灯具企业五年发展规划（精选6篇）
篇1：灯具企业五年发展规划
未来五年集团发展规划
长春绿地开发建设集团就成立以来，各项工作取得了显著的成就，无论是员工的精神面貌还是员工的各项待遇都有了比较大的提高，项目的开展及对各部门的业务都在逐步完善。在今后的五年内，是企业的管理水平、业务发展、队伍建设、社会效益、经济效益等跃上一个新的台阶。为了企业的长远发展，抢抓机遇，促进企业全面发展，更好的响应国家实行生态城市，重视绿化的政策后给我们带来巨大的市场。企业能够良好的稳步的发展，现依据实际状况规划集团未来五年的发展纲要。
一、总体思路
各部门严格遵守纪律，逐步完善集团的规章制度，提高人员的薪酬待遇，加强员工的综合实力，以全新的面貌，来实现集团跨越式的发展。
二、规划目标
（一）总目标
未来五年内，在集团的领导下，通过全体员工的不懈努力，逐步完善集团的规章制度；调整和提高高级技术人员的薪酬待遇：加强人员综合实力，对于非专业人员及时培训学习。
（二）具体目标
1、各部门恪尽职守，认真落实企业各项的规章制度、通知精神、有关精神；
2、全面培养企业发展所需的实用型人才计划，加强中层员工技术的实力以及非专业人员的培训学习；
3、对于集团高级技术人员的福利待遇相对较低，不够满足日常生活所需，应予调整和提高；
4、对于设计院未来五年的规章制度和绩效改革的建议。
三、详细规划
（一）各部门恪尽职守，认真落实企业各项的规章制度、通知精神、有关精神：
首先，一个企业的良好运行和发展，需要有一个合理适合本集团发展的规章制度和系统，并且全体员工都应认真遵守纪律，并且保证有一个良好的工作态度。
1、关于早上打卡的问题，对于迟到的员工应该予以批评和相应的处罚，每个月满勤没迟到或者请假的员工给予满勤奖。
2、关于各部门业务接收文件问题，各部门在项目实施时，应该及时与本部门领导及同事沟通问题，在遇到变更问题立刻联系相关人员，保证与甲方或者相关联系人保持密切沟通，让项目顺利完成。譬如，每次客户发邮件或者打电话，发资料或者设计变动时应及时与领导汇报。在做设计的时候，应该对于甲方沟通，了解对方的想法和需求，以免耽误汇报时间和错误思路往下进行。
（二）全面培养企业发展所需的实用型人才计划，加强中层员工技术的实力以及非专业人员的培训学习：
一个集体的实力，不能仅限与某部分人某阶层的人员质量，而是全体人员的综合实力。为了不让企业有过多的闲散人员，对人员配备和培训方面，我们应当做以下改革。
1、每个员工都有可以继续深造和学习的空间，针对我们这类技术
要求高的行业，对于各部门的技术人员应该定期培训学习。具体计划：为了节省开资，资源利用。办公室：上网搜集相关文书、文字书写格式，正规文书通知学习等知识的资料做成PPT，挑选口才流利的人员带头领办公室人员学习，共同进步。设计院：根据每人都有特长及优秀的部分，填报特长项目，在冬闲和不忙时节安排每个人把特长项目做成电子版，做成一个技术交流的形式，共同学习和进步。绿化部土建部门也可以以同样的形式互相学习，不仅可以利用技术资源和会议室，也可以调动大家的积极性。同样的，部门和部门之间也可以互相学习，旁听课程。
2、关于非专业人员的安排：非专业人员面对不熟悉的业务时难免出现工作棘手，工作状态烦躁的情绪。不仅影响了项目的进度，也浪费了资源，针对这个问题，我们可以这样规划。比如：可以成立营销部或者业务拓展部门，专业要求不是特别高，上手比较快，又能为集团提供与市场联系的人员。同样，我们也可以面对每个部门的需要，培训出来所需的人员，例如，缺少做施工图的工程师，我们可以让其自学或者由会施工图的人员给其上课学习，从实习的阶段逐步学习发展。弥补部门技术空缺。
（三）对于集团高级技术人员的福利待遇相对较低，不够满足日常生活所需，人才流失，应予调整和提高：
集团成立至今，很多由毕业的大学生培养成为成熟的高级技术人员，可因为薪资待遇过低，离开了企业，是企业人才流失。反反复复，这样的不良循环，是集团造成了一定的损失和空缺。针对薪资过低，人才流失的问题，我们应当给予调成和提高。
1、以每个人技术水平定制与现行业平等的薪资水平；
2、每个月绩效考核，满勤奖；
3、个人独立完成的项目，可根据项目的百分比给予奖励。
（四）对于设计院未来五年的规章制度和绩效改革的建议。
因为本人身在设计院，对于本部门工作内容及流程更加了解，想针对设计院内部规章制度提出一些合理的建议。
1、关于项目负责：建议每个项目可以分给个人独立完成，锻炼个人能力和想办法克服困难的心理素质，适当的压力才能使人飞快进步和成长。
2、关于内部分工：例如，文件资料整理，绩效考核，项目记录统计，业务完成平面规划，建模，后期处理等技术要求比较强的明确均匀的分布开来，使责任归于个人，明晰职业规划，也给每位技术人员心里有个未来发展规划，哪里不足学习哪里。
3、关于任务期限严格执行：每个项目的初稿和汇报等阶段都有相应的期限，或三天或五天不等。认真严格执行，并且使项目在规定期限内完成，必须要院内人员积极配合，严格遵守。对于超出期限的人员，予以相应的处罚和记录，月底或每季度给予批评。
4、关于设计人员加强自身实力提高：现今社会人才济济，仅限于当前的能力尚不能满足并不能长久存于竞争激烈的市场。只有不断的学习和进步，才能知道自身的价值是多少。此建议，仅限于个人自觉能力，在不忙时节和闲暇阶段，可以自学和提高专业知识。古人曾说：“今日复今日，今日何其少。今日又不为，此时何时了。人生百年几今日，今日不为真可惜。若言姑待明朝至，明朝又有明朝事。为君聊赋今日诗，努力请从今日始。”
未来的五年将是我集团顺应“富民强国”实现“富民强企”的新时期，做好这个时期的工作，对于实现“员工丰衣足食”的目标，完成“锻造一流的园林绿化企业”的愿景，具有十分重要的意义。让我们在集团的正确领导下，充分发挥集团的整体优势，充分发挥集团团结协作的精神，以坚定的信念、高昂的斗志、扎实的工作，携手共创长春绿地集团更美好的未来。
2013年9月9日冷雪
篇2：灯具企业五年发展规划
五年发展规划
（20**—20**年）
********有限责任公司
二○**年一月
②、员工结构如下： a、年龄结构： 35岁以下*人，占43%； 35岁至45岁*人，占33%； 45岁以上*人，占24%。ｂ、文化结构：
大专以上学历*人，占37.5%； 高中及中专学历*人，占32.5%； 初中及以下学历*人，占30%。ｃ、管理人员专业技术资格结构：
具有高级职称资格*人，具有中级职称资格*人，具有初级职称资格*人。
4、生产运行情况
****子公司现有两个热源厂，生产设备为：*台29MW、*台14MW、*台7MW热水炉，*台20T/H蒸汽炉，*台58MW热水炉。
截止20**年底，****子公司供暖面积为****平方米，改扩建管网**延长米。
****子公司现已建成*台29MW热水锅炉、铺设管网*KM，供热能力可达*万平方米。
二、企业外部环境分析
目前，我国的供暖事业仍处在高能耗、高污染阶段。供暖行业正处于
科技进步、强化科学管理、完善服务体系和提高员工素质等手段，全面提升公司的整体实力，使公司早日步入市场化的良性循环。
1、加强管理，强化安全，夯实基础，构建适合供暖行业特点的管理机制和运行体制；
2、提高技术含量，增加企业经济效益，以先进科学技术促进供暖企业发展；
3、巩固现有的供暖市场，积极扩大新的供暖市场,走专业化、产业化、市场化的供暖之路，把公司做大、做强；
4、提高服务手段，提升服务档次，以亲情化的优质服务确保服务品牌不断升级；
5、树立“人才强企”的理念，采取各种形式，全面提高职工队伍素质。
（二）战略目标
1、以每年新建一个子公司或分公司，供暖面积年均增长****万平方米的速度加快企业发展，实现到20**年公司供暖面积达到****万平方米，到20**年末把公司打造成供暖面积达到*****万平方米的中型小****公司。
2、加强与清华大学等各大科研院所的技术交流与合作，进一步提高公司整体技术水平。
3、争取国家能源发展项目扶持资金，以此为契机扩大政府公信度和影响力。
4、学习先进的管理理念和方法，全面提升全员素质，发扬**精神。
5、培养和引进管理、技术人才，增强公司核心竞争力。
公司将通过加快科技进步、强化科学管理、完善服务体系和提高员工
部分利润；
（2）安全事故率指标：综合考虑公司经济效益和社会效益，严格制订安全事故率指标；
（3）收费率指标：实行收费比例量化考核；
（4）供热面积指标：包括新增供热面积和配套费收缴率及配套费上缴率指标；
（5）水损率指标：根据管网运行参数，限定水损率；
（6）燃煤指标：包括燃煤热值、灰分、含水量等质量特性指标及燃煤采购价格指标。
4、加强员工技能培训，提高工作效率。采取“请进来教”和“走出去学”的方法对公司的管理人员、专业技术人员和操作人员进行培训，提升员工业务、技能和素质水平。
5、加强热力设施改造。加快新建管网建设速度，加大力度对旧管网、不合理管网进行技术改进。针对部分供热效果不理想的供热分支管网进行改造，以提高供热管网的技术状况和保障能力，满足周围居民的用热需求。
6、加大执法和宣传力度，全面推进热费收缴工作。通过多种方式宣传供热知识，提升服务质量。加大对盗热行为打击力度，借助法律手段进行追缴和处罚，解决拖欠热费情况。通过惩戒活动，增强居民供热商品观念，促进收费工作的开展。
7、健全公司薪酬体系，发挥其应有的约束机制和激励机制，吸引人才、留住人才，使员工在各岗位间有效轮换，体现员工价值，为公司创造效益。
8、公司通过股东再投资、银行贷款、员工集资、民间借款、原始资本
析成为企业战略决策重要的依据，争取以最少的投入获取最大的产出，努力使财务风险降低到最低水平，绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。
（四）重点开展工作 具体工作主要有四大部分： 第一部分：热源热网建设工作
1、锅炉、热力站建设。按照新增供暖面积的需求适时建设锅炉和热力站。
2、管网建设。对原有供热管网设计不合理的进行技改，按城镇发展规划及供热规划对新增供热面积的需求铺设新管网。
第二部分：扩大经营工作
未来五年，公司将完全实现专业化管理、市场化运作，积极占领新的小****市场，扩大经营规模，扩大供暖规模，提高市场占有率，加强公司抗击市场风险的能力。重点开拓周边旗县区新建城区新市场，争取到20**年末，供暖面积增至*****万平方米。
第三部分：节能保温工作
做好建筑及供暖管网的保温工作，实现节能降耗。城镇居民住宅绝大多数为非节能型建筑，而且由于建设年代较久远，原保温性能减退，因此保温效果较差。因此加大建筑节能保温改造力度，加强管道保温工作，进一步减少热耗损失。利用国家的相关支持政策，做好节能保温建筑样板工程，引进政府扶持资金。
第四部分：发展多元供热体系工作
在供暖期期间，要求各子公司高度重视安全工作，教育全体员工牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，加强安全生产，及时消除隐患。确保各类运行人员持证上岗、执行操作规程，保证各类设备设施完好运行。通过公司上下的共同努力，确保安全生产目标实现。
到20**年末，********有限责任公司依靠先进的技术、专业的队伍和优质的服务，已发展成为一个管理规范、运作科学、技术先进的现代化供暖企业，成为我国北方中小****的品牌，惠泽于千家万户。********有限责任公司将以全新的面貌、全新的姿态，展现在世人面前，为提升城市品位，营造良好的人居环境谱写壮丽诗篇。
篇3：灯具企业五年发展规划
近年来, 我国陆续出台了一系列高技术产业化政策, 在推动高技术产业发展、提高企业研发水平、增强企业可持续发展能力等方面发挥了重要作用。目前, 国内已经有学者从高技术产业的可持续发展能力、竞争力以及管理能力等角度进行了一些研究。李维胜提高出了一套高技术企业可持续发展的评价方法[1]。刘力钢等对知识创造与高技术企业可持续竞争优势的关系进行了分析[2]。陈红川等构建了高新技术产业竞争力评价指标体系, 运用数据挖掘方法进行高新技术产业竞争力评价并提出相应对策[3]。夏京文等采用统计分析与实证分析相结合的方法, 从挤出效应和溢出效应角度分析FDI对我国内资高新技术产业竞争力的影响[4]。潘雄锋等构建了高技术产业竞争力评价模型, 分析了1996-2005年间中国区域高技术产业竞争力的时间变化特征和空间分布格局, 并对这种变化和差异的动因给予解析[5]。庄亚明等研究了高技术产业国际竞争实力指标的内涵与计量特征, 构建了高技术产业国际竞争实力指标的测度方法[6]。秦臻等采用显示性比较优势指数、结构优化指数等指标分析20世纪90年代中期以来中国航空航天器制造业国际竞争力[7]。邓龙安从产业技术范式演进理论出发, 研究了高技术产业主导范式扩散下企业运营管理模式[8]。王爱国等通过对柔性的一般涵义、控制维度和柔性管理的分析, 提出了高技术企业实现其战略管理模式动态化的必要支撑条件[9]。然而, 关于高技术产业化政策对企业可持续发展能力的影响方面尚未有专门的文献进行研究。因此, 本文结合某五年规划期间国家高技术产业化专项支持的企业运行数据, 就产业化政策对企业可持续发展能力的影响进行实证分析并提出相应的政策建议, 为优化我国高技术产业化专项实施思路、完善高技术产业化政策做出贡献。
2 样本期内高技术产业化政策实施效果分析
高技术产业的发展必须立足于原始创新、继承创新和引进消化吸收再创新。自主创新是高技术产业发展的战略基点, 完善技术创新体系, 强化企业技术创新主体地位, 培育自主知识产权、核心技术, 提高产业自主发展能力, 是高技术产业发展必须遵循的原则。为了全面了解高技术产业化政策对企业可持续发展能力的影响, 本文对某五年规划期间实施的产业化项目调查问卷进行了分析。在1 251份有效问卷中, 99%以上的项目已开工建设, 其中, 建成投产的有947项 (包括达产项目556项) , 占76%;尚未建成投产的有292项, 占23%, 项目总体实施比较顺利。高技术产业化示范工程项目, 涵盖信息、生物、新材料、航空航天、先进制造、现代农业、环保和资源综合利用、能源、海洋九大领域;项目总投资1 070亿元人民币, 其中国家安排资金88.82亿元人民币, 占总资金的9%, 国家资金拉动度达到11倍以上。
在1 251项示范工程中, 有75.9%的项目是依托自主研发, 近20%的项目技术来源于合作开发, 国外引进的技术不到5%。其中, 在航空航天、信息、先进制造等重要的战略性领域, 项目自主研发特征最为显著 (见表1) 。
注:多项选择, 有重复计算。
从项目的技术性质看, 所支持项目依托专有技术的比重最高, 接近50%;依托发明专利的比重接近40%, 实用新型专利约25%, 外观设计专利不足10% (见表2) 。这充分说明国家产业化支持的项目大多数都依托于具有自主知识产权的核心技术。
注:多项选择, 有重复计算。
高技术产业化项目的实施促进了多种形式的技术创新与合作, 有效推动了企业的技术进步, 提高了企业的生产效率。在1 251个调查样本中, 有超过80%的企业认为通过产业化项目的实施实现了技术突破;有40%左右的企业认为项目实施后在提高生产效率、改进生产工艺、改进产品性能方面的效果比较显著;有近1/3的企业认为项目在改进品种质量方面的效果较为显著;有1/4的企业认为项目对降低能耗、物耗的效果显著 (见表3) 。
样本期间, 在建成投产的947个项目中, 数据有效的项目有888个。这888个项目总投资678.9亿元, 样本期末, 实现总产值11 272亿元, 增加值是3 434亿元;样本期初总产值和增加值分别是7 948亿元和2 026亿元 (见表4) 。与期初相比, 按照不变价计算, 总产值和增加值年均增长率分别是3.82%、7.16%。表4还揭示, 在产业化支持的各个领域中, 信息领域已建成投产的318个产业化项目承担企业样本期末实现总产值7 836亿元, 增加值2 258亿元, 分别占各自总量的69.5%和65.8%, 占有主导地位, 充分体现了国家对信息产业的重视, 以及信息产业对其他产业的支持;生物领域已建成投产的213个产业化项目承担企业, 样本期末实现总产值662亿元人民币, 增加值227亿元;新材料已建成投产的98个产业化项目承担企业, 样本期末实现总产值590.79亿元, 增加值186.59亿元。产业化工作对各领域内优势与重点企业均进行了不同程度的扶持, 其辐射牵引效益十分可观。
注:多项选择, 有重复计算。
3 高技术产业化政策对企业可持续发展能力的影响分析
本文主要研究国家高技术产业化政策对企业可持续发展能力的影响, 从企业竞争力以及管理水平两个角度, 使用以下实证模型进行验证:
其中, fcomp为实施高技术产业化专项前后企业竞争力的变化, manag为高技术产业化专项前后企业管理水平的变化。解释变量中ltrinvest代表高技术产业化专项投资总额。size代表企业规模, 其值为scale1 (大企业) 、scale2 (中型企业) ;ownship为企业所有制形式, 其值为ownship1 (国有企业) , ownship2 (民营企业) 等;tech是控制衡量项目技术的变量, 其值包括techoi (技术来源) 等, lfirmage为企业年龄。在回归过程中, 采用Ordered Probit和Ordered Probit+2SLS (两阶段最小二乘估计法) 进行估计[10], 估计结果列于表5中。
注:Standard errors in parentheses;***p<0.01, **p<0.05, *p<0.1;在模型回归中还控制了项目技术性质、技术水平、企业所属地区 (省份) 和行业的影响, 为节省空间并未报告。
根据估算结果, 本文得到如下几个重要结论:
第一, 高技术产业化政策提高了企业竞争力。从表5中的数据分析结果中可以看出, 在实施高技术产业化专项后, 专项投资与企业竞争力显著正相关, 说明企业高技术产业化专项投资越大, 企业竞争力就越强。因此, 可以说高技术产业化投资提高了企业竞争力, 这对于促进高技术产业发展具有重要的意义。
第二, 高技术产业化专项难以改善高技术企业的管理水平。从表5中的分析结果来看, 虽然高技术产业化专项最终提高了企业竞争力, 但是企业的管理水平并没有因此得到提高。可能的解释是:一方面, 高技术产业化政策更多体现在对具有市场潜力高技术项目的投资支持上, 但是对企业管理水平提高并没有提出更多要求, 而且企业管理水平提高不是朝夕之功, 需要在长期的企业经营管理中, 不断进行改善和总结;另一方面, 政府所资助的高技术企业84%为中小企业, 由于我国中小企业存在着管理不规范、管理粗放等状况, 企业将追求短期利润最大化作为主要目标, 而没有在获得高技术产业化专项资助的同时, 不断提高企业管理水平。因此, 在进一步高技术产业化资助中, 要重视企业管理水平的提高, 这也有利于提高企业产品质量, 并降低产品成本/价格水平, 从而更大程度上提高企业竞争力。
另外, 我们还得到了其他一些结论: (1) 国有企业和民营企业要比其他企业更能提高竞争力; (2) 中型企业的竞争力提高最快, 大型企业的管理水平提高最大; (3) 企业年龄对提高企业竞争力、管理水平具有正向影响, 但是其影响并不显著; (4) 技术来源不同对企业竞争力和管理水平影响也不同。
4 政策建议
本文利用国家高技术产业化专项企业调查数据分析了高技术产业化政策对企业可持续发展能力的影响, 研究发现:高技术产业化政策的实施也显著提高了企业竞争力, 却并不能提高企业的管理水平。根据以上结论, 我们提出以下政策建议:
第一, 继续推动高技术产业化政策实施, 扩大高技术产业化专项覆盖面。高技术产业化政策的实施, 扩大了高技术产业化的投资需求, 引导了社会资源投向高技术产业化工作, 形成了以项目为载体, 政府资助金为引导, 企业投入为主体, 银行贷款和其他资金广泛参与的多渠道、多层次投融资体系, 充分发挥了高技术产业化政策引导投资, 以点带面、优化资源配置的积极作用。通过引导社会资金投资于高技术产业化项目, 提升了企业的自主创新能力, 促进了科技成果转化, 实现了重点领域的技术突破, 从本文的实证结果可以看出, 高技术产业化政策对企业竞争力具有显著的提高作用。随着我国经济持续快速发展, 科技水平不断提高, 创新型企业不断涌现, 一些领域的重大关键技术以及资源、环保、节能等重要领域的产业化亟待加强, 大型企业及特色区域的高技术产业发展需要进一步得到扶持, 这都需要国家进一步扩大高技术产业化工作的资金支持力度, 扩大产业化工作的覆盖范围, 进一步提升我国高技术企业竞争力。
第二, 引导企业关注自身建设, 提高企业管理水平。政府引导高技术产业化政策的实施虽然获得了较大成效, 但是从实证结果来看, 企业管理水平并没有得到改善。对于高技术企业来说, 通过高技术产业化可以提高企业的技术水平, 增加企业利润收入, 并通过扩大企业规模增强企业竞争力。然而, 企业最终核心竞争能力的培养, 不仅需要高技术产业化后形成技术能力和产生经济效益, 还需要企业具备较高的管理水平, 使产品具有较高的质量水平, 同时在市场同类产品中其价格水平更有竞争力。因此, 对于高技术企业来说, 不能过于关注短期的经济效益, 而要在产业化过程中不断加强自身建设, 提高产品质量水平和成本管理能力, 培育企业真正的核心竞争力。另一方面, 中央和地方政府要强化对高技术产业化专项的管理, 把企业管理水平作为重要的考核指标, 在实施产业化专项过程中, 建立动态评估机制, 对企业加强监督, 并对项目实施后的效果进行总结评价, 最终全面提升高技术企业的可持续发展能力。
参考文献
[1]李维胜.高技术企业可持续发展评价方法研究[J].开发研究, 2010 (5) :146-150.
[2]刘力钢, 隋鑫, 安曼.高技术企业知识创造与可持续竞争优势[J].辽宁大学学报:哲学社会科学版, 2007 (1) :100-105.
[3]陈红川.高新技术产业竞争力评价实证研究[J].软科学, 2010 (8) :21-23.
[4]夏京文, 李驰.FDI影响我国内资高新技术产业竞争力的实证分析[J].科学学与科学技术管理, 2009 (5) :18-22.
[5]潘雄锋, 刘凤朝, 杨玲.中国区域高技术产业竞争力的时空演化特征分析[J].科学学研究, 2009 (1) :52-58.
[6]庄亚明, 穆荣平, 李金生.高技术产业国际竞争实力测度方法研究[J].科学学与科学技术管理, 2008 (3) :137-143.
[7]秦臻, 秦永和.中国高技术产业国际竞争力分析——以航空航天器制造业为例[J].中国软科学, 2007 (4) :102-108.
[8]邓龙安.高技术产业主导范式扩散下企业运营管理模式研究[J].软科学, 2009 (6) :111-115.
[9]王爱国, 刘惠萍.高技术企业动态战略管理模式的支撑条件研究[J].科学学与科学技术管理, 2007 (5) :128-133.
篇4：舞台灯具技术的发展与趋势
【关键词】舞台灯光；火焰光源；电光源；LED
文章编号：10.3969/j.issn.1674-8239.2016.07.001
1引言
舞台灯光与音乐、布景、服装、道具、化装等相互配合，让观众享受完美的舞台综合艺术。舞台灯光起初只是用于舞台照明，调节光的明暗度和照射距离，现在发展到明暗变化、动感图案、多彩图案、3D立体等效果。灯具的功能和控制技术在不断创新进步，传统模拟控制已被数字化、智能化、网络化的控制所替代。为了达到安全、高效、节能、降低成本和丰富多彩的效果，舞台灯具不断创新和优化，采用新的光源、灯体结构和光路设计等。
最早记载的舞台灯具起源于15世纪欧洲，“广州浩洋国际灯光博物馆”珍藏了500多件舞台灯具实物，这些藏品包括从15世纪到当代的舞台灯光书籍和产品。据记载，15世纪在西方剧场内开始使用蜡烛进行演出照明，但是蜡烛照明有油烟且不够明亮，无法满足当时豪华舞台演出要求。1783年，瑞士化学家艾梅-阿尔干（Ami Argand）发明了阿尔干油灯，比传统蜡烛亮10倍，当时只有王公贵族才买得起，后来才逐渐普及。作为原始舞台灯具光源，蜡烛和油灯虽然基本满足舞台表演照明需要，但由于产生浓烟和刺鼻的味道，18世纪电灯发明后逐渐退出舞台灯光的历史。卤钨灯、高强度气体放电灯（HID）、金卤灯等电光源的发明，更好地满足舞台灯光的需要，但是也存在耗能大、发热、寿命短和安全性差等缺点。近年来，节能、环保理念深入，耗能低、发热少的LED光源逐渐地显露出优势，随着功率提高、光电转换效率和色度等性能改善，LED舞台灯得到迅速发展。本文主要从灯具类别、灯体结构、舞台灯光源与光学特性、控制技术等方面介绍舞台灯具的技术发展历程和发展趋势。
2舞台灯具光源的发展及其光学特性
舞台灯光发展一直与光源密切相关。新光源的发明对人类照明贡献巨大，也极大地推动了舞台灯光的发展。
2.1火焰光源
火焰光源时代是以蜡烛、油灯、气灯为代表的时代。在18世纪后期之前，蜡烛是舞台灯光最普遍的光源，带来舞台灯光设计的突破，形成了舞台脚光、侧光为主的灯光设计体系，为现代舞台灯光灯位设计提供了实践基础。但是蜡烛照度低、成本高、污染环境。后来，光效大大提高的阿尔干灯出现，油灯开始真正普及用于舞台。随后发明的气体火焰灯是人类利用火作为照明光源的最高水平，这种气灯能够充分燃烧使光通量更大。
15世纪后期，蜡烛就应用在西方剧场演出中，在1580年～1618年期间，意大利的奥林匹克剧院和法尔内塞剧院内，首先在演出过程中将蜡烛悬挂在布景的街道、塔楼和屋顶之上。由于演出需要，后人想出各种附加装置来增加蜡烛灯具的功能，如调节光的明暗度、颜色、方向等。1640年出现的反光灯——在锡制的反光板前面放置蜡烛，这样烛光在照亮演员时不会直射到观众——为后来演出光源的隐藏开了先例，如图1（a）所示。1640年出现聚光灯——在三块围起来的镜子中间放置蜡烛，利用镜子的反射原理将光效聚集，大大提高了烛光效率。但是，蜡烛烟雾大、气味浓、光效低、照明距离短，人们极力寻找新的舞台光源。18世纪初开始出现油灯，但最早期的油灯以敞开式为主，燃烧时会产生较浓的雾和气味，很长一段时间都没能取代蜡烛舞台灯。1783年阿尔干灯出现，蜡烛才逐渐退出了舞台。图1（b）所示为阿尔干灯，在油灯外加装玻璃灯罩，并配用空芯灯芯，光效比传统敞开式油灯提高10倍；同时，大大减少了烟雾和气味，改善了演员的演出环境和表演效果。
18世纪末到19世纪初，光源变化迅速，1784年，煤气开始在欧洲作为照明燃料使用；1792年，威廉·默克多（William Murdoch）发明了气体火焰灯，自此舞台灯光光源进入了气灯时代。1803年，第一个开放式的煤气燃烧器在伦敦兰新剧场首次使用。气体火焰灯相较于油灯光通量更大，亮度更强，且由于携带有储气罐，因而能提供更长的照明时间，图1（c）所示是一种通过化学反应产生可燃气体的气灯。除此之外，有些气灯不像蜡烛和油灯那样整个装置都是独立的，为了提高灯的续航能力，会预先把可燃气体装在气囊里，通过人工改变挤压气囊的力度能调节光的亮度和距离等。
2.2传统电光源
传统电光源时代是以白炽灯、卤钨灯、气体放电灯为代表的舞台灯时代。1879年，爱迪生发明碳丝白炽灯开创了人类电光源照明新时代，图2（a）所示为碳丝白炽灯。1901年美国GE公司William D·Coolidge研制出钨丝白炽灯，大大提高了光效和寿命，图2（b）为10 000 W的钨丝电影灯泡，是目前最大功率的舞台灯泡，其功率大、发光强，价格昂贵。白炽灯发热温度高、寿命短，难以满足舞台需求。1956年，美国GE公司发明卤钨灯，令灯泡的体积大大缩小。荧光灯标志节能光源出现，最初荧光灯采用卤粉材料，性能一般。1974年，飞利浦研制了稀土元素三基色荧光粉，发光效率、显色指数和色温都比较高，这种荧光灯节能效果显著，但荧光粉价格昂贵。图2（c）为气体放电光源的金卤灯，具有高显色性、高光效和长寿命的特点，在多种照明灯具中得到广泛应用。
1881年，英国物理学家和化学家约瑟夫·威尔逊·斯旺发明了世界上最早的白炽灯舞台灯，并应用在英国萨博伊剧场，这是世界上第一座完全靠电来点亮的剧院和公共建筑。图3是使用钨丝白炽灯做光源的回光灯。白炽灯光色柔和且价格便宜、电路简单，但效率低、发热高、寿命短。20世纪50年代后期出现的荧光灯具有光效高、发热温度低等优点，但不能调节明暗度，不利于舞台灯具功能设计。后来出现光效高、色温高、显色性好的高强度气体放电灯，广泛应用于舞台灯具，如图4所示的光束灯。舞台灯光需要根据演出要求做到渐明渐暗、突明突暗的变化，而作为第二代和第三代的荧光灯和高强度气体放电灯都无法做到即开即关和渐明渐暗。目前，以高强度气体放电光源为基础的电脑灯虽然采用机械调光的方法解决了渐明渐暗的要求，但是在演出中一直点亮光源，所以节能效果不佳。图5是20世纪80年代的聚光灯，用卤钨灯做光源，视距离调焦。
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2.3 LED光源
1962年，LED光源问世，但当时的LED光效不高，只能用于做指示灯，都无法用于交通灯。直到20世纪末，LED光源开始用于照明，使人类照明产生了显著进步。高显色性、高光效的氙灯和金卤灯等气体放电光源在舞台影视照明中优势独特。金卤灯于20世纪60年代问世，其原理是将金属卤化物充人电弧管内，利用金属原子电离激发发光，是一种接近日光色的节能新光源，效率高、色温高、显色性好，目前广泛应用于舞台影视照明。近年来，半导体照明显现出独特的优势，LED的光效高、调光性能好，初期单体功率小、光通量不大，无法用于舞台灯。图6是常见LED光源模块，舞台上常用的单台灯具功率从几百瓦到几千瓦，光通量达到几千流明至几万流明。为了满足舞台灯具所需光通量要求，光源专家不断研发多颗LED模块，LED模块从单基色、四基色，再到现在的七基色，所有可见光光谱都有对应的LED发光，图7为七基色LED光源。现在单个功率达上百瓦的灯泡，舞台灯功率可以达数百瓦至上千瓦。图8为OLED照明示例，1987年美籍华裔教授邓青云发明OLED。OLED具有自发光特性，采用非常薄的有机材料涂层和基板，当电流通过时，有机材料发光，且OLED显示屏可视角度大，更加节省电能，但是它是一种面光源，目前功率和光效都较小，近期难以作为舞台灯光的新光源。
近代技术创新一直围绕新型节能光源以及机械、控制技术展开，先后发明高压钠灯、金卤灯等。高压钠灯光效虽高，可惜显色性太差，尚未见应用于舞台灯具。金卤灯的发明使舞台灯光效、寿命和控制技术有了显著提高。20世纪60年代初，第一只LED灯诞生，同样亮度的LED灯耗电仅为普通白炽灯的1/10，而寿命却可以延长10多倍，具有色彩丰富、节能、重量轻、温度低、寿命长、安全性高等优点。图9是世界第一台LED摇头灯，192颗20 mW LED，图10所示为世界第一台无限方向旋转的LED摇头矩阵灯。虽然，LED舞台灯具价格偏高，但由于这种灯具的效果更好，并且可以起到一种渲染舞台感染力的效果，让舞台表演者看起来更加具有魅力，所以特别适合应用于舞台灯光。当然，LED用作舞台灯具也具有一个很大的弱点，即单体功率小，为了达到舞台灯具所需要的大光通量的要求，LED舞台灯具大多采用大功率的LED或LED集成模块。另外，LED光谱的完整性在不断增加，图11是一种七基色LED模块的舞台灯具，所有可见光光谱都有对应的LED发光，可以直接控制几种基色的LED不同亮度配色舞台彩色，不需要传统灯配的滤色片和换色器。
2.4光学特性
蜡烛、油灯、煤气灯等早期使用的火焰光源都是全色光，且光效很低。现对不同电光源的光学特性进行分析，从表1分析可知，白炽灯光效最低、寿命最短，但显色指数高于其他大部分光源；高压钠灯显色指数最低，不及白炽灯1/4，但光效次高；这些节能灯泡中只有金卤灯和LED灯较适合作为舞台灯。LED灯虽然显色指数不算最好，但单灯消耗低，发热温度低，LED色温范围较广，能发出从红外光到紫外光任意颜色光，整体性能最优。舞台灯在大功率情况下使用，实际寿命远小于表1标明值，例如一般金卤灯寿命750 h，飞利浦铂金光源可达2 000 h。
3舞台灯结构的发展
舞台灯具按照光学结构可分为投光灯具、散光灯具、效果灯具三大类。投光灯具包括各类聚光灯、柔光灯、追光灯、回光灯等。能发出定向光并能控制光区范围，一般是用折射原理，通过透镜投出不同的光斑。散光灯又称为泛光灯，漫射光线柔和、均匀，可作为影视表演或观众席的背景照明。广泛适用于舞台脚光、天幕、衬底布光或染色，用来做辅光和顶光。主要包括散光灯、天幕灯、演播室冷光源等。舞台效果灯可以投射出多彩光束效果、各种所需图案，提供现场灯光频闪效果，可以实现混色、旋转彩虹、频闪、雾化、柔光、重影、自旋和色彩校正等多种特效，还可以用于人物和景物各方位照明。效果灯具包括光束灯、成像灯、频闪灯、激光灯、投景幻灯、天幕效果灯、电脑灯等。
不同光源、不同功能的灯具其内外结构都大不相同，以下从灯体内外结构两个方面进行叙述。
3.1灯体外部结构
舞台灯具结构决定了其机械性能、散热、强度、噪声、重量等要素。随着光源和机电控制技术的发展，灯体结构也在不断变化，其外观专利也是最多的。
最初，火焰类舞台灯具功能不多、结构简单，多为铜质金属结构。电灯的简洁高效使得舞台灯光束、色彩和图案丰富多彩，如回光灯采用组合式金属反射器，具有射程远、照度高、光质硬的特点；光束灯的独特小口径杯泡设计和精确的焦距定位，使得其光效利用率极高。传统舞台灯具功能较多、体积大，为减轻重量，后来采用塑料外壳，内部则根据受力要求，采用钢、铝合金等材料。千瓦以上的舞台灯具的材料主要有钢材、塑料、铝合金。在考虑满足灯具的总体功能的前提下，设计灯的结构模型，分不同部位，采用不同的材料。LED光源使得舞台灯结构发生很大变化，体积小、温度低、噪声小，安装和控制更加方便。
随着现代工艺技术的发展，灯体机械性能越来越好，主要体现在不变形、耐磨损、耐腐蚀、抗震、抗压等。室外灯还有防水、防尘、防静电、防潮等要求。
3.2灯体内部结构
早期舞台灯具是直线光，但经后人对光路的设计，发明出了各种不同光线路径的灯具，例如，利用反射原理制成了反光灯、利用透镜的聚焦原理制作成聚光灯等。电光源时代使舞台灯具的光路发生了重大变化，从最初的调节光通量的大小到改变灯具光的颜色，再到改变灯具的图案和通过切割光斑来变换不同图案，其内部结构也变得越来越复杂，功能更加强大。三大类灯具中，效果灯具功能最多、最复杂，也最能体现舞台灯光的技术。图12是目前常用的舞台效果灯具光路原理结构示意图，按光传播方向，由光源、透镜、CMY色片、光圈、图案盘、色片盘、棱镜、调焦透镜、雾化镜以及镜头等组成。光圈用于调节出光量的大小；图案盘是一种上面刻有图案的金属或玻璃，两个电机分别控制图案片切换和图案片的旋转；色片盘的驱动原理与图案盘类似，调焦透镜用于调节焦距；而雾化镜用于产生均匀和柔和光斑的效果。如今的LED舞台灯具已不再使用色片盘，因为其采用灯内几种基色的LED不同亮度配色来产生舞台需要的各种色光。
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4舞台灯控制技术发展
实现舞台灯光丰富多彩的效果，需要有精密灵巧的控制机构和相应控制。从手工到机械控制，到近代的机电控制，再到现在的计算机与网络控制，控制技术在不断变革发展。
4.1机械控制
火焰光源时代的蜡烛、油灯和汽灯的控制大都是人工方法和机械式调节。17世纪的萨巴提尼调光器是利用绳子移动遮光罩在光源上实现对光源明暗度调节，在电气时代，长期采用变压器调压，但是一般都用人工控制，速度慢、设备笨重、效率低，因此机械式调光效果差、耗费人力。
4.2机电控制
电光源时代后期，电子技术发展迅速。舞台灯控制也趋向于电子化，初期电子控制是模拟的，如图13，为早期的电阻调光器，虽然能够弥补机械调光耗费人力的缺点，但效率低、精确度不高，不适合大型表演舞台。随着数字集成电路的出现和发展，数字化的控制技术逐渐应用在灯光舞台上，图14是早期的可控硅电子调光器，后来采用三极管线性调压，目前大部分采用高效三极管PMW调压。图15是第一个使用DMX512传输协议的控制台，它可以同时控制自动灯光设备和调光器。图案盘、色片、调焦和光斑切光片等大大增强了舞台灯功能，都是机械和电子一体化的控制装置，含有机构、电机和电子电路。调光台一般采用单片机控制，很多采用嵌入式单片机，高端电脑灯控制台多采用功能更加强大的PC级主板，比如intel i5系列。
4.3计算机和网络控制
计算机产业正在以惊人的速度发展，使用以太网和TCP/IP作调光控制意味着拥有大量现成的低价且众多的网络产品和软件资源，例如，交换机、电缆、光纤和无线连接产品以及远程控制和监测技术。传统灯具使用DMX512协议来控制，主要规格是每路传输512个通道，速度是250 kb/s。DMX512在灯光行业内一直表现优良，但是随着现在灯具的通道数量越来越多，已经超出了预期。为了克服DMX512的局限性，Artistic Licence公司提出了基于以太网技术的Art-Net控制协议。这使得单根网线上可以传输多个DMX数据链。Art-Net与传统的DMX512相比较，能获得最直接的利益是传输带宽、传输距离、可靠性和双向通信等功能的实现。这意味着在一个网络里可同时连接的设备更多，且连接的距离更长，网络传输控制协议使调光控制质量和可靠性更高，双向通讯使设备的远程监测和控制更有效，因而构筑大规模可靠的调光网络成本更低。这是以现代计算机网络技术为支持的必然结果。
5舞台灯发展趋势
随着材料、控制和智能化等现代科技发展，舞台灯光技术也不断进步，采用更加节能的光源，灯具小型化、舞台效果多功能化、控制智能化和网络化。
虽然LED舞台灯的照明效率和寿命得到很大提高，但是不断探索新的光源是舞台灯光源今后最重要的研发方向，2009年美国夏洛特将量子点的涂料涂在蓝光LED上，制成了世界第一个实验室的、能发射出全光谱的量子点LED灯泡——QLED灯，效率可达90%，QLED光源具有很大的发展潜力。
舞台灯小型化是发展方向，如今舞台灯具由于功能多，大都体积大且较笨重，但是随着集成电路技术的发展，舞台灯具的各种部件也将向小型化发展，最终也将会出现轻便小巧的便携式舞台灯具。
舞台效果需求也促使舞台灯具向多功能化发展。集合多种功能于一体的灯具是一个发展方向，在一些小型应用场所可以方便使用。为了能够自动视觉追踪，可以利用如今的图像处理技术，通过高频采集图像数据并对图片进行比较，从而实现对舞台上角色的追光。虚拟现实（VR）技术也能方便消费者通过网络虚拟舞台灯具的效果而实现对舞台灯具效果的体验，从而便于客户选取灯具。
舞台灯具趋向于智能化和网络化，可通过移动终端如手机、平板电脑来进行检测和控制。灯光师只要通过移动终端控制相关灯具，并查看灯具发出的效果是否达到预期而进行相应调节而无需亲手操作。通过互联网监控，可以实现多台舞台灯的监测管理，达到统一、实时、有效控制。技术人员可以通过云技术及时采集灯具的大量运行参数分析，便于对灯具状态跟踪、维护和设计。
6结论
至今，舞台灯具已有5个多世纪的历史。舞台灯光技术的发展始终是为了满足人们更高的物质文化需求。近代的科技进步，使舞台灯光技术飞速发展；20世纪以来，新材料不断出现，人类照明方式在这100多年中发生了重要的变革。照明光源从第一代白炽灯和卤钨灯、第二代荧光灯、第三代气体放电灯，发展到第四代半导体LED光源，照明效率提高了100倍，光源的变革和机电控制技术进步，也产生了品种繁多的各类舞台灯具，极大地丰富了舞台灯具琳琅满目的图案、光线、动感功能。这些使舞台灯具的体积、寿命和质量有了极大提升，价格下降，性价比大大提高，高性能舞台灯具得以不断普及。科技发展永无止境，随着新一代更高光效、节能、高显色性光源的出现以及新的控制技术的发展，舞台灯光也必然会不断迎来新的技术革命。
篇5：某食品企业五年发展规划修改
西安竹园村呀米营养餐配送有限责任公司
2012-2016
五年战略规划
2011-7-15 竹园村呀米公司2012年-2016年发展规划
摘 要
2012年至2016年是国家“十二五”规划实施之年，也是西部大发展，大进步的五年。如何紧紧抓住西部大开发的历史发展机遇，推动公司高速发展成为公司高层所必须思考的战略问题。国家对西部地区的战略转移为我们创造了良好的外部发展环境奠定了基础。集团公司的战略整合资源共享，为公司的发展创造了良好的内部基础。通过实地的调查研究分析讨论，并结合企业实际提出了未来五年的企业发展和品牌经营战略，通过确定企业发展的关键指标，寻找发展突破口，提出了公司五年内的改革发展战略规划。
本规划在分析现状的基础上，提出利用竹园村品牌的无形资产，全面创立并推广竹园村呀米营养餐配送有限责任公司的企业标识，创建竹园村新的子品牌。采用扩大企业集团经营范围的战略，创造更大规模的无形资产，为集团公司的上市做出自己的贡献。另外对公司的生产推行全面质量管理体系、通过引进与内部培训等办法提升人员素质，以厂房设施改建为基础，以产品迎合市场为导向，创新营销模式拓展销售渠道，建立高效的营销团队，以中高端著名品牌的速食产品战略迅速占领市场，成为西安乃至西北地区有影响力的品牌。加强与农产品公司和餐饮公司的合作和资源共享，成为集团公司产业链发展的重要一环，以期探索一条适合企业可持续发展的革新之路。
竹园村呀米公司2012年-2016年发展规划
目录
1.战略目标.........................................................4 1.1经济战略目标..................................................4 1.2品牌经营发展战略目标..........................................4 1.3新产品开发开发战略目标（数据）................................4 2.发展对策......................................................5 2.1优化内部管理机制..............................................5 2.1.1加强风险管理..............................................5 2.1.2建立和实施内部审核制度....................................6 2.1.3逐步推进标准化管理........................................6 2.2改革人员结构，引进专业人才....................................7 2.2.1转变用工方式，合理配置人员................................7 2.2.2完善企业内部人才储备、晋升机制...........错误！未定义书签。2.2.3建立和完善人员绩效考核制度................................7 2.3改建、扩建厂房设施，更新设备..................................8 2.4开发高附加值、差异化的新产品..................................8 2.4.1进一步细分产品线..........................................9 2.4.2开发功能产品..............................................9 2.5扩大、优化专卖店（柜）经营模式，打造个性化服务................9 2.6充分利用品牌优势，尝试多元化经营、生产模式....................9 竹园村呀米公司2012年-2016年发展规划
西安竹园村呀米营养餐配送有限责任公司
五年（2012年-2016年）发展规划
“十二五”期间，西安竹园村呀米营养餐配送有限责任公司将依托国家和地方政府大力发展经济、西部经济的利好环境，紧跟行业政策调整的步伐，进一步推进公司内部体制改革，推动产品革新，实现生产经营模式的创新和转变，着力提升企业的内生性增长能力和品牌核心竞争力。将中华民族餐饮品牌、中国驰名商标的影响力和多元化的营销模式相结合，进一步提升呀米营养餐配送产品的市场占有率，扩大企业知名度。特别是在营养餐产品配送方面，力争成为西安本土乃至全国最具影响力的企业之一。
1.发展目标
1.1经济发展目标
公司力争实现至2012年实现年销售额2500万元，利率5%、利润125万元。 公司力争实现至2013年实现年销售额3500万元，利率6%、利润200万元。 公司力争实现至2014年实现年销售额5500万元，利率7%、利润375万元。 公司力争实现至2015年实现年销售额8000万元，利率8%、利润640万元。 公司力争实现至2016年实现年销售额1亿元，利率9%、利润900万元。
1.2品牌经营发展目标
构建以西安为中心，辐射西安及周边地区的经营网络，形成销售运作专业化、产品配送高效化、视觉形象统一的品牌特色经营网络规模，实现产品在快餐消费市场的渗透力。
扩大商超产品销售规模，实现特色化经营。
1.3新产品开发目标
根据市场销售反馈，调整产品结构，根据销售模式、目标顾客的差异化，建立有针对性的产品线。
在原有包装设计、产品规格创新的基础上，开发具有优异的内在品质和产品功能新品。
打破传统的包装和模式，开发适合现代人群需求的高效便捷的营养快 竹园村呀米公司2012年-2016年发展规划
餐产品。
2.发展对策
孙子曰：“水无常势，兵无常形”。“识时务者为俊杰”，外部竞争环境的不断变化，迫使企业必须进行内在的革新，不断自我完善，才能经受住市场竞争的考验，共享时代发展的成果。
我公司符合现代社会的高速发展，城市化进程日益加快有着巨大的市场前景和发展潜力。但是传统的经营机制、逐渐老化的人员结构、日渐陈旧的观念、落后的硬件设施也成为了企业发展的瓶颈。唯有打破这些瓶颈，寻找新的发展突破口，从优化内部管理、调整人员结构、更新厂房设施、转变营销模式、调整产品结构等方面入手，充分利用现有的品牌资产优势，进行深入、彻底、切合实际的改革和创新，居安思危，扬长避短，博采众长，才能实现企业的可持续发展。
2.1深化体制改革，优化内部管理
适宜的企业经营管理机制和良好的内部管理能够提高企业的运作效率，减少各种责任事故的发生，为经营生产工作提供坚实的后勤保障。目前，由于整体管理团队正在组建的原因，公司内部管理尚不完善，存在人员责任意识不强，缺乏执行力，部门间沟通不畅，企业运作效率不高等弊端，阻碍了企业的发展，如要实现新五年的经济目标，必须深化体制改革，优化内部管理。
2.1.1加强风险管理
结合餐饮行业的特点以及企业所面临的行业竞争环境综合分析，目前我公司面临的主要风险来自产品质量安全的问题。食品安全问题已经成为社会关注的焦点，政府在近几年对食品安全的管理审查力度逐渐加强，三鹿三聚氰胺事件，最终导致三鹿的破产，双汇的瘦肉精事件轰动全国，对双汇的品牌信誉损失以亿计算，都给我们的食品行业敲响了警钟。质量风险、成本风险、资金回拢风险等内部风险。也切实存在。
其中，政策性风险也为所有餐饮行业共同面临的行业风险。特别是食品安全法的调整出台，增加了餐饮企业的投资规模，利润收益受到冲击。近期CPI的不断上升也给我们的成本造成了巨大的压力。要求日益严格给企业带来的盈利空间缩小，产品工艺技术要求愈来愈高的难题。竹园村呀米公司2012年-2016年发展规划
公司必须了解食品生产行业政策，把握营养餐配送行业发展的大方向，顺势而为。在产品上紧抓质量部，拓展面对消费者的专卖店销售模式。同时，不断加大技术投入，提升产品的内在质量，在技术上紧跟行业发展的步伐，甚至能够抢先一步，从而避免出现部分产品因质量指标达不到行业标准而无法经营的现象。
要规避和转移质量风险、成本风险、资金回拢风险等内部风险，必须加强企业风险控制，建立和完善内部控制系统。公司力争在五年内，在对公司的各项业务流程进行深入分析的基础上，针对管理的薄弱环节和主要业务流程设计和实施一系列政策、制度、规章和措施，对影响业务流程目标实现的各种风险进行管理和控制。
例如：建立定期进行产品质量回顾制度，发现产品质量下降的不良趋势，降低不合格返工的风险，降低质量成本；建立产品售后追踪，完善产品召回应急机制，规避大规模的产品上市后的质量事故造成公司声誉受损的风险；完善原材料采购机制，合理制定库存率，建立畅通的原材料价格变化信息渠道，在最大程度上减少因原材料价格上涨带来的成本风险；建立原材料采购链周转控制点，降低人为原因造成的物材料损耗，实现成本控制。
2.1.2建立和实施内部审核制度
五年内，公司将建立受总经理室直接领导的内部审核组织，制定和完善内部审核制度，建立企业和部门自我约束机制，为企业成本控制、风险控制提供参考。将部门年度例行审核、重大项目审计和临时审计相结合，率先在成本消耗大、对企业利润实现起关键作用的部门或经营环节实施，进而推广到各个部门，覆盖经营活动的全部。
审核主要着眼与以下几方面：经营合规性审核、质量内审、行政采购项目审核、固定资产审核、部门运作成本审核、人力成本审核、采购审计、销售成本审计等。
2.1.3逐步推进标准化管理
目前公司内部不少工作流程权责不清，员工处理工作带有很大的主观性和随意性，导致发生问题相互推诿，部门之间沟通障碍，工作效率降低等现象时有发生。竹园村呀米公司2012年-2016年发展规划
公司将结合实际，进一步完善现有的各项规章制度，明确各部门权责，将管理模式由“人治”转变为“法治”。特别是对于参与部门多，工作流程较为复杂的环节制定标准化的操作流程，使员工在执行时有规范的参照准则，杜绝因个人理解偏差导致的工作失误。通过一系列的制度和标准操作流程将不同工作环节有机地串联起来，有利于保证内部运作的流畅性，提高工作效率。
同时，要重点加强各项规章制度的贯彻和实施，通过培训提高知晓率和标准化意识，通过日常监督推进执行力，通过考核提高积极性。
2.2改革人员结构，引进专业人才
人是企业发展中最重要的、起决定作用的因素。但是，目前公司的发展正遭遇着人力资源的瓶颈。
目前我公司人力资源呈现如下特点：
1.人员结构呈现两头大，中间小的现象，结构老化现象。
2.人员总体素质不高，缺乏兼具学历、专业素质和实践经历的高水平人才。
2.2.1转变用工方式，合理配置人员
由于管理原因相当一部分员工缺乏工作责任心和积极性，劳动纪律散漫，工作质量低下，严重妨碍了劳动生产率的提高，影响企业良好工作氛围的形成，给经营和生产管理带来很大的困难。
从目前部分岗位实公司各层人员结构老化因此，公司将在未来五年内进一步转变用工方式，在部分非高专业化、高技能要求的岗位推行劳务派遣用工制。并且制定专门针对这一用工方式的工资制度和考核奖励制度，来调动员工的积极性，促进劳动生产率的提高。
根据公司经营业务发展需要重新调整企业组织机构，优化职能部门的设置，根据部门职责合理配置人员，完善“定岗、定编”工作。
2.2.2完善企业内部人才储备、晋升机制
因公司正处于员工动荡的高峰期，加快员工技能业务培养和年轻的管理人才储备是应对动荡高峰的有效措施。公司拟制定有针对性的培训计划，加强员工技术操作技能的培训。通过老师傅带教学习和理论知识培训的方式，使年轻人尽快掌握实践技能，在工作当中独当一面。竹园村呀米公司2012年-2016年发展规划
同时，建立管理型人才培养储备机制，挖掘和培养有责任心、德才兼备的管理人才，并通过工作轮岗、见习助理等方式为他们搭建发挥自身才能的平台。结合绩效考核机制，为有上进心、有才能、希望成就一番事业的优秀员工，建立一条从普通员工到助理到班组/部门负责人甚至到高级管理人员的公平公正的晋升通道。并且力求在员工当中形成一种良性的竞争，促进人员素质的共同提高。
2.2.3建立和完善人员绩效考核制度
公司拟运用专业的人力资源工具建立健全企业员工绩效考核制度，把绩效考核作为公司了解员工工作能力和工作情况的渠道，为员工奖励和晋升提供较为客观地依据，同时也能帮助员工了解自身能力，激励其不断改进。
针对公司不同岗位和不同管理层面的特点制定有针对性的考核方法，充分运用先进的人力资源考核工具，建立一套量化、客观、公正、科学的考核制度，先从中层管理人员实施，进而推广到所有岗位。
2.3改建、扩建厂房设施，更新设备
我公司虽处高新区周边的黄金地段，交通便利，但是鉴于生产规模的快速发展，生产规模受限，已经不能满足日益增加的产能产值和日趋全面质量管理规范的需要。
公司发展过亿产值的目标，同时为了满足行业提出的小包装化的生产要求，势必要开辟新的生产线，形成与之相适应的生产、仓储、物流运输运作规模。加之经营目标的实现必须要有相应的生产线和产能确保生产出高质量、多样化的产品，满足日益增长的市场需求。
因仓储面积与生产规模不符，加之产品检验项目增加导致检验周期延长，仓库可用存货面积无法满足产品周转的需要，进一步导致在流程上不畅，产值不足的问题。
综合上述因素，因地制宜地进行厂房设施的再规划和调整，以及生产设备的更新成为未来五年里进一步提高食品生产合理性，实现产能产值目标，创造既定济效益的基础。
2.4开发高附加值、差异化的新产品
为了应对市场产品同质化现象，在新品研发方面除了进行包装规格 竹园村呀米公司2012年-2016年发展规划
和外观的创新之外，更应从满足饮食需求和扩大产品功能外延的角度入手，进一步在细分需求的基础上进行系列化产品的研发。
2.4.1进一步细分产品线
根据销售对象以及销售方式的不同，找准产品定位，进一步细分产品线，生产适合市场需求的个性化产品。满足现代都市白领的用餐需求。生产适合不同群体的细化产品市场。
2.4.2开发功能性产品
速食产品除了满足不同群体的用餐需求以外，因积极研发具有功能的特殊需求的应急食品等。在产品研发上力求扩展其保健功能，并且打破传统的饮食习惯，开发新品。并且利用品牌优势，规避政策风险，采取品牌授权，委托加工等模式，降低开发成本，提高回报效率。
2.5扩大、优化专卖店（柜）经营模式，打造个性化服务
商超这一销售模式经过运作，发展势头好，未来五年公司将扩大专卖店（柜）规模，实现特色化经营。
从配置专业化的专卖店（柜）市场运营和管理人员，组建高效的销售团队，开发有针对性的产品线，建立专门的物流配送网络，打造个性化的客户服务等方面入手完善和做大做强专卖店（柜）销售模式。
专卖店（柜）直接面向消费者，这一消费群体相比营养餐配送的专业客户具有着缺乏专业的鉴别经验、更容易受品牌引导、服务要求更加细致、品质要求更高、需求多样化的特点。我们要大力依托竹园村的品牌优势，在产品宣传上凸显名牌价值，在品质上追求极致，在服务上充分了解客户的需求，食品的运作模式，采取灵活多样营销手段。
同时，“中国驰名商标”为我们的专卖店（柜）在市外宣传提供了便利，在深入分析周边地区相关产业的发展情况后，在未来五年之内，我们将着重开发西安及周边区的专卖店（柜），在采取直营加盟相结合的方式，进一步扩大品牌影响力。
2.6充分利用品牌优势，尝试多元化经营、生产模式
充分利用国家相关的品牌扶持政策，获得相应的经济补贴和发展优惠政策。探索品牌授权模式进一步丰富产品品种，提高产能产值。竹园村呀米公司2012年-2016年发展规划
篇6：企业应该设定五年规划吗？
很多大企业都有一个共性，他们都设有专门的企业战略部门，该部门的主要职责就是制定并发布公司的五年规划，并勾勒出企业的长期愿景和目标。事实上， 许多企业发展部门的主要职能就是简单地将公司愿景具体化，并针对企业规划，预算，人力，以及运营给出细节规范。五年规划通常是企业内部的保密文档，不过在 最近几年，由于在发展过程中企业意识到必须要得到供应商和客户的支持，甚至连一些老牌企业也逐渐开始对外公开发布他们的五年规划，其中就包括 Amtrak，美国邮政服务，以及克莱斯勒公司。
不少成熟的公司仍然觉得，透明度是一种进步的业务思维，他们也非常看重这点。但事实上，五年战略规划本身就较为落后，它不但不会成为企业的竞争优势，往往还会拖累运营效率，给企业发展拖后腿。
如果放在几十年前，五年规划应该还是切实可行，而且是较为重要的。企业希望展望未来十年或是更久时间，做出针对性的战略投资，而五年规划，基本上算是企业的 长期战略实施细则，因此也是企业最重要的内部文件。不过，如今我们的世界正在呈指数级的速度发展，五年规划不仅行不通，甚至会事与愿违，让企业无法达到其 预期目标。随着利用加速技术的全新企业发展方法的出现，涌现出了一批“指数级企业”的，还有一些发展速度惊人(通常是同业发展速度的十倍以上)的企业。
所有这一切似乎看上去都是反常规的。毕竟，当企业越来越快的加速发展时，他们更需要受到监督管理，就像是早期预警系统一样。理论上来说，的确，他们需要更加 谨慎。但在现实中，发展变化的速度实在是太快了，任何对未来的规划估计都可能产生错误的结果，如今企业的五年规划很可能会给领导者提供一些错误的建议，而 且这种出错的概率还非常高。
想象一下非盈利性组织TED和其推出的TEDx系列大会活动。再想象一下，如果初的时候，Chris Anderson在会议上站起来说，“好吧，伙计们，让我们来做TEDx这件事儿。我们将会在未来五年时间里举办9000个这样的大会活动。”结果肯定不 言而喻，他肯定无法得到自己团队的支持，大家也会觉得他疯了，因为9000场活动听起来不仅疯狂，而且是不可能实现的。
现在，再想象一下如果Anderson当初要求Lara Stein(TEDx品牌全球总监)为TEDx实际规划一个五年计划，她当然也会做出一份“极具侵略性”的规划，如下图所示：
快鲤鱼 企业应该设定 五年规划
上图：按季度的TedX活动数量(五年规划)
上 面那个数字是不是听上去也很疯狂?五年内要做2500场活动。想都别想，这是一件不可能的事儿。在线性思维里面，那个目标很明显是可以延伸的。事实上，有 一个专用术语来描述这种概念，它就是BHAG------宏观大胆的目标，也是James Collions和Jerry Porras于1994年在他们的经典著作《基业常青：高瞻远瞩公司的成功习惯》一书提出的。不过，我们现在都知道，TED目前举办的活动数量远超过当初 设定的那个目标数字，实际上，是那个数字的三倍还多，五年内他们举办了8900场TEDx活动，这个数字在一开始是难以想象的。
如果当初 Anderson和Stein真的制定了一个所谓的“五年规划”，然后把2500场活动目标摆在桌面上，结果很可能会让团队成员心惊胆战，有的员工可能会 离开公司，更严重的，甚至会引发团队之间的“兵变”。Anderson和Stein当然没有这么做，实际上他们只是简单地投入到这个项目之中，积极参与， 并且让团队一起规划TEDx的发展步伐。而且值得一提的是，其实就连Anderson，Stein，以及他们的团队，都没有意识到自己的发展速度能够如此 之快，以至于实现之后大家都觉得不可思议。
总而言之，对于那些“指数级发展的企业”而言，执行五年规划无疑是一种“自杀式”的行为。如果在 公司竞争过程中，你没有选择好正确的方向，那么你的五年规划将会勾勒出一幅错误的“图像”，即便你选择了正确的方向，你也无法判断出未来前方会遇到些什 么。唯一的解决方法就是，给企业设定一个宏大的愿景，然后恰如其分地利用现代技术和技巧建立起企业组织架构，你可以实施一年规划(不能再多了)，然后看看 这个规划的效果如何，并且进行及时校正。这其实就是TED所做的，如果你能从中学到一些经验，那么未来你的公司也会获得成功。