领导力和管理沟通

领导力和管理沟通（通用8篇）

篇1：领导力和管理沟通

A公司是由信管网投资建立的致力于为教育行业提供信息技术咨询、开发、集成的专业应用解决方案提供商，在“数字化校园”领域具有多年的研发经验和相当数量的成功案例。经过长时间的使用和改进，系统已经日趋成熟，获得了用户的信赖。目前通过和有关银行的合作，综合考虑了学校的需求，为“数字化校园”推出了软、硬件结合的“银校通”完整解决方案。

半个月前，A公司和u大学合作建设的“银校通”项目正式立项。由于A公司已有比较成熟的产品积累，项目研发工作量不是特别大。张工被任命担任该项目的项目经理，主要负责项目管理和用户沟通等工作。张工两个月前刚从工作了五年时间的B公司辞职来到A公司，由于B公司主要从事电子政务信息系统的集成，故张工在“数字化校园”的业务方面不是特别熟悉。

项目组成员还包括李工、小王、2名程序员和1名测试人员，李工主要负责项目中的技术实现，小赵和小高2名程序员主要负责程序编码工作，小王负责项目文档的收集和整理。在A公司，李工属于元老级的人物，技术水平高也是大家公认的，但李工在过去作为项目经理的一些项目中，工作上常由于没有处理好客户关系为公司带来了一些问题。小王的工作虽然简单但是格外繁重，因而多次向张工提出需要增派人员，张工也认为小王的工作量过大，需要增派人手，因此就事多次与公司项目管理部门领导沟通。但每当项目管理部门就此事向李工核实情况时，李工总是说小王的工作不算很多，而且张工的工作比较轻松，让张工帮助下小王就可以了，不需要增派人员。

因而项目管理部门不同意张工关于增加项目组成人员的建议。张工得到项目管理部门意见反馈后，与李工进行了沟通，李工的理由是张工的工作确实不多，总是帮别人提意见，自己做得不多。所以李工认为张工有足够时间来帮助小王完成文档工作。张工试图从岗位责任、项目分工等方面对李工的这个误解进行解释，又试图利用换位思维的方法向李工说明真实情况，但李工依旧坚持自己的看法，认为张工给自己的工作太少。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

【问题1】(8分)

什么是项目沟通管理中的沟通渠道，沟通渠道与沟通复杂性的关系怎样，试根据沟通渠道的计算公式计算该项目小组内部沟通渠道的数量。请用300字以内文字回答。

【问题2】(9分)

请用500字以内文字分析该项目中存在的主要项目管理问题，并针对问题提出建议。

【问题3】(8分)

请用200字以内文字结合你本人的实际经验，就软件项目中如何改进项目沟通提出实质性的建议。

cnitpm提供的参考答案：

【问题1】

沟通渠道(communication channels)是项目中沟通的排列组合数量，看起来像联系所有参与者的电话线的数目。

沟通的复杂性会随着项目中人员的增加而增加，项目沟通渠道急剧增加，沟通偏好差异化矛盾上升。

地理位置和文化背景也会影响到项目沟通的复杂性。如果利益相关者来自不同的国家，那么通常在正常的工作时问安排双向的沟通会非常困难甚至不可能。

语言障碍也可能给沟通带来一些问题。

项目组成员包括张工、李工、小王、2名程序员和1名测试人员。项目组成员总数为6人，根据沟通渠道数计算公式，该项目小组内部沟通渠道的数量为6×(6—1)÷2=15。

【问题2】

(1)项目经理角色定位问题。张工应该能较好地把握全局。对于软件开发项目，工作量估算、人力资源管理和沟通管理等方面显得特别重要，张工在这些方面存在较大的欠缺。

(2)团队建设与协作方面的问题。公司项目管理部门对张工担当项目经理没有做充分的授权，对张工缺乏必要的信任和支持。李工自持是元老级人物，对张工的项目管理工作没有认可。项目组成员总体缺乏协调和配合，表现出对立与矛盾的僵化局面。

(3)沟通不畅。项目组沟通上存在很大问题，与领导之间的沟通有问题。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 其次，在李工这一方面的沟通存在问题，但如果项目经理关系处理得当，有时可以把负面影响转变为正面。

【问题3】

根据软件企业项目管理实际情况，改进项目沟通的建议包括：

(1)使用项目管理信息系统(PMIS)辅助沟通。

(2)建立沟通基础结构。

(3)使用项目沟通模板。

(4)把握项目沟通基本原则。

(5)发展更好的沟通技能。

(6)认识和把握人际沟通风格。

(7)进行良好的冲突管理。

(8)召开高效的会议。

篇2：领导力和管理沟通

从人性的角度出发，任何人都希望被尊重，任何人都希望被对方能够恭恭敬敬的，而领导力的表现就来自于尊重。和领导沟通，一定要知道谁是领导，谁是员工，员工不能责备领导，甚至呵斥领导。在受到领导批评的时候，一定要表现出谦卑接受的态度，而不是一味反驳和推卸责任。另外，在和领导的交往中，无论茶座上，或者是饭局中，一定要分清主次位置，在领导上车的时候，一定要为领导开车门。

二、绝对服从

在和领导的交流中，一定要服从领导的旨意，而不能以工作太忙，或者没有时间，或者推卸让别人去做为由，敷衍领导的旨意、否则，领导会认为你是一个不负责任的人。所以，在领导安排工作的时候，无论多难，是否超过你的能力之外，都应该绝对服从。如果以你的能力无法完成领导交你的任务，那么，你就要学会求助，或者利用其他办法解决。

三、给足领导面子

一个有眼色的员工一定会给领导留足面子，一个员工如果不给领导面子，就等于不给自己留面子。尤其在公开场所，一定要给足领导面子，哪怕是不给自己面子，也要给领导面子。

四、学会捧领导

职场流传这样一句话：“会干的不如会送的，会送的不如会说的，会说的不如会捧的”每个人都喜欢被别人捧，每个人都希望被别人夸，所以，在和领导沟通的时候，要多夸领导，多捧领导。捧场才有场，捧要捧到位。

五、学会关心领导

人都有感情，领导也有感情，在接受别人关心的时候，领导也会感动。在工作中，制度无情而人有情，许多下属和领导心存芥蒂，故意疏远和敬畏领导，不敢和领导多说话，多交流，结果使领导非常孤立和孤独。上班时，领导是你的上司，你要按照公司的规章制度工作，而下班之后，员工和领导就是平级!所以，在下班之后，你完全可以去关心领导，在领导生日的时候，你也完全可以送给领导生日礼物。领导生病之后，你可以提着礼物去看领导。久而久之，你和领导之间就会产生感情，有了感情，彼此就会心存好感!

六、和领导成为知己

篇3：领导力和管理沟通

企业创新能力的高低已经成为决定企业成败的重要因素。本文主要研究领导者行为对组织创新的影响,以及沟通满意度和心理授权在领导者行为和组织创新间的中介效应。

1 变量内涵界定

在文献整理的基础上,本文认为变革型领导即领导通过向员工灌输思想和道德价值观,激励员工,激发员工高层次需要,建立组织内部互相信任的氛围,促使员工将组织利益置于个人利益之上,并最终达到超过预期目标的结果。主要采用李超平与时勘[1]划分的变革型领导行为的维度结构(愿景激励、魅力领导、德行垂范和个性化关怀),并借鉴他们所编制的中国文化背景下的变革型领导问卷(TLQ)作为该变量的研究问卷。

交易型领导即指领导者提供报酬以回报员工服从领导的命令指挥和安排,完成所交给的任务的一个契约交易过程。并采用Bass[2]对交易型领导结构的划分方式,将权变奖励、主动例外管理和被动例外管理三个维度作为交易型领导的结构组成。

沟通满意度即是个人对起组织沟通各个方面的满意度。并从上下属沟通、沟通地位和同事沟通三个维度描述本文沟通满意度指标。

心理授权是指员工个体体验到的心理状态或认知的综合体,这个综合体是四种认知:工作意义、自我效能感、自主性和工作影响[3]。综合李超平等[4]的研究和本文的研究对象,本文将工作意义、自我效能感、自主性和工作影响作为本文研究心理授权的维度划分。

组织创新是指一个新的产品或服务、一个新的生产工艺技术、一个新的组织结构或管理系统,或者是一个新计划或程序。另外,本文以双核心模式作为组织创新的分类方式,认为组织创新应包含“技术创新”与“管理创新”两个层次[5],他们会互相影响并为组织产生良好的绩效发挥作用。

2 研究假设

2.1 领导行为与组织创新的关系

丙明杰和吕毓芳[6]通过研究领导行为、组织学习与组织创新之间关系,发现领导行为对组织创新有显著的正向影响;Bass[2]认为变革型领导会激发员工的创造性和革新精神,进而提高组织的创新水平;而交易型领导较为侧重任务导向,会把工作任务下放员工,员工在完成工作时,尽管不是自愿创新,但是为了完成工作任务,有时也必须采用创新的方法,因此同样能达到创新的目的,也会积极影响组织内的管理创新和技术创新。基于此,提出假设1:

H1a:变革型领导对组织创新有正向影响作用。

H1b:交易型领导对组织创新有正向影响作用。

2.2 领导行为与沟通满意度的关系

Bridget和Lee[7]探索了领导成员交换的质量是如何影响不同环境中(个体、团队和组织背景下)员工感知的沟通满意度。结果表明:领导者的行为对下属在个体间、小组间和组织内部环境中的组织沟通有重要的影响。梅红和宋晓平[8]通过构建了知识型员工沟通满意感形成的动态模型,指出沟通满意感的获得对形成“领导行为-沟通满意感-长期绩效”闭环流程的促进过程。因此,提出假设2:

H2a:变革型领导对沟通满意度有正向影响作用。

H2b:交易型领导对沟通满意度有正向影响作用。

2.3 领导行为与心理授权的关系

众多对领导行为与员工心理授权关系的研究结果表明,领导行为对心理授权存在正向影响作用,变革型领导对员工的心理授权有正向影响[4]。交易型领导同样与心理授权有正相关作用,Randolph[9]认为交易型领导者“强调公平交换”的管理风格会进一步强化由高授权氛围所激发的团队成员的工作积极性和自主性,从而增强其心理授权感。因此,提出假设3:

H3a:变革型领导行为对心理授权有正向的影响作用。

H3b:交易型领导行为对心理授权有正向的影响作用。

2.4 沟通满意度与心理授权的关系

授权—心理授权的过程,存在两个步骤:一是领导者的权力分享;二是授权被个体认知。此时,沟通在该过程充当重要的角色,一方面授权本身(权力分享)需要领导与成员之间的沟通,另一方面只有员工充分感受到心理授权,员工所感知的工作意义、自我效能、自主性和工作影响更高。基于此,提出假设4:

H4:沟通满意度对心理授权有正向影响作用。

2.5 沟通满意度与组织创新的关系

“人”是组织创新团队的一个重要因素,组织既然是一个具有一定规模的整体,就必然也存在沟通的问题。良好的沟通有助于团队的文化建设以及团队成员士气的提高;良好的沟通管理不仅反映了组织中管理人员的管理和协调能力,更体现了完善的组织制度和健康的组织文化。相反,不良的沟通会给团队带来很多危害,包括人际关系、团队的士气、团队业绩。基于此,提出假设5:

H5:沟通满意度对组织创新有正向影响作用。

2.6 心理授权与组织创新的关系

创造力组成成分模型明确地指出内在任务动机是创造力的前提,即内在任务动机促进的创新行为,也就是说当员工授权个体相信他们是自主的和有影响的,具有较高的自我效能感,同时又受到较少工作技术或者规章制度方面的限制,结果相对于其他人,他们会产生更多的创造性,更为期望成功。因此,提出假设6:

H6:心理授权对组织创新有正向影响作用。

本文研究模型如图1所示:

3 量表信效度检验

针对领导行为、沟通满意度、心理授权和组织创新,在分别借鉴MLQ问卷、ICA的沟通满意度审计、由Spreitzer编制,李超平、李晓轩、时勘等[4]在国内修订的心理授权问卷和以双核心模式作为组织创新的维度分类方式等理论的基础上,整理编制了本文的研究问卷表。

本文以深圳市高新技术企业知识型员工为样本,采用方便抽样的调查方式,共发放问卷420份,回收问卷338份,其中剔除无效问卷27份,最终获取有效问卷311份,有效回收率为74.1%。样本基本特征详见表1。为了使本文的信度和效度两个阶段因子分析过程使用的样本独立,以便保证因子分析质量,本文将311个样本单位分成156个和155个2组,前者采用EFA做信度检验,后者采用CFA做效度检验。

3.1 KMO值和Barelett球形检验

KMO值和Barelett球形检验,判断样本是否适合做因子分析。表2的数值表明样本适合做因子分析。

3.2 信度检验

对领导行为分量表进行探索性因子分析的结果表明,变革型领导分量表各测项因子负荷值0.552~0.869之间,交易型分量表各个测项因子负荷值0.638~0.875之间,两者都大于0.5,分量表解释的总变异量分别为64.818%和66.794%,均大于50%,说明了量表具有较好的解释力。同时变革型分量表信度为0.930,且各因子的Cronbach’s a均大于0.7;交易型领导分量表信度为0.789,且各因子的Cronbach’s a均大于0.7,说明了两份量表具有高度的一致性,信度较高。

沟通满意度分量表各测项因子负荷值0.590~0.826之间,大于0.5,分量表解释的总变异量为64.728%,大于50%,说明了量表具有较好的解释力。在信度的检验上,分量表信度为0.853,各因子的Cronbach’s a除了同事沟通略低于0.7,其他两个因子均于0.7,说明了沟通满意度分量表具有较好的一致性,信度较高。

心理授权分量表各测项因子负荷值0.549~0.859之间,大于0.5,分量表解释的总变异量为73.758%,大于50%,说明了量表具有较好的解释力。在信度的检验上,分量表信度为0.860,且各因子的Cronbach’s a均大于0.7,说明了心理授权分量表具有高度的一致性,信度较高。

组织创新分量表各测项因子负荷值0.543~0.802之间,大于0.5,分量表解释的总变异量为61.505%,大于50%,说明了量表具有较好的解释力。在信度的检验上,分量表信度为0.889,且两个因子的Cronbach’s a均大于0.7,说明了组织创新分量表具有高度的一致性,信度较高。

3.3 效度检验

效度检验分为内容效度和结构效度。各分量表建立在众多实证研究的基础上保证了量表的内容效度。本文利用结构方程模型软件Amos17.0对量表做验证性因子分析,统计结果(见表3)表明:变革型领导和交易型领导分量表的各项拟合指数除了GFI、AGFI和NFI偏低(理想值为0.9),沟通满意度分量表各项拟合指数除了AG-FI、CFI和IFI略微偏低,心理授权分量表各项拟合指数除了AGFI和NFI略微偏低,组织创新分量表各项拟合指数除了GFI、AGFI和NFI略微偏低,各分量表其余拟合指标均能符合要求,这表明模型拟合度较高,各量表拟合指标都基本达到本文研究的要求。

4 假设验证

在确保问卷的可信性和有效性基础上,下面将利用正式调查获取的数据,通过相关关系分析和结构方程模型AMOS17.0对本文的研究假设和理论模型依次进行检验。如何确定调查对象属于哪种类型领导,本文通过对两种不同类型领导行为的均值得分进行对比,均值得分较大,则认为被调查对象处于均值得分较大的领导类型。通过比较,得出有效问卷中属于变革型领导类型的问卷179份,交易型领导类型的问卷135份(其中3份问卷均值得分一样,本文采用便利的方法,即认为他们共同属于变革型和交易型领导类型)。

4.1 描述性与相关性分析

对各个变量进行描述性统计分析的均值得分均较高,其中沟通满意度的得分达3.48分(中间值3分)。另外,本文采用Pearson相关分析法,对各个变量逐一两两进行相关性分析,得出它们的相关分析表(表4),可知各个变量之间均呈现出显著的正相关关系。

注:***p<0.001

4.2 变革型领导对组织创新的影响

变革型领导对组织创新影响模型检验的拟合结果(表5)表明,本模型各项拟合指数GFI、CFI、AGFI、NFI和IFI略偏低,(理想值为≥0.9),但已经很接近理想值0.9,同时在心理学、社会学中,一般认为在各个指数在0.80以上,就可以确定模型比较合理,这表明变革型领导对组织创新的影响模型拟合情况尚可,可以进行路径统计分析。

经过AMOS测量后,变革型领导对组织创新的影响模型如下图2所示:

变革型领导对组织创新影响模型的路径系数与假设检验如表6所示:

注:***p<0.001;**p<0.01;*p<0.05

从表6可知,变革型领导对组织创新、沟通满意度有正面的路径系数(0.61、0.85),路径的适合度(P值)有显著的差异,H1a、H2a可获得支持。但变革型领导对心理授权的路径系数未达显著水平,即无直接影响效果(P=0.416),故H3a未获得支持。

沟通满意度对心理授权有正面的路径系数(0.76),路径的适合度有显著的差异(P=0.002),即H4可获得支持。不过沟通满意度对组织创新的路径系数未达显著水平,即无直接影响效果(P=0.185),H5未获得支持。

心理授权对组织创新有正面的路径系数(0.23),该路径的适合度有显著的差异(P=0.039),H6可获得支持。

根据上述中变革型领导对组织创新影响模型的路径系数与假设检验,我们剔除没有通过模型验证的路径关系,得出如下简化的影响模型:

注:***p<0.001;**p<0.01;*p<0.05

4.3 交易型领导对组织创新的影响

交易型领导对组织创新影响模型检验的拟合结果(表7)表明,本模型各项拟合指数GFI、CFI、NFI和IFI略微偏低(理想值为0.9),但很接近理想值0.9,且其他各个拟合指标均能符合要求,这表明本文所构建交易型领导对组织创新的影响模型拟合度较高,可以进行进一步的统计分析。

经过AMOS测量后,交易型领导对组织创新的影响模型如下图4所示:

交易型领导对组织创新影响模型的路径系数与假设检验如表8所示:

注:***p<0.001;**p<0.01;*p<0.05

从表8可知,交易型领导对组织创新、心理授权有正面的路径系数(0.37、0.10),路径的适合度(P值)有显著的差异,H1b、H3b可获得支持。但交易型领导对沟通满意度的路径系数未达显著水平,即无直接影响效果(P=0.752),故H2b未获得支持。

沟通满意度对心理授权有正面的路径系数(0.63),该路径的适合度有显著的差异(P<0.001),H4可获得支持。但沟通满意度对组织创新的路径系数未达显著水平,即无直接影响效果(P=0.630),故H5未获得支持。

心理授权对组织创新有正面的路径系数,即有正面的直接影响效果(路径系数=0.19),该路径的适合度有显著的差异(P=0.043),H6可获得支持。

根据上述中交易型领导对组织创新影响模型的路径系数与假设检验,我们剔除没有通过模型验证的路径关系,另外,虽然沟通满意度对心理授权的关系路径获得支持,但由于沟通满意度在交易型领导与组织创新关系模型中并不影响交易型领导对组织创新的关系,故在模型图中不再显示出来,结果得出如下简化的影响模型:

注:**p<0.01;*p<0.05

5 结论与建议

5.1 变革型领导对组织创新影响模型的讨论

研究结果证实了变革型领导对组织创新有正向影响关系的论点,同时也发现,沟通满意度和心理授权在变革型领导对组织创新的正向影响关系中,扮演了关键的中介角色。其影响的总效应=直接影响(0.61)+间接影响(0.85×0.76×0.23)=0.759。变革型领导能够直接促进组织创新能力的提高,但是如果加上沟通满意度和心理授权的条件,其影响的总体效应更为突出,更能达到促进组织创新的目的。

5.2 交易型领导对组织创新影响模型的讨论

研究结果证实了交易型领导对组织创新有正向影响关系的论点,同时也发现,沟通满意度在交易型领导与组织创新的关系中没有中介作用,而心理授权在交易型领导对组织创新的正向影响关系中具有部分中介作用。其影响的总效应=直接影响(0.37)+间接影响(0.01×0.19)=0.389。交易型领导能够直接促进组织创新能力的提高,同时如果加入心理授权的条件,其影响的总体效应更为突出。

5.3 两个模型的比较

实证结果表明,高新科技型企业中变革型领导和交易型领导均对组织创新具有正向的影响效应,本文所研究的基于沟通满意度和心理授权为中介变量的关系模型中,不管从直接效应上考虑,还是从总体影响效应上考虑,变革型领导对组织创新影响效应均大于交易型领导对组织创新的影响效应。

但是从现实意义考虑,交易型领导并非没有其存在的价值,我们透过与许多受访对象的访谈,可以总结出交易型领导相对于变革型领导存在以下优势:(1)交易型领导以完成工作目标而获取奖励的方式相对于变革型领导的各种领导措施更为直接和明了,员工为企业工作最基本的目的是为了获得报酬,对于员工来说,只有获得薪水维持必要的日常支出,才有可能深入考虑其他的一系列的发展,因此对于刚入职场的年轻工作者(如应届毕业生等),交易型领导相对于变革型领导可能具有更高的效能;(2)变革型领导行为特质需要领导者长期与员工沟通和交流才能体现出来,因此交易型领导对员工的短期影响力也可能高于变革型领导;(3)高新科技企业部分工序需要外包处理,交易型领导以契约交易处事方式可能便于领导者应对雇佣关系。

因此我们认为变革型领导对组织创新影响效应大于交易型领导对组织创新的影响效应,但是我们也不能忽视交易型领导在应对年轻工作者、外雇关系和获取短期影响力时具有相对较高的效能。

5.4 建议与研究展望

通过本文的实证研究,我们认为:(1)企业应该建立有效的领导行为方式,权变的使用变革型领导和交易型领导行为方式,以变革型为主,交易型为辅,在推动组织长期发展与提高创新能力时应该采用变革型领导行为方式,而在处理年轻工作者与外雇关系和获取短期影响力时应该适当的采用交易型领导行为方式。同时进一步加强企业内部沟通,增加对员工心理授权的程度,从而提高员工的工作积极性和满意度,最终推动组织创新,实现平稳快速增长;(2)进一步加强企业内部沟通,许多实证研究表明了沟通满意度在企业组织内部的重要作用,因此作为企业领导者有必要提高组织内部的沟通能力,如拓宽组织内部沟通渠道,让员工能够及时反映各种建议和想法;加强组织内部非正式的沟通,聚会和扩展活动等;引导良好组织沟通氛围,让员工能够自由的交流工作信息等等;(3)增加对员工心理授权的程度,向员工阐述企业发展愿景,在企业内部设立员工培训机构,让员工学习工作所需要的知识与技能,同时还鼓励员工在参加外部的培训,并提供一定资金支持,进而提高员工的工作胜任能力;提供员工发表不同意见与观点的平台,让员工说出自己的想法,使员工更愿意为组织贡献力量,进而促进组织创新。

本文以高新科技型企业为研究对象,所选择的研究对象相对单一,不利于研究结论的推广,未来的研究可以尝试扩大研究取样的覆盖面;亦可增加研究问卷样本量,对每个变量内部的维度之间的关系进行深入的剖析,探讨每个维度之间的关联关系;同时本文仅在研究领导行为与组织创新之间的关系时,仅考虑了沟通满意度和心理授权的中介作用,未来可以运用学科交叉的研究方法进一步探讨其它中介变量的作用;另外,在后续的研究中,可尝试采取案例研究的方式,对特定的企业考察其领导行为的变化对高新科技型企业组织创新的影响,使研究结论对企业有更好的实践指导意义。

摘要：以深圳市高新科技企业知识型员工为研究样本,在同一研究框架下,对比分析和论证不同领导行为对组织创新的影响路径,通过对影响路径的研究,探索在不同的领导行为下企业组织内部沟通与授权的传递过程。实证结果证明了在高新科技型企业中变革型领导和交易型领导均对组织创新具有正向的影响效应,但是在我们所研究的基于沟通满意度和心理授权为中介变量的关系模型中,不管从直接效应上考虑,还是从总体影响效应上考虑,变革型领导对组织创新影响效应均大于交易型领导对组织创新的影响效应。

关键词：领导行为,变革型领导,交易型领导,沟通满意度,心理授权,组织创新

参考文献

[1]李超平,时勘.变革型领导的结构与测量[J].心理学报,2005,37(6):803-811

[2]BASS B M,AVOLIO B J.The Implications of Transactional and Trans-formational Leadership for Individual,Team,Organizational Develop-ment[J].Research in Organizational Change and Development,1990(a),4:231-272

[3]THOMAS K W,VELTHOUSE B A.Cognitive Elements of Empower-ment:An"Interpretive"Model of Intrinsic Task Motivation[J].A-cademy of Review,1990,15:666-681

[4]李超平,田宝,时堪.变革型领导与员工工作态度:心理授权的中介作用[J].心理学报,2006(2):297-305

[5]毛忞歆.领导风格对组织创新的影响机制研究[D].华中科技大学博士学位论文,2008

[6]丙明杰,吕毓芳.论领导行为、组织学习、创新与绩效间影响的实证研究[J].上海管理科学,2005(2):30-35

[7]BRIDGET H M,LEE J.Leader-Member Exchange and Organization-al Communication Satisfaction in Multiple Contexts[J].The Journal ofBusiness Communication,2002,2(39):220-244

[8]梅红,宋晓平.领导行为、沟通满意感与组织绩效的相关性研究[J].科学管理研究,2007(5):22-25

篇4：张利：点击管理和沟通效率

张利简历： 毕业于清华大学水利水电工程系，铁道部科学研究院岩土工程硕士，有着多年的IT背景，现任点击科技副总裁，主持销售与服务中心工作，全面负责公司的销售及客户服务工作。

前瞻观点： 随着经济的发展，企业规模和结构组织的不断扩大，企业内部更有效率的管理和沟通系统将对企业运行起到越来越重要的作用，而有关企业即时通讯平台的需求也将逐渐增多，在这个还较为新兴的市场上，2008年将会充满机会。了解更多请点击赢销互联网站www.vkarketing.cn。2007年影响力： 正式公布Lava-Lava平台战略，同时发布了基于该平台的两款即时通讯产品——Lava-Lava个人版和Lava-Lava企业版(即竞开通讯之星，GK-Express)，扩大了在即时通讯平台领域的影响力。

点击科技的主要产品称为企业级的即时通讯平台，主要面向企业客户，以即时通讯与群组共享为核心，通过提供标准化接口与业务系统对接，来增强业务处理的实时性、系统高度可管理性，全面提高企业、政府等机构的协作效率，降低沟通成本。 企业即时通讯平台主要可以为企业解决两个问题：第一个是对所有用户的通讯行为可以进行管理和控制，通过产品的客户端以及管理服务器，对用户的通讯行为、通讯范围等进行管理，统一推送整个企业组织机构的通讯录清单等，对企业的管理和沟通效率提升起到很大作用；第二个是满足越来越多的企业逐渐接受把企业级的即时通讯作为新型客户端门户的需求。通常企业内部过多IT、业务应用系统等软件会带来效率低下，而门户式的即时通讯软件可以把所有业务系统的入口都统一放在一起，整体提高效率。如在业务系统有了一些事务需要某人处理的时候，就可以把这个事务的信息直接推送到即时通讯的桌面上，直接让相关人员得到相关信息和进入相关系统。 因为软件主要面向企业客户的特点，就决定了我们在2008年最主要的推广策略，是和一些ISV软件厂商即独立软件开发商，以及一些系统集成商一起合作，通过整合的力量来进行推广。因为通常情况下，我们做的企业即时通讯是企业整体IT系统解决方案里的一部分，所以我们的企业即时通讯软件和业务系统集成起来会发挥更大的价值，通过广泛的拓展系统集成商的合作伙伴，也就是说把我们的产品当作一个整体解决方案中的一个部件，提供给这些厂商，由这些厂商去做自己的整体方案。 2008年点击科技的主要销售模式将不会是直销，而是通过合作伙伴在推广他们的产品同时，通过很大比例的用户对企业即时通讯有需求的这样一种状况，将我们的产品集成进去，作为整体方案的一部分，来做捆绑销售。 点击科技目前针对的市场相对而言是新兴市场，企业对这种产品的需求还是一个刚刚起步的阶段，市场还远远没有达到饱和。点击科技是在2007年6月刚刚发布的产品，所以我们的产品也是刚刚起步，目前市场中主要有IBM、微软、腾讯等一些厂商在做，但从整体上来看厂商不是太多，也还没有出现某家厂商绝对垄断市场的情况。 IBM等厂商过去就有比较好的品牌力，但他们的产品价格比较高，部署非常复杂，总体拥有的成本比较高，另外他们的软件管理思想和设计思路与国内用户实际的需求差异比较大，体现在管理的思想和管理的文化上，并最终反映在产品形态上，而我们的软件则更符合国内用户的需求。了解更多请点击赢销互联网站www.vkarketing.cn。 点击科技的产品是用来沟通和通讯的产品，随着整个大的经济环境的发展，中国的发展活跃，企业分支机构越来越多，组织结构越来越复杂，对这种应用的需求也会越来越广。2008年我们希望就是，要在企业即时通讯这个领域做到领头羊的位置。

篇5：和上级领导沟通的技巧

记住一点，与上级沟通的目的是要获得支持或建设性的意见，从而有利于工作的进行。因此，无论用哪种方式或技巧与领导沟通，其目的都是有助于工作的良好解决。

积极主动

积极主动首先表现在经常向领导汇报自己的工作进展情况，而不是领导去找你问情况;其次对领导交待的事情要积极回应，完成后要告知领导已完成;最后，当与领导之间有误解时，要及时寻找合适的时机解释清楚，从而化解领导的“心结”。

多替领导着想

站在领导的角度去思考问题，有利于形成双向性交流。如，针对一件事情，你要问自己：“如果我是领导我会如何处理?”从而寻求对领导处理方法的理解。

经常反省自己

篇6：和领导沟通的技巧有哪些

稍有管理常识的领导都能明白，说错话的员工有价值，因为错了可以改;不说话的员工没价值，要不是没想法、要不是懒得想。

领导最头痛的就是开会时，每提到一个问题，下面就鸦雀无声。有互动才有沟通，有沟通信息才能流动。信息向下流动，计划才能执行;信息向上流动，异常才能反馈。

高效能人士七个习惯中说的积极主动，首先要敢说话。

二、不说废话

既然沟通这么重要，领导这么需要沟通，为什么还有人不敢说话?因为很多人常常说废话，自己也知道是废话，自然不敢说出口。

什么是废话?沟通是为了传递有价值的信息推动协作。什么是有价值的信息?沟通指向行动，向上沟通最大的价值就是提供有利于决策信息。如果一句话不能指向决策或者没有提供有利于决策的信息，这就是废话。

举两个常见的例子：

1. 答复领导的工作安排。如果回答「知道了」，这就是废话。究竟知道什么了，知道了之后要做什么，如果这个任务和已有任务冲突怎么办，谁也不知道。

正确的回答是「任务已收到，依据目前的情况我会把任务安排某任务之后，预计在 X 月 X 日完成，会提供 XX 成果」。基于沟通，领导可以立刻对优先级、工作计划、工作成果进行决策。

2. 向领导提出工作计划。如果说「本周一，将会拜访 X 客户」，这也是废话。为什么要外出拜访，为什么是这个客户，为什么要安排周三?

正确的方式是「X 客户提出一项选址需求，我对客户需求表进行评估后，认为 X 客户订单金额很大，而且需求我们可以很好的满足。所以我计划本周第一天上门拜访，预计通过 3 个问题进一步确认客户需求。不过拜访用不了一整天，其他时间我会就近拜访其他两个小客户」。

基于沟通，领导可以立刻做是否拜访，沟通什么问题，拜访时间安排进行决策。

不说废话，从微信不问「在么?」开始。

三、不说空话

之前在知乎 Live - 管理常识课(第二讲)中反复谈到建立工作中的个人品牌，起码要不说空话。

什么是不说空话?

就是记住自己说过的话。是的，不需要说到做到，工作中什么都要说到做到，那就没人敢说话了。很多人就是误会了这一点，才导致第一条不敢说话，担心说错了，无法履行承诺。

有很多人，确实不说废话，看上去言之有物，但事实上说的和做的完全是两回事。这就从传递有价值的信息变成了传递错误的信息。这种信息给决策造成的误导比不传递信息更大。

继续第二部分的例子：

1. 答复领导的工作安排。X 月 X 日已经过去一周，预计的成果并未没产生，也没有任何反馈，因为什么没有产生。这就是空话。

2. 向领导提出工作计划。计划周三拜访 X 客户，结果去拜访了 Y 客户，三天之后 X 客户通过其他渠道找到了合适的办公室。这就是空话。

正如我们前文所说，沟通不是为了评估责任，而是为了传递有价值可支持决策信息。

出现计划外的异常很正常，只要及时调整就可以了。但是言行不一，全是空话，就完全没有培养的价值了。

所以，一定要记住自己的传递的信息，如果有结果要汇报，如果有异常要反馈。

对于不以沟通见长的职场新人来说，在和领导沟通的时候记住这三句话就够了。

1、不怕说话(积极传递信息);

2、不说废话(重视信息价值);

3、不说空话(重视信息更新)。

围绕这三句话，主动去沟通，说话之前先动脑，说话之后把话记牢。

1.人为沟通障碍有哪些呢？

2.和领导出差注意细节

3.职场人际交往口才的技巧有哪些

4.和领导出差路上说什么

5.和领导出差注意事项

6.职场沟通说话技巧

7.领导如何与下属沟通

8.职场沟通难吗？

9.职场沟通你“会”了吗?

篇7：领导力和管理沟通

“你是想当公司的老板还是公司的领导?一般而言,做老板容易得多,简单得多,你的权力主要来自你的地位之便,也可能来自上天的缘分或凭借你的努力和专业知识。做领导较为复杂,你的力量来自人格的魅力和号召力。要做一个成功的领导人,态度与能力一样重要。领导者带领员工，激励别人甘心情愿卖力;老板只知道支配别人,让别人感到渺小。”

－【香港】李嘉诚－

第一部分 领导者的魅力的含义

时代需要有魅力的领导者

——我们这个时代最大的愿望之一就是对极具感召力和创造力的领袖的渴求。

——今天所说的领袖危机是指如此众多的当权者，不论男人还是女人，都表现得平庸无能、毫无责任感，迫切需要领袖人物的脱颖而出。而这种平庸的表象下面掩盖的是才智的根本危机。

——詹姆斯•伯恩斯：《领袖论》

一、领导者的定义和内涵

1、领导的定义 • 内涵

2、领导与管理的关系

3、领导者与管理者技能的差异

二、领导魅力的内涵

三、领导魅力的演化

四、领导魅力的特征

五、领导魅力的构成1、领导者魅力的主要因素

2、领导者魅力的基本素质

3、领导者的三大能力

4、领导者的三识

六、区分领导者与非领导者的特质

七、有领袖魅力的领导者的个性特点

八、领导者形象的影响因素

九、领导魅力的影响方式

十、领导形象的建设

第二部分 领导者的人格魅力

做人是做官的基础。领导者的人格魅力体现了领导魅力的基础。领导者的人格魅力，就是领导者在被领导者心目中的威望和信誉，是使被领导者对领导者信任和服从的一种精神感召力；是被领导者对领导者有一种心悦诚服的态度。这种基于领导者个人内在素质和公共形象的魅力，是领导者对被领导者有一种权力难以达到的巨大影响力。

一、激情

1、激情的体现

2、激情的功能

3、晋升

4、压力

5、挫折

6、危机意识

二、责任感

1、价值观

2、态度

三、判断力

1、判断力的形成2、对大势的判断能力

3、对重点的判断

四、鼓动力

五、执行力

六、人格魅力与领导力

1、人格制胜

2、你了解自己的人格类型吗

3、判断你的人格类型

4、你的人格健康吗

七、领导者的品性修养

第三部分 领导者的方略魅力

一、领导者的思路

1、谋划

2、描述

3、调整

二、领导者的资源

1、人力

2、物质

3、信息

三、领导者的推动力

1、依势

2、依人

3、依谋

四、领导者的授权艺术

五、领导者的执行艺术

六、应对危机——领导魅力的关键

1、危机：领导力的试金石

2、紧迫感

3、危机领导力的特质

4、危机中领导力的修炼

5、危机管理的领导艺术

第四部分 领导者的沟通艺术

一、如何做好沟通管理

二、人际沟通在工作上的七种基本功能

三、沟通要领与方法

四、进行沟通的主要七种技巧

五、如何克服沟通障碍

篇8：领导力和管理沟通

新产品开发项目管理是为了使所开发新产品能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成, 根据管理科学的理论, 对项目的需求、成本、人员、进度、质量、风险等进行科学分析和有效管理及控制, 并利用工程化开发方法所进行的系统活动。但目前, 由于很多企业在新产品开发项目中真正应用项目管理的理论和方法对其进行有效的管理还不到位, 并且不少项目经理和项目组成员缺乏现代项目管理相关知识, 致使新产品开发过程中, 从项目管理所涉及的九大知识领域, 即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理、集成管理进行分析, 都程度不同地存在各种各样的问题, 从而导致许多项目延期、超预算甚至失败。从本质上看, 项目九大管理紧密相关, 不可分离, 但是项目管理中时间、成本、质量、人力、风险、采购等很大一部分的工作是与人沟通、涉及人的管理。因此, 分析研发项目管理中造成项目不成功或失败的原因, 很多是由于缺乏良好的沟通管理造成的, 故在新产品开发项目中做好沟通管理是项目取得成功的重要环节。

2 新产品开发项目中沟通管理的作用

新产品开发项目管理过程中, 存在大量的且涉及各种任务层次的沟通管理工作。有关研究资料表明, 沟通管理在项目中的占比达到90%, 故沟通管理的成效, 往往影响着项目的各个环节, 从而对项目进度和质量等产生至关重要的作用。

项目管理的过程就是沟通的过程。新产品开发项目从立项、启动、开发、量产直至项目目标实现的整个生命周期, 所涉及的大量需求管理、成本管理、进度控制、风险控制等都需要沟通。通过沟通, 项目组成员可以准确、清楚地了解开发项目的需求;通过沟通, 可以分析项目开发中存在的各种风险, 然后通过控制风险来取得开发项目的成功, 从而保证企业战略目标的实现;通过沟通, 还可以控制项目建设的利益相关者的期望, 避免出现对项目建设不切实际地追求完美的想法, 保证所有项目干系人了解项目建设需求的轻重缓急, 使项目建设资金及资源用于关键功能的实现上;特别是项目组和整个企业各管理层的沟通协调, 需要得到人、财、物等各方面支持, 并求得机器设备等资源的合理分配和使用。

企业新产品开发项目是企业在特定时期的特定目标, 它既不是企业管理业务链如生产管理的某一环节, 也不是创收链中如销售管理的某一个环节, 如果不能让企业各管理层意识到新产品开发项目可为企业带来的效益或转机, 就很难取得企业人员从领导到职工的支持, 项目组亦很难有一个良好的研发环境和工作氛围, 其结果也就不言而喻。如何让企业上上下下了解新产品开发项目的进度和目标, 了解项目成功后会为企业带来的利益, 就要解决好沟通问题。沟通得好, 会极大地促进企业各层领导和职工支持和配合的积极性, 也就为新产品开发项目成功创造了外部环境和条件。

3 新产品开发项目沟通管理的方式和方法

3.1 提高项目经理的沟通管理意识和能力

项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置, 保证项目团队内部的信息畅通, 沟通的好坏直接关系到新产品开发项目团队的目标、功能和组织结构。因此, 首先要提高项目经理对沟通的必要性和重要性的认识, 从而保证沟通工作严格按计划、按要求、按步骤、按规范进行, 以及取得企业各职能管理层对项目组在人员、经费和时间等方面的大力支持。其次, 项目经理要清楚企业内部和外部相关单位的管理制度和行事方式, 包括各自的文化特点, 知道各个环节需要怎样的沟通形式, 进行怎样的有效沟通。再者, 项目经理需要了解项目范围以及哪些是重要的节点需要重点关注, 哪些需要灵活处理, 在碰到该范畴内的事务时能够有效应对, 灵活沟通, 避免不必要的误会和低效率。

3.2 构建强矩阵型的项目组织机构

新产品开发项目管理中, 如何协调各方, 如何使得相关信息能够在各方共享是一个非常需要关注的课题。在沟通上容易犯的一个错误就是项目组的人员各自为政。另外一个比较容易犯的错误为在定期的例会中, 许多项目成员不能准时参加, 这也导致一些信息在例会中不能共享, 一些决策在会议中不能决定。究其原因, 承担开发任务的项目团队是弱矩阵型的组织机构, 甚至还是职能型的组织机构, 才导致在沟通中存在着这些障碍。只有项目的组织机构能够成为强矩阵型, 才能保证在权利的制约下各方的沟通变得更加便捷和顺畅, 进而保证项目管理的其他方面得以顺利实施。

3.3 制订项目沟通计划

新产品开发项目从立项开始, 就要在调查项目相关角色与人物的基本情况, 了解他们对项目的期望, 需要得到的项目信息及时间的基础上, 制订一份详细的沟通计划, 用以确定和指导项目实施中信息的沟通工作。项目沟通计划是对项目实施过程中需要沟通的内容与工作进行科学合理的安排, 比如对包括信息名称、信息类别、相关角色、时间、沟通方式、频率等要素进行充分的考虑和周密的准备等。

3.4 做好项目实施过程中的沟通

在项目实施过程中, 项目相关人都不同程度地需要及时得到项目的各种状态信息和进展信息。而这方面沟通的方式应该包括:定期会议, 其目的是要让项目相关人等通过会议得到项目执行过程与阶段性的结果, 包括在项目当前时刻, 花了多少时间、成本和资源, 还需要花费多少时间、成本和资源等;周期性文档沟通, 指项目主要负责人和相关人之间定期地以电子邮件等形式进行沟通, 以保证项目实施过程中有关决策问题和管理问题的及时解决;项目组成员之间的沟通, 以保证项目在实施过程中的细节问题实时解决;还有项目组成员与项目相关骨干业务人员的沟通。运用各种方法和技巧, 做好这些沟通, 对于保证全员参与项目管理, 使得所开发新产品更好地满足各项指标或用户需求有着相当重要的作用。同时能最大程度地减少项目实施阻力。

3.5 及时化解沟通管理中的冲突

项目实施过程中难免会有或大或小的各种冲突发生, 冲突解决不好, 对于项目实施的影响不可估量, 也可能会造成危机和风险。化解冲突的方法和技巧应该是首先本着相互理解、解决问题的态度与相关人员进行开诚布公的沟通。其次, 是在坚持大原则的基础上, 可做适度的妥协, 比如, 在用户或企业负责人提出项目某方面内容变更请求时, 可以采用期望值转移的方法获得用户的认可。值得强调的是, 当沟通陷入僵局时, 适当的妥协往往是最有效的化解冲突方式。

3.6 注重尽早沟通和主动沟通

在新产品开发项目管理中, 很多人也重视去沟通, 可效果却不明显, 似乎总是不到位, 由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和技巧需要掌握, 尽早沟通和主动沟通就是其中之一。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性, 定期和项目成员及用户建立沟通, 不仅容易发现当前存在的问题, 很多潜在问题也能暴露出来。在项目管理中出现问题并不可怕, 可怕的是问题没被发现。沟通得越晚, 暴露得越迟, 带来的损失越大;主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在沟通管理中, 需要大力提倡主动沟通, 尤其是沟通任务已经明确的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、项目组成员面对项目经理时, 主动沟通不仅能建立紧密的联系, 更能表明你对项目管理的重视和参与, 会使沟通的对方满意度大大提高, 对整个项目非常有利。

4 结 语

总之, 新产品开发项目中的沟通管理就是项目干系人之间传递和沟通信息的过程, 它对于项目取得成功是极其重要的。在新产品开发项目管理中如何正确地使用沟通管理这门艺术, 灵活地运用沟通管理的方法和技巧, 对保证所开发新产品最大限度地满足客户的需要及市场需求、引导项目迈向成功的目标有着至关重要的作用。每个项目经理和项目组成员都应对此高度重视, 并积极主动地去进行探索和实践。

摘要：沟通管理是项目管理的九大知识体系之一, 在项目整体管理中有着极其重要的意义。本文通过分析新产品开发项目中沟通管理的作用及其对项目进度和质量的影响, 提出强化新产品开发项目沟通管理的方式和方法。

关键词：新产品,开发项目,沟通管理

参考文献

[1]范黎波.项目管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社, 2005.

[2]魏江.管理沟通——理念与技能[M].北京:科学出版社, 2001.

[3]周慧.论软件项目管理[J].现代电子技术, 2003 (18) .

[4]周跃进.项目管理[M].北京:机械工业出版社, 2006.

[5]刘新梅, 赵西萍, 孙卫.项目人力资源与沟通管理[M].北京:清华大学出版社, 1998.

[6]柴瑞.项目管理的基本原理和方法[J].公路, 2000 (6) .