公司使用的岗位评估方法都是评分法，例如海氏系统评估法，将所有职位所包含的付酬因素抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，通过三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

岗位评估的步骤

以评分法为例，岗位评估的过程可以分为以下几个阶段：

第一，准备阶段

确定岗位。梳理企业的组织结构和岗位设置，确定参加评价的岗位。

撰写职务说明书。通过工作分析，完成职务说明书的撰写，确定每个岗位的职责、任务、权限、协作关系、任职资格和工作环境等基本内容。

选择岗位评估方法和工具。结合客户的实际，根据不同方法的优缺点和适用条件选择最适合的一种。

确定评价因素权重和定义。根据公司业务的实际情况确定岗位相关的因素，一般可以分为岗位的责任因素、需要的知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等，每个主因素又可划分若干子因素。确定每个子因素权重及不同得分档次详细的定义描述。

确定专家组成员。专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评估工作的质量。专家组无论来自公司内部或外部，都必须对公司业务、内部管理和岗位有深入的了解，能够做到客观公正，并具有一定的影响力，以保证岗位评估结果的权威性。

选择标杆岗位。标杆岗位应当从业务板块、职能板块和层次方面具有一定的代表性，从而建立一个衡量其它一般岗位相对价值的参照系。

第二，培训阶段

培训的目的是为了提高岗位评估的效率、确保岗位评估的效果。

对专家组进行组织结构和岗位设置思想的培训，使其对各个岗位的职责和性质有一定的了解；针对岗位评估本身进行培训，内容包括岗位评估的目的、方法、工具、流程、可能出现的问题及解决方法、评估的结果与薪资结构的关系等。

标杆岗位试打分。专家组对照职务说明书，对标杆岗位的不同因素分别进行打分。因素得分乘以权重之后加总，可以得到岗位的总分。打分过程中如果出现某岗位的某因素的得分离差过大，则说明大家对该岗位的理解存在较大分歧，为了得到比较准确的结果，需要重新打分。标杆岗位的打分结束后，专家组要对“标杆岗位”的得分结果进行综合分析，投票选出若干大家公认结果不合理的，并重新进行评价。

大多数专家一致认为标杆岗位的得分能够符合公司的价值取向后就可以进入正式评价。

第三，评价阶段

在取得标杆岗位分值表后，对照职务说明书并以标杆岗位的得分为标准，专家组对其余岗位进行打分，其间要同步进行数据统计和分析工作。

第四，总结阶段

这一阶段主要对岗位评估得分进行排序和整理，得出各个岗位的相对价值得分，以便进行综合分析。至此，整个岗位评估结束。

注意事项

在进行岗位评估工作时，有以下问题需要特别注意：

1. 工作分析是岗位评估的基础，职务说明书内容的完整性、准确性和合理性以及专家组的理解程度，决定了岗位评估的结果。

2.企业高层管理者对岗位评估的重视程度和资源的投入直接影响岗位评估能否成功。

3.专家组的人选结构至关重要，影响到岗位评估结果的权威性和代表性。

4. 岗位评估针对的是岗位而不是人，不应受岗位任职人员因素的干扰。

5.强调专家们对评价表的因素定义和权重的理解。专家只有对各评价因素的含义和评分分级的标准透彻理解，才能保证针对不同的岗位采用一致的评价标准。

6. 岗位评估结果应当适时调整。当公司感觉到内部薪酬分配失衡时，或是经过一段时期的迅速发展及新工作产生以后，或是在经历了大范围的工作职能重组之后，或是在岗位职责发生较大面积调整时，就应该进行岗位评估。同时，公司应注意修改过时的评价机制。

具体案例：联想集团的岗位评估

联想集团在业务发展的初期，其工资福利计划考虑比较多的是个体和偶然因素。由于实行大事业部制的管理体制，奖励权力完全由各部负责，逐渐形成各自的工薪体系。整个集团并没有一套公正、科学、合理的工薪管理方法，一些大事业部在给员工定薪上存在随意现象，有的主管看某人顺眼，就可能给他薪水定得高一些。

随着公司管理越来越正规化，经营发展越来越稳定，企业需要强调集中管理，在人员调动、干部轮岗乃至建立内部的人才市场等方面都需要统一的薪酬标准。从深层次讲，薪酬体系代表着对公司核心价值观的反映，代表作为企业文化统一的形象，因此联想开始实施了一项重要的管理制度改革项目——全集团统一薪酬福利制度。

通过此次统一薪酬，一是要形成统一的、合理的结构，二是确定一个统一的定薪方法，三是确定统一的调薪原则。由于统一工薪是一件长期的带有阶段性的工作，根据CRG公司的人力资源三P理论（职位工资、个人技能工资、业绩工资），联想实施统一薪酬福利制度的第一步工作是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。在员工收入的工资、年终奖励、员工持股和福利这四大块中，最首要的是确定职位工资。

职位工资的主要定薪方法是进行岗位评估（量化评估），采取量化评估的好处是能够向员工解释清楚，达到公平、公开的目的，以后员工的工资可以公开化。岗位评估可以实现高要求、高收入，低要求、低收入。为此，联想曾跟许多咨询公司联系，最终选择了CRG公司的国际职业评估体系作为评估岗位的基本工具。具体讲，CRG岗位评估方法是一个量化的评估方法，它从3个方面、7个要素、16个纬度来综合评价一个职位价值的大小，最后用总分数幅度，制定出职位级别。3个方面是职责规模、职责范围和工作复杂程度，7个要素是对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度和环境条件。

由于联想的岗位比较多，如果全方位进行岗位评估，由于评估人对评估方法把握尺度不同，并且各单位绩效考核进度不一样，都可能使评估工作出现大的偏差。因此，只能采用典型岗位典型评估的方法，由联想薪酬领导小组与各大事业部评出该部的典型岗位，其他岗位比照典型岗位进行评估。典型岗位设置有三个原则：够用（过密就不能起到框定的作用）、适用（上岗人员跟岗位要求基本一致）、好用（岗位可以有横向可比性）。联想最后选出100多个典型岗位进行评估，全部由一个领导小组跟各事业部进行评估，保证了评估的公平性。

岗位评出以后，能使一个群体的每个人都了解各自的岗位和工作职责。比如，研发人员与行政经理这两个跨度很大的岗位，两个岗位谁的工资高，谁的工资低，没有岗位评估是说不清楚的。岗位量化评估就很容易建成一个可比关系，都是用7个因素评估，比较各自的优势项目，把各自的评分相加，谁的分高谁的工资就高。人们会明白在哪些方面行政经理比研发人员高，高多少，哪些方面研发人员比行政经理高，高多少，最后两者差多少，会有一个相对公平。在因素权重设置过程中，联想会根据市场情况与CRG公司对各因素设置的分数进行调整，有些因素的设置跟企业文化管理理念有关，公司看重什么因素，该因素的所占的比例就会重一些。

篇5：1岗位评估实施细则

地市：

受评基地：

时间：

****年**月**日

篇6：跟班教师岗位职责及考核细则1

为加强学校常规管理、提升学生素质，齐抓共管，构建文明、和谐的校园环境，进一步做好德育工作，提高年轻教师的教育教学素质，同时也为了优化班主任的队伍结构，形成较为有效的班主任队伍后备力量培养机制，经学校研究决定实行跟班教师制度。

一、跟班教师的基本任务

跟班教师的基本工作任务是对学生进行思想道德和心理品质教育，协助班主任开展班级工作。

二、跟班教师的工作职责

1、按时参加班主任会议或跟班教师会议，在班主任的指导下，按班级工作计划的内容和要求开展班级工作。

2、周二、周四时跟班教师负责班级日常管理：

（1）主持召开班级会议、班干部会议，了解学生情况，做好学生思想教育工作。

（2）在学生休息的时候必须到寝室查看学生就寝情况，人数清点、异常情况调查、冷暖关怀，指导学生做好宿舍内务工作，帮助学生养成良好的生活习惯。并做好相应班主任手册上的记录。

（3）扫除时间必须督促学生按时彻底地完成相应区域卫生打扫。

（4）联系本班学生家长，争取家长和社会有关方面配合，共同做好学生的教育工作。随班参加家长会，并配合班主任向家长介绍本班学生情况。

3、班主任出差、事假时，跟班教师履行班主任职责。

4、协助班主任做好本班学生思想品德考评工作。

三、跟班教师工作的考核和奖惩

1、每学期由德育处（占60%）、班主任（40%）根据情况记录对跟班教师工作进行考核。跟班教师应有相应的班级工作情况记录。

篇7：1岗位评估实施细则

一、实施范围和原则

（一）本单位在职在编的管理人员、专业技术人员和工勤技能人员纳入岗位设置管理。

（二）按照科学合理、精简效能原则进行岗位设置，坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理。

二、岗位类别设置

（一）根据《云南省事业单位岗位设置管理实施意见》（云厅字〔2007〕13号）和《关于核准舍得乡中心学校岗位设置方案的批复》（丘人专〔2010〕73号）文件精神，本单位编制189个，规格为股所级，领导职数5个（一正4副），内设机构4个，现有兼职管理人

（二）本单位设置管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三类，以专业技术岗位为主。其中兼职管理岗位9个，专业技术岗位185个，占岗位总量的97.9%，工勤技能岗位4个，占岗位总量的2.1%。

三、岗位等级设置

（一）管理岗位等级

兼职管理岗位9个（校长1个，副校长4个，中层领导管理岗位4个），由专业技术人员兼任。

（二）专业技术岗位等级

1.专业技术高级、中级、初级岗位之间的结构比例为3.78%：49.73%：46.49%，分别设置高级岗位7个、中级岗位92个、初级岗位86个。

— — 员9人。2.中教高级岗位五、六、七级之间的结构比例为14.28%：42.86%：42.86%，设置五级岗位1个、六级岗位3个、七级岗位3个；中级（中教一级、小教高级）岗位八级、九级、十级之间的结构比例为29.35%：40.22%：30.43%，设置八级岗位27个、九级岗位37个、十级岗位28个；初级岗位十一、十二级之间的结构比例为50% ：50%，设置十一级岗位43个、十二级岗位43个。

（三）工勤技能岗位等级

1.设置技术工岗位4个，其中，技术工四级1个，技术工五级3个。

四、岗位任职条件

（一）管理、专业技术和工勤岗位任职的基本条件： 1．遵守宪法和法律，具有良好的品行； 2．岗位所需的专业，能力或技能条件； 3．适应岗位要求的身体条件；

4．在近三年内的 考核中，考核等次都在合格以上。

（二）专业技术岗位的条件

1、基本条件

（1）中学高级教师：履行中学一级教师职务职责五年以上，经相应评审组织评审，具有中学高级教师任职资格并能履行相应的职务职责。并具备以下条件：

①对所教学科具有系统的、坚实的基础理论和专业知识，教学经验比较丰富，教学效果比较显著；或者在学生思想政治教育和班主任工作方面有比较突出的专长和丰富的经验，并做出显著成绩。

②从事中学教育、教学某一方面的科学研究，写出理论联系实际、具有一定水平的经验总结、可研报告或论著，或者在培养提高教师的文化业务水平和教育教学能力方面做出显著贡献。

— —（2）中学一级教师（小教高级）：中学二级教师履职四年以上，经相应评审组织评审，具有中学一级教师任职资格并能履行相应的职务职责；小学一级教师履职五年以上，经相应的评审组织评审（考核）具有小学高级教师任职资格并能履行相应职务职责。并具备以下条件：

①对所教学科具有比较扎实的理论和专业知识，独立掌握所教学科的教学大纲、教材、教学原则和教学方法，正确传授知识和技能，并结合教学开展课外活动，发展学生的智力和能力，教学效果好。

②具有正确教育学生的能力，能根据中学生的年龄特征和思想实际，进行思想政治教育和品德修养教育，教育效果很好。

③具有组织指导教育教学研究的能力并承担一定的教学研究任务。

（3）中学二级教师(小教一级)：中学三级教师履职二年以上或高等学校本科毕业生试用一年期满，经相应评审组织评审或考核合格，具有中学二级教师任职资格并能履行相应的职务职责；小学二级教师履职三年以上，或高等学校本科毕业生试用一年期满，经相应的评审组织评审（考核）具有小学一级教师职务任职资格并能履行相应职务职责。并具备以下条件：

①基本掌握教育学、心理学和教学法的基础理论知识。②具有从事中学一门学科教学所必须具备的基础理论和专业知识，胜任中学教学工作，教学效果好。

③基本掌握教育学生的原则和方法，胜任班主任工作，教学效果较好。

（4）中学三级教师（小教二级）：中学三级教师具有高等师范和其他高等学校专科毕业生试用一年期满，经考核合格，具有中学

— — 三级教师任职资格并能履行相应的职务职责；小学二级教师具有中高等师范学校（中专、大专）及以上毕业生试用期一年满，经考核具有小学二级教师职务任职资格并能履行相应职务职责。

2、具体条件

（1）中学高级教师：承担学校安排的教育教学任务，指导教育教学研究工作；承担教育科学研究任务；指导一、二、三级教师的教育教学工作，或承担培养教师的任务。

（2）中学一级教师（小教高级）：中学教师承担初中一门学科的教学任务，备课、讲课、辅导、批改作业，考核学生成绩。在课内外对学生进行思想品德教育，担任班主任或组织、辅导学生课外活动。承担和组织教育教学研究工作，指导二、三级教师的教育教学工作，或承担培养教师的任务；小学高级教师承担学校安排的教学任务，备课、讲课、辅导、批改作业，考核学生成绩。在课内外对学生进行思想品德教育，担任班主任、少先队辅导员，或组织、辅导学生课外活动，指导教育教学研究工作，或承担培养教师的任务。

（3）中学二级教师（小教一级）： 中学教师承担初中一门学科的教学任务，备课、讲课、辅导、批改作业，考核学生成绩。在课内外对学生进行思想品德教育，担任班主任或组织、辅导学生课外活动，参加教学研究工作；小学教师承担学校安排的教学任务，备课、讲课、辅导、批改作业，考核学生成绩。在课内外对学生进行思想品德教育，担任班主任、少先队辅导员，或组织、辅导学生课外活动，承担或组织年级的教学研究工作。

(4)中学三级教师（小教二级）：中学教师承担初中一门学科的教学任务，备课、讲课、辅导、批改作业，考核学生成绩。在高级或一级教师指导下，在课内外对学生进行思想品德教育，担任初中

— — 班主任，参加教学研究工作；小学教师承担学校安排的教学任务，备课、讲课、辅导、批改作业，考核学生成绩。在课内外对学生进行思想品德教育，担任班主任、少先队辅导员，或组织、辅导学生课外活动，参加教学研究工作。

（三）工勤技能岗位的条件

1、基本条件

（1）一级、二级工勤技能岗位，须在本工种下一级岗位工作满5年，并分别通过高级技师、技师技术等级考评合格。

（2）三级、四级工勤技能岗位，须在本工种下一级岗位工作满5年，并分别通过高级工、中级工技术等级考评合格。

（3）学徒（培训生）学习期满和工人见习、试用期满，通过初级工技术等级考核合格后，可确定为五级工勤技能岗位。

（4）普通工熟练期满，经考核合格后，可确定为普通工岗位。（5）获省、部级以上技术比赛名次或技术革新、技术发明成果证书的技术工,应聘一级、二级技术工岗位的可以适当放宽工作年限条件。

2、具体条件

（1）具有履行岗位职责要求的职业技能资格,近三年考核合格以上，身体健康。

（2）有相应工勤技能岗位从业经验，能够胜任所任岗位职务。（3）有一定的协调能力、开拓创新意识、沟通能力，具备团队合作精神。

（4）热爱本职工作，服从安排。工作积极主动，负责踏实、能按时完成岗位工作任务，工作热情周到，乐于奉献。

（5）模范遵守职业道德规范。

（6）严格按照自身工作岗位的《岗位说明书》要求，认真履行

— — 工作职责、完成工作任务、达到相应工作标准。

五、岗位聘用

（一）根据丘北县人事局核准的岗位数量和各类岗位等级结构，结合各岗位特点，将采取竞聘上岗的方式进行岗位聘用。本单位人员根据公布的岗位和岗位聘用条件，结合自身实际，积极参与岗位竞聘。

（二）聘用到各类岗位的人员，按照新聘用岗位与单位签订聘用合同。

（三）今后出现岗位空缺，通过竞聘上岗的方式择优聘用。

六、实施步骤

（一）召开职工动员大会，传达中共丘县委办公室丘北县政府办公室《关于印发丘北县事业单位岗位设置管理实施意见的通知》（丘办发〔2010〕9号）文件精神，对职工进行宣传动员，统一思想、提高认识、端正态度、正确对待、引导职工积极参与。

（二）开展摸底调查工作。通过收集有关文件、资料数据、人员花名册、工资统计报表等，对现有编制使用情况，人员聘用情况和现有在册工作人员结构状况等，进行深入了解和掌握，分类做出分析，为竞聘上岗实施办法的制定提供依据。

（三）制定岗位说明书。按照县人事局核准我单位的岗位数，共制定岗位说明书198份，其中兼职管理岗位说明书9份，专业技术岗位185份、工勤岗位4份。岗位说明书已装订成册附后。

（四）制定竞聘上岗实施办法。根据上级有关竞聘上岗的试行办法和指导意见，本单位专业技术人员等级竞聘上岗按“德、能、勤、绩”和相关情况量化考核评分五个方面进行，具体办法详见《丘北县舍得乡中心学校岗位设置实施办法》。

七、组织领导

— —

（一）成立岗位设置管理工作领导小组，负责岗位设置管理的领导工作。

组 长：赵凯宏 校长 副组长：田文彬 副校长 成 员：李永相 副校长

杨卫丽 副校长 赵永平办公室主任 李元超 教导主任 陈发辉 德育主任 张绍光 总务主任 张 文 工会主席

领导小组人员若有变动则对应补上。

（二）建立量化评分小组评委库（不少于25人），评委不少于9人，成员由职工大会推荐，考评时由参聘人员随机抽取参加考评。

（三）领导小组的职责

1、负责岗位设置管理方案的起草和上报工作，负责起草岗位设置实施方案的起草、提交全体职工讨论表决、上报主管部门审批；

2、深入调研，实事求是，摸清、摸准本单位在岗位设置和岗位聘用中出现的新情况和新问题并及时解决。

八、纪律要求

岗位设置和岗位聘用涉及广大职工的切身利益,政策性强情况复杂,在工作中要切实加强领导,拟定相应的工作纪律，以保证此项工作的顺利开展。

1、领导小组必须严格按单位教职工大会表决通过的竞聘上岗办法组织实施，不随意修改条款内容。

2、参与单位岗位等级竞聘的人员，必须端正态度，向单位据实

— — 提供相关材料，自觉遵守相关纪律。若竞聘中无理诉求，即取消竞聘资格。

3、量化评分时，量化评分小组成员涉及本人和直系亲属，实行回避制度（由领导小组从评委库中随机抽人替换）。

4、从评委库中随机抽取的量化评分小组成员，量化评分时必须对参与竞岗的人员客观、公正的评分。如违规操作即取消资格，情节严重的按有关规定严肃处理。

附：

1、《丘北县舍得中心学校工作人员竞聘上岗实施办法》；

2、《舍得乡中心学校工作人员岗位竞聘量化评分考核参照标准》；

3、《舍得乡中心学校工作人员岗位竞聘评分表》。

4、《舍得乡中心学校工作人员岗位说明书》（共198份，已装订成册）；

丘北县舍得乡中心学校

二0一0年九月二十六日

篇8：岗位价值评估在PAC公司的实践

福建PAC公司 (以下简称“PAC公司”) 是一家专业研发、生产高性能电子元件的高新技术企业, 公司主营产品主要应用于平板显示器、汽车电子和通讯电子等高端电子设备。

PAC公司原有的薪酬方案启动于2005年6月, 随着企业的发展, 到2008年底原有的薪酬制度已呈现出明显的不适应性, 设计新的合理适用的薪酬方案势在必行。为保证新的薪酬方案能够公平、合理、客观的反映出各岗位在企业内部的价值排位, PAC公司的人力资源部提出了岗位价值评估的工作, 对全公司现有岗位进行价值评估, 以促进新的薪酬方案设计的有效性。

一、什么是岗位价值评估

岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价, 是指在工作分析的基础上, 采取一定的方法, 对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价, 以确定岗位在组织中的相对价值, 并据此建立岗位价值序列的过程。

岗位评估技术源于泰勒等人的科学管理。以泰勒为代表的科学管理者为提高工作效率, 将工作研究作为科学管理的支柱之一, 在此基础上, 产生了工作分析和岗位评估的方法。20世纪80年代以来, 工作分析和岗位评估一直是企业管理经久不衰的热点之一。其中, 西方国家的公平报酬法要求类似的工作内容需要同等报酬, 在岗位价值评估的发展中起到了巨大的推动作用。报酬平等的概念不仅对员工的工作士气、组织承诺、绩效起着重要的作用, 也是符合同工同酬的法律要求。除了符合法律方面的要求外, 在薪酬管理中使用岗位评估还有其他的好处:比如, 为解释薪酬差异提供了理性的解释和沟通的基础;为薪酬比率的修订提供了灵活的调整手段;减少员工薪酬系统的行政管理费用等等。

二、岗位价值评估的意义

岗位价值评估需要通过对岗位进行分析、多因素分解评估, 以得出各岗位在企业中的价值定位, 旨在建立一种员工认同的公平、公正、合理的平衡结构。岗位价值评估的意义体现在以下几个方面:

1.确定岗位之间的相对价值。

一个企业中, 通常有很多岗位, 管理者常常需要确定不同岗位之间的相对价值, 究竟谁对企业的价值更大, 谁应该获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置, 依据一定的评估标准, 运用系统化、程序化的科学分析方法, 对岗位进行系列比较, 以明确岗位的相对价值。

2.岗位价值评估建立了员工的晋升通道。

岗位价值评估使得企业评价与各岗位的贡献度相匹配, 根据企业内各岗位的评估结果建立职位等级, 并配以相应的工资结构与工资水平, 从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径, 便于员工理解企业的价值标准, 引导员工朝更高的层次发展。

3.岗位价值评估的实行有助于改善企业的劳资关系。

岗位评价可以提供一种通用技术语言和程序, 使得员工与员工之间、管理者与员工之间对评价的看法趋于一致和满意。它撇开确定相对薪酬等级的不可量化性因素, 有利于消除薪酬结构方面的不公正因素, 同时也利于建立起一种易于理解和接受的薪酬结构。

三、岗位价值评估的方法

岗位价值的评估方法有很多, 常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、分数分析法、因素计分法等。

PAC公司的评估方案选用了因素计分法, 这个方法的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较, 而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计分要素, 再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较, 从而得到每个岗位的价值分数, 然后通过分数排序得到岗位价值序列。

PAC公司结合企业自身的特点, 人力资源部分析归纳了企业影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境等项目作为岗位价值评估的主要因素, 并在各因素项下细分出子因素, 针对各子因素设定具体的分值。各岗位根据各子因素的不同表现进行评分, 最后对每个岗位的分值加总、排序, 得出各岗位的相对价值。

四、岗位价值评估的一般步骤

在PAC公司实践的岗位价值评估采用了以下六个步骤:

1. 岗位价值评估模型选择和设计

企业进行岗位价值评估的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不同纬度和一系列科学的程序进行评估, 从而得到各岗位之间的相对价值, 所以设计或选择适合企业实际的岗位价值模型是岗位价值评估工作中的关键环节。在PAC公司的实践中, 人力资源部选择了七大类影响因素, 每因素项下细分出若干子因素进行计分评估, 这种设计直观地体现了各因素的重要性, 也让岗位价值评估工作能以量化的方式来实现。

2. 成立评估小组

岗位价值评估模型一旦选定, 企业面临的就是如何去运用该模型开展评价工作。根据PAC公司的实践经验, 选定模型后, 企业内部首先成立了评估小组, 企业高层牵头, 确定小组成员选定原则, 各专业部门派员参加。然后组织小组成员培训, 使大家对被评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和评估模型等达成比较一致的看法。

3. 岗位价值试评估

完成小组设立与成员培训后, PAC公司由评估小组负责人先组织部分组员, 有针对性地选择个别岗位进行试评估。将试评估的结果与岗位价值现状 (包括与薪酬的匹配) 及团队成员的感受进行比对, 确认效度与信度, 进行必要的修正与调整。

4. 岗位价值正式评估

经过第三个步骤的试评估, 对需要修正的评估标准或相关因素进行调整后, 就开始对公司内所有岗位进行正式评估, 这是岗位价值评估过程中最重要的环节。需要强调的是, 评估针对的是岗位, 不是任职人员。

5. 岗位价值评估数据处理

无论采用哪种评估方法, 岗位价值评估的结果, 都有一定的定性或者量化的结果呈现, 这时对定性的综合评估或者对数据的统计处理就非常重要。PAC公司采用的是因素计分法, 因此评估的结果是各岗位的得分情况。数据处理者需要对评估结果进行逐个核查, 在确认数据有效的基础上, 进行数据的统计。如果发现分值存在异常现象, 应立即通知评估小组成员进行再次确认。有时, 要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估。

6. 岗位价值评估数据应用

数据处理完, 就进入评估工作中的最后环节, 评估结果的应用。岗位价值评估的结果可以帮助企业梳理岗位排序, 成为岗位定薪设计的基准, 为员工职业晋升、薪酬增长提供导向与通道。在PAC公司的实践中, 岗位价值评估结果有效地指导了公司各岗位的价值排序, 评估小组成员根据评估结果, 将各岗位分类归入相应的职等关系图中, 职等关系图与薪酬结构水平一一配比, 从而实现各岗位在薪酬方案中的价值体现。

五、岗位价值评估在PAC公司实践的作用与局限性

在薪酬方案设计前PAC公司启动了岗位价值评估工作, 并按照理论指导实践的原则进行规范操作, 对人力资源专业技术在企业中的实际运用, 起到了积极作用。

在这个过程中, 企业收获了很多正向的肯定与引导, 具体表现如下:第一, 岗位价值评估因素及分值表, 对主管岗位与普通岗位的不同指标设计, 对重要岗位、重要价值项的高分值设计, 让参与这项工作的人感受到了企业明确的价值导向;第二, 岗位价值评估工作成立专门的评估小组进行, 小组成员来自领导层、业务部门、人力资源部门, 强调了过程参与的重要性, 为结果的达成共识做好了充分的准备;第三, 岗位价值评估理性、量化地分析了各岗位在企业中的相对排位, 排除或者减弱了大家习惯性的主观感觉, 对薪酬设计的合理性、公平性提供了支持;第四, 岗位价值评估的因素同时也与岗位胜任因素相关, 还可以支持到人员招聘、职位分析、培训设计等相关工作。

当然, 由于岗位价值评估的因素选择及分值设计还存在信息搜集、覆盖面与人为判定的局限性, 因此对结果的效度与信度的评估, 还有待实践的验证。另外, 由于过往对岗位价值认知的旧有观念, 在评估结果出现与原有排序反差较大时, 会给这一部分岗位任职的员工带来冲击, 引发不满的情绪。在这种情况下, PAC公司首先是对评价过程重新验证, 并请评估小组全体成员参与讨论, 再次确认结果的准确性。同时开放此部分岗位员工对结果不认同的申诉表达, 必要时进行相应的培训与解释, 以达成认知的一致性。

结束语:

岗位价值评估在PAC公司的实践, 主要是为支持薪酬方案设计而用, 就其研究探讨而言尚显浅显与局限。随着岗位价值评估在企业实践的大幅推进, 其发展趋势有两个方面的体现:一是重心开始从内部公平性向外部公平性转移, 即岗位价值评估不仅要关注各岗位在企业内部的价值排序, 更要关注在外部市场的价值排序, 这对稳定人才与引进人才有着较大的促进作用;二是岗位价值评估开始更多的关注企业战略, 企业根据岗位对企业经营战略实现的贡献或者价值来确定岗位的薪酬水平, 战略性岗位价值评价意味着那些对企业目标实现有积极影响的岗位或技能有可能获得比外部市场价值还要高的薪酬, 战略定位有助于将员工的努力集中在与企业有效经营直接相关的要素上

参考文献

[1]刘昕.薪酬管理 (第二版) .北京:中国人民大学出版社, 2007

[2]加里·德斯勒.刘昕、吴雯芳等译.人力资源管理 (第六版) .北京:中国人民大学出版社, 2000.410

[3]费栋华.员工脑电波:人力资源心理管理.中国经济出版社, 2006

[4]钟瑶.我国高科技企业中知识型员工的激励研究:[硕士学位论文].西南财经大学, 2007